Manual de Las Normas Iso 9000

CalidadQué e . Cómo hacerla

Jo é Lui Cela TrulockPre idente de la ociaci6n E pañola

para la Calidad

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MANUAL DE LASNORMAS ISO 9000

CALIDAD, ¿QUÉ ES? ¿CÓMO HACERLA?José Luis Cela Trulock

NEGOCIACIÓNAndrés Senlle

RE INGENIERÍA HUMANAAndrés Senlle

TÉCNICAS DE REUNIONESAndrés Senlle

I?I GESTIÓN2000

"Indice

Prólogo 7

Justificación , 9

Introducción 11

PRIMERA PARTE. Pensemos en la calidad

1. El cambio de paradigma 15

2. La calidad como valor 21

3. El entorno de la calidad 25

4. Los despilfarros........ 35

5. Las fórmulas de la empresa 45

6. ¿Por qué un trabajo no se hace bien? 51

7. La calidad de los servicios .. 55

8. La comunicación 59

9. La reingeniería 65

SEGUNDA PARTE. Hagamos calidad

10. Plan de calidad 73

11. Plan de acciones para la implantación de un plan de calidad 93

ANEXOS 101

Apéndice. Caso del IESE sobre Peugeot Talbot España, SA 121

Glosario de términos 149

Prólogo

La presentación de un libro, su prólogo en definitiva, comporta el riesgo decaer en un panegírico excesivo que no cumple sus objetivos. Me complace, sinembargo, prologar este libro, que de antemano considero útil y esclarecedor,no tanto por su tema, que es importante, como trascendente resulta la calidadcomo concepto global en nuestra existencia, cuanto por la personalidad de suautor, novel en puridad, pues se trata de su primer libro, pero ilustre veteranoen estas lides puesto que, junto a la publicación de numerosos artículos, ha dedicado gran parte de su vida a imaginar, perfeccionar y poner en práctica losconceptos y la gestión de calidad en una empresa concreta, la nuestra: PeugeotEspaña.

No se ha preocupadoJosé Luis Cela de buscar a toda costa la originalidad delo que dice, sino su utilidad. Ha seguido un discurso directo y concreto. Algunade las frases que en este libro figuran las ha dicho innumerables veces e inclusolas ha publicado en los artículos a los que hacíamos referencia, pero la originalidad desborda en cuanto al planteamiento práctico del volumen. No le ha preocupado subrayar lo ya conocido ni perseguir la originalidad, el contraste porencima de cuestiones pragmáticas. Cela no busca sorprender sino convencer y,en definitiva, transmitir las ideas que pueblan su ordenada mente, los conceptos que están íntimamente ligados a su vida y a su quehacer.

Entiende la calidad como valor humano y por ello lo identifica con el progreso, lo que resulta una obviedad que, acaso, se nos había pasado por alto y queJosé Luis Cela nos señala con ponderada insistencia a lo largo de las páginasque siguen.

El libro tiene dos partes claramente diferenciadas. La primera nos invita apensar en la calidad y es un tratado filosófico de este concepto y de su extensióna la vida de trabajo y relación del hombre, como una segunda etapa de la máxima bíblica que algunos entienden como maldición: «trabajarás con el sudor detu frente», pero lo haras bien a la primera...

La segunda parte es un manual práctico de gestión de la calidad, es «hacer lacalidad». En la parte filosófica, Cela nos indica que, hasta hace pocos años, alhablar de calidad lo hacíamos refiriéndonos exclusivamente al producto comobien fisico. En esta segunda desarrolla lo acontecido desde la aparición de lasnuevas ideas de la gestión total, cuando se comenzó a pensar que hacer calidadno es cosa solamente del producto como bien fisico, sino también de los servicios y, por tanto, de la sustancia íntima de la conducta humana, porque el hombre pretende siempre hacer las cosas bien, y si no las hace han de buscarse 'lascausas que justifiquen esta forma «anormal» de actuar.

Se trata de un libro denso, conciso, donde no sobra una palabra porque loque puede decirse en una frase no se dice en dos. No hay repeticiones ni más

8 Cakdad. Qué~. Cómohac~w

insistencias que las precisas para conceder valor tridimensional de los conceptos, a las ideas sobre el trabqjo bien hecho. El libro, en suma, refleja la personalidad del autor. Ya en la introducción nos advierte de la posible confrontaciónentre calidad y control de calidad, y en esa aparente paradoja, en su aplicaciónpuntual, reside el nudo esencial de la misma.

José Luis Cela, pese a la enorme tradición literaria de su apellido, huye de lasgrandes frases, de la ampulosidad justificada por ella misma. No emplea másque la sencillez más directa y desnuda para expresar sus ideas, porque lo importante está en lo que dice y no ya en la forma en que lo dice. Con todo, ademásde un libro esencialmente útil se trata de un libro claro y que tiende al esclarecimiento. Así, cuando afirma que la calidad es una responsabilidad personaldel capitán de la empresa, llámese presidente, gerente o director general, ocuando nos advierte que todas las personas de una empresa deben considerarseadministradores y responsables de su propio entorno, o cuando nos define, sinlugar a dudas, lo que debe entenderse por despilfarro...

Los conceptos expuestos, tanto en su parte filosófica cuanto en lo que pudiera considerarse como un manual de trabajo, novedoso casi siempre, resultanconvincentes aunque, acaso, su mayor valor reside en que están ampliamentecontrastados en la experiencia práctica del autor, y en su conjunto, en unameritoria labor de equipo dieron lugar en Peugeot España a lo que en tiemposse llamó nuevo sistema de calidad, actualmente implantado en Villaverde y en lasotras cuatro fábricas de Peugeot, tanto en Francia como en Inglaterra.

Por ello, quiero cerrar estas líneas con mi felicitación personal al autor y migratitud por su trabajo, que espero pueda servir a otras empresas como nos haservido nosotros.

Etienne Obert de ThieusiesConsejero Delegado de Peugeot España

Justificación

Me he decidido a escribir este libro porque me lo han sugerido algunos amigos y porque tengo la esperanza de que pueda ser útil (y este es el motivo de lasugerencia) a los interesados en el tema de la calidad. No pretende ser un tratado sobre control de la calidad y en sus páginas, por lo tanto, se encontrará muypoco, prácticamente nada, que tenga relación con sus técnicas. Esto no significa que el estudioso de la calidad no las deba conocer. Creo muy importante suconocimiento por cuanto muchas cuestiones que se presentan en la vida profesional cotidiana, relacionadas con la calidad, se comprenden mucho mejor sipueden estudiarse con la óptica que nos suministran estas técnicas.

No todo lo que está escrito en él es nuevo. Tampoco es un refrito de diversosautores. En algunos casos sí es un refrito de mis propios escritos o palabras. Poresto, probablemente el lector pueda encontrar cosas que ya me las haya oídodecir o que ya las haya leído; es lógico pues, como ya he dicho, escribo aquí loque pienso sobre calidad, aunque, como es natural las presento ahora más elaboradas y más sedimentadas; el paso de los años y las reflexiones tenidas sobrelos temas tratados me han hecho evolucionar, como era de esperar.

Por otra parte no se ha considerado conveniente exponer las ideas de otrosautores que ya son conocidas y que no aportarían nada nuevo. Lo expuesto presenta, o pretende hacerlo, una visión distinta a la habitual al uso, dando un enfoque humanista al tema.

Me gustaría que fuera una exposición válida de las ideas y creencias que, después de muchos años de trabajo, conforman mi forma de pensar sobre la calidad. También pretendo dar una idea coherente de lo que, según mi opinión, esla calidad: de cómo lograrla; de cuáles son sus ideas más profundas que o seaceptan o nos llevan al fracaso; de en dónde reside su fermento; de porqué fracasamos en numerosas ocasiones cuando acometemos programas para la mejora de la calidad...

Indudablemente, muchas de las cosas que escribo reflejan opiniones personales y, por lo tanto, no pretendo que sean asumidas como artículos de fe. Meconformo con que puedan ser motivo de reflexión para los lectores para quepuedan avanzar algo en el conocimiento del valor humano que, creo, es la calidad.

Quisiera agradecer al IESE y al Profesor Luis María Huete la gentileza quehan tenido al permitirme publicar el caso «Peugeot Talbot España (PTE). LaFábrica de Villaverde».

Introducción

Este libro está estructurado de tal forma que se van presentando en los sucesivos capítulos una serie de temas que considero importantes para poder conocer lo que es la calidad y acometer en las empresas planes para lograr la Excelencia a través de la calidad total.

La expresión calidad total es, en mi opinión, una mala traducción de TotalQuality Management (TQM). Un adjetivo (total) siempre reduce el valor semántico de un sustantivo (calidad), aunque en este caso lo que se pretenda sea todolo contrario. Tradicionalmente, al hablar de calidad, se pensaba siempre en lacalidad del producto. La total quality management pretende, como su traducciónmás exacta dice (gestión total de la calidad), llevar el concepto de la calidad atodas las esferas de la empresa, pero su traducción como calidad total, en miopinión, no ha sabido recoger la idea. Yo creo que la expresión calidad totalperderá actualidad con el tiempo y que volveremos a hablar de calidad, sin necesidad de adjetivarla. En mi opinión si ahora se utiliza es para diferenciarla delvalor semántico que, por su uso, que es como se f~an los valores semánticos, hatomado la calidad como control de calidad del producto. Por este motivo, quizáanticipándome un poco, yo no hablaré en este libro de calidad total, sino de calidad, y no me referiré, por lo tanto, exclusivamente, a la calidad del producto,sino a la calidad de todas las funciones y a la calidad del trabajo de todas las personas de una empresa, de una manera globalizadora.

Por otra parte creo que, en cierta manera, el control de la calidad y la calidadson dos ideas contrapuestas: es decir, que el control de calidad es, en algunoscasos, enemigo de la calidad. Creo que esta afirmación puede llegar a escandalizar, pero me explicaré. Me declaro discípulo de todos los que han escrito sobre calidad. Creo que el sincretismo, en este caso, es perfectamente válido yaprovechable, pero me declaro especialmente discípulo de Taguchi. Su definición de la calidad es de lo más esclarecedor que se ha escrito sobre el tema: «loque produce pérdidas mínimas para la sociedad» (para la sociedad en la qu'e vivimos, no para la anónima). Shingo, por otra parte, explica que todo lo que noproduce valor añadido es un despilfarro y hay que eliminarlo. La pregunta es:¿qué valor añadido aporta el control de calidad? Creo que producir algo con un

12 Calidad. Qué~. Cómohac~w

control de calidad a posteriori es producir sin calidad, pues no entiendo quepodamos hablar de calidad si la producimos con despilfarros y el control de calidad, al no aportar valor añadido, es un despilfarro. Congruentemente conesta idea el plan de calidad total que se preconiza (Capítulos 11 y 12) prescinde,casi al 100%, de los controles de calidad para apoyarse, casi al 100%, en las auditorías de calidad. (Este tema lo trataré en el Capítulo 5). Es cierto que lasauditorías tampoco añaden valor a lo producido, pero, en todo caso, su coste esmuy inferior y su eficacia muy superior al buscar el aseguramiento de la calidady no la verificación a posteriori.

El orden de presentación de los capítulos está muy estudiado; sin embargono estoy muy seguro de haber acertado. En todo caso en lo que sí creo haberacertado es en considerar los temas tratados como interesantes. No todos losque creo importantes son tratados, por estimar que nada nuevo podía yo decirsobre ellos y no merece la pena incluirlos.

El libro está dividido en dos partes. En la primera trato de lo que para mí es,o debe ser, la calidad. Por eso la titulo «Pensemos en la calidad». En la segunda,de la exposición de lo que podría ser la práctica de estas ideas, presentando unplan de calidad y un plan de acciones para aplicarlo, basados ambos, como eslógico, en la ideas expuestas en la primera parte. De ahí su título «Hagamos calidad».

Todas las anécdotas y ejemplos reseñados son auténticos. Se presentan encursiva, por si se quiere obviar su lectura para ir más rápido.

Este libro va dirigido especialmente a los directivos de empresa, a los que tienen la posibilidad de decisión. De ellos depende el talante que la empresa tenga frente a la calidad: que haga calidad o que no la haga. Si un gerente quiere,la empresa hará calidad. Si no la hace será porque no existe esta decisión porparte del gerente. El gerente es responsable de la gestión de los recursos que elcapital pone en sus manos. Si hay despilfarros, la gestión será mala; en caso contrario puede ser buena. La falta de calidad en el trabajo produce despilfarros.Erradicarlos, y por tanto la calidad, es responsabilidad del gerente.

No estoy diciendo con esto que la cuestión sea fácil de dilucidar. Solamenteque la responsabilidad recae, de una forma definitiva, en el gerente.

PRIMERA PARTEPensemos en la calidad

1

El cambio de paradigma

Las empresas no viven aisladas; se desarrollan en una extensa red de intereses, de intenciones, de interrelaciones; inmersas en una sociedad que las condiciona y que coarta su libertad de acción. Por ello, la situación externa de lasempresas, el entorno en el que se mueven, es algo que debe ser tenido en consideración para poder lograr el éxito en la consecución de los fines de la empresa, es decir, en la obtención de beneficios a través de la calidad.

Posición de la empresa en su entorno

Entorno:NaturalezaSociedad

•

Entorno:NaturalezaSociedad

La empresa recibe entradas de sus proveedores, pero también influencias delentorno que la rodea y la condiciona. Produce salidas que vende a sus clientes,pero también otras que influyen sobre su entorno con condicionantes de tiposocial y ecológico.

España, y el mundo, está asistiendo a un cambio de paradigma de toda la estructura empresarial!, producido, fundamentalmente por 4 tipos de retos o

1. Al hablar del mundo empresarial incluyo también a las Administraciones Públicas. Entiendoque, a efectos de la calidad, la diferencia entre una empresa con ánimo de lucro y otra de. carácterpúblico, o sin ánimo de lucro, no es más que para la primera sus objetivos sqn el beneficio económico y el social y para la segunda solamente el beneficio social, pero las reglas de juego que debenseguir unas y otras deben ser muy parecidas.


apuestas2 a los que tienen que enfrentarse las empresas. Estos retos, muy brevemente explicados, son:

Reto sociológicoEl desarrollo de la información que llega a todas partes y la cultura cada vez

mayor de las personas está produciendo en los empleados de cualquier entidaduna imperiosa necesidad de participar y de adherirse al proyecto de su empresa: ya no se conforman con aportar su trabajo fisico;- quieren también aportarsu cabeza, sus ideas. Ya ha pasado a la historia aquella frase «Tu trabqja queotros piensan por tí», típica del taylorismo más duro. Hoy la participación delempleado, con sus propias ideas, es algo que está entrando de forma vertiginosa en el quehacer diario y está produciendo cambios importantes en las relaciones laborales, porque las empresas, conscientes de esto, están aprovechando,cada día más, la creatividad de todo el personal. Sin embargo, en muchos casos,la gran dosis de taylorismo que impregna la actuación de algunos empresariosimpide un mayor aprovechamiento de esta creatividad. Creo poder afirmar,con tristeza, que muchos empresarios españoles aún son muy tayloristas.

Por otra parte, y esto es fundamental, la calidad de la vida cotidiana, la calidad de la vida en el trabajo y la calidad de funcionamiento de la empresa tienenuna repercusión directa en la calidad de los bienes producidos y de los serviciosprestados.

Esta mayor cultura de las personas permite una mejor formación, condiciónsine qua non para un trabajo bien hecho, lo que, además, supone un incrementode la productividad.

Cuando acabé la carrera en el año 1958, entré a trabajar en un taller de utillaje, donde estuve 2 años, hasta que pasé a Barreiros. En aquellos tiempos yo carecíade experiencia y mis maestros eran los ingenieros, misjefes, que me enseñaron, entreotras cosas, que los obreros españoles eran muy malos, culpables de todo lo malo quese hacia en las fábricas. Naturalmente, yo no tenía datos comparativos, pero meparecía que aquella generalización era excesiva. (Luego leí, creo que en la Universidad de Nueva York, que «cualquier generalización es falsa, incluida ésta»).Cuando pasé a Barreiros, tuve la ocasión, durante el año de 1961, de viajar conmucha frecuencia por Alemania, Italia, Austria, Francia, etc., prácticamente portoda Europa. Eran los tiempos del plan de estabilización de la economía española y,

2. Basado en un documento de la Dirección de Calidad de PSA.

El cambio de paradigma 17

especialmenle Alemania y Francia, de los países que yo visité, estaban llenos deobreros españoles (la exportación masiva de mano de obra fue una de las medidasdel Plan). En todas las fábricas visitadas preguntaba qué tallos obreros españolesyen todas partes la contestación era unánimemente la misma: «muy bien». Estáclaro que la contestación que me daban podía ser la que a mí me gustaría oír, perotambién está claro que si no se es excesivamente tonto, cosa que no me creo, eso senota. Aquella información me hizo pensar mucho. Me supuso un revulsivo, y losaños me han reafirmado lo que entonces empezaba a presentir. .

Reto técnicoEl progreso técnico y científico está sometido a una aceleración enorme, de

tal manera que las innovaciones técnicas y tecnológicas de los procesos, desarrollados adecuadamente, actúan directamente sobre la calidad de los productos (bienes fisicos y servicios). Además, estas nuevas técnicas están permitiendob<yar los costes del valor añadido, al hacer posible la automatización de los procesos, aunque presentan la contrapartida, a corto plazo, de propiciar el paro.

Perder el tren en este terreno puede resultar fatal. Pero tampoco hay que entender la producción moderna como una serie ininterrumpida de robots y deautómatas. El problema es complejo y la solución a este reto estriba en saberhasta dónde llegar por este camino. (Ver Anexo 5 del Apéndice «Tasa de ocupación de la maquinaria» ) .

Reto comercialEl mercado ya no es local, ni siquiera regional, ni nacional: ya es mundial, es

un mercado globalizador.Además, existe una inversión en la tendencia, de tal forma que la oferta ha

aumentado rápidamente, debido fundamentalmente a las nuevas tecnologías ya los nuevos materiales (cambio estructural producido por el reto técnico),mientras que la demanda se ha estancado (cambio coyuntural), apareciendouna competencia cada día más dur.a e implacable. Por ello la calidad ha tomadoun protagonismo creciente en la elección de los consumidores: esto está claramente demostrado por todas las encuestas realizadas, tanto en España como enEuropa. (Existen encuestas que indican cómo la calidad ha pasado en la décadade los SO a ocupar el primer puesto en la importancia que los clientes potenciales dan para la decisión de compra, desbancando al precio. En la década de los70 la situación era la inversa) .

Por otra parte es evidente el éxito de las empresas que han basado su imagende marca sobre la calidad y el fracaso de los que no se han preocupado debidamente de ella.

Reto ecológicoLas graves catástrofes que están ocurriendo (la contaminación del aire, de

los mares, de los ríos, de la tierra, la aparición del agujero en la capa de ozono,los altos niveles sonoros que han de soportar los ciudadanos... ) están produciendo una especial sensibilización de la gente y, aunque en menor medida,también de los legisladores que están dando lugar a la aparición de numerosasleyes para luchar contra estas degradaciones.

18 Calidad. Qué es. Cómo hacerla

Estas exigencias legales producen cambios en las tecnologías y en los mediosempleados e, incluso, modificaciones en el diseño de los productos, que obligan a la empresas a nuevas inversiones, a veces cuantiosas.

Por otra parte el próximo agotamiento de ciertas materias primas acrecientan la necesidad de cuidar la naturaleza.

Influencia de los cuatro retos sobre los cuatro factores de la producción

Cómo afectan estos cuatro retos sobre los factores de la producción, que luego analizaremos (V. Cap. 7), queda reflejado en la matriz que sigue, en dondese aprecia el gran impacto que supone, sobre todo teniendo en cuenta que eltrabajo está también detrás de los otros tres factores de la producción.

Matriz de influencia de los retos sobre los factores de producción

Leyenda:D: afecta mucho directamente

afecta poco directamente

Cambio del paradigma de la producciónFundamentalmente el último reto considerado está produciendo un cambio

en el paradigma de la producción que antes consideraba exclusivamente:

• Extracción• Transformación• Comercialización

como tres actividades independientes, que posteriormente, con la aparición dela TQM, introdujo el concepto de próximo cliente y una mayor cooperacióncon los proveedores. Estas nuevas ideas hacen que hoy el paradigma en el quese mueven las empresas es un círculo cerrado que empieza y acaba en la naturaleza (V. fig. en la página siguiente). Constantemente, a lo largo de todo el

El cambio de paradigma 19

proceso de producción y utilización o consumo del producto, se están consumiendo materias primas y se está devolviendo basura a la naturaleza.

Si incluyo a la naturaleza en el principio y el fin del ciclo eS porque, aunqueantes también existía, ahora, y cada día más, se la está teniendo presente comoalgo que hay que proteger.

El cuidado de la naturaleza presenta dos vertientes:

• No agotar los recursos nQ renovables• No contaminarla

Lo que exige tenerla en consideración en la extracción de las materias primas, durante los procesos de transformación y, al final de la vida útil de los productos, en el chatarreo.

Habrá podido observar el lector que no he puesto fronteras entre la empresay su entorno: proveedores externos al principio y clientes externos al final, sencillamente porque creo que se están diluyendo, de tal forma que no es posibledelimitar claramente dónde empiezan y dónde terminan los límites de actuación de cada uno de estos grupos de intereses: se está llegando a una integración en la que cuentan todos por igual.

En ocasiones, el proteger los recursos naturales exige aumentar lo que llamaré el valor añadido social, del que hablaremos, lo que produce un encarecimiento de los productos que la sociedad no siempre admite. Tal es el caso deluso del papel reciclado que protege los bosques pero que no se utiliza como sería de desear porque es más caro y de menor calidad que el de origen natural.

2La calidad como valor

La calidad es algo innato en el hombre. La artesanía, que precedió a la industria en la historia del trabajo, consideraba la calidad como algo que estabaincluida en el propio trabajo. El artesano, por otra parte, configuraba su laborcomo algo integral: él lo hacía todo. Cojamos como ejemplo al alfarero: hacíasu prospección de mercado, indagando si su mercado pedía cacharros de aguao de fuego; buscaba la arcilla que más le convenía por precio, localización y calidad; hacía sus diseños; fabricaba los cacharros en el torno; los cocía; los controlaba por si alguno se había rajado en el horno o había salido defectuoso y,por último, los cargaba en su mula y los vendía, atendiendo, si se presentaba elcaso, las reclamaciones de sus clientes. En todas estas fases de sus trabajos estaba implícita la calidad. Nadie le controlaba. El alfarero era, y sigue siéndoloporque por fortuna la alfarería no ha desaparecido, el único responsable de lacalidad de su trabajo.

Cuando tenía 10 años mi padre me dijo que cuando fuera mayor podría estudiar o trabajar en lo que quisiera pero que en lo que hiciera debería ser el mejor. Siquisiera ser vendedor de periódicos no habría problema, pero tendría que vendermás que ninguno de Madrid. Esta fue la primera lección de calidad total que recibí en mi vida.

La industrialización (Adam Smith, Ford, Taylor) produjo la separación entrela responsabilidad del trabajo y la: responsabilidad de controlar la calidad de lohecho. La racionalización del trabajo y la especialización de las tareas trajo lanecesidad de que unos obreros distintos de los que hacían el trabajo lo controlaran para asegurar la calidad. Los ritmos de producción impuestos eran muyaltos y la escasa preparación de los obreros no permitía garantizar que lo hechoestuviera bien.

Esta forma de entender el trabajo, separando la función de calidad haciaotras personas, es la base del control de calidad tal como tradicionalmente seha entendido. Se basa en tres factores fundamentales:

• Desconfianza en el proceso y en el trabajador• Control de aceptación o rechazo de todo la producido• Corrección de lo defectuoso.


Ciertamente que también existen otros factores, pero estos tres citados sonlos ejes sobre los que descansa el sistema.

El·sistema, sin duda, tiene su lógica. Si partimos de la base de que no confiamos en lo que hace el hombre, es necesario verificar a posteriori si lo que ha hecho, lo ha hecho bien o mal y corregir, consecuentemente, lo no aceptable. Sinembargo, es una lógica de corto alcance que tiene, en mi opinión, defectos defondo, como son:

• Admitimos, sin fundamento, que el operario lo puede hacer mal y que elverificador lo tiene que hacer bien, lo que incita al obrero productor a despreocuparse de la calidad de su trabajo.

• Olvidamos lo desmotivante que resulta que alguien venga después a enmendar el trabajo, sin que siquiera se entere el interesado de si su trabajoestá bien o mal hecho.

• No se utilizan la inteligencia ni la creatividad del empleado. Esto suponeuna pérdida enorme de ideas: es un despilfarro intangible (Y. capítulo 5)de primera magnitud3.

• La corrección de un defecto resulta tanto más cara, y con mayores posibilidades de introducir otros defectos en la reparación, cuanto más avancemos en el proceso productivo.

• El sistema produce un enfrentamiento entre los objetivos de Producción ylos de calidad.

• y, fundamentalmente, el trabajo se ha deshumanizado al separar de él loque es más importante: la calidad del trabajo hecho. Como si un trabajomal hecho pudiera considerarse un trabajo. Se ha llegado así al disparatede que algunas empresas ofrecen primas a la calidad. ¿Cómo es posible pagar por un trabajo mal hecho y añadir un plus si el trabajo está bien? Creosinceramente que esto es un insulto para la dignidad humana.

Yo no me imagino pretender un trabajo y que mi posible contratador me dijera:-De acu~do, usted nos conviene. Las condiciones son: 1.000 Ptas. al mes y 100

Ptas. más si usted trabaja bien.

Actualmente, sin embargo, se está volviendo a considerar al hombre comoalgo más que dos manos que ejecuta los trabajos fisicos simplemente4. Se está

3. Según la Keidanren (patronaljaponesa) una empresa puede cometer tres pecados industriales,el tercero de los cuales es «no movilizar más que la inteligencia de losjefes ydesperdiciar de esta suerte, en un 99%, la materia gris de la empresa». (G. Archier y H. Sérieyx. La empresa del tercer tipo).

4. Naturalmente hablar de las manos del operario solamente es una forma de expresarme. Noexcluyo de esta afirmación al trabajador que también tiene que emplear su cabeza.

La calidad como valor 23

empezando a considerar que también tiene una cabeza para pensar en otras cosas que no sean meramente su trabajo rutinario y un corazón para sentir. Estaevolución viene impuesta por el reto sociológico del que hablamos en el capítulo de «El cambio de paradigma»

Se está produciendo una evolución de la calidad como técnica, a la calidadcomo valor humano, lo que, en mi opinión supone una verdadera revolución.

Hasta hace pocos años al hablar de calidad lo hacíamos refiriéndonos, exclusivamente, a la calidad del producto como bien fisico. Poco a poco, concretamente desde la aparición de las nuevas ideas de la gestión total de la calidad (total quality management) se empieza a pensar que la calidad no es cosasolamente del producto fisico, sino también de los servicios, incluidos los internos de las empresas.

Entiendo la calidad como un valor humano. Creo que el hombre pretendesiempre hacer las cosas bien y si no lo hace habrá que buscar causas que justifiquen esta forma anormal de actuar. No creo que sea distinta una persona en sucasa que en el trabajo y, sin embargo, en muchas ocasiones observamos que es así.

La respuesta a porqué se presenta esta dicotomía creo que está en que nosiempre es posible hacer bien el trabajo porque falla alguno de los cuatro factores de la producción que veremos más adelante.

La calidad puede considerarse también como un valor ético ya que podríadarse el caso de no dar la contraprestación adecuada al dinero recibido por eltrabajo realizado, lo que supone una estafa. El trabajo bien hecho elimina losdespilfarros. Esto implica que para un determinado producto podemos reducirlos recursos empleados en su obtención, lo que convierte a la calidad en algoque es de la responsabilidad de los gerentes y, llevado al entorno del país, a unvalor social al permitir conseguir el mismo PIB con menos recursos.

El cambio cualitativo de considerar la calidad como un valor humano en lugar de como una técnica, trae consigo el que nos planteemos cómo abordar lacreación de una cultura de calidad en una empresa. Hasta hace poco todos losesfuerzos se centraban, escasamenteS, en formar en las técnicas de la calidad,en sus herramientas, etc. Si aceptamos que la calidad es un valor, la formaciónya no es suficiente, porque así como las técnicas se aprenden, los valores se adquieren y esta adquisición no es fácil sino viene desde la infancia.

La calidad está pasando de ser un conjunto de técnicas y procedimientos, que

5. España dedica a formación menos de la media de la DE.

24 Calidad.Qué~. Cómohac~w

unos aplican para comprobar si otros han trabajado bien, a un valor humanodonde lo que interesa es la satisfacción por la obra bien hecha. En el año 1929,Eugenio D'ürs decía en una conferencia para un grupo de estudiantes que «alfinal lo único que queda de nosotros es la obra bien hecha». Creo que esto enlaza muy bien con la fase más elevada de la pirámide de Maslow. La necesidad deautorrealización de la que nos habla Maslow dificilmente la conseguiremos si nologramos que nuestro trabajo, nuestra obra, sean reconocidos por los demás. Elhombre está aprendiendo que si queremos exigir calidad debemos hacerla; estáempezando a considerar que la calidad no es cosa de otros -la Dirección de Calidad- sino de todos, pues todos la hacemos. El hombre está aprendiendo quetodos estamos afectados por la calidad: cuando la hacemos o la destrozamoscomo trabajadores o cuando la disfrutamos o.la padecemos como clientes ousuarios. En otras palabras, se está volviendo a dar al trabajo un sentido humanístico que se perdió al pasar de la artesanía a la industrialización en los tiemposdel fordismo y del taylorismo. Creo que el camino de la calidad va por estos derroteros, únicos para avanzar. Cualquier intento que hagamos para mejorar lacalidad fracasará si no consideramos al Hombre Total, con manos, pero también con cabeza y corazón. Si no lo hacemos así, quizá, aunque lo dudo, consigamos productos de calidad, pero no creo que puedan ser con unos costes competitivos.

La Gu~ra Civil española la pasé en Madrid y cuando acabó yo tenía 9 años.Con mi madre y mis dos h~manos pequeños fuimos a fria Flavia, en la provinciade La Coruña, a quitarnos de encima el hambre pasada. Con mis amigos recién hechos aprendí muchas cosas, entre otras, la diferencia entre un toro y una vaca (yano estoy tan seguro de que también distingui~a a un toro de un buey), lo que erauna mazorca de millo, etc. En el jardín de la abuela pasé momentos muy buenos.Hice un carro de bueyes a escala muy reducida y a imagen y semejanza de los queusaban los paisanos gallegos. Con una peseta que me dio la abuela compré un bueyde celuloide en Padrón que, rara coincidencia, ~a justo del tamaño adecuado.Cuando terminé mi gran trabajo me sentí contento. Me di cuenta de que, una vezacabado, ya no me servía para nada, p~o estaba contento. Ahora, pensando enaquellos tiempos, comprendo que me sentía satisfecho por el trabajo bien hecho.

3

El entorno de la calidad

Cultura de empresa y actitudes personalesLa cultura de empresa es una expresión que, a veces, resulta de difícil com

prensión. Se habla mucho de ella, especialmente en los momentos de crisis enlos que suele afirmarse que es necesario cambiarla, pero no siempre se sabe loque es.

Para poder hablar sobre ella, comentaré primero lo que pienso que es la cultura de la calidad.

La falta de cultura de calidad en una empresa queda reflejada en el siguienteejemplo que creo que expone muy bien lo que ocurre en la mayoría de las empresas.

En una cierta empresa las máquinas de fotocopias estaban centralizadas y parasacar una se necesitaba la firma de alguna de las 250 personas que figuraban enla nómina de los autorizadores. En la citada empresa se hacían del orden de más de1.000 vales por día. Una pregunta que hice y que nadie me pudo responder; evidentemente porque no había respuesta válida para los responsables de darla, fue lade que quién revisaba que todos los vales estuvieran debidamente autorizados. Antela falta de contestación argumenté que seria mejor ahorrar el coste de este controlinútil. El argumento que se me dio para no hacerlo así me dejó atónito: «si se quitaese control el consumo de fotocopias se dispararía. Si alguien necesita alguna parasu uso personal puede pedirla poniendo sus datos personales para el correspondiente cobro por parte de la empresa». Pedí a un empleado que hiciera la prueba ydespués de más de 20 años estamos esperando que le pasen el cargo. Parece lógicopensar que esto seria lo que ocurriría siempre.

Esta falta de confianza es típica de las empresas sin cultura de calidad, en lasque no se piensa en responsabilizar a las personas de su trabajo y de sus actos (prevención), sino en controlarlas (corrección).

Pero analicemos el tema desde un punto de vista económico, no pretendiendo serexactos, sino simplemente para hacernos una idea del orden de magnitud de labarbaridad cometida. Cada vale puede llevar 2 minutos de gestión del administrativo encargado de sacar lasfotocopias. Suponiendo un coste de la hora de 1.000 Ptas.,que es bajo, y 200 días de trabajo al año (no cuento que las 200.000firmas de losjefeautorizadores de los vales cuestan a más de 1.000 Ptas. la hora y que, a veces, conseguirla lleva mucho tiempo), la gestión supondría 7millones de Ptas. No está incluido, claro está, el control de los vales a posteriori, puesto que no se hace. Si este controlse hiciera, el coste se elevaría a más del doble, es decir; a más de 14 millones de Ptas.

La cultura de la calidad es un concepto que afecta a toda la sociedad. Mecta ala vida de cada día de cada individuo de la sociedad. La cultura de la calidad esun conjunto de ideas, actitudes, sentimientos que se traducen en la búsqueda


de la calidad como algo deseable, como algo que forma parte del individuo,como forma parte su necesidad de seguridad. Todas las sociedades tienen estacultura de la calidad aunque con distintos grados de desarrollo y de exigencias.La cultura de la calidad se conforma paulatinamente, no por real decreto. Pertenece a la conciencia colectiva de los individuos de la sociedad. Condiciona lasactitudes y la conducta de todos. Creo que puede y debe propiciarse desde losjardines de infancia y continuar a lo largo de toda la formación: primaria, secundaria, profesional, universitaria, etc.

La cultura de la calidad tiene su reflejo en aspectos tan distintos como en lacalidad de los productos, bienes físicos o servicios, en la calidad de vida, en lade la que forman parte la calidad de la enseñanza, la calidad de la sanidad, etc.Cualquier actividad del hombre está afectada por la cultura de la calidad.

El concepto de la calidad de vida está sustituyendo al de nivel de vida en elsentido en el que suele tomarse ésta de renta per cápita, que no refleja en absoluto la realidad. Hay países con una renta per cápita altísima pero con una calidad de vida bajísima. Por otra parte el concepto de calidad de vida es relativo. Sientendemos por calidad de vida la satisfacció.n de las apetencias personalescomprenderemos que estas varían considerablemente según el país o, incluso,según la región de que se trate. Las apetencias de un gallego, un andaluz o uncatalán no son iguales. Su satisfacción será, por lo tanto, muy distinta. La calidad de vida tiene algunos parámetros objetivos que pueden medirla cuantitativamente. Por ejemplo: tasa de mortalidad infantil y esperanza de vida al nacer,en los que España está, afortunadamente, a la cabeza del mundo.

La calidad total es a la empresa lo que la cultura de la calidad a un país. La calidad total se refleja, den~ro de la empresa, de la misma manera que la culturade la calidad en un país: en la calidad de los productos, en la calidad de vida enel trabajo, etc.

La cultura de empresa es el conjunto de ideas, actitudes, sentimientos, etc.que conforman la ideología de la empresa. De ella forma parte la calidad totalcomo la cultura de la calidad forma parte de la cultura de un país.

Cuando la cultura de empresa no se refleja fielmente en la organización,aparece la organización informal, más de acuerdo con aquélla. Estas dos organizaciones, que conviven y se soportan mutuamente, suponen un despilfarroinnegable ya que supone tener que recorrer dos veces el camino para una misma gestión, uno por la vía formal y otro por la informal.

Las actitudes personales son de más sencilla interpretación. Representan ladisposición individual del personal ante las situaciones que se presentan en elquehacer diario.

El entorno de la calidad 27

Existe una interdependencia clara entre la cultura de empresa y las actitudespersonales, aunque, en ocasiones, no se sabe qué antecede a que en su génesis.Parece que las actitudes personales de la mayoría deberían ser las que determinan la cultura, pero es más cierto que la influencia de una cierta élite de empleados puede ser definitiva para definirla y encauzarla.

Normalmente la introducción de las ideas de la calidad total obliga a modificar tanto la cultura de empresa como las actitudes personales

Provocar el cambio de las actitudes personales precisa del cumplimiento deunas premisas que pueden resumirse como sigue:

1. Que el personal pueda responderse satisfactoriamente a la pregunta:¿Qué gano yo con este cambio?Esta ganancia no hay que considerarla como exclusivamente económica;hay otras muchas facetas que producen tanta o más motivación que la económica.

2. Que se vea un cambio real en la empresa, en los sistemas, en los procedimientos.Es decir que el empleado vea que no sólo ellos han de cambiar. Tambiénla empresa lo está haciendo.

3. Que el personal vea en sus superiores un ejemplo en el que mirarse parael cambio deseado.No parece necesario repetir lo de predicar con el ejemplo.

Todas estas condiciones deben considerarse como necesarias para lograr elcambio, pero no son suficientes. En mi opinión existe una condición suficienteque debe conseguirse: que todo el personal, incluyendo la alta dirección, participe.

Cualquier empresa, aunque n.o se diga expresamente y probablemente no seconsidere así, tiene una ideología, una cierta estrategia para la aplicación deesa ideología y alguna táctica de actuación. Actuando a través de la ideología, loque determinará algunos cambios en la estrategia y, por ende, en la táctica, esposible el cambio de la cultura de la empresa. Este cambio producirá el de lasactitudes personales si los empleados hacen suya la necesidad del cambio deideología. No es fácil de conseguir, especialmente si la edad de las personasafectadas es alta, pero tampoco es imposible. El éxito vendrá si, como ya se hadicho, las personas asumen la necesidad del cambio.

En ocasiones, ignorar esta necesidad del cambio de cultura implica el fracasode los programas de calidad que se intentan introducir.

Para prevenir estos fracasos conviene analizar cuáles son los cambios de laideología, de la estrategia y de la táctica que se quieren provocar. No es que setrate de medir estos cambios, cosa por otra parte imposible, sino de analizarhasta qué punto estos cambios son asumibles o no por los empleados paya lograr, en todo caso, que si lo sean.

El cambio de las actitudes personales va siempre unido al de la cultura de laempresa. No puede pensarse en el segundo sin el primero; no puede pensarse

28 Caüdad. Qué~. Cómohac~w

en el autocontrol, por ejemplo, si los sistemas no se basan en la confianza; nopuede lograrse la motivación del personal, si no existe un sistema de reconocimiento de los logros, etc. Qué debe acometerse primero, el cambio de la cultura de' empresa o el de las actitudes personales, y qué después, no tiene sentido.Los dos temas han de acometerse simultáneamente.

En elllI Congreso Vasco - Aquitano de la Calidad, celelYrado en Biarritz del 27al 30 de octulYre de 1992, en una mesa redonda, de la que formaba parte, sobre"Calidad en el s~vicio», se planteó la pregunta de cómo es posible abordar los cambios arriba comentados. Quisi~a comentar la respuesta que entonces di.

Expuse la comparación que encontraba entre el tema del cambio de las actitudesp~sonalesy el de la cultura de empresa con lo ocurrido en España durante la transición política (años 1975 y siguientes). En esta ocasión fue imprescindible cambiar la cultura de la empresa de España, plasmada en la Constitución y en la subsiguiente legislación, y las actitudes de los españoles, cuya voluntad política ylibertad llevaban años reprimidas. El cambio op~ado durante la transición fue simultáneo: las actitudes p~sonales de los españoles y la cultura política de Españacambiaron poco a poco, aunque con una ci~taperspectiva histórica fuera muy rápido.

Este ejemplo de la transición española a la democracia creo que es válido para eltema que nos ocupa.

Cuando se quiere implantar un plan de calidad, las prácticas al uso suelen serincompatibles con los nuevos sistemas preconizados por la calidad total: la confianza que se pretende depositar en las personas, el aumento de responsabilidad que se les confiere, la implantación de sistemas más participativos, la primacía de la prevención sobre la revisión, etc. no encajan con la desconfianza enlas personas y con la inspección a posteriori que caracterizan los sistema de trabajo antiguos.

Relación capital- trabajo/proveedor - cliente internosCada vez es más normal hablar de proveedores y clientes internos. Cada per

sona en su puesto de trabajo, dentro del flujo productivo, trabaja para el que lesigue, que es su cliente y que, a su vez, es el proveedor del que le sigue que, a suvez, es su cliente inmediato. En algún momento el proveedor o el cliente inmediato dejan de ser internos y pasan a ser lo que tradicionalmente se han llamado proveedor y cliente que son, por supuesto, externos.

Si estas ideas las traspasamos a nuestros proveedores externos, nos encontramos con las mismas circunstancias que con los proveedores internos y siguien-


do con esta cadena llegaríamos hasta la extracción y producción de las materiasprimas. Análogamente, si seguimos con el primer cliente externo, nos topamoscon otros posibles clientes externos hasta el último cliente, la naturaleza que recibe los desperdicios del bien producido que quedan sin aprovechar. Es decir,partimos de la naturaleza, de la que extraeplOs las materias primas, y llegamosotra vez a ella a la que devolvemos basura. Esta se producirá en mayor o menorcantidad, según el tipo de empresa de que se trate pero, absolutamente siempre, se producirá.

En este ciclo cerrado no hemos considerado, sin embargo, una relación proveedor - cliente, de considerable importancia, y que no he tenido ocasión dever citada en ninguna parte. Se trata de la relación trabajo - capital, en la queel primero es el proveedor y el segundo el cliente. El primero suministra su trabajo que el segundo compra. Se trata de una relación que no se suele considerar nunca de esta manera. Está superpuesta a las normales de proveedor cliente interno más conocidas. Es mucho más sutil, pero no menos importante. Podría decirse que envuelve a todas las demás. Está siempre presente. Elcliente, el capital, recibe directamente el trabajo que paga a través de unos salarios.

El trabajo produce unos resultados que se traducen en unas pérdidas o enUlios beneficios, que no pueden afectarse directamente a un solo individuo,sino a un conjunto de ellos. Es cierto que se pedirán las responsabilidades almáximo ejecutivo, pero también lo es que este se encuentra muchas veces mediatizado en sus actuaciones por el propio capital. Por ello es una relación muyespecial.

Si sólo existiese una relación mercantil en esta relación, el fracaso estaríaprácticamente asegurado. Debe ser considerada como un pacto entre fuerzasque han de convivir juntas para lograr un fin común: hacer rentable la empresapara bien de todos. Pero este convivir no debe limitarse a soportarse mutuamente. Debe considerar las ventajas mutuas que aportaría la convivencia amistosa. Está claro que jamás se evitarán totalmente las tensiones: son normalesdonde haya hombres. Pero deben ser tensiones que aparezcan en ciertos casos,no que sean las normales de hoy día en la relación capital- trabajo.

Esta relación tiene una característica que le da una importancia relevante: entodos los casos el trabajo es proveedor único del capital. No cabe considerarotra posibilidad; cambiar de proveedor por parte del capital sería un procesode muchos años y cambiar de cliente por parte del trabajo no está en sus manosmás que individualmente.

Las relaciones, preconizadas hoy, de las empresas con sus proveedores presentan unas características que buscan una cooperación entre ambas partesque favorezca una estabilidad en el negocio a medio y largo plazo, y cuyos puntos, que afectan a lo que estamos comentando, son:

• Tendencia al proveedor único.• Creación de un ambiente de confianza, cuyo objetivo sea conseguir los me-

jores beneficios mutuos. .• Plantear, por ambas partes, los problemas que surjan con mentalidad de

ganador - ganador.

30 Calidad. Qué@. Cómohac~w

El primer punto es una situación que las empresas buscan cada día con sus proveedores como algo valioso y que en las relaciones capital- trabajo ya se tiene, yaestá implícito, pero que no se aprovecha debidamente, más bien se desperdicia.

El' segundo es algo normalmente impensable en una gran cantidad de empresas. ¿Qué ocurre cuando se inician las conversaciones para un nuevo convenio colectivo? Las diferencias entre lo que pide la representación social y lo queofrece la económica son abismales. Se plantea la negociación en términos deganador - perdedor, en lugar de hacerlo en términos de ganador - ganador.

¿Cómo es posible que cuestiones primordiales para ambas partes sean motivo de negociación? Me estoy refiriendo a la productividad y a la calidad, especialmente.

Entiendo que un incremento de productividad puede ser negociable si seestá ya en niveles competitivos, lo que permitiría repartir entre ambas partes losbeneficios producidos por este aumento de productividad, pero nunca en casocontrario y menos como argumento que se esgrime diciendo que un aumentode productividad incrementaría el paro. ¿Cuánto aumentaría el paro si la empresa quedara fuera del mercado por no poder competir? Entiendo que esto esuna falacia que produciría inexorablemente la quiebra de la empresa.

Una empresa para ser competitiva tiene que serlo en calidad, plazo y precio,pero difícilmente lo será en precio si sus costes son más elevados que los de sucompetencia por tener menor productividad.

No creo que la productividad resida solamente en la rapidez con la que seejecutan los trabajos. Más bien este factor es una pequeña parte de la cuestión.Creo que reside fundamentalmente en la eliminación de los numerosos despilfarros que se cometen y de los que una parte es, evidentemente, el no aprovechamiento adecuado del tiempo. Pero esta pérdida de tiempo no es solamentela producida por la mano de obra directa. Tan importante es la que se produceen las oficinas como la que se produce por la aplicación de sistemas inadecuados, cuya responsabilidad es, fundamentalmente, de la dirección.

En muchos talleres de construcción de utillaje, cada vez que un montador necesita un tornillo o una tuerca para el útil que está montando va al pañoly mediante un vale para el tornillo o la tuerca, lo obtiene. ¿Cuánto tiempo se emplea en hacer el vale, gestionarlo en el propio pañol y en el departamento de administracióncorrespondiente? ¿No seria más lógico que el montador tuviera un pequeño stock deestas pequeñas piezas, que sacaría del pañol con un vale único, para las necesidades de un cierto periodo de tiempo? El ahorro de tiempo y de dinero es innegable. Laproductividad del montador, del empleado del pañol y del administrativo encargado de su gestión aumentarían.

En cuanto a la calidad creo que es un tema que en ningún caso puede ser motivo de negociación. Trabajar bien es una necesidad del hombre; la lleva dentro.


Año 1976. Asamblea del personal de ChryslerEspaña, S.A. para tratar del Convenio Colectivo. La empresa no tenía una adecuada cultura de calidad.

Una voz: ¡Hay que cargarse a la empresa!Año 1988. Asamblea del personal de Peugeot Talbot España, S.A. para tratar

también del Convenio. Elpersonal es el mismo, pero ya existe una cultura de calidad.El Presidente del Comité de Empresa terminó su alocución, no suave por cierto,

con las siguientes palabras:¡Pero compañeros, la calidad como siempre!

No considerarlo así habría que interpretarlo como una posición de rebeldíafrente a la propia persona. (Y que conste que no considero aquí las numerosascausas por las que un trabajo no se hace bien, que suelen ser ajenas a la voluntad del que lo ejecuta). Esta rebeldía llevaría a la insatisfacción y, por ende, auna gran desmotivación. Sin embargo, no olvidemos que esta rebeldía puedeestar, y de hecho lo está en bastantes casos, provocada por la propia empresa.(Podría aplicarse aquí también la anécdota real que cuento sobre mi amigo dela infancia en el Capítulo 7 «¿Por qué un trabajo no se hace bien?».

El hombre es el único artífice de la calidad. Los sistemas, las máquinas, losmedios en general, podrán ayudarle, pero nunca sustituirlo. Por tanto, lograrque esté satisfecho en su trabajo es algo que debe considerarse primordial.

Por otra parte, las empresas que pagan a sus trabajadores tienen el derechode recibir un trabajo bien hecho, de acuerdo con las condiciones de rendimiento, etc. que se hayan pactado.

Uno de los temas que pueden plantearse a la hora de valorar el trabajo es elde las primas a la calidad. Creo que es un error implantarlas. Primero porque,en la práctica, una prima a la calidad es considerada como tal solamente los doso tres primeros meses; después pasa a considerarse salario. Si la responsabilidadde los fallos cometidos en las plantas de fabricación -y por extensión podemosafirmar que también en las oficinas, en mayor o menor grado- recae en los sistemas, ¿cómo podemos responsabilizar a los obreros y a los empleados de estosfallos quitándoles la prima? Las discusiones proliferan y la prima acaba pasando, más bien antes que después, a formar una parte f~a de los salarios. Pero hayotro aspecto más grave, que es el segundo argumento en contra (ya comentadoantes): creo que dar una prima a un trabajo bien hecho es una ofensa a la persona. No podemos decirle: «Tu salario es de 1.000 pesetas, pero si lo haces biente damos 1.100 pesetas». Esto atenta a la dignidad humana.

Existen dos clases de expectativas que el cliente - capital desea satisfacer:

• Expectativas explícitas, que son ampliamente conocidas por todos y fácilmente expresables, y

• Expectativas latentes, que no son fácilmente reconocibles, pero que, comola salud, se echan de menos cuando no se tienen.

Las primeras se refieren a la calidad y cantidad del trabajo a realizar por elproveedor - trabajo.

32 Calidad.Qué~.Cómohac~w

Las segundas, no siempre consideradas, a la integración del trabajador en laempresa; a la creatividad que el hombre debe aportar, pero que no siemprepl,lede hacerlo porque no se lo permiten los sistemas o no lo asume el trabajador; a la exigencia de la responsabilidad de hacer bien las cosas, etc.

También existen dos clases de expectativas que el proveedor desea satisfacer:

• Expectativas de índole económica y• Expectativas de otra índole, como sociales, asistenciales, etc.

Las expectativas de índole económica están claras.Las de otra índole se refieren a las que tratan de cómo el hombre debe ser

considerado dentro de la empresa. La antigua concepción tayloriana de «tutrabaja, que otros piensan por ti», aunque no se dice explícitamente, no estátodavía eliminada del pensamiento de muchas personas con alta responsabilidad en las empresas, lo que produce un inmenso despilfarro por dos motivos: porque no se aprovecha más que una mínima parte del potencial delhombre y porque se produce una tremenda desmotivación en las personasque se ven consideradas como simples eslabon~s materiales del sistema productivo.

El capital, el cliente, debe satisfacer las expectativas explícitas que su proveedor espera recibir, pero también el proveedor, el trabajo, debe ayudar a definirlas latentes que quiere recibir.

El proveedor, el trabajo, debe satisfacer las expectativas explícitas que sucliente espera recibir, pero también el cliente, el capital, debe ayudar a definirlas expectativas latentes que quiere recibir.

La satisfacción de estas expectativas, en ambos casos, es problema de las dospartes.

Estamos, como vemos, ante una situación en la que ambas partes deben ofrecer, definir, pedir y dar.

Normalmente las expectativas explícitas de ambas partes quedan reflejadasen los contratos de trabajo y las latentes en los convenios colectivos. No es unaregla general, pero si bastante aproximada.

Cuando se inician las conversaciones para un nuevo convenio colectivo-ya lo indicamos antes- las posturas suelen ser diametralmente opuestas.Cada parte dice sólo una parte de lo que está dispuesta a dar, pero ningunade las dos pregunta sobre lo que la otra desea obtener. Parece que hacerlode una u otra forma sería lo mismo, pues lo que una pide es lo que la otradebe interpretar como lo que desea obtener. Pero tal como se hace se evidencia una toma de postura apriorística que conduce necesariamente al enfrentamiento.


Cabe preguntarse: si las dos partes saben que sus posturas no pueden mantenerse para conseguir un acuerdo final ¿por qué se plantean así? La contestaciónes inmediata: se piensa que cuanto más se exija al principio más se conseguirá alfinal. Con estas posturas está claro que las huelgas son casi inevitables, porque nilo que uno pide ni lo que el otro está dispuesto a dar suele ser justo. Creo queestá clara la falta de madurez negociadora. Las huelgas no benefician a nadie,pero perjudican seriamente a las dos partes. Parece imposible que una cuestióntan seria se lleve a cabo con las técnicas de regateo de un zoco. Las dos partes saben desde el primer momento que sus posturas iniciales -que dicen ser inamovibles- se van a aproximar. ¿Por qué entonces no se plantea la discusión de unaforma más realista?

Históricamente se ve cómo las expectativas del trabajo se van cumpliendo,aunque no naturalmente a la velocidad que éste quisiera. Este proceso históricoha necesitado su tiempo. Pero ¿estájustificado el precio que se ha pagado y quese está pagando? Este precio pagado se debe a que ambas partes hacen un planteamiento inicial de ganador - perdedor que ha dado lugar a una solución deperdedor - perdedor.

Todas estas disquisiciones, que no por conocidas son admitidas, vienen acuento por la influencia que tienen estas situaciones sobre la calidad.

Creo que la idea de hacer las cosas bien es innata en el hombre; que la calidad es el resultado de una actitud positiva ante el trabajo, pero que la situaciónde tensión que se provoca en esos momentos perjudica la actitud personal anteel trabajo, de forma que, aunque se quiera, no se trabaja bien.

Por conversaciones con varios directores de empresa he podido constatar que, ensituaciones de tensión provocadas, por ejemplo, por la firma de nuevos convenios,la calidad de los productos bajaba. También he constatado que en los casos de empresas con una cultura de calidad mayor la bajada de calidad ha sido inferior.

En algunas empresas, en las que explícitamente se admite que la calidad noes negociable, ésta se degrada durante la discusión de los convenios. Por supuesto que no tanto como en el caso contrario, pero aun así se produce esta de"gradación.

Creo que las dos partes involucradas en esta relación deberían replantearsela situación. Buscar la confianza mutua y la cooperación entre ambas conduciría al aprovechamiento integral del hombre, no solamente de sus manos, y llegar a que el trabajador se convierta en gerente del entorno sobre el que debetener responsabilidad y que no continúe siendo un mero ejecutor de las órdenes que 'recibe.

Según se ha dicho ya, la Keidanren (patronal japonesa) opina que las empresas pueden cometer tres pecados capitales. El tercero de ellos es «el de no apro-


vechar más que la creatividad de los jefes que estiman que no va más allá del 1%del potencial de toda la empresa». ¿No es éste un motivo más que suficientepara replantearse la situación? La responsabilidad es de las dos partes. De lasempresas porque deben adoptar sistemas participativos. De los trabajadoresporque deben aceptar la gran responsabilidad de aportar su creatividad.

Por otra parte, la relación de los proveedores externos con la empresa y la dela empresa con los clientes externos son también sendas relaciones'del tipo capital - trabajo. Los proveedores suministran a la empresa su trabajo que éstapaga con su capital y los clientes le proporcionan su capital a cambio del trabajo que la empresa les hace. Debemos considerar a ambos (proveedores y clientes externos) como recursos externos que la empresa puede y debe utilizar paraconseguir su fin último de obtención de beneficios y como a tales recursos debecuidarlos y buscar su mayor satisfacción.

4

Los despilfarros

Según el Dr. Shingo, solamente el 40% de los recursos aplicados en la fabricación6 es aprovechado como valor añadido, y vendible, al producto.

El resto son despilfarros que deben ser eliminados. Entre estos despilfarrosse encuentran: el control de calidad, los tiempos de cambios de herramientas,las demoras producidas por las reparaciones de máquinas e instalaciones, etc.Los costes de inventarios, es decir, los costes de posesión de materias primas,productos semie1aborados o productos terminados son también despilfarros yotra fuente extraordinaria de ahorros potenciales.

Puede parecer una aberración afirmar que el control de calidad es un despilfarro que hay que eliminar. Examinemos un momento esta afirmación: ¿quéaporta un control al valor de us07 de un producto? La única diferencia que existe entre un producto verificado y otro sin verificar es el conocimiento que podamos tener sobre la calidad de dicho producto, pero no hemos mejorado sucalidad en nada en absoluto. Puede afirmarse que los productos malos son eliminados con la verificación y no damos la oportunidad de que le lleguen alcliente. Pero los productos buenos son exactamente iguales antes que despuésde la verificación. Tenemos sistemas que no son tan fiables como seríade deseary no nos permiten confiar en lo hecho. Necesitamos, por lo tanto, una comprobación para eliminar lo deficiente y quedarnos tranquilos.

Vaya poner un ejemplo muy vulgar. Un ama de casa hace seis tortillas francesas para su familia. Cuando las termina no parte un trocito de cada una paracomprobar (control unitario destructivo) que están bien. Sabe que sí estánbuenas, porque, aunque ella no lo exprese así, a) sabe hacerla (mano de obra

6. La estimación del Dr. Shingo se refiere a la fabricació~,pero se comprende que el orden demagnitud puede ser el mismo para la producción de servicios.

7. Valor de uso es una expresión tomada del Análisis del valor pero que ya antes utilizó AdamSmith en su libro La riqueza de las naciones.

36 Calidad. Qué~.Cómohac~w

bien formada), b) ha empleado huevos, aceite y sal (materiales) en condiciones, c) la sartén, la espumadera, el tenedor, el fuego, etc., necesarios (mediosde producción) están en condiciones y d) la forma que ha empleado para hacer la tortilla (sistemas) es la adecuada. Es decir, el ama de casa trabaja bien porque se asegura de que los cuatro factores (V. Capítulo 7) de la producción seancorrectos y no necesitará, por tanto, una verificación a posteriori. Esta lecciónes perfectamente aplicable a la producción, tanto de bienes físicos como de servicios.

Tradicionalmente se consideran costes de calidad solamente a los ligados directamente a la producción (y más concretamente a la fabricación), ignorandootros muchos que se producen en las empresas y que se traducen en despilfarros, tanto en los talleres como en las oficinas.

Entiendo por costes de calidad los necesarios para la obtención de la calidad,no para controlarla. Es decir, son costes propiamente de producción y aportan,por lo tanto, valor añadido al productos. Es decir, los costes de calidad son losque se refieren específicamente a los necesarios para obtener la calidad final delos productos9 según las especificaciones prescritas. Los costes incurridos necesarios para conseguir, durante la producción, la calidad del trabajo realizadoaportan valor añadido, pues son necesarios para obtener un trabajo bien hecho. No son un despilfarro, porque sin ellos es imposible obtener calidad de lohecho. Es decir, costes de calidad son aquellos en los que incurre el trabajadorIO para que pueda hacer la producción correctamente. Por supuesto estetrabajo ha de ser hecho en autocontrol, porque todo lo que suponga intervención de comprobación externa al trabajador incrementa los costes sin aumentar su valor porque el trabajo ya está hecho, bier;t o mal. El autocontrol debeconsiderarse, por lo tanto, como una fase más del trabajo de producción.

Llamo costes de no calidad a cualquier tipo de coste en los que se incurra,que no aporten valor añadido al producto, sea este el producto final entregadoa nuestro cliente externo, sea el intermedio entregado a nuestro próximo cliente interno. Estos costes de no calidad se producen tanto en la fabricación comoen los servicios

Las verificaciones ajenas a las realizadas en autocontrol no incrementan el valor del producto, sólo lo encarecen. En efecto, el producto vale lo mismo parael cliente antes que después de la comprobación. La calidad no ha mejorado;en todo caso habremos hecho una selección de lo bueno. Antes de la comprobación no sabíamos si el producto era correcto porque nuestros sistemas deproducción no nos lo aseguraban. La única diferencia estriba en que despuésde la verificación conocemos la calidad de lo producido, es decir, hemos disipado la incertidumbre que teníamos sobre su calidad, pero no la hemos mejorado. La necesidad de la verificación a posteriori surge de los sistemas inadecuados que no permiten asegurar la buena calidad de lo producido.

8. Llamo producto a todo lo producido, sea un bien fisico o un servicio, y sea para la venta enel exterior de la empresa o para suministrar a un próximo cliente interno.

9. Ver nota 8.10. Hay un claro sesgo a entender por trabajador al del taller exclusivamente. En mi caso, traba

jador es tanto éste como el de oficinas. A ambos va dirigido lo que digo.

Los despilfarros 37

Este tipo de despilfarros lo son por comisión. Se producen por actos mal realizados. Sin embargo hay ocasiones en las que los despilfarros se cometen por noaprovechar bien todas las posibilidades de los recursos puestos en juego. Tal esel caso de lo que ocurre con la escasa participación de los empleados en las empresas que no aprovechan su creatividad. Aprovechar solamente el trabajo delos hombres para realizar los trabajos rutinarios descritos en los procesos y nodejar que piensen supone un gran despilfarro, doblemente costoso: primero,por no aprovechar esta creatividad y segundo, por laspérdidas ocasionadas porla desmotivación producida por la actitud de las empresas hacia sus empleados.

Los costes debidos a la falta de calidad son enormes. Las estimaciones de personas autorizadas mencionan cifras asustantes: Juran habla de que, en la década de los SO, un tercio de toda la actividad laboral de los EE.UU. se perdió enarreglar lo mal hecho por los otros dos tercios. ¿Tenemos derecho a pensar queen España estaremos mejor? Supongamos que un hada amiga de los EE.UU.con su varita mágica lograra que todos trabajaran bien a la primera: el PIB americano subiría, dicho con un excesivo e inexacto ánimo de síntesis, un 50%.¿Cuánto subiría en España si tuviéramos ese hada amiga?

En cada empresa el hada amiga debe ser el empresario que puede y debeconseguir una mejora de la calidad y, por tanto, una reducción de los despilfarros. Conseguiría los mismos resultados con un menor consumo de insumas ode recursos puestos en juego.

En la clasificación que sigue se consideran los costes improductivos comodespilfarros que deben ser eliminados. Esto es más un deseo que una exigencia.En la práctica, por ejemplo, es imposible eliminar totalmente la producción dechatarra pero sería bueno que tuviéramos permanentemente presente que, almenos, debemos reducirla al máximo.

Clasificación de los costes de calidad y de no calidad. (Tanto para producirbienes físicos como para producir servicios).

Los costes relacionados con la calidad los podemos clasificar en productivos(que forman parte del VA), los de calidad propiamente dichos, e improductivos (o despilfarros), los que llamamos de no calidad.

Costes de calidad (productivos):De prevención:• Formación del personal productivoll

• Preparación de las pautas de autocontrol• Preparación de los medios de autocontrolDe ejecución:• Tiempo de valoración para el autocontrol• Costes de los medios para el autocontrol

Costes de no calidad (improductivos):- Tangibles

11. Un libro de cocina para nuestra ama de casa es un gasto de formación, de prevención de lacalidad.


De prevención:• Formación de los verificadores y auditores• Preparación de las pautas de control y auditorías• Preparación de los medios de control y auditoríasDe valoración:• Tiempo de valoración para el control y las auditorías• Costes de los medios de control y de las auditoríasDe corrección:• Internos

• Tiempo de corrección de los defectos• Materiales empleados en las correcciones

• Externos• Costes de las garantías

De producción:• Coste de los productos desechados• Coste de la chatarra producida12

• Costes de los almacenes y de los stocks intermedios• Costes de las paradas de producciÓn

• Costes de las paradas de máquina e instalaciones• Costes de las paradas por falta de material• Costes de las paradas por falta de calidad

Intangibles:• Internos:

• Pérdidas causadas por la falta de integración de los trabajadores• Pérdidas causadas por el desaprovechamiento de su creatividad

• Externos:• Pérdidas causadas por la pérdida de imagen

• Pérdida de cuota de mercado• Pérdida de fidelidad de los clientes

Está claro que cada peseta que se nos vaya en despilfarros es una peseta quese pierde de los beneficios, lo que reafirma la responsabilidad de los gerentesen el tema de la calidad.

Por otra parte, los costes de la no calidad están constituidos por los fallos delconjunto de los procesos de la empresa, tanto técnicos como administrativos.

Los fallos internos, tales como defectos, rechazos, averías, etc. y externos, reclamaciones, devoluciones, etc., constituyen un importante yacimiento de ahorros que es indispensable aprovechar. Cada peseta que ahorremos en este campo pasa, casi íntegramente, a la cuenta de resultados.

El caso de los despilfarros de los recursos materiales se entiende con más facilidad que el de los recursos humanos que es de más difícil comprensión, puesafecta a intangibles, porque no me refiero a la pérdida de productividad de la

12. La chatarra, incluyendo la producida en las oficinas en forma de papel o como sea, es undespilfarro que hay que procurar eliminar. Es materia prima que se tira y que acarrea unos gastospara gestión de su eliminación.

Los despilfarros 39

mano de obra solamente, sino a la pérdida en el aprovechamiento de las capacidades intelectuales de las personas.

A veces, sin embargo, también es difícil entender los despilfarros tangibles. Enuna conversación con elDirectorFinanciero de una importante empresa en una época en la que el dinero estaba por las nubes y que se quejaba -con razón- de los altosstocks de producción que existían en su empresa, le reté a que aplicara los principiosdel justo a tiempo de producción a los saldos de las cuentas corrientes de los bancos.Él no consideraba aplicable estas técnicas al caso del dinero. No admitía que las pesetas pudieran considerarse como un bien material más. No pensaba que si las facturas que se presentaran al cobro supusieran tantos millones de pesetas, todo lo quepasara de esa cifra era un exceso que suponía un lucro cesante que debía evitarse.Después de algunas discusiones de cómo llevar a cabo la operación, el resultado de laaplicación de estas técnicas supuso un ahorro anual de 10 millones de Ptas.

Verán ustedes que con esto entiendo la calidad en un sentido integral comoalgo que afecta a todas las funciones y a todas las personas, lo que ha sido repetido por muchos expertos hasta la saciedad, pero que en pocas ocasiones he encontrado que se lleve a la práctica de una manera real.

Está claro que optimizar la gestión de unos recursos conlleva minimizar losdespilfarros que se puedan producir.

La idea de despilfarro no la tienen clara muchos responsables de evitarlo.Valga el siguiente ejemplo:A principio de los años 60, cierta empresa pasaba por una situación financiera

muy difícil. La Dirección dio la orden de restringir al máximo todos los gastos queno fueran imprescindibles. La orden era lógica, pero los responsables de interpretarla, o algunos, que no todos, no supieron hacerlo: En un taller de utillaje un maestro de taller pidió 6 botijos, y, naturalmente, la petición fue rechazada por considerarla un gasto superfluo, a pesar de que la temperatura en el taller llegaba a los40°. El jefe del taller recordó la fábula, que había leído de niño, del sastre que vestía a los reyes con trajes de una gran categoría pero que tenían la particularidad deque solamente los podían ver las personas inteligentes. El rey iba en cueros con esostrajes, pero nadie se atrevía a decírselo. Pues aplicó el cuento y pidió «6 acondicionadores de agua autónomos para servicio individual", frase estúpida pero que sóloentendían los inteligentes. Naturalmente, advirtió al comprador que se trataba debotijos. A la semana los tenía en el taller. ¡Cuántos recursos, cuántas idas y venidas para evitar la estupidez humanafl3

Según Juran, ya lo hemos comentado, en la década de los 80 la tercera partede la actividad laboral de los EE.UU. se empleó en rectificar los errores cometidos por los otros dos tercios.

13. Esta anécdota puede parecer falsa por su estupidez, pero no lo es. Yo fui actor de otra muyparecida que no relato por discreción.

40 Caüdad. Qué~. Cómohac"w

Según Crosby, en las empresas en las que no existe una sensibilidad especialhacia la calidad, los costes de ésta pueden llegar a suponer un 21 %de la cifra denegocios. En un seminario que ofreció en Madrid en 1991, indicó que esta cifrapodría llegar al 40% en las empresas de servicios.

Según Shingo, en las plantas de fabricación, de los recursos empleados solamente un 40% se incorpora como valor añadido al producto.

Según la Keidanrenjaponesa, uno de los tres pecados capitales que pued~n

cometer las empresas es no utilizar más que la creatividad de los jefes que no supone más allá del 1%del potencial de creatividad de toda la empresa.

Observen que los valores dados porJuran, Deming y Shingo consideran solamente los despilfarros de tipo materiaL ¿Cuánto supondrían estas pérdidas siconsideráramos también los despilfarros de tipo humano?

La eliminación de los despilfarros es una tarea individual y colectiva. Mecta tanto a las personas como al conjunto. Entiendo que cada uno en su puesto de trabajo debe analizar cuáles son los despilfarros que está cometiendo élo su gente. No olvidemos que cada persona en una empresa tiene unos medios y un personal de los que es responsable. Es decir, cada uno debería sergerente en su propio entorno de trabajo, como si cada uno formara unamicroempresa. Esto sin embargo no es posible mientras el espíritu tayloristaque impregna nuestras organizaciones impida dar al personal la necesariaresponsabilidad.

La eliminación de todos los despilfarros -grandes y pequeños- que se produzcan debe ser tarea prioritaria de todos. Estos despilfarros no se refierensolamente a los materiales, que tienen su importancia, sino también a los humanos: los que se producen al no aprovechar la creatividad de todas las perso-nas, o por falta de motivación. .

Considero fundamental que cada uno se considere gerente en su propio ámbito de trabajo. Un gerente de una empresa es una persona que tiene a su cargorecursos materiales y humanos14 y dispone de la capacidad para tomar decisiones que siempre suponen un riesgo potenciaL Cuanto más se va descendiendoen la escala jerárquica tanto menor es la capacidad de asumir riesgos, especialmente cuanto más taylorista sea la empresa, sencillamente potqueno se da estaresponsabilidad, porque no se confía en los hombres. Sin embargo, todos tenemos recursos humanos y materiales que gestionar y de que lo hagamos con calidad depende el éxito de la empresa, aunque esta posibilidad depende, en granmedida como ya he dicho, de la responsabilidad para tomar decisiones que tengamos.

14. No me gusta nada hablar de recursos humanos. Creo que es una falta de consideración hacia la persona considerarla un recurso. Pero como está tan extendida la expresión, la utilizaré.

Los despilfarros 41

Cada empleado, con su entorno, es como una empresa. Recibe ciertos resultados, procedentes del flujo de producción, y unos aportes (materiales, información... ) que él transforma en otros resultados y en ciertos despilfarros:

Flujo de producción

Los despilfarros, cuya eliminación compete a estos gerentes, pueden ser dedos clases:

• Sistemáticos, cuya aparición se debe a deficiencias de los sistemas, formaleso informales. La organización informal, presente en la mayoría de las empresas es, en si misma, un despilfarro pues duplica, en muchas ocasiones, eltrabajo a realizar al existir dos organizaciones en paralelo. Pero no pensemos en eliminar la organización informal por real decreto. Habrá que actuar sobre los sistemas para adecuarlos a la cultura de empresa, o modificarésta convenientemente, cosa más dificil, como ya se ha comentado.

• Accidentales, cuya aparición se debe a las personas.

Los primeros se producen siempre que se aplica un procedimiento inadecuado. Mientras no modifiquemos el procedimiento se seguirán produciendo.


La responsabilidad de esta modificación y, por lo tanto, de la erradicación delos despilfarros cometidos como consecuencia, corresponde a la dirección.

Ejemplo real de despilfarro sistemático.Para hacer unos gastos ajustificar es necesario:

a) La firma de un ejecutivo que los autorizab) La comprobación de la firma por un empleado del departamento de finanzasc) Sacar el dinero de caja

Después de gastado el dinero:d) Hacer el justificante de gastose) Comprobación de los gastos por el ejecutivo que los autorizój) Comprobación de la firma del ejecutivo por el empleado de finanzasg) Devolución o reintegro del dinero, en su caso, del dinero sobrante.

Los pasos byf ¿no se podrían sustituirpor la comprobación hecha por el propio cajero?Cada vez que se saca dinero de caja para utilizarlo en gastos a justificar se cometeun despilfarro sistemático.

Los segundos, los accidentales, son producidos por los individuos. Normalmente su frecuencia e importancia suelen ser menores que las de los sistemáticos, y su eliminación puede ser muy sencilla ... si existe voluntad de erradicarlos.

Ejemplo real de despilfarro accidental.Luz que se deja encendida en un despacho que no va a ser utilizado en varias

horas.

Es evidente que para erradicar los despilfarros lo primero es conocerlos. Paraello tenemos dos caminos, según del tipo de despilfarro de que se trate:

La eliminación de los despilfarros sistemáticos debe apoyarse de un modopermanente en unas auditorías de los cuatro factores de la producción que luego comentaremos. Estas auditorías deben tener dos misiones:

• Detectar las desviaciones respecto a lo estipulado en las normas, procedimientos, etc. estableciendo objetivos de corrección.

• Comprobar si lo estipulado es lo mejor que se puede hacer. No sería nadaconsolador producir cosas inútiles, por mucho que cumpliéramos las normas y especificaciones.

La primera misión nos detectará el origen de los despilfarros accidentales cometidos por un inadecuado cumplimiento de lo especificado.

La segunda misión nos abrirá los ojos de cuáles son el origen de los despilfarros sistemáticos.

La eliminación de los despilfarros accidentales debe tener su solución en laactuación con espíritu de autocrítica y de duda permanente:

• ¿Es esto lo mejor que puedo hacer?• ¿Cómo podría eliminar este despilfarro?

Los despilfarros 43

También las auditorías, como ya se ha dicho, pueden mostrar estos despilfarros accidentales por el mal cumplimiento de los sistemas.

En todo caso lo más importante de lo dicho hasta ahora es:

• Una empresa es una entidad que maneja unos recursos para obtener unosresultados.

• Las empresas se componen siempre de microempresas que presentan lasmismas características que aquéllas en las que están inmersas.

• Así como cada empresa tiene su gerente, también deberían tenerlos las microempresas que componen la empresa.

• La obtención de unos resultados óptimos supone la eliminación de los despilfarros de recursos.

• Los problemas y las dificultades para la eliminación de los despilfarros presentan las mismas características en las empresas de servicios que en las debienes físicos.

• La eliminación de los despilfarros es responsabilidad de todos los gerentesde la empresa, es decir, de todo el personal.

Quisiera resaltar que la calidad solamente se consigue si también los serviciosinternos de las empresas trabajan con calidad, haciendo suyas las mismas ideasque tienen los departamentos de fabricación.

El ciclo de producción tradicional consideraba:

• Extracción• Producción• Comercialización

como tres actividades independientes. Análogamente, dentro de Producción yde Comercialización se presentan diversas actividades que propician la aparición de los reinos de Taifas.

Posteriormente se introdujo el concepto de próximo cliente y la participación de-los proveedores, lo que hace que hoy, en mi opinión, este ciclo sequede cojo y haya que considerar el siguiente:

• Primer proveedor: la naturaleza• Proceso de extracción• Proceso de transformación• Proveedores externos• Proveedores internos• Clientes internos• Clientes externos• Último cliente: la naturaleza.

El ciclo se completa como un círculo: se parte de la naturaleza y se acaba enella. Este ciclo supone las actividades de producción formando un todo.

5

Las fórmulas de la empresa

Tradicionalmente, el empresario calculaba el precio de venta (PV) de susproductos añadiendo a sus costes de producción (C) lo que él estimaba que deberían ser sus beneficios (B).

PV=C+B

Sin embargo, la fuerte competencia generada por la globalización de la oferta (reto comercial), hace imposible esta forma de hacer pues el precio de venta(PV) viene f~ado por el mercado con un margen de maniobra estrechísimo. Laexpresión se convierte entonces, en:

B=PV-C

(matemáticamente idéntica, pero conceptualmente muy distinta) de tal forma que habrá beneficios si el precio de venta que impone el mercado es suficientemente mayor que los costes. En otro caso se producirán pérdidas.

La única forma de mejorar nuestros beneficios es reduciendo los costes deproducción.

Los costes de producción se componen de valor ,añadido15 (VA) y despilfarros (D), entendiendo por tales todos los recursos empleados en la obtencióndel producto que no le aporten valor de uso que es el único coste que puede servendido como valor añadido. La fórmula se convierte, entonces, en:

B=PV-(VA+D)

El reto ecológico está obligando a las empresas a invertir ya gastar dinero enel respeto a la naturaleza. Indudablemente este dinero no puede considerarse,con la mentalidad actual, como un valor añadido. El cliente individual aceptacomo valor añadido todo aquello que él, como individuo, recibe con el producto, pero no lo que recibe la sociedad en su conjunto. Es cuestión de un gradode educación que aún no hemos alcanzado. Sin embargo no dudo que llegaremos a esa situación pues el clamor de la sociedad es cada día mayor. Cuando llegue esa situación podremos hablar de un valor añadido social (VAS), que hoyno deja de ser un coste de producción que no aporta valor a lo producido.

B=PV-(VA+VAS+D)

15. Valor añadido es el mínimo coste de producción necesario para transformar el conjunto deinsumas (material, información, etc.) en los productos objeto de nuestra actividad.


Pero los despilfarros pueden ser de dos clases: tangibles (DT) e intangibles(DI). Los primeros son los conocidos: los costes de los retoques y los rechazos,los costes de las garantías, etc. Los segundos suelen pasar desapercibidos o noson debidamente valorados: no aprovechar la creatividad del personal; la pérdida de imagen que produce, inevitablemente, una pérdida de ventas; la inadecuación de los medios a las necesidades de producción; la falta de formacióndel personal, etc.

Con estas consideraciones, la fórmula final de la empresa queda:

Para incrementar los beneficios no hay más solución que reducir los costesde los valores añadidos y eliminar al máximo los despilfarros.

Reducción del coste del Valor AñadidoUna observación previa: cuando pagamos el IVA no pagamos solamente el

impuesto correspondiente al valor que hemos aportado al producto; estamospagando también un impuesto sobre los despilfarros cometidos incluidos enlos costes de producción. ¿No es admirable?

Para disminuir el coste del valor añadido hay solamente un. camino: incrementar la productividad.

La productividad puede aumentarse de dos maneras:

• Reduciendo los tiempos de mano de obra. Es el procedimiento clásico delcronómetro que tiene unos límites fácilmente alcanzables, al menos teóricamente, y que no deben exagerarse por el riesgo evidente de propiciar lapérdida de calidad. '

• Mejorando los sistemas de producción, o bien a través de la mejora de losprocedimientos de trabajo, camino que siempre debe intentarse, o bien através de la automatización y de la robotización que tiene que estudiarsecon sumo cuidado para no caer en la exageración, tan perjudicial como sucontraria.

Normalmente se piensa que el responsable de los errores es el que ejecuta eltrabajo. Sin embargo, ya lo hemos comentado,]uran nos dice que el 85% de laresponsabilidad de los errores cometidos en una planta de fabricación recae enla dirección, es decir, en los sistemas y en los medios. Esto nos da una pista clarade cómo podemos conseguir la erradicación de los fallos para mejorar la productividad.

Creo que las técnicas de la calidad nos pueden ayudar para saber cuándo loserrores son responsabilidad del que los ejecuta y cuándo de los sistemas. Sedice que un trabajo está bajo control cuando no tiene defectos asignables (esdecir, no aleatorios y no tienen, por tanto, una causa asignable de aparición),lo que se traduce en una gran estabilidad en su aparición. No afirmo que la ca-

Las fórmulas de la empresa 47

lidad sea buena, sino que es estable. En el caso de que no sea estable será debido a la aparición de defectos asignables, (es decir que aparecen debido a una omás causas que los producen). Si queremos mejorar la calidad de la producción deberemos empezar por investigar si el trabajo está bajo control. Si no loestá, lo primero será lograr que lo esté. Esto erradicará los fallos asignablesque, en gran medida, pueden ser debidos a falta de formación de los empleados. Una vez dado este paso, el siguiente será el de mejorar los métodos de trabajo. Si un proceso está bajo control es imposible mejorar la calidad si no esmejorando los procesos. Esto no tiene vuelta de hoja aunque no siempre se entiende así.

Para la mejor comprensión de lo que acabo de exponer, presento una matrizque refleja lo dicho.

Posibilidad de actuación para la mejora de la calidad

Sobre el trabajo

Sobre los· sistemas

No

Sí

Sí

Esta matriz debe tenerse muy en cuenta cuando se trate de mejorar la calidadde un proceso de trabajo. No considerarla puede ocasionar pérdidas de tiempoal actuar donde no es posible la mejora. No sería la primera vez que se intentara la mejora actuando sobre el factor trabajo, estando éste ya bajo control.16

Si un proceso está fuera de control 10 primero será actuar sobre la mano deobra y los puestos de trabajo para lograr que lo esté. Esta actuación debe centrarse en la formación del personal yen la comprobación de la adecuación delos procesos y los medios empleados respecto a lo estipulado. Si, una vez logrado que los proéesos estén bajo control, los resultados obtenidos no nos satisfacen todavía, deberemos actuar sobre los procesos, los medios y los sistemas paraestudiar su idoneidad. Lo correcto es hacerlo de la forma indicada. Así podremos separar el grano de la paja y no actuar a ciegas.

Reducción del coste del valor añadido socialHay que asumir el valor añadido social como un coste que preserva la natura

leza de dos maneras:

• Evitando malgastar los recursos naturales, y• Evitando degradarla.

16. He sido testigo presencial en numerosas ocasiones de discusiones sobre la forma de c.orregirdefectos producidos en los talleres, cuando la producción era absolutamente estable y no podía,por lo tanto, pensarse en la eliminación de los defectos, si no fuera a través de la mejora de los procesos.

48 CaUdad. Qué~. Cómohac~w

Es decir, actuando al principio, durante y al final del ciclo de producción. Alprincipio, evitando malgastar los recursos naturales agotables. Durante el ciclode la produccion, evitando los gases nocivos, los vertidos incontrolados, etc. Alfin'al del ciclo, empleando materiales reciclables. A este respecto es importanteel Convenio que el Ministerio de Industria Español ha firmado con la industriade la Automoción17 respecto al porcentaje, sobre el peso de los coches, de losmateriales reciclables empleados. Para el año 2010 ha de ser el 95% del totaldel peso.

Pienso que aún es pronto, pero en un futuro no lejano habrá que pensar quequizá se deba dedicar el IVA de la parte correspondiente al VAS a la preservación de la naturaleza, devolviéndolo a la propia empresa que lo genera para financiar sus inversiones y gastos ecológicos.

De momento estos costes irán en aumento, porque se trata de algo nuevoque la legislación está exigiendo cada día con más rigor. Es dificil pensar, por elmomento en la forma de reducirlos. Hay que confiar en que las nuevas tecnologías nos ayudarán a hacerlo.

Re,ducción del coste de los despilfarros tangiblesEste es un tema ya tratado en el capítulo anterior al hablar de los despilfa

rros. En esta posibilidad de reducción radica una fuente inagotable de consecución de beneficios. Es la mina de oro de la que nos ha habladoJuran. Aquí radica la posibilidad de invertir -o gastar- 1 peseta para obtener 10 pesetas debeneficio. Pero no queramos tener estudios exhaustivos que nos demuestrenque el retorno de la inversión es de tantos meses, que los beneficios a corto plazo son de tantas pesetas. No lleguemos a la parálisis por el análisis, tan frecuente en muchas empresas. Tengamos fe en la calidad y en lo que nos dicen los expertos y no solamente en los números de los financieros que, como los de losestadísticos, pueden siempre demostrar a priori o a posteriori, según convenga,todo lo que queramos.

En una ocasión cierto coche tenía un espejo retrovisor absolutamente inútil,pues su campo de visión era insuficiente. El tema se presentó a la comisión de calidad. Todos estaban de acuerdo con su sustitución, aunque costaba 97 Ptas. más.Todos, menos el Director Financiero que preguntó, para poder autorizar el incremento de coste, cuántos coches más se venderían al año, como consecuencia delcambio de retrovisor. La pregunta, por tonta, pilló desprevenidos a todos. A todosmenos al Director Comercial que, hábilmente hizo un cálculo rápido de los coches

17. La industria de la Automoción es la que más porcentaje de residuos aporta en el chatarreo.

Las fórmulas de la empresa 49

que seria necesario vender de más para que el aumento del beneficio variablejustificara el incremento de coste. El DirectorFinanciero sacó su máquina de calculary,en pocos momentos, dio su aprobación.

Cabe hacerse la pregunta: Si no se produjera el incremento en las ventas predicho al final del año, ¿quién pediría responsabilidades y a quién? Y si el DirectorComercial no hubiera estado especialmente vivo, ¿se pedirían responsabilidades alDirectorFinanciero por el descontento del mercado? ¿No se habría llegado a la parálisis por el análisis?

Reducción del coste de los despilfarros intangiblesLa eliminación de los despilfarros intangibles es una de las cosas más difíciles

de lograr. Primero y principal porque no los conocemos. Segundo porque, ycomo consecuencia, no los podemos valorar y en una empresa es muy difícilacometer tareas que no puedan ser traducidas a pesetas de una forma inmediata. Es necesario volver a apelar a la fe de los gerentes: los despilfarros intangibles, no cuantificables, existen y su eliminación es una fuente de riqueza no valorable pero cierta.

Su aparición hay que ligarla, entre otras causas, al grado de taylorismo de laempresa.

Podemos afirmar que donde haya despilfarros tangibles por mala calidad,hay muchos despilfarros intangibles inducidos. Los primeros traen a los segundos.

Hace unos años tuve un incendio en mi automóvil. Estando aparcado, mientras comía en Tuy, se incendió el motor, probablemente producido por alguna piedra que debió dañar algún cable eléctrico. Llamé al teléfono que tenía para estos casos de la compañía de seguros y debo reconocer quefuí atendido soberbiamente. Lagrúa llegó rápidamente y aceptaron mi versión de que el incendiofue provocado porun accidente. Volví a Madrid en el coche de mi mujer; cuandofuí a recoger el cochea Tuy mefueron a buscar a casa (vivía entonces en Las Matas, un pueblo a 25 kmde Madrid) para llevarme al aeropuerto, me pagaron el viaje en avión hasta Vigo,allí un taxi me llevó hasta Tuy. Todo perfecto. Pero ..., cuando pregunté si el viajea Madrid en el coche de mi mujer estaba cubierto por el seguro, me contestaron quesí, que a 10 Ptas. el kilómetro, que presentara una factura de los gastos de gasolina. No lo entendí, porque 650 km a 10 Ptas/km son 6.500 Ptas y no podía presentar la factura que me pedían porque no la tenía. No valieron mis argumentos y nopodía justificar con facturas esas 6.500 Ptas. El argumento que me dieron para noaceptar los míos es que otro departamento de la empresa exigía ese papeleo. Me sentí impotente, porque mi interlocutor, al parecer, no formaba parte de la misma empresa que exigía aquellaformalidad, puesto que mi queja no la podía admitiry tramitar él. Alfinal, como es lo lógico, desistí de cobrar ese dinero. Intenté hablar conel Director general, único responsable para mí de la calidad de sus productos y desus prestaciones, pero mefue imposible. Yo perdí 6.500 Ptas. y ellos un cliente.

6

¿Por qué un trabajo no se hace bien?

Creo que una de las ideas más importantes que debemos tener presente a lahora de buscar la calidad es la de la prevención de los errores, evitando sus causas. No se trata de detectar los errores ya producidos y corregirlos; se trata deevitar que se produzcan. Esta idea es compartida generalmente, se acepta comoalgo incuestionable pero, en la práctica del trabajo, no se profundiza lo suficiente sobre ella.

Creo que es imprescindible hacer una profunda reflexión para conocer cuáles pueden ser las posibles causas de los errores. Si fuéramos capaces de eliminar todas las causas de disfunción tendríamos ganada la batalla de la calidad,pues parto de la base del siguiente axioma:

Puede parecer una tarea inabordable identificar todos los factores de la producción válidos tanto para la producción de los bienes fisicos como para la de los servicios. Indudablemente son numerosos y muy variables según sea el tipo de producto (bien o servicio) e, incluso, de una empresa u otra dentro del mismo tipo.Sin embargo, es posible hacer unasíntesis yenglobarlos en cuatro grandes grupos:

Detrás de los medios, de los materiales y de los sistemas está también el trabajo. Por ello, nos detendremos en analizar este último.

18. Recuérdese la tortilla del Capítulo 5.

52 Calidad.Qué~. Cómohac~w

Si nos preguntáramos cuáles son las posibles causas por las que un trabajo nosale bien, probablemente la respuesta sin meditar sería: <<Imposible descubrirlas todas». Sin embargo, un análisis más profundo nos llevaría a que solamenteson tres las posibles:

En el «no quiero hacerlo» cabe hacer una distinción: existe un «no quiero»hacerlo activo, de indisciplina, que no creo que debamos considerar. En mi larga experiencia profesional he podido comprobar que no se produce más quecomo casos muy aislados que confirman la regla. El hombre sí quiere hacer lascosas bien, aunque, a veces, no le deja la propia empresa, bien porque no le dala formación adecuada o bien porque no le da los medios necesarios para sutrabajo. Pero existe otro «no quiero hacerlo», más sutil, más peligroso que es un<<no quiero hacerlo» pasivo producido por la falta de interés o de motivacióndel personal.

La lucha contra estos tres noes se basa en:

Contra el «No se»: FormaciónContra el «No puedo»: DotaciónContra el «No quiero»: Motivación.

Es decir, la batalla por la calidad la ganaremos asegurando:

• La bondad de los cuatro factores de la producción por medio de auditorías.• La eliminación de los tres noes, formando, dando los medios necesarios y

motivando a las personas

El tema de la formación es de una gran importancia aunque España está, desgraciadamente, por debajo de la media de la DE. Muchos gerentes aún no sedan cuenta de la importancia de este asunto. Cuanto se insista en él no será baldío.

En cuanto al tema de la falta de medios adecuados puede parecer algo surrealista la realidad con que desgraciadamente nos encontramos a veces. Cuandohe tenido la ocasión de hacer una auditoría de los medios en alguna plantapara implantar posteriormente un plan de calidad total me he quedado sorprendido de lo que ocurría. A veces era difícil encontrar un solo puesto de trabajo con todos los medios adecuados: unas veces porque lo especificado en losprocesos no era válido, otras porque las herramientas que el operario tenía noeran las especificadas, otras porque estaban inservibles... En estas condicionesel trabajo no sale bien y, para mayor mal, esta falta de interés que la empresa pa-

¿Por qué un trabajo no se hace bien? 53

rece tener por la calidad, hace que el personal se sienta desmotivado por no poder trabajar en condiciones.

Por último, ya he comentado lo que pienso del tercer «no». Para luchar contra el no pasivo, de falta de motivación, no se pueden dar reglas fÚas. Cada empresa es un mundo y habrá que estudiar cada caso aisladamente, pero debemostener presente que un problema de desmotivación pueda dar al traste con todas nuestras buenas intenciones si no se ataja a tiempo.

Elproblema de la motivación es serio. Muchas veces está provocado por la propiaempresa. En una ocasión, visitando una planta de montaje de lavadoras, uno delos montadores de la cadena se me acercó y me saludó efusivamente. Me llamó pormi nombre. Yo me sentí un poco cortado porque no lo reconocí.. Me explicó que nosconocíamos de fria Flavia, de cuando éramos niños. Había pasado tanto tiemposin vernos que no me extrañó no reconocerlo. Pasados los primeros momentos de recuerdos de la infancia, le pregunté qué talle iba allí. Su respuesta es digna de estudio: «Esto es un cachondeo. ¿Tu ves aquel cartel? (Decía el cartel: «Haz la lavadora como si fuera para ti»). ¿Tu crees que con este pedazo de hierro (lo que meenseñó, efectivamente no era una herramienta, era un pedazo de hierro) yo puedotrabajar?

Me explicaron que hubo un problema de calidad y que el Gerente había llamadoal Director de Calidad (¿No seria más lógico que hubiera llamado al Director deProducción, verdadero responsable de hacer la calidad?) para pedirle explicacionesy que pusiera remedio a los problemas. Al Director de Calidad todo lo que se le ocurrió fue «motivar» al personal, con una campaña de carteles, sin hacer nada más.Naturalmente aquello sólo sirvió para gastar dinero y desmotivar al personal quepensaba cómo la empresa se lavaba las manos responsabilizando a los obreros de lafalta de calidad producida por unos medios inadecuados.

Al «no puedo», la ineptitud de su Director de Calidad añadió el «no quiero».

Quisiera llamar la atención del lector sobre que la responsabilidad de losdos primeros <<lloes» (producidos por la falta de formación y la falta de medios, respectivamente) recae totalmente en la dirección de la empresa; del tercer «no» la responsabilidad recae tanto en la empresa como en el propio personal sin poder determinar a priori en qué proporción puede quedar laresponsabilidad de cada uno. Recordemos el reparto que haceJuran del 15% 85% en los errores cometidos y veremos que es perfectamente congruente conlo expuesto aquí.

7La calidad de los servicios

Mucho se habla y mucho se discute sobre si es más difícil obtener calidad enlas empresas de servicios o en las empresas de producción de bienes físicos.Unos alegan que los servicios se prestan en tiempo real, lo que dificulta el trabajo; otros que la producción de bienes físicos es más compleja. Pueden buscarse muchas razones para apoyar a una u otra opción, pero, en mi opinión es unadiscusión bizantina que no tiene razón de ser pues no tiene respuesta, ni interesa conocerla si la tuviera. Cada caso es distinto y debe resolverse teniendo encuenta sus peculiaridades específicas.

En cualquier tipo de empresa hay que distinguir entre el producto, que puede ser, a su vez, un servicio, y el servicio prestado. Son dos cosas totalmente distintas. Yo tengo una experiencia personal con la compañía de seguros de mi coche que me prestó un excelente servicio, pero de un producto defectuoso.

Sí puede ser útil, por el contrario, comparar ambas opciones para intentaraprovechar lo que cada una pueda aportar a la otra.

Existen dos clases de servicios, sea la empresa de servicios o de bienes: los internos, en los que el cliente que los recibe pertenece a la propia empresa, y losexternos, que son aquellos que se prestan a clientes ajenos a la organización.Los primeros pueden presentar, más o menos, características similares en ambos casos, sea cual sea el tipo de empresa (de producción de bienes físicos o deproducción de servicios). Los segundos se suelen diferenciar sensiblemente.

Para estudiar las características comunes y las diferenciadoras entre la producción de bienes y la prestación de servicios, se presenta una matriz que compara los factores de la producción de un bien y de la prestación de un servicio.El caso de los servicios internos no los comparo por ser prácticamente igualesen ambos casos, aunque es de resaltar la falta de responsabilidad que, en algunos casos, tienen los servicios internos de las empresas que no se consideranresponsables de los defectos que se producen en la producción, a pesar de laadvertencia deJuran.

Voy a exponer mi punto de vista sobre las diferencias que existen entre ambos tipos de producción.

56

Analicemos las diferencias que existen:

• .Entre lo producido• Entre los factores de producción• La posibilidad de verificación en cada caso

Calidad. Qué es. Cómo hacerla

El productoSe suele admitir, sin más discusión, que el producto de una empresa de bienes

es tangible y que el de una empresa de servicios es intangible. En mi opiniónesto no es totalmente cierto: el producto de un restaurante -empresa de servicios por excelencia- presenta claramente los dos tipos y uno de ellos, la comida,es de lo más tangible que podamos encontrar. Por otra parte, cualquier empresade producción de bienes físicos presenta también ambos tipos: el servicio comercial es un ejemplo. Creo que no es necesario insistir en esta afirmación.

Por otra parte, la utilidad de un bien ¿radica en sus características tangibles oen el servicio que presta? Pongamos como ejemplos los ordenadores, las lavadoras domésticas y tantos otros productos, el). los que la parte tangible es importante para ayudar a la aceptación inicial por el clientt:, pero cuya aceptaciónfinal depende fundamentalmente del servicio que preste en su utilización normal, en el servicio de reparaciones... , que también, a su vez, depende de las calidades tangibles de sus materiales. No es fácil separar nítidamente las empresasde bienes de las de servicios.

Los factores de la producciónEn las filas de la matriz se consideran los cuatro factores de la producción:

TrabajoMediosMaterialesSistemas

La experiencia me ha demostrado que estos cuatro factores representan perfectamen te la realidad de la producción, se trate de bieneso de servicios. Por ellocreo que pueden utilizarse para la construcción de la matriz de comparación.

Indudablemente, la importancia con la que interviene cada factor varía de unaempresa a otra, independientemente de que sea de bienes o de servicios, pero,en todo caso, los cuatro factores intervienen siempre con mayor o menor peso.

La posibilidad de verificaciónSe suele argumentar que los errores cometidos en los servicios son más difí

cilmente verificables que los cometidos en la fabricación. Creo que esta generalización no es totalmente cierta.

Si al hablar de la dificultad de verificar la calidad del producto nos referimosa su cuantificación, el argumento puede ser cierto. Pero si pensamos en resolver la dicotomía bueno-malo, satisfactorio-insatisfactorio, la cosa varía.

Frente a esta posible mayor dificultad de valorar la calidad de los serviciosexiste la posibilidad de conocer inmediatamente la reacción del cliente. Esta in-

La calidad de los servicios 57

formación de retorno inmediata favorece la posibilidad de corregir el error. Escierto que esta corrección puede ser dificil de lograr, pero existe. Además puede ser el origen de una reacción positiva para dar satisfacción al cliente, si elempleado que está prestando el servicio está instruido para la improvisación.La improvisación puede, incluso, tener efectos más positivos que la simple prestación correcta del servicio.19

Matriz de comparación

Selección del personalFormaciónCalidad de los sistemasContacto con clientePosibilidad de correcciónInformación de retorno

ClaveClave

ImportanteClaveClaveClave

ClaveClave

ImportanteImportanteImportante

Clave

(Los factores que diferencian ambos tipos de empresas están escritos en negrita).

Es dificil, a la vista de esta matriz, poder sacar conclusiones de en qué sectorencontraremos más dificultades. Parece que el factor trabajo pesa más en laproducción de servicios y el de los materiales en la producción de bienes.

En mi opinión, la mayor o menor dificultad de trabajar con calidad reside enunos factores que son comunes a ambos sectores:

• El número de parámetros a tener en consideración durante la producción.A mayor número, mayor dificultad.

19. Y.Jan Carlzon. El momento de la verdad. Ed. Díaz de Santos. 1991.

58 Calidad. Qué~. CómohacITw

• Consecuencias del error cometido.• Posibilidad de obtención de información de retorno en tiempo eficaz.~ Posibilidad de corrección o satisfacción de los defectos.

Salta a la vista la semejanza con la que intervienen algunos factores de la producción. La comparación se ha hecho de una forma excesivamente general,tanto en la consideración de las empresas de bienes como en la de servicios.

8

La comunicación

La comunicación es la transmisión de información.La expresión es la disipación de dudas subjetivas. Por ejemplo si le saludo di

ciéndole «buenos días» le expreso mis deseos de buena relación con usted, expreso mi voluntad (subjetiva) de que tenga usted un día bueno. (Y que usted sepuede creer o no) .

La información es la disipación de una duda, subjetiva u objetiva. Si no sabemos si en la calle, en el exterior de nuestra oficina, llueve o no, el conocimientode la realidad nos disipa la duda objetiva que teníamos. Hemos recibido una información, como en el caso anterior de los buenos días, aunque en este casoobjetiva.

La cantidad de información transmitida o recibida es inversamente proporcional, logarítmicamente, a la probabilidad de aparición de la realidad desconocida: Su unidad es el bit que representa la información transmitida cuando

.la duda disipada tiene una probabilidad de aparición de un 50%. Por ejemplosi nos informan de que, al tirar una moneda al aire, ha salido cara, la información comunicada, en este caso, es de un bit.

Hacer bien un informe no es sencillo. Frecuentemente olvidamos que debemos informar, es decir, disipar la mayor cantidad posible de incertidumbre conel mínimo de palabras. Es muy corriente que los informes sean farragosos y, porlo tanto, poco concisos. Cuando hacemos un informe debemos tener presenteque ha de ser leído. La cantidad de información que hay que digerir durante lajornada de trabajo es ingente. Por ello un informe largo tiene pocas probabilidades de ser debidamente atendido. Al menos, con el interés que nos gustarlaque se hiciera.

Un modelo de informe muy recomendado es el de una sola hoja. Tiene laventaja de que será leído y el inconveniente de que es francamente dificil de hacer. Hay que tener una gran capacidad de síntesis para lograrlo.

Evidentemente no siempre son posibles los informes de una sola hoja. Cuando esto ocurra un modelo a seguir puede ser:

• La primera página presentará, lo más escuetamente posible, el objeto delinforme y las conclusiones. Cuando sean necesarias explicaciones o algunajustificación de lo expuesto, se hará en tantos anexos como sean necesarios.

• El envío de los informes ha de ser selectivo. A las personas de más alta posición en el organigrama normalmente les bastará con la primera página.De ella pueden sacar las conclusiones que les interesan. Si quieren algunaexplicación extra ya la pedirán. Por sus condiciones de no técnicos y por suocupación del tiempo, no debemos avasallarlos con papeles que, o no entienden y no les interesa, o no tienen tiempo para leerlos.

60 Caüdad.Qué~. Cómohac~w

La documentación es la transmisión de información o de nuevas dudas.Por ejemplo, un informe técnico nos dice que para talo cual aplicación puede utilizarse un determinado acero o alguna madera (conocimiento que yatenemos) o un nuevo tipo de plástico (conocimiento que adquirimos ahora)y que nos plantea la duda de su posible aplicación en el caso que estamos estudiando.

Podemos representar estas ideas con un sencillo diagrama de Venn, tal comose ve en la figura.

La comunicación es fundamental en cualquier tipo de empresa. No se puede concebir que sea de otra forma. Es importante la expresión: afecta a las relaciones laborales. Lo es la información: debemos conocer la realidad en laque nos movemos. Lo es la documentación: debemos estar al día de las nuevas tecnologías, de los nuevos materiales y de los avances, de todo tipo, de última hora.

La gestión documental es el tratamiento de la información y de la documentación, tanto producida dentro de la empresa como procedente del exterior dela empresa, aunque deja de lado la comunicación de la expresión por ir porotros derroteros.

En los últimos años se 'está produciendo un creciente interés en el ámbito dela gestión documental, en los aspectos relacionados con las modernas teoríasde gestión de empresas. Los rápidos cambios que se producen en el mundo dela información y de la informática han empujado a la gestión documental a moverse en situaciones cada vez más competitivas, lo que supone adaptarse a en-

La comunicación 61

tornos mucho más exigentes para adecuar sus estructuras organizativas a lasnuevas situaciones. La aplicación de las ideas de la calidad total se perfila comola vía más efectiva para que nuestros productos, bienes físicos o servicios, relacionados con la gestión documental, se adapten a las profundas transformaciones que se están presentando y que se presentarán en el futuro. La calidad necesita de la información como el campo del agua, pero también la informaciónnecesita de la calidad para hacerse realmente eficaz.

Los estudios sobre calidad en los servicios de información tienen todavía uncarácter incipiente en la mayoría de los países de nuestro entorno. Para ello resulta obligado profundizar en el origen de tales procesos documentales sin olvidarnos que, en un proceso de alimentación de retorno, es el usuario, y comoconsecuencia el profesional, el único y legítimo evaluador de los productos resultantes.

El dominio de la información es una de las claves del éxito de las empresas.Conocer el entorno en el que nos movemos, las actuaciones de la competencia,las nuevas tecnologías y los nuevos materiales, la tendencia de los precios, lasoportunidades de nuevos mercados emergentes... , son algunas de las materiascuyo conocimiento es obligado para triunfar. Solamente las empresas en situación de monopolio pueden permitirse el lujo de actuar mirándose al ombligo.La solución reside, no en leer todo lo publicado que es imposible, sino en poder y saber encontrar lo que se necesite en cada caso y con rapidez.

La realidad práctica es que:

• Cada día es mayor la información disponible. En los últimos cincuenta ocien años se habrá escrito más, probablemente, que en toda la historia dela humanidad.

• La información se presenta (según Delphi Consulting Group):• el 60% en papel• el 30% en documentos electrónicos no estructurados• el 10% restante en forma de datos estructurados en bases relacionales.

El manejo del primer 90% es lo que dificulta su manejo, es decir su archivo yposterior búsqueda.

Sin embargo, es preciso saber que existe y poder tener acceso a ella cuando lanecesitemos.

Es frecuente escuchar que el cliente es el punto focal de las empresas y,porende, de los sistemas de calidad. Es un tópico comercial, no siempre correspondido por la realidad. Pero no nos engañemos. El objetivo último de una empresa con ánimo de lucro es la obtención de beneficios económicos y sociales, no


la satisfacción de los clientes. Ésta es un arma estratégica, de gran valor sinduda, para conseguir el fin último de la empresa. La satisfacción de los clienteses una condición necesaria, pero no es suficiente. La condición suficiente parael éxito de una empresa es la consecución de su fin último: los beneficios, y poreste camino debemos dirigir nuestros pasos. Para ello nos puede ayudar unagestión documental que nos permita satisfacer las apetencias de nuestros clientes, pero sin olvidar que esa gestión debe ser rentable, aunque sea difícil mediresta rentabilidad.

La certificación de las empresas, según las normas de la serie UNE 66.900(ISO 9.000 YEN 29.000), ha producido en España, yen la mayoría de los países industrializados, una verdadera eclosión. El cumplimiento de estas normas por parte de una empresa asegura que tiene un sistema de calidad que lahace apta para producir con calidad. Una de las exigencias de las normasISO 9.000 se refiere, precisamente, a la información, a su distribución y a sudisponibilidad, admitiéndose de una forma explícita su archivo en soportemagnético.

La aplicación práctica de la gestión documental debe considerar, por unaparte:

• El análisis de las necesidades de los clientes, incluidos, naturalmente, losinternos

• La definición de los objetivos de calidad• El establecimiento de indicadores de calidad• La gestión de los resultados obtenidos• La sistematización de los procesos para asegurar la calidad• El manejo de la información-documentación

Para ello es necesario:

• Una captura de datos segura y confidencial, en los casos en los que se requiera

• Una r~piday fácil recuperación de la información cuando sea precisa• Una información de retorno que debe ser tanto más rápida y menos ela

borada estadísticamente, cuanto menor sea el nivel jerárquico del que larecibe

• Una gestión de la información lo más económica posible. Su necesidad noautoriza los despilfarros.

La comunicación

Es decir, se precisa:

• Fiabilidad• Rapidez y facilidad de manejo• Confidencialidad• Seguridad.

63

En el campo de la documentación, la calidad va unida a la integración de lagestión.

Entendemos como sistema de gestión integrado:

• Un conjunto de herramientas, actividades y operaciones que, sin perderdé vista el concepto de la rentabilidad, esté encaminado a controlar losprocesos de documentación necesarios con el fin de optimizar la utilización de los recursos de la información documental por parte de los distintos usuarios de la empresa, que son:

Producción (entendiendo aquí por producción no solamente la de losproductos finales -bienes físicos o servicios- que vendemos, sino también la de cualquiera que deba hacerse para el buen funcionamiento dela empresa)Circulación de los productos

- Almacenamiento de los productos

Lo que exige un adecuado tratamiento de

• La entrada de los datos• El archivo• La purga• La confidencia de los datos• La salida de los datos

La principal relación que se puede encontrar entre los sistemas de gestióndocumental y los de calidad reside en que ambos buscan el aumento de la competitividad por medio de:

• El aumento de la productividad, a través de:La reducción de los erroresLa reducción de los costesLa reducción de los plazos de ejecuciónLa eliminación de despilfarros

• La mejora de la calidad del trabajo• La mejora de los procesos que afectan a la mejora de los productos de la

empresa

La gestión total de la calidad, o, si se prefiere la calidad total, incluye en suámbito la gestión documental, como incluye también la gestión de los stocks losalmacenes o la gestión del cambio rápido de herramientas (SMED) o la gestión

64 Calidad. Qué~.Cómohac~w

del poka yoke20 o cualquier otro tipo de gestión aplicable. Mientras la calidad total es una ideología, una forma de trabajar y de pensar, la gestión documentales. una herramienta. La primera afecta a la totalidad de las funciones y trabajosde la empresa, mientras que la segunda sólo a una parte. Pero la gestión de calidad no sería completa si no considerara la gestión documental. Pensemos en laestrecha relación que existe entre el flujo de los procesos y el de la información,hasta el punto que no podemos pensar en nuevos sistemas de trabajo si no pensamos, al mismo tiempo, en nuevos sistemas de información. Como tampocopodemos pensar en la informatización de los procesos sino pensamos en laadaptación de estos. No caigamos en el pecado, cometido con excesiva frecuencia, de considerar que informatizar unos flujos de producción se limita a informatizar lo que existe, sin pensar que exige otros sistemas que permitan sacarletodo su provecho. Debemos recordar, a este respecto, lo que la reingeniería delos procesos nos puede aportar por este camino.

La informatización de la mayorparte de los bancos ha consistido, en lo que a lasoperaciones de caja se refiere, en usar el ordenador para hacer los apuntes contables, pero conservando todo el papeleo existente. Pocos han sido los que han reducido la gestión, aprovechando las tarjetas magnéticas y eliminando los papeles.

En los planes de calidad suele emplearse lo que se conoce como «programade los cinco ceros» que no es más que la búsqueda constante de la eliminaciónde los despilfarros cometidos en las cinco áreas siguientes:

• Averías• Defectos• Plazos• Burocracia• Almacenes

(O averías)(O errores)(O retrasos)(O papel)(O stocks)

Para el área de la burocracia, o «cero papel», la ayuda de la informática, ymás concretamente de la gestión documental, es imprescindible. La informática descentralizada que supone la eliminación de los listados21 , sustituyéndolospor las consulta por pantalla (salida de los datos) y la entrada de los datos, también descentralizada, nos ayudan, además, a la consecución del cero plazo y delcero defectos.

20. El poka yokees una metodologíajaponesa para impedir cometer errores al ejecutar un trabajo.21. Hay empresas en las que la unidad de información no debería ser el bit sino el kg de peso de

los listados o, si se quiere, el metro para medir su longitud.

9

La reingeniería

Reingeniería es la ciencia de adecuar los procesos antiguos a los conocimientos nuevos y a las tendencias nuevas: informática personal, ofimática, robotización, nuevos materiales... , por una parte, y más cultura del personal, mayoresnecesidades de tipo intelectual y psicológico, dinámica de grupos... , por otra.

No es algo nuevo, a pesar de que Peter Drucker diga lo contrario (en la portada del libro de Hammer y Champy). Se ha hecho desde siempre, aunque noen todas las ocasiones en las que ha sido necesario. Cuando se inventó la máquina de vapor se readaptaron todos los procesos de trabajo. Cuando Ford llevóel trabajo al obrero en vez de ir el obrero al trabajo (principio de las cadenas detrabajo), se readaptaron los procesos de producción de bienes materiales.Cuando Sloan aplicó los principios de Ford a los trabajos administrativos, se readaptaron los procesos administrativos, etc.

El gran mérito de Hammer y Champy ha consistido en llamar la atención sobre el tema, en sistematizar lo que ya existía yen ayudar a diagnosticar cuándoes necesario hacerla. Esto es realmente importante en una época en la que losavances de todo orden se producen a velocidades de vértigo y la obsolescenciade los procesos de los flujos de producción también se produce con una velocidad inusitada.

En esencia, con la reingeniería se pretende salir de un punto de partida yarribar a un punto de llegada por el camino más corto y más seguro. Es decir,lograr procesos adecuados a lo que se necesite. Dicho de otra manera: hacer lonecesario para que resulte lo conveniente. Lo cual es una perogrullada y, por lotanto, una gran verdad.

En cualquier proceso, el tiempo total que se tarda en llevarlo a cabo se compone de un tiempo útil de trab~o, que es el realmente empleado en realizarlo,y de una serie de tiempos de espera entre fases de trabajo, que no aportan naday que solamente retrasan la entrega del producto final. Es decir,

TU Tiempo útil de trabajo del proceso2:TE Suma de los tiempos de espera entre fases del procesoTTP Tiempo total del proceso que transcurre desde que se inicia éste has

ta que se entrega el producto

TTP = TU +2:TE

Los TE son siempre tiempos perdidos. Suponen un despilfarro, pues alarganlos plazos de entrega y por tanto los inmovilizados. El TU puede medirse en horas y los TE en días o en semanas. La reingeniería orientada al proceso reducelos TE considerablemente.


Los cambios que, según Hammer y Champy, se producen siempre en los procesos rediseñados son los que aparecen en la lista que sigue, en la que he añadido una segunda línea con un breve comentario mío.

1. Varios oficios se combinan en uno.Trabajadores polivalentes. Mayor satisfacción de los trabajadores.

2. Los trabajadores toman decisiones.Confianza en las personas. Mayor satisfacción de los trabajadores.

3. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.Racionalización de los flujos de producción. Se reduce el número de fasesy por tanto el TU Ylos TE.

4. Los procesos tienen múltiples versiones.Estandarización de los procesos. Todos ellos normalizados; quizá una odos especiales.

5. El trabajo se realiza en el sitio razonable.Racionalización del trabajo. Se reducen los TE al haber menos movimiento de papeles.

6. Se reducen lasverificaciones y los controles.Confianza en el personal. Se trabaja en autocontrol. Existen menos fases de trabajo y por lo tanto menos movimientos. Se reducen el TU ylos TE.

7. La conciliación se minimiza.Consecuencia de integrar la producción. Se reduce el TU, y al haber menos fases de trabajo, también los TE.

8. Un gerente del caso ofrece un solo punto de contacto con los clientes externos.Puede hacerlo al ser el propietario del proceso. Mayor satisfacción delcliente externo.

9. Prevalecen operaciones híbridas centralizadas - descentralizadas.En cada caso lo más conveniente, sin ser dogmático.

En la matriz que sigue se plantea lo que considero que repercute cada uno delos nueve puntos anteriores en:

• Satisfacción de los clientes externos• Satisfacción del personal propio de la empresa• Tiempos de espera entre las distintas fases del proceso• Tiempo útil para la realización de los procesos

es decir, cómo pienso que la Reingeniería mejora los tiempos de los flujos productivos y la satisfacción de los clientes y del personal de la empresa.

Está claro que los clientes externos ven aumentada, también, su satisfacciónpor el hecho de ver reducido el tiempo de entrega de su pedido, al disminuirtanto los TE como el TU y, por tanto el TTP.

La reingeniería

Matriz de repercusión

67

Leyenda:D = afecta mucho directamente1 = afecta indirectamente

Se deben tener en cuenta los nuevos conocimientos para aprovecharlos íntegramente partiendo de cero. Han avanzado tanto que es imposible adaptar losprocesos viejos; es necesario rehacerlos.

La hoja de papel en blanco que preconizan los autores citados para empezara trabajar, es un acierto.

Esto es algo que no se ha hecho, normalmente, al informatizar las oficinas bancarias. En los trabajos de caja la informática se ha aplicado solamente a los apuntescontables, despreciando, entre otras, las posibilidades de las tarjetas magnéticas. Esdecir, se han adaptado los procesos viejos a las nuevas tecnologias, la informáticaen este caso, en lugar de rediseñarlos de acuerdo con las nuevas perspectivas que lainformática ofrece.

Son contadas las excepciones en que sí se ha hecho. El Citibank es una.

La reingeniería la deben acometer:

• Las empresas con mucha solera. La solera es enemiga de la mejora22.

• Las empresas con problemas de subsistencia. Por aquello de adaptarse omonr.

22. Una frase especialmente peligrosa, y que se oye con excesiva frecuencia, «lo llevamos haciendo así toda la vida» refleja esta situación que comento.


• Las empresas con éxito, para no ser sobrepasadas. Mirarse al ombligo ydormirse en los laureles es muy peligroso.

- Es decir, todas en algún momento de su vida, porque las ciencias adelantanque es una barbaridad.

Para resumir, deberemos hacer reingeniería cuando se presente un claro desfase entre los conocimientos aplicados en nuestros procesos y los imperantes enel entorno tecnológico de nuestra empresa.

La reingeniería debe hacerse, en mi opinión, por personal de la empresa,formando un grupo de trabajo interdisciplinar e interdepartamental ad hoc,pero dirigido por una persona ajena al área de que se trate para que los árbolesno le impidan ver el bosque. Esta persona podría ser interesante que fuera unconsultor externo.

La reingeniería debe hacerse:

• Con humildad. Siempre hay quien sabe más que nosotros.• Con decisión. El que no se decide no quza la mar.• Con rigor. El azar, a pesar de todo, ya se encargará de presentarnos proble

mas inesperados.

En el NSC (V Apéndice con el caso Peugeot Talbot del ¡ESE) se hizo reingeniería,aunque en el año 1985 no sabíamos que se iba a llamar así.

Al diseñar el nuevo funcionamiento del sistema no pensamos en cómo se estabahaciendo lo que se estaba haciendo, sino en cómo hacer bien lo que necesitábamoshacer.

Para ello, lo primero que hicimos fue fijar las ideas que nos dieron las pautas aseguir:

• Confianza en los hombres.Derecho al error de los hombres23.

• Trabajo bien hecho a la primera.Prevención antes que corrección24.

• Derecho de cada cliente individual a no recibir errores con sus coches.Las medias no son válidas si no van acompañadas de valores suficientemente bajos de las desviaciones estándar5.

Hubiera sido imposible modificar los sistemas anteriores para adaptarlos a estasideas. Fue más práctico partir de cero. ¿Cómo corregir un sistema basado en la desconfianza para pasar a otro en el que la confianza en las personas fuera primordial?

23. No se puede plantear un sistema de trabajo pensando que el hombre es perfecto y que no seva a equivocar nunca.

24. Hay dos maneras de lograr el cero defectos: con capacidad alta de los procesos (prevención)y con eliminación de los defectos controlados (corrección).

25. Al cliente no le interesaba la calidad media que dábamos, sino la que él recibía con su coche.

La reingenieria 69

El simple hecho de replantear la organización de la Planta de Montaje partiendo de cero prácticamente, eliminó un nivel jerárquico sin que tuviéramos el propósito de hacerlo. Después buscamos eliminar otros dos más, cosa que hicimos.

Al mismo tiempo que se iban diseñando los nuevos sistemas de trabajo, se iba haciendo una maqueta del sistema informático en un pe, es decir, se tuvieron encuenta las posibilidades de la informática personal para diseñar los procesos técnico-administrativos de la Planta de acuerdo con los nuevos avances de la técnica.

El líder del grupo de trabajo formado para la implantación del nuevo sistemafui yo, que no tenía ni idea del montaje de los coches, aunque sí creo que sabía algode calidad. Actué como consultor externo.

La reingeniería viene obligada por el reto técnico que han hecho obsoletoslos actuales procesos de producción26 y ayudada por el reto sociológico quepermite aprovechar más íntegramente las habilidades y las posibilidades de laspersonas. Lograr hombres polivalentes, que es una necesidad de la reingeniería, sólo es posible si tienen una mínima formación. Si el reto técnico fuerza alcambio, el reto sociológico lo permite. Sin los avances de la técnica no seríanecesario reestudiar los procesos; sin la mayor preparación del personal no sería posible hacerlo. Además, el reto comercial, que exige cada día una mayorcompetitividad, clama también por unos costes más y más bajos y una calidadmás y más alta. Análogamente, el reto ecológico también fuerza en este sentidoal ser necesarios procesos más limpios y con menor derroche de los recursosescasos que la naturaleza nos ofrece. Ambos retos necesitan también de la aplicación de la reingeniería.

La reingeniería supone confiar más en los hombres para darles poder de decisión, lo que exige que los hombres tengan una cierta educación que les permita discernir adecuadamente a la hora de decidir. Recuerde el lector que lacalidad es un sistema de valores y que estos no se aprenden, sólo se adquierencon la educación. Una empresa que no esté dispuesta a confiar en sus hombres,que no se aventure por los caminos de la reingeniería porque fracasaría.

La reingeniería favorece la organización basada en los procesos en la que lajerarquía deja el paso al liderazgo. Estimula la creación de lo que se ha dado enllamar el dueño del proceso, que no es otra cosa que la persona que es su responsable desde que éste se inicia hasta que se acaba -figura a la que Hammer yChampy llaman el gerente del caso-o También hay que añadir aquí que si la cultura de la empresa incluye entre sus valores el de una fuerte jeraquización, oabandona esta idea o que no empiece la experiencia.

26. No me cansaré de insistir en que al hablar de producción me refiero tanto a la de bienes físicos como a la de servicios.

SEGUNDA PARTEHagamos calidad

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Plan de calidad

El plan que sigue está basado en las ideas expuestas anteriormente y ha sidoexperimentado en varias ocasiones con éxito. (El IESE de Barcelona ha preparado un caso sobre lo hecho En Peugeot Talbot España -Ver apéndice--:-que seestudia en distintas Escuelas de negocios de Eurofa, Estados Unidos y Mrica).El plan tiene como base un fondo humanístic02 , que revitaliza el papel delhombre en su trabajo, de tal manera que lo libera de la desmotivación que seproduce frecuentemente por tener que realizar tareas que solamente lo consideran como un simple eslabón material del flujo productivo. Por lo tanto, losprincipios en los que se basa este plan están centrados en el hombre, haciéndo-lo el máximo protagonista del trabajo. .

El plan propuesto contempla el desarrollo completo de un programa de implantación de calidad para lograr la Excelencia en las empresas, entendiendopor tal:

Puede parecer que hablar de beneficios suponga un enfoque exclusivamentematerialista de la empresa. No es así. No deben entenderse como beneficios losexclusivamente económicos. Hay que pensar en todos, tanto para el capitalcomo para el trabajo. Hay que pensar en beneficios económicos, por supuesto,pero también en beneficios sociales y ambos repartidos de una forma equitativa, en la que no entraremos, entre el capital y el trabajo, única manera de lograrun equilibrio estable para un correcto funcionamiento de la empresa.

Esta frase encierra 3 mensajes cuya explicación puede ayudar a su comprensión:

1. «Estado armonioso y eficaz de la empresa oo.". Este primer mensaje implica a la dirección de la empresa al ser ésta la que tiene la responsabilidadde definir la organización, procedimientos, sistemas, etc. para asegurar subuen funcionamiento. .

27. Ver comentario sobre mis viajes por Europa en el Cap. 2, en el párrafo del Reto sociológico.


2. « ... suma de todos los comportamientos individuales... ». Mensaje que, ob~viamente, afecta a toda la plantilla.

3. « ... organizados para la obtención de los máximos beneficios». Mens~eque afecta a la continuidad de la empresa y a la satisfacción de las expectativas del capital y del trabajo.

Plan de calidad.Para una mejor sistematización del plan se ha dividido en 3 módulos pues, se

manifiesten explícitamente o no, siempre aparecen en cualquier organizaciónque consideremos. Hacerlo así tiene la ventaja de permitirnos presentarlo conuna mejor metodología y una mayor claridad en las ideas.

Estos 3 módulos son: Ideología, Estrategia y Táctica.La Ideología va dirigida a los resultados, la Estrategia a la gestión y la Táctica

a las personas. Con un personal eficiente se realizará una buena gestión y los resultados serán los deseados.

IDEOLOGÍA

Conjunto de creencias que conforman la cultura de la empresa.Considera las condiciones necesarias y suficientes para el éxito. Para ello se

estudia la satisfacción de los recursos propios de la empresa -capital y trabajo- yde los ajenos -proveedores y clientes-, como condición sine qua non para que elflujo global de producción no presente disfunciones, y del entorno social paraque el ambiente externo en el que se mueve la empresa le sea favorable.

Objetivos:Determinar las bases ideológicas que se aplicarán en la empresa para estable

cer el programa que permita alcanzar la Excelencia.Contenido:Aunque las ideas básicas pueden ser muy variadas, aquí no planteamos más

que las que consideramos fundamentales. Deben ser objeto de debate, dentrodel Seminario que se cita más adelante, pues su aceptación o rechazo dependede la alta dirección ya que deben formar parte de la Ideología, esto es, de la cultura de empresa.

Las empresas disponen de 2 tipos de recursos para llevar a cabo el fin para lasque han sido creadas que, en definitiva, es obtener beneficios. Estos 2 tipos derecursos son el capital y el trabajo. La empresa que consiga la satisfacción del

Plan de calidad 75

capital y de sus hombres es una empresa que triunfará. Si el capital está satisfecho es porque hay beneficios. Si los hombres están satisfechos, pueden producir calidad, que reporta beneficios, cerrándose el circulo. Habrá mercado y habrá puestos de trabajo.

Por otra parte, la satisfacción de los clientes, de los proveedores y, cada vezmás, del entorno social en el que la empresa se mueve, son condiciones necesarias para lograr el éxito buscado.

El módulo presenta las ideas del plan, que deben ser discutidas en el seno dela alta dirección de la empresa para su aceptación o realización de los retoquesque se consideren necesarios. Estas ideas son:

• Beneficios del capital y del trabajo• Satisfacción de los clientes, de los proveedores y del entorno social

Beneficios del capital y del trabajo

• Económicos• Intangibles

Una empresa que no tiene satisfecho el capital está condenada al fracaso. Lasatisfacción del capital se consigue con la obtención de beneficios tangibles, pesetas, e intangibles, que no son fácilmente valorables pero que son reales.

Es difícil concebir un trabajo hecho con calidad si las personas no están satisfechas. La calidad es, siempre, el resultado de una actitud positiva ante el trabajo, y ésta no se consigue con personal desmotivado.

Los beneficios que el trabajo necesita son de 2 tipos: económicos y personales.Según el nivel salarial pesará más o menos el segundo, pero siempre pesará. Estos beneficios personales se refieren, no solamente a los que puedan concedersea través de los Convenios Colectivos, sino también a los derivados del trato recibido según sea el liderazgo imperante.

Búsqueda de la satisfacción de los clientes, de los proveedoresy de la sociedad

Los proveedores y los clientes externos forman parte de una cadena de producción que debe funcionar perfectamente si queremos lograr el éxito en nuestro negocio. Cualquier disfunción en este flujo puede abocarnos al fracaso ..

Ya hemos dicho que la satisfacción de nuestros clientes externos es condiciónnecesaria para el éxito de la empresa. En este sentido, y sólo en este, hay que admitir que el cliente sea el foco de todos nuestros esfuerzos como arma estratégi-


ca que nos ayude. La consideración del cliente como foco de atención preferente no nos permite admitir como válida la exclusiva consideración de valores medios para la calidad pues:

por lo que deberemos considerar, además de los valores medios de los parámetros de calidad, también sus desviaciones estándar que han de ser lo más bajasposible para satisfacer esta demanda individual de nuestros clientes.

La satisfacción de los proveedores debe ser un objetivo de las empresas. Es difícil pensar que el éxito nos pueda acompañar si no lo compartimos con ellos.El negocio debe ser para todos, porque cualquier disfunción que se produzcaen la cadena de valor afectará de una forma 'cierta al cliente externo de nuestraempresa y, como consecuencia, al rendimiento global del negocio.

Por otra parte, no olvidemos que estamos inmersos en una sociedad que escada día más reivindicativa, más exigente. Por ello las empresas deben cuidartodos los temas relacionados con la ecología y con la conservación de los recursos naturales. Además, la devolución a la sociedad de parte de los beneficios enforma de actividades culturales, donaciones, fundaciones, etc. es otra manerade buscar una imagen de marca cuyo valor puede ser muy importante.

ESTRATEGIA

Conjunto de habilidades necesarias para conseguir un fin.Considera las exigencias necesarias para el éxito, que no son otras que la co

rrecta gestión de los cuatro factores de la Producción, ya citados, de trabajo,materiales, medios y sistemas.

Objetivos:Definir, por parte de los directores del primer nivel de la empresa, la estrate

gia a seguir para la implantación del plan. Es decir, se trata de definir las habilidades necesarias para conseguir la implantación del Plan Excelencia.

Contenido:El módulo presenta los puntos que se considera imprescindible analizar y de

batir entre el personal directivo, con objeto de sentar las bases de actuaciónpara el buen éxito del plan.

Estos puntos son:

• Mejora continua• Confianza total en los hombres• Compromiso de todo el personal

Plan de calidad 77

• Todo lo que no es Valor Añadido es despilfarro• Calidad total y productividad• Mejora de los flujos de producción a través de las relaciones proveedor

clienteInternos

- Capital-trabajo- Externos

• Trabajo en equipo- Grupos de trabajo- Círculos de calidad

• Plan de sugerencias• Estrategia preconizada

Analicemos cada uno de los puntos.

Mejora continuaLos mercados, cada día más exigentes en calidad, plazo y precio, no nos per

miten conformarnos con alcanzar unos objetivos prefijados, pues en el momento de alcanzarse quedan obsoletos y hay que marcar otros más exigentes.La meta de la Excelencia nunca se alcanza: es siempre un horizonte lejano. Laventaja competitiva consiste en estar más cerca de este horizonte que los demás.Pero los demás también avanzan. Por eso el único objetivo válido es el de la mejora continua, el acercarnos cada vez más, y más rápidamente que los demás, aese horizonte inalcanzable.

Sintetizando:Para poder hacer frente a las exigencias de nuestro mercado debemos mejo

rar día a día la competitividad de los productos y de los servicios.Entendemos la competitividad como el producto de tres factores:

Calidad de los productosPlazoPrecio

Los tres factores deben mejorarse día a día, pues la competencia cada vez esmás fuerte.

Detrás de cada uno de los tres factores está el hombre:

Trabajando bien a la primeraLogrando más y más flexibilidad en la producciónEliminando los despilfarros

Conseguir esto es trabajar con calidad, es acercarse a la Excelencia.

• Confianza total en los hombresLa cultura de los empleados, sea cual sea su nivel en el organigrama de la

empresa, es cada día mayor. El hombre ya no se contenta con ser un mero ejecutor del trabajo que tiene encomendado; quiere aportar también su creativi-

78 Calidad. Qué~. CómohacITw

dad, aprovechar el conocimiento que tiene de su propia tarea para mejorarla;quiere, en pocas palabras, participar, dejar de ser un robot. Esta participaciónque el hombre desea puede y debe ser aprovechada por la empresa: supone unpotencial de creatividad enorme y motiva beneficiosamente a los empleadosen todos los niveles. Para ello es necesario propiciar el clima que lo permita,que empieza por crear un ambiente de confianza mutua empresa-empleado.No se piense que esto es una utopía, pues la madurez de la mayoría de los empleados ayuda a este entendimiento. Cada día se está extendiendo más la ideade que la calidad no es un asunto negociable, sino algo que necesita tanto lapropia empresa como el empleado, pues la supervivencia va en ello, y la supervivencia es problema de las dos partes. Pero hay más. Es creencia normal queel hombre se mueve solamente por dinero y que no hay más motivación quela del dinero. Tremendo error. El dinero es el móvil exclusivo cuando no están satisfechas las necesidades primarias, pero a medida que éstas van siendocubiertas, va cediendo en importancia para pasar a prevalecer la satisfacciónpor la «obra bien hecha». Incluso llega a dominar sobre la seguridad en elempleo. Claro que llegar a esta situación no es fácil. En todo caso es un retoque las empresas deben acometer sin demora. Pero acometer este reto significa, en primer lugar, una decisión indiscutible de llevar a cabo el cambio, y ensegundo lugar, un rigor extremado en el planteamiento y aplicación de losnuevos sistemas.

• Compromiso de todo el personalLa calidad total no puede concebirse sin una aceptación y adhesión de todo

el personal de la empresa. El mercado impone sus exigencias de calidad, precioy plazo que no es posible obviar. Los tres parámetros son factores estratégicosde primera magnitud, que afectan tanto al Director General como al más modesto empleado. Todos, de alguna manera, colaboran para dar satisfacción alcliente final: si no fuera así su puesto de trabajo no sería necesario. Por otra parte, el concepto de próximo cliente aclara esta idea de que siempre se trabajapara algo y para alguien.

Pero hay más: el compromiso del empleado no debe limitarse a hacer bien sutrabajo: debe aportar también todas aquellas ideas que sean útiles al quehacerdiario, sea suyo o de sus compañeros de trabajo. Bien es cierto que muchas empresas tienen establecidos planes de sugerencias, a través de los cuales canalizan las ideas de sus hombres, pero también es cierto que estos planes funcionan, en general, de una forma precaria, en gran parte debido a su malplanteamiento.

• Todo lo que no es Valor Añadido es despilfarroEl Dr. Juran, uno de los grandes maestros actuales de la calidad, dice que en

la década de los 80, la tercera parte de toda la actividad laboral de los EstadosUnidos se empleó en corregir los errores cometidos en el trabajo por los otrosdos tercios. No creo que podamos pensar que la situación en España sea mejor.Quiere esto decir que las pérdidas por los costes de la no calidad son extraordinariamente importantes en la vida de las empresas, por lo que la lucha contraellas debe cobrar, si no lo ha hecho ya, una importancia primordial.

Plan de calidad 79

El Dr. Shingo ha estudiado varias decenas de fábricas japonesas y americanasy ha llegado a la conclusión de que, en la fabricación, solamente un 40% de losrecursos humanos materiales puestos en juego se incorporan al producto finalcomo valor añadido (VA), es decir, como algo que se pueda vender y cobrar alcliente. El 60% restante corresponde a trabajos que se consideran «imprescindibles», aunque no sean útiles. La manutención, los controles de calidad, losstocks de almacén... , por una parte, y la preparación de las operaciones, las operaciones anejas, los márgenes de seguridad... , por otra, se han considerado tradicionalmente como algo consustancial con la propia fabricación.

Este estudio, referido a la fabricación, puede aplicarse igualmente a los servicios, aunque los porcentajes obtenidos serían distintos.

Son despilfarros:

Infrautilizar las destrezas o las capacidades de algún hombreInfrautilizar algún recurso financiero

Como consecuencia de lo dicho, debemos considerar despilfarro cualquiergasto incurrido que no incremente el valor de uso del producto. Valor de uso esuna expresión tomada prestada del Análisis del valor y lo podemos definircomo aquel que el mercado da al producto.

Por tanto, el valor de uso es todo lo que valora el cliente. No debemos confundirlo con el gasto incurrido o el coste producido, que pueden ser muy altos, perode los cuales solamente una míriima parte puede tener valor para el cliente.

• Calidad total y productividadEstamos acostumbrados a hablar de productividad y de calidad como de dos

cosas prácticamente disociadas. La productividad se ha identificado incluso enalgunas empresas con el cronómetro y la calidad con el control de calidad.

El plan considera que estos planteamientos son erróneos.Primer planteamiento: productividad = reloj.El problema de la productividad de la mano de obra no reside en la rapidez

con la que ejecuta sus trabajos. En numerosas ocasiones esto sólo conduce a aumentar los rechazos.

La productividad se incrementará de una forma sensible si conseguimos suprimir los errores inducidos por los sistemas, los procedimientos y los mediospuestos a disposición de la producción. En este campo es donde realmente debemos actuar pues es donde se encuentra el filón de los ahorros.

A este respecto merece la pena detenerse a pensar en la simplificación de losflujos de producción. Es obvio que cuanto más complejo sea un proceso, más


probabilidades hay de que se produzcan errores. El tan añorado deseo de losque acuden a las dependencias de la Administración de poder solucionar todoen una ventanilla única, debería adoptarse taOllbién en las empresas. A vecescriticamos a los demás y no vemos que estamos cometiendo los mismos errores.

La reingeniería de los procesos debe venir en nuestra ayuda en este punto,aunque a algunos pueda parecer una cosa excesivamente novedosa y de dificilaplicación. Ni una cosa ni la otra: la reingeniería es una forma de hacer que seha sistematizado modernamente pero que se lleva haciendo desde hace muchos años, aunque,justo es reconocerlo, no con la misma intensidad que desdeque Hammer y Champy hicieron públicos sus estudios sobre el tema. Yo personalmente tuve ocasión de hacer reingeniería hace diez años. Tampoco es de dificil aplicación: es simplemente cuestión de aplicar el sentido común, un temaen el que debe prevalecer el pragmatismo con la idea ftia y permanente de saber a dónde queremos llegar para no perder el rumbo.

Segundo planteamiento: calidad = controles a posteriori.Este planteamiento es enormemente perjudicial, pues en la práctica exime al

empleado de la responsabilidad de la calidad de su trabajo.Ya analizamos los inconvenientes de este tipo de control y sus secuelas des

motivantes. También comentamos que el control de la calidad debe entenderse, con muchas reservas, como la antítesis de la calidad por cuanto supone undespilfarro.

Estos dos planteamientos, presentados como típicos de los talleres de producción, lo son también, normalmente, de los servicios.

Al tratar temas de productividad debemos tener en cuenta que:

La Calidad total evita los despilfarrosLa Calidad total optimiza la productividad, pero no al revés

Para el plan, la competitividad se consigue maximizando los tres factores decompetitividad: calidad, precio y plazo, lo que significa que la productividad espara este plan un factor estratégico de primer orden, a través de estos tres factores.

• Mejora de los flujos de producción a través de las relacionesproveedor-cliente: internos, externos. Relación capital-trabajo

La aseveración deJuran sobre la responsabilidad de los errores cometidos enlos talleres hay que interpretarla correctamente: no se trata de que toda la responsabilidad recaiga solamente en el Director General; se trata de que tambiénrecaiga en todos los que, a través de sus decisiones, influyen en el trabajo de losdemás. En una palabra, se trata de la corresponsabilidad que tienen los que trabajan en la preparación de los procesos, sistemas, medios, organización, etc. Lanecesidad de eliminar este 85 % de errores solamente es posible a través dela cadena proveedor-cliente, consiguiendo que cada cliente se encuentre satisfecho de lo que su proveedor le entrega.

Es de destacar aquí, otra vez, la enorme importancia que tiene la relaciónproveedor-cliente internos referida al trabajo y al capital y que suele estar muydeteriorada normalmente.

La experiencia del autor indica que esta afirmación de Juran es aplicable

Plan de calidad 81

también a las empresas de servicios con porcentajes de responsabilidad totalmente análogos.

• Trabajo en equipo: grupos de trabajo, Círculos de calidadLa importancia del trabajo en equipo parece que no es necesario resaltarla,

pues es admitida normalmente. La sinergia producida, la integración del personal, su motivación, etc., son reconocidas. La duda se puede presentar en elcaso de los círculos de calidad: hay empresas en las que han fracasado y otras nolos quieren por esta experiencia ajena. La cuestión no tiene fácil respuesta ymenos que sea general para todas las empresas. El problema debe ser estudiadoen cada caso y resuelto según proceda. Personalmente pienso que su utilidadno puede ponerse en tela de juicio, si se hacen las cosas correctamente, si no sefalsea su cometido, si se forma adecuadamente a los circulistas, si se les da losmedios para trabajar, etc.

• Plan de sugerenciasLa Keidanren (Patronal japonesa) advierte de los tres pecados capitales que

pueden cometer las empresas:

Inventar lo ya inventadoProducir cosas que el mercado no deseaNo aprovechar más que la creatividad de los jefes, que estiman que es tansólo de un 1% del potencial de creatividad de la empresa

El tercer pecado capital-que es el que viene a cuento- es aterrador. Pensar enel inmenso despilfarro que estamos cometiendo en la inmensa mayoría de lasempresas españolas nos debe hacer reflexionar. Cuando hablamos de productividad y de competitividad no solemos tener en cuenta que nunca podremosquedarnos satisfechos si despilfarramos de tal manera el potencial humano.

Obviamente no podemos valorar en pesetas el despilfarro producido, pero escierto que -sin poderlo valorar- es enorme.

Uno de los factores del éxito japonés depende, precisamente, de haber logrado una plena participación de todos los hombres de la empresa a la hora depensar. No se limitan a hacer su trabajo rutinario, sino que también piensan.Como consecuencia, el número de sugerencias que un empleado japonés haceal año supera, en muchos casos, al número de ellas por cien que se hacen enempresas españolas.

Estrategia preconizadaAceptamos como axiomática la siguiente aseveración:

"


Analicemos cuáles son estos factores:Indudablemente son numerosos y muy variables de una empresa a otra. Sin

embargo, es posible hacer una síntesis y englobarlos en cuatro grandes grupos:

La garantía de la corrección de estos cuatro factores de la producción la lograremos por medio de otras tantas auditorías que deberán realizarse con ungran rigor pues son la base del plan preconizado.

Auditorías de ayuda. Explicaremos estas auditorías por la importancia, ya explicada, que le damos.

Las cosas pueden estar bien o mal hechas, según las especificaciones, y éstaspueden ser correctas o no. Existen cuatro posibilidades de cómo pueden salirlas cosas producidas, pero solamente una de ellas es satisfactoria: cuando las cosas están bien hechas según especificaciones correctas.

Por este motivo a las Auditorías que se le encomiendan a la Dirección de Calidad se les piden dos cosas:

No sólo que comprueben que lo hecho está de acuerdo con lo especificado,sino también que lo especificado sea correcto.

En la matriz que se expone, se puede apreciar que solamente interesa el cuadrado de «trabajo bien hecho» y «adecuado». Los otros tres tienen algún vicio yhay que evitarlos.

Adecuado

Inadecuado

BA

BI

MA

MI

Las auditorías que hay que realizar son de cuatro tipos, que coinciden con loscuatro factores de la producción:

• Auditoría del trabajo• Auditoría de los materiales• Auditoría de los medios• Auditoría de los sistemas

El funcionamiento de estas auditorías es, ya lo hemos indicado, doble:

Plan de calidad 83

Pilotado por un auditor de la Dirección de Calidad se forma un pequeñoequipo con los representantes de los siguientes departamentos:

• Producción• Métodos• Ingeniería Industrial• Ingeniería de Instalaciones

Siempre formará parte del equipo el empleado que realiza el trabajo.Quizá en algún caso sea necesaria la presencia de otros departamentos, o al

guno de los citados no sea necesario. En cada ocasión se decidirá.Este equipo tiene como misión hacer la doble comprobación ya comentada,

pactar unas fechas de arreglo de lo que se haya encontrado incorrecto, y, si fuera necesario, buscar soluciones de emergencia si la fecha de arreglo definitivodel problema se demorara mucho.

La Dirección de Calidad tiene la responsabilidad de comprobar que secumple lo pactado en la auditoría, actuando como sea conveniente en casocontrario.

Detrás de los medios, los materiales y los sistemas está también el trabajo.Por ello, y para simplificar la exposición, nos detendremos en analizar esteúltimo.

Si nos preguntáramos cuáles son las posibles causas por las que un trabajo nosale bien, probablemente la respuesta sin meditar sería: «Imposible descubrirlas todas». Sin embargo, un análisis más profundo nos llevaría a que solamenteson tres las posibles:

La lucha contra estos tres noes se basa en:

Contra el «No sé»: FormaciónContra el «No puedo»: DotaciónContra el «No quiero»: Motivación

Para garantizar la bondad de los cuatro factores de la producción nos valdremos de tres tipos de auditorías (del trabajo, de los medios y de los sistemas) y de la calidad concertada con los proveedores, eliminando al máximolos controles de verificación, ya que no debemos olvidarnos que son un despilfarro.

84

TÁCTICA


.conjunto de habilidades necesarias para dirigir un asunto.. Considera las condiciones operativas para asegurar el éxito del plan. Los

hombres, que son los verdaderos y únicos actores de la calidad, son su meta: suformación, su motivación, la adecuación de sus necesidades a los objetivos de laempresa, la previsible necesidad del cambio de sus actitudes personales, etc.,son su objetivo.

Objetivos:Establecer políticas y estrategias particulares y definidas para la empresa, ade

cuadas a sus particularidades: cultura, actitudes personales, organización vigente (tanto formal como informal) ... En una palabra, definir las habilidades necesarias que las personas deben tener para dirigir correctamente el planExcelencia.

Contenido:Los puntos que se necesitan estudiar y adoptar en su caso, para definir la es

trategia a seguir son:

• Diagnóstico• Formación y sensibilización• Potenciación del trabajo en equipo• Desarrollo del plan y su estructura

Aseguramiento de la calidad vs correcciónPlan de mejora de la calidad (PMC)Infraestructura necesaria

Los dos primeros Módulos constituyen, fundamentalmente, la base de lanueva cultura de empresa que debe adoptarse como consecuencia de la adopción del plan. Están estructurados de tal forma que permiten su adaptación alas particularidades de la empresa, pues resultaría imposible pensarlos de aplicación universal, sea cual sea la empresa a la que se vayan a aplicar. El tercero, laTáctica, que se realiza conjuntamente entre la empresa y el consultor formando grupos de trabajo conjuntos, conforma el quehacer diario para llegar a implantar el plan.

DiagnósticoEl diagnóstico debe realizarse para conocer los puntos fuertes y los débiles

de la organización con relación a la ideología que ha sido definida por la Dirección.

Se sugiere que se haga en forma de autoevaluación pues de este modo esmás sencillo que el personal acepte sus resultados al estar implicado en suobtención.

Hay diversas técnicas para hacer los diagnósticos. En todo caso, sea cual seael procedimiento a seguir, es importante llegar a conocer la situación de laempresa.

Plan de calidad 85

Formación y sensibilizaciónLas palabras sensibilización y movilización son muy expresivas.Sensibilización indica la acción de hacer sensibles a algo y movilización, la de

moverse para algo. Naturalmente, en ambos casos, ese algo es la calidad.La calidad es, siempre, el resultado de una actitud positiva ante el trabajo.No pensemos solamente en el producto o en la prestación final del servicio.

Pensemos también en los que preparan el trabajo de los que lo producen o enlos que lo venden o en los que hacen una prospección de mercado... Lograresta actitud en todos los componentes de una empresa es una tarea dificil perono imposible. Existen armas para lograrlo, tales como:

• Formación• Información• Participación• Reconocimiento• Motivación

Comentemos un poco estas armas:

• FormaciónEntendemos la formación en un sentido muy amplio, considerando al hom

bre como clave en el trabajo, y como un todo en el que no se pueden separarsus manos de su corazón y de su cabeza. Por este motivo la formación no debelimitarse a aspectos meramente técnicos. Debe considerar también una facetahumanística; es decir, debe ser una formación integral. Es obvio que no estamos afirmando que la formación, tal como se entiende normalmente, bien enel puesto de trabajo o bien la impartida en las aulas, deba incluir materias talescomo literatura o historia o ... La formación puede impartirse también a travésdel boletín de empresa o fomentando actividades culturales, etc. La empresapodrá decidir cómo hacerlo.

Distinguimos tres clases de formación:

De choquePermanente, en el propio puesto de trabajoDe reciclado, sobre temas de organización, sensibilización, motivación

Entendemos como formación de choque la que se da de una forma intensivapara enseñar un cambio en la organización, o en los sistemas, o en cualquierotra materia que lo pudiera necesitar.

La formación permanente es aquella que se está impartiendo todos los díasya todas horas sobre el trabajo que el hombre hace. Esto creemos que puedeparecer exagerado e imposible de llevar a la práctica por caro. Nada más lejosde la realidad. Se trata de formación dada por los propios mandos que debendedicar parte de su tiempo a este menester. Claro está que para ello necesitanser preparados previamente e, incluso, formados para enseñar. Por supuestoesta tarea no puede ser desarrollada en empresas pequeñas: su tamaño no se lopermitiría.


Por último, por formación de reciclado entendemos aquella que se imparte sobre materias que hay que recordar con cierta periodicidad, porque trata de temasque fueron objeto, en su día, de una formación de choque y es necesario reavivar.

. Es imposible predecir qué formación de choque o de reciclado es necesarioimpartir. Depende de multitud de circunstancias que la empresa tendrá que valorar.

• InformaciónEl tema de la información ha sido ya abordado en el capítulo 9 de Comuni

cación, pero insistiremos aquí.Tomamos como axiomática la siguiente aseveración:Esto significa que el empleado de base debe recibir la información sobre la

calidad de su trabajo en tiempo real, a ser posible, y sin ninguna elaboración estadística.

En el otro extremo, la dirección debe recibir solamente valores significativosde la salud de la calidad de lo producido: cuantos menos datos mejor. (Recuerdo que lo producido no es solamente lo que se vende, es todo lo que los empleados y obreros hacen, aun cuando no se venda al exterior). Por supuesto que deben ser valores que reflejen claramente y sin tapujos la realidad.

De cualquier forma que se haga, el personal debe estar muy informado de todos los temas que afecten a su trabajo y a la marcha de la empresa.

• ParticipaciónLa participación de todos los componentes de la empresa es una condición

sine qua non para conseguir el éxito del plan. Hay un punto en el módulo 1 de laIdeología: «Compromiso de todo el personal» que lo contempla.

El tercer pecado de la Keidanren, ya comentado y que es el que ahora nos interesa, es realmente escalofriante, pues de darse el caso, muy cierto en demasiadas ocasiones, estamos dilapidando una verdadera fortuna.

La solución para luchar contra este pecado es, ya lo apuntamos en otro lugar,utilizar sistemas participativos, es decir, sistemas en los que el empleado puedaaportar su propia creatividad. Desgraciadamente no pueden darse reglas fijasde cómo lograrlo. Cada empresa es un mundo diferente y sólo un estudio profundo de sus particularidades (sistemas de producción, cultura de empresa,tipo de liderazgo, Ideología definida en el módulo 1, etc.) permitirán decidirsepor la manera más conveniente.

Sobre la manera de participar, la trataremos en el punto «Potenciación deltrabajo en equipo» de la Táctica.

Plan de calidad 87

• ReconocimientoEl hombre, cuando tiene cubiertas sus necesidades fisiológicas, va elevando

sus puntos de mira. Ya no es el dinero lo único que le importa. Según sube en lapirámide de Maslow se elevan sus pretensiones: el dinero pasa de ser su únicamotivación para serlo su propia realización.

La empresa no puede pasar de largo ante esta necesidad de realización queel hombre tiene. Debe hacer algo, y a este algo contribuye en gran manera:

Este reconocimiento no debe ser, normalmente, de dinero; es más eficaz unaentrevista en el boletín de empresa, un fin de semana pagado para él o ella y sucónyuge o cualquier otra forma de gratificación en especie.

• MotivaciónLa motivación es algo imprescindible si queremos que las personas adopten

una postura positiva ante el trabajo, clave para el trabajo con calidad.La motivación se entiende, muchas veces, como sinónimo de campañas de

carteles, concursos de frases sobre calidad, etc. No es así. Estas campañas pueden, incluso, ser perjudiciales si no van acompañadas de otras que demuestrenla voluntad de la empresa para que las cosas salgan bien a la primera. Puedenproducir un profundo malestar en el personal que se considera engañado.

La motivación del personal debe ser objeto de una dedicación importantepor parte de la Dirección de la empresa.

Potenciación del trabajo en equipoLa implantación de un plan de calidad total lleva consigo la resolución de los

numerosos problemas y puntos débiles que aparecieron en el diagnóstico, paralo que será necesario crear varios grupos de trabajo encargados de su resolución.

Una parte importante de los problemas o disfunciones que se encuentrendurante el diagnóstico será posible resolverla por una sola persona, o quizáspor un par de ellas, pues sólo afectan a un departamento y no necesitan másque una acción muy localizada. El resto de los problemas afectará a varios departamentos y la solución habrá que buscarla, por lo tanto, creando un grupode trabajo interdepartamental e interdisciplinar.

Para la implantación del plan será necesaria la creación de un grupo de trabajo, en el que estén representados todos los departamentos afectados por elnuevo sistema. Este grupo deberá tener la dedicación necesaria para llevar adelante la implantación a desarrollar. La ocupación de cada miembro del equiposerá variable según la mayor o menor implicación de su departamento, peroserá necesario crear la figura del Coordinador del nuevo sistema, quizá con dedicación plena.


Los grupos de trabajo de esta naturaleza pueden ofrecer muchas dificultadespara su correcto funcionamiento. Es más, en muchas ocasiones acaban en fracaso. Sin embargo, estos grupos bien llevados son de un tremendo potencial,pues el efecto de sinergia que se crea, cuando trabajan correctamente, produceunos resultados francamente interesantes.

Por ello, es conveniente formar adecuadamente a los integrantes de los grupos en una serie de técnicas, cuyo desconocimiento suele ser la causa de los fracasos antes apuntados.

Desarrollo del plan y su estructuraLa introducción de un plan de calidad es, probablemente, la parte más deli

cada del plan, pues es necesario pasar de la teoría a la práctica. Todo lo dicho yhecho hasta ahora puede fracasar en este momento, ya que de la corrección conque se haga la implantación depende su éxito o fracaso. La implantación es necesario hacerla con un rigor extraordinario, sin dejar ningún cabo suelto al azar.

El plan necesita de una pequeña infraestructura para su implantación, primero, y para su seguimiento, cuando ya esté implantado y en funcionamiento,después.

La iniciación de los trabajos debe ir precedida de una Declaración de principios del Director General, difundida a todas las instancias por los medios que seconsideren idóneos. En este documento deben figurar, no sólo una declaraciónde principios, sino también las ideas que representen las bases de actuaciónpara el futuro. La Declaración puede dar lugar, si se considera oportuno, a lacelebración de mesas redondas, coloquios, etc., para su mejor difusión y conocimiento.

• Aseguramiento de la calidad vs correcciónAlgunos estudiosos del tema dicen, solamente para f~ar ideas, que reparar un

defecto en el momento de producirse cuesta como uno; si el defecto se reparacuando lo producido está ya terminado cuesta como diez y si el producto está ya enmanos del cliente cuesta como cien. Naturalmente éstas no son cifras exactas nipretenden serlo; solamente pretenden dar un orden de magnitud del problema.

Estas cifras nos sitúan en la realidad. Por ello nuestros esfuerzos deben dirigirse claramente a la prevención más que a la corrección. Naturalmente, si eldefecto se produce se deberá corregir, pues no le debe llegar al cliente, perohemos de considerar esto como un mal menor.

• Programa de los cinco ceros

Plan de calidad 89

Considerar el Programa de los cinco ceros es útil por cuanto nos permite buscar los posibles despilfarros de una forma sistemática. Nos define las áreas deactuación aclarándonos por dónde deben ir nuestros pasos.

Las cinco áreas son:

• Defectos de los productos• Averías de máquinas e instalaciones• Almacenes• Plazos• Burocracia

El área de los defectos es, quizá, la más conocida y la más trabajada pues atañe a la calidad de los productos. El enfoque moderno radica, fundamentalmente, en los siguientes principios:

• Trabajo bien hecho a la primera• Trabajo en autocontrol, dando una gran confianza a los trabajadores• Prevención de las causas más que corrección de los defectos• Consideración de la satisfacción individual de los clientes, y no considerar

solamente una valoración media de su satisfacción

El área de las averías de máquinas e instalaciones está tomando unos derroteros totalmente distintos en los últimos años. Del mantenimiento preventivo sepasó al predictivo y ahora se está trabajando con el mantenimiento productivototal que considera no solamente los tiempos de parada de máquina sino, loque es más importante, los rendimientos de producción.

El tema de los almacenes se ataca, fundamentalmente, a través de las modernas técnicas de manutención sincronizada, kanban, flujos tensos...

• Los plazos están muy relacio~adoscon el tema de los almacenes, por cuanto en cierto sentido son antagonistas. Los plazos pueden asegurarse, teoríaantigua, si los almacenes están bien provistos de existencias. Hoy día estoes inadmisible. La solución moderna estriba en métodos de producciónmuy flexibles que permitan adaptarse con facilidad a las demandas delmercado

• Por último, el problema de la burocracia es inquietante. Su solución debebasarse en la informatización, pero no informatizando los sistemas actuales, con lo que suele incrementarse el volumen de papel empleado, aunque se reduzcan algo los tiempos de ejecución de los procesos, sino en crearnuevos sistemas pensando en la informatización. Aquí está plenamente justificada la reingeniería de procesos.

• Plan de mejora de la calidad (PMC)El Plan Anual de mejora de la calidad recoge todas las acciones que se v~n a

realizar a lo largo del año (aunque es posible que algunas se prolonguen durante más tiempo) para mejorar aquellos aspectos del trabajo que no sean satisfactorios.

90 Calidad. Qué~. Cómohac~ffi

No todos los trabajos que se hacen en una empresa deben ser objeto de unaacción del plan. Muchos de ellos serán trabajos normales, que no necesitaránun seguimiento especial ni la creación de grupos de trabajo para su resolución.Debe ponerse un especial énfasis en seleccionar bien las acciones que se incluyan en el plan.

Frecuentemente, se presentan acciones que luego no pueden realizarse, bienpor falta de dinero, pues no se previó en su día, bien por falta de personas capaces de llevarlas a la práctica. Se debe ser extremadamente rigurosos a la horade prepararlas.

• Infraestructura necesaria para el Plan de mejora de la calidadLa infraestructura que se considera necesaria se desarrolla a continuación.Comité Director de calidad:Formado por el Director General, que lo preside, y los Directores del si

guiente nivel. Se reúne una vez al trimestre, y su misión es la de fijar las grandeslíneas maestras de la calidad, así como asegurarse de su cumplimiento.

Comité de calidad: .Formado por el Director de Calidad, que lo preside, y por los Directores de

su nivel (a determinar), cuyo objetivo es asegurar el correcto cumplimiento delPlan anual de mejora de la calidad. Se reunirá una vez al mes.

Por otra parte, se hace necesaria la creación de los Coordinadores del PMC,cuya situación en el organigrama de la empresa es la que se indica a continuación:

La dependencia mostrada en el organigrama no es jerárquica sino meramente funcional.

Solamente el Coordinador General del plan tendrá dedicación plena. Losdemás deberán simultanear su trabajo normal con el del plan.

Se presenta un cuadro que esquematiza lo que es este plan. Existen en él tresniveles que coinciden con los tres módulos explicados.

La base del edificio (nivel 3) es la Ideología sobre la que descansa todo. Considera la satisfacción de los recursos, tanto de los internos como de los externos, que la empresa pone en juego. Es decir, considera la satisfacción del capi-

Plan de calidad 91

tal, del trabajo, de los proveedores y de los clientes. Considera también la satisfacción del entorno social en el que se desenvuelve la empresa, como un factorexterno que la condiciona.

El segundo nivel (nivel 2) corresponde a la Estrategia: estudia cómo lograr lacorrecta gestión de los cuatro factores de la Producción: trabajo, materiales,medios y sistemas.

Por último, el nivel más elevado (nivel 1), la Táctica, trata de las personas, auténticos actores de la calidad: estudia sus aptitudes, sus conocimientos, sus actitudes personales, su idoneidad para la función asignada, etc. Puede observarsecómo las personas aparecen en el nivel 3 como agentes pasivos que deben versatisfechas sus expectativas personales, laborales y sociales y en el nivel 1 comoagentes activos que deben dar satisfacción, como proveedores, al capital que lespaga y a las personas del propio nivel 3.

Modelo del plan

Nivel l. De las personas

Nivel 2. De la gestión

Nivel 3. De los resultados

11

Plan de acciones para la implantaciónde un plan de calidad

La puesta en marcha de un plan de calidad suele ser un muy crítica. Los fracasos suelen producirse en estos momentos ya que es cuando entran en juegolas actitudes personales que siempre son enemigas de los cambios. La Tácticatrata de qué hay que hacer con los hombres para evitar el fracaso.

Un fracaso importa por lo que significa por la pérdida de recursos humanos ymateriales puestos en juego, pero también porque predispone al personal encontra ante nuevas tentativas. Por este motivo debe actuarse con un rigor extraordinario, sin dejar nada al azar, porque el azar ya se encargará de que aparezcan sorpresas.

El presente plan de acciones refleja las actividades más importantes a considerar en la implantación de un programa de calidad en cualquier empresa,pero no debemos olvidar que en todas, sean de producción de bienes físicos ode servicios, también hay actividades de servicios internos, tales como Administración, Ingeniería, etc28•

El plan no debe considerarse exhaustivo, pues cada actividad podrá dar lugara otras subactividades que aparecerán durante su desarrollo.

Por otra parte, por tratarse de un modelo estándar, no debe considerarse inamovible. Se trata solamente de una guía que tendrá que ser adaptada a laidiosincrasia de cada empresa.

1. Seminario-debate con la alta dirección (Y. Anexo 1)La alta dirección de la empresa deberá debatir las ideas maestras del plan de

calidad29 que son las bases para discutir el modelo a aplicar en la empresa. Sesugieren tres Módulos para su estudio: Ideología, Estrategia y Táctica, cuyos detalles figuran en el Anexo 2.

Como consecuencia de la presentación y del debate, la alta dirección hará suyas las ideas que considere oportunas y que servirán como base para el desarrollo posterior del modelo de calidad de la empresa.

28. Para todos los efectos, producir, producto y flujo de producción se refieren tanto al caso debienes fisicos como al de servicios y su prestación.

29. El presente Plan toma en consideración el Modelo Europeo de la Calidad de la EFQM.

94 Calidad. Qué~. Cómohac~m

La implantación de un plan de calidad supone normalmente un cambio decultura de empresa, lo que no puede hacerse por una simple decisión de la direc~ión. Debe resultar de la gestación y la maduración de las ideas de la nuevasituación buscada. Sin embargo, tener las ideas claras de lo que se pretende ycómo se pretende hacer ayudará mucho a este cambio necesario. También tendrán que cambiar muchas actitudes personales -pues muchas personas noaceptarán de buen grado la nueva situación- por la influencia negativa que podrían tener. El cambio de las actitudes personales no es tarea fácil pero tampoco imposible si se trata adecuadamente.

Por esta doble necesidad, cambio de cultura de empresa y cambio de las acti. tudes personales, es por lo que se hace imprescindible la definición clara desde

el primer momento de las ideas maestras que soportarán el plan de calidad.

2. Declaración institucional. V. Anexo 3La alta dirección publicará una declaración institucional para dar a conocer

su propósito de llevar adelante el plan y explicar cuáles son las ideas maestrasque lo soportan.

Estas ideas son las que se adoptaron como resultado del seminario-debate delpunto anterior.

La declaración deberá tener una amplia difusión. Sería deseable que se celebraran mesas redondas internas para comentar su contenido, cuando el tamaño de la empresa lo recomiende.

3. Nombramiento del Coordinador del plan de calidad30

Funciones.Las funciones del Coordinador son las siguientes:

• Actuará como delegado del Director Gerente para todo lo relacionado conla implantación del plan de calidad total

• Será el enlace con el Consultor externo (si existiera)• Coordinará todas las acciones internas del plan• Mantendrá informado al personal afectado de la marcha del plan• Actuará como Secretario del Comité de calidad'. Actuará como líder del grupo de trabajo que se definirá más adelante• Será responsable del seguimiento y control del PMC que se explica

después• Coordinará con los responsables -internos y externos-los temas de forma

ción y sensibilización

Perfil del Coordinador.Debe ser una persona que reúna las condiciones siguientes:

• Nombrada oficialmente por el Gerente para este cometido• Con dependencia directa del Gerente,jerárquica y funcional

30. El Coordinador previsiblemente tendrá dedicación completa a este trab~io.

Plan de acciones para la implantación de un plan de calidad

• Aceptada por parte del personal directivo en sus distintos niveles• Influencia sobre el personal por su propio prestigio• Amplio conocimiento de la empresa• Formación generalista• Reflexiva

95

4. Evaluación de la empresaSe trata de conocer la situación de la empresa, sus puntos fuertes y sus puntos

débiles; los primeros para reforzarlos, si fuera posible, y los segundos para tratar de eliminarlos o reducirlos al máximo

Esta evaluación puede realizarse de dos formas:

• Diagnóstico hecho por una Consultora externa, basado en entrevistas individuales y de grupo.

• Autodiagnóstico, dirigido por una Consultora externa. Es más interesanteesta solución pues sus resultados son más fácilmente asumidos como propios por el personal de la empresa.

Contenido de la evaluaciónLa evaluación debe hacerse teniendo en cuenta dos puntos de vista:

• Grado de cumplimiento de la Norma UNE 66900 correspondiente.• Grado de cumplimiento conceptual del modelo de calidad elegido por la

dirección de la empresa.

El primero considera la situación de la empresa en cuanto al aseguramientode la calidad con vistas a:

• Posible certificación de la empresa• Reconocimiento por terceros ~el aseguramiento de la calidad en la empresa.

El segundo punto de vista permitirá conocer la situación de la empresa encuanto a la implantación de la calidad total, según el Modelo adoptado.

5. Fijación de objetivos a medio y largo plazoEs conveniente fuar desde el primer momento, por la alta dirección, unos obje

tivos que sirvan de referencia permanente para no perder el rumbo. En un primerestadio del plan serán muy generales en su ámbito y cuantificación, aunque muyconcretos en su identificación. Fundamentalmente deben tratar tres aspectos:

• Política de inversiones de calidad31

• Política de personal• Política de formación a todos los niveles

31. Se sugiere considerar la aplicación de la Función de Pérdida de Taguchi para el análisis delas inversiones de calidad.


Por otra parte también deben fijarse algunos índices de mejora a medio y lar~

go plazo, como pueden ser:

• Reducción de los stocks de almacenes• Reducción de los saldos de las cuentas corrientes• Reducción de los tiempos de los ciclos de producción• Simplificación de la burocracia, eliminando controles administrativos, etc.•

Con este fin la Dirección tendrá una serie de reuniones de trabajo para identificar los procesos críticos cuya mejora solucionará los puntos débiles detectados en el diagnóstico.

6. Creación del grupo de trabajoFunciones del grupo de trabajo.El grupo de trabajo será responsable del análisis de la Evaluación, de la pre

paración de la Táctica a seguir y de la implantación del plan.También deberá coordinar, conjuntamente con el consultor externo si exis

tiera, la preparación de las Normas necesarias de acuerdo con las ISO 9.000.Este grupo de trabajo sería también el responsable de preparar y coordinartodo lo necesario si la empresa decidiera registrarse como empresa certificada.

Composición del grupo de trabajo.Estará formado por el personal que se cita, con amplio poder de decisión:

• El Coordinador General que actuará como líder• Un responsable de Personal• El responsable de Formación• El psicólogo industrial, si lo hubiera• Un responsable de Ingeniería de Productos, si hubiera diseño propio• Un responsable de Ingeniería de Fabricación• Un responsable de Sistemas• Invitados específtcos, cuando proceda

Perfil de los componentes.• Amplio conocimiento de la función afectada• Flexibles en sus opiniones y con disposición para el consenso• Con amplia delegación de susJefes• Con prestigio personal

El grupo de trabajo será creado por la Gerencia, con una difusión ampliapara conocimiento de todo el personal.

7. Formación de las personas del grupo de trabajoLa Formación es fundamental en cualquier trabajo, pero quizá más en el

caso del grupo de trabajo y de los grupos de mejora, de los que luego se hablará.

Su contenido será:


• Las herramientas clásicas de la calidad• Técnica de las reuniones• Técnica de las presentaciones (orales y escritas)

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8. Análisis del Diagnóstico por el grupo de trabajoEl grupo de trabajo comenzará sus trabajos analizando la evaluación realiza

da, seleccionando los puntos débiles yjerarquizándolos para su posterior estudio y resolución por los respectivos grupos de mejora (GdM), (V. punto 13).

En este análisis aparecerán puntos cuya solución será simplemente de adecuación del trabajo realizado a los sistemas previstos. Otros supondrán la modificación de los Procedimientos de trabajo. Los primeros, quizá, podrán ser resueltos por una sola persona, mientras los segundos necesitarían la creación deun grupo de mejora.

Someterá sus conclusiones a la Gerencia, proponiendo las líneas generalesde actuación, quien las estudiará y aprobará, si corresponde, antes de empezara trabajar sobre el tema.

9. Sesiones informativas y de sensibilizaciónEstas sesiones tienen dos misiones:

• Informar a todo el personal sobre qué es la calidad y la intención de implantarla en la empresa

• Sensibilizarlo sobre su conveniencia y necesidad

Las sesiones serán impartidas por personal de la empresa, en cascada. Deberán rodearse de mucha parafernalia. A todas ellas deberá asistir algúnjefe de dosniveles superiores a los asistentes, por lo menos, para darle la máxima relevancia.

La parte más importante de las reuniones es la relativa a la sensibilización. Enella se deberá mostrar la calidad como algo innato en la persona que la hacemás completa.

Contenido de las sesiones• Situación real de la empresa• Situación del mercado• Perspectivas futuras• Posicionamiento de la empresa respecto a los distintos líderes del sector• Necesidad de la mejora de la calidad• Decisión adoptada: calidad• El Hombre, base de todo el sistema•

Habrá que estudiar la conveniencia de organizar algunos seminarios de formación, para todos los niveles, sobre temas como calidad total, Normas ISO9.000, Auditorías, etc.

10. Estudio de la Táctica por el grupo de trabajoUna vez aceptadas las líneas de actuación, el presupuesto y el calendario pro-


puestos, el grupo de trabajo deberá analizar la Táctica a seguir para implantarel plan.

o • Será necesario estudiar los flujos de producción, identificando los procesosclave y sus puntos críticos.

La Táctica deberá considerar los siguientes puntos:

• Propuesta para la infraestructura de calidad• Programa de formación• Propuesta de nombramiento de los encargados de solucionar los proble

mas puntuales que no necesitan un grupo de mejora• Propuesta de nombramiento de los líderes32 de los grupo de mejora• Preparación de una propuesta definitiva de presupuesto de hombres y di

nero para el Plan de mejora de la calidad• Propuesta de calendario

11. Definición de la estructura de calidadLa estructura de calidad que se propugna estará inmersa en el propio organi

grama de la empresa, aunque quizá sea necesario modificar éste.Considerará los siguientes puntos:

• Organigrama de la Dirección de Calidad• Creación, si no existiera, del Comité de calidad que estaría compuesto por:

• El Director Gerente que actuará de Presidente• El Director de Calidad que actuará de Secretario• El Director de Ingeniería de Productos• El Director de Ingeniería de Fabricación• El Director Comercial• El Director de Postventas• El Director Financiero• El Director de Compras

• Definición de las responsabilidades de cada función en el tema de la calidad• Nombramiento de l<;>s Coordinadores de Departamento, cuando el tama

ño de la empresa lo justifique.

12. Preparación del Plan de mejora de la calidad (PMC)El Plan de mejora de la calidad (V. Anexo 4) considera la organización técni

ca y administrativa y el lanzamiento y seguimiento de las acciones33 que se generen como consecuencia de la implantación del plan de calidad.

El plan debe tener previstos los recursos necesarios para su desarrollo. Deben estar aprobados los:

32. Los líderes de los Gde deberán responder a un perfil similar al descrito en el punto 13 paralos componentes, pero aJi.adiendo dotes de dirección de grupos.

33. Se considera una acción del PMC cualquier estudio sobre mejora de la calidad que no suponga la realización de trabajos normales de alguna función de la Empresa. No se considerará, portanto, una acción del PMC la que suponga realizar algún trabajo previsto en la descripción de funciones de un puesto de trabajo.


• Presupuestos globalesHombresDinero• Presupuesto para Formación

y claramente definidas las:• Condiciones financieras para las inversiones

99

13. Creación de los grupos de mejoraFunciones de los grupo de mejora.Los grupos de mejora serán los responsables de actuar sobre cada uno de los

puntos débiles que aparezcan en la evaluación. Se compondrán de un lídery detantas personas como se considere conveniente, pero no excediendo nunca deocho, pues dejaría de ser operativo. Deben pertenecer a él las personas de losdepartamentos afectados. En ciertos casos podrá ser invitada a las reuniones alguna persona que se requiera por sus conocimientos.

Los grupos de mejora prepararán para cada acción que emprendan una ficha de seguimiento, según se explica en el Anexo 4.

Los líderes de los grupos de mejora deberán proponer a los componentes desus respectivos grupos de trabajo.

Perfil de los componentes.• Amplio conocimiento del área afectada• Flexibles en sus opiniones y con disposición para el consenso• Con amplia delegación de sus jefes• Con prestigio personal

14. Formación de los componentes de los grupos de mejora34

Por los mismos motivos indicados en el punto 7, «Formación de las personasdel grupo de trabajo», todos los componentes de los grupos de mejora deberánseguir un curso de formación sobre:

• Técnicas de reuniones• Técnicas de las presentaciones• Herramientas clásicas de la calidad

Los seminarios de formación deberán ser impartidos por personas con buena preparación para ello.

15. Formación específicaCiertas personas que trabajen en un grupo de mejora para acciones específi

cas deberán ser formadas en las técnicas necesarias más avanzadas, como pueden ser:

34. La formación aquí citada se considera mínima, pero no excluyente. Habrá que estudiar lanecesaria para cada aplicación.


• AMFEC35• Emulación (Benchmarkini'6)• Despliegue de las funciones de la calidad (QFD37)

.• Análisis del valor• Justo a tiempo (JIT38)• Ofimática• SMED• Pokayoke• Función de pérdida de Taguchi• Diseño de experimentos• Etc.

16. Reuniones de sensibilizaciónInmediatamente antes de empezar la implantación del programa de la cali

dad total conviene tener unas reuniones de sensibilización para refrescar lasideas. Estas reuniones serán similares a las consideradas en el punto 9, aunquedesarrolladas con menos profundidad.

17. Lanzamiento del Plan de mejora de la calidadEl lanzamiento del Plan de mejora de la calidad supone el comienzo de la im

plantación de la calidad con el inicio de los trabajos de los grupos de mejora queestudiarán los puntos débiles identificados en la evaluación y las modificacionesen los sistemas y los procedimientos necesarios para adecuarlos a la nueva situación. Cada acción tendrá su propio calendario. El Plan de mejora de la calidades abierto pues se irán cerrando acciones, una vez terminadas, y abriendo otrasque, o bien ya han sido identificadas en la evaluación pero no han sido acometidas todavía por la limitación de recursos, o bien van apareciendo como consecuencia de un mejor conocimiento de la situación real de la empresa.

El Plan de mejora de la calidad tendrá carácter anual pero habrá accionesque se prolonguen en el tiempo durante más de un año.

Una acción a considerar dentro del Plan de mejora de la calidad es la propiaimplantación del plan de calidad. El grupo de mejora de esta acción será el propio grupo de trabajo.

Las acciones deberán identificar la formación necesaria para su implantación. En cada una figurará el presupuesto de gastos e inversiones y el de horasglobales de formación.

18. Calendario orientativoEn el Anexo 7 figura un calendario orientativo para una empresa de mediano

tamaño (200 - 300 hombres) yen el8 uno para un departamento cualquiera dela empresa.

35. AMFEC es el acrónimo de «Ensayo modal de fallos y efectos críticos». También se suele llamarAMFE.

36. No me gusta la palabra benchmarking. La empleo para ser entendido, pero creo que en castellano tenemos una correspondencia exacta con «emulación».

37. Acrónimo de Qualityjunction deployement.38. Acrónimo de Just in time.

ANEXOS

Anexo 1

Seminario - debate

A este Seminario-debate deberán asistir el máximo responsable ejecutivo dela empresa y su primer nivel de directivos. En cada caso convendrá estudiar laconveniencia de incluir alguna persona más de niveles inferiores. En todo casodeberá asistir el Coordinador General del plan.

1. Presentación del plan de acción.

2. Presentación y discusión de la Ideología.

3. Presentación y discusión de la Estrategia.

4. Presentación y discusión de la Táctica.

5. Bosquejo del modelo de calidad definido para la empresa.

6. Preparación de los puntos a incluir en la Declaración Institucional.

Anexo 2

Plan de calidad

1 IdeologíaConjunto de creencias que conforman la cultura de la empresaConsidera las condiciones necesarias y suficientes para el éxito• Beneficios del trabajo

- Satisfacción- Económicos

• Beneficios del capital- Económicos- Intangibles

• Búsqueda de la satisfacción deLos clientes

- Los proveedores- La sociedad

2 EstrategiaConjunto de habilidades necesarias para conseguir un finConsidera las exigencias necesarias para el éxito• Mejora continua

- Confianza total en los hombres- Compromiso de todo el personal- Todo lo que no es Valor Añadido es despilfarro

Calidad vs productividadMejora de los flujos de producción a través de las relaciones proveedorcliente• Internos• Externos• Capital-trabajo

- Trabajo en equipo• Grupos de trabajo• Grupos de mejora• Círculos de calidadPlan de sugerencias

• Estrategia preconizada

3 TácticaConjunto de habilidades necesarias para dirigir un asuntoConsidera las condiciones operativas

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• Evaluación• Formación y sensibilización'. Potenciación del trabajo en equipo• Desarrollo del plan y su estructura

- Aseguramiento de la calidad vs corrección- Programa de los cinco ceros- Plan de mejora de la calidad (PMC)


Anexo 3

Declaración institucionalModelo orientativo de su contenido

Declaración de principios sobre:

• Fines de la empresa

Satisfacción del personal

- Satisfacción del capital

- Satisfacción de los clientes externos

Satisfacción de los proveedores externos

Satisfacción de la Sociedad

• El Hombre base de todo el sistema

• Confianza en los hombres de la empresa

• Estrategia

- Mejora continua

• Compromiso de la empresa sobre:

- Inversiones en calidad

- Formación del personal

Anexo 4

Plan de mejora de la calidadPMC

El Plan anual de mejora de la calidad (PMC) recoge todas las acciones que sevan a realizar a lo largo de un año (aunque es posible que algunas se prolonguen durante más tiempo) para mejorar aquellos aspectos del trabajo que nosean satisfactorios.

No todos los trabajos que se hacen en una empresa deben ser objeto de unaacción del plan. Muchos de ellos serán trabajos normales, que no necesitaránun seguimiento especial, ni la creación de grupos de trabajo para su resolución.Debe ponerse un especial énfasis en seleccionar bien las acciones que se incluyan en el plan.

Frecuentemente, se presentan acciones que luego no pueden realizarse, bienpor falta de dinero, pues no se previó en su día, bien por falta de personas capaces de llevarlas a la práctica. Se debe ser extremadamente rigurosos a la horade repararlas.

Infraestructura necesaria para el PMCLa infraestructura que se considera necesaria se desarrolla a continuación.Comité Director de Calidad.Formado por el Director General, que lo preside, y los Directores del si

guiente nivel. Se reúne una vez al trimestre, y su misión es la de fuar las grandeslíneas maestras de la calidad, así como asegurarse de su cumplimiento.

Comité de calidad.Formado por el Director de Calidad, que lo preside, y por los Directores de

su nivel (a determinar), cuyo objetivo es asegurar el correcto cumplimiento delPlan anual de mejora de la calidad. Se reunirá una vez al mes.

Por otra parte, se hace necesaria la creación de los coordinadores del PMC,cuya situación en el organigrama de la empresa es la que se indica a continuación.


La dependencia mostrada en el organigrama no es jerárquica sino meramente funcional.

Solamente el Coordinador General del plan, y no en todos los casos, podrátener plena dedicación. Los demás deberán simultanear su trabajo normal conel del plan.

ResponsabilidadesLa persona elegida como Coordinador General del plan debe reunir los si

guientes requisitos:

• Autoridad, fácil de conseguir por un sencillo nombramiento.• Poder, que solamente lo tienen las personas con un adecuado status reco

nocido de facto.• Influencia, que la tienen las personas con prestigio personal

El Coordinador tendrá como misiones:l. Organizar el sistema de seguimiento de las acciones, para lo cual puede

disponer de un programa de ordenador, preparado por el autor de este libro, que lo libera de todo el trabajo administrativo.

2. Informar a los Directores y al Director General de la marcha del plan.3. Preparar las reuniones (mensuales, trimestrales) del Director General

con sus Directores.4. Organizar, de acuerdo con los correspondientes responsables, concursos

sobre calidad, mesas redondas, conferencias y cuantos actos se creanoportunos para promover la calidad.

5. Difundir las directrices da la Dirección General sobre objetivos de calidad.

Los Coordinadores de las Funciones tendrán como misiones:l. Asistir a su Director en todo lú relativo al plan.2. Ayudar al personal de su Dirección en lo que concierne al plan, recaban

do la información mensual pertinente que le haya sido solicitada por elCoordinador General.

Los líderes de las acciones tendrán como misiones:1. Formar, de acuerdo con sus respectivos jefes, los grupos de trabajo encar

gados de resolver el problema que tiene encomendado.2. Convocar las reuniones necesarias para la coordinación de los trabajos.

Hacer el acta, si se considera oportuno.3. Trabajar en la resolución del problema, asistido por los demás miembros

del equipo.

Instrucciones para el uso de las hojas del PMC

Los impresos del PMC contienen toda la información necesaria sobre las actividades de los grupos de Trabajo, que figura en el anverso de la hoja. El rever-

Anexo 4 111

so está reservado para anotar todas las observaciones que se consideren oportunas.

Las distintas casillas se rellenarán como sigue:

1. Subprograma:Indicar de qué se trata:

cero defectos.cero averías.cero almacenes.cero plazo.cero papel.

Formación.2. Fecha.

A rellenar por el Coordinador del plan.3. N° [de acción].

A rellenar por el Coordinador del plan.4. Objeto [de la acción].

Breve descripción del objeto de la acción.5. Próximo cliente.

Función, departamento, entidad o estamento que se vaya a beneficiar dela acción.

6. Grupo de trabajo.Datos de los componentes del equipo. El primero será el Líder del grupo.

7. Parámetro de medición.Parámetro que se escoge para el seguimiento de la acción. Puede ser unvalor a alcanzar, la evolución de un ratio, el cumplimiento de un calendario o cualquier otro que permita constatar si la acción progresa según losobjetivos previstos.

8. Hitos de control.Fechas significativas para la ~onsecucióndel objetivo de la acción. Estas fechas son las que el Coordinador del plan tomará como referencia para seguir la acción. Deberá explicarse cada hito.

9. Necesidades.Dinero y horas de formación necesarios para el logro del objetivo de la acción. Debe rellenarse solamente la previsión. Las casillas de los datos reales y de la desviación servirán para el informe final del grupo de trabajo.

10. Observaciones.Para uso del Líder de la acción.

Es imprescindible que las hojas que se envían al Coordinador del plan contengan, inicialmente al menos, los datos correspondientes a:

• Objeto de la acción.• Líder.• Parámetro de medición.

Los demás datos podrán ser incorporados posteriormente.

Logotipo

Objeto:Próx. cliente:

Anexo 5

Plan de Mejora de la CalidadSubprograma

Grupo de trabajo:

Fecha Nº

Parámetro de medición:

Hitos123456789

101112

Observaciones:

Anexo 6

Calendario del plan

A título orientativo se presenta el calendario que puede servir de base para elde cada empresa, indicando los 6 pasos a dar para el año A:

1. Junio (A-l)Fijación de objetivos generales por la Dirección General.

2. Julio (A-l)Discusión y fijación de los objetivos entre la Dirección General y los Direc

tores.

3. Septiembre (A-l)Discusión y fijación de la estrategia a seguir entre los Directores y el personal

afectado.

4. Noviembre (A-l)Presentación de las acciones, valoradas en hombres y dinero, a los Directores

y luego a la Dirección General.

5. Diciembre (A-l)Aprobación del plan.

6. Enero (A)Inicio del plan anual.

Anexo 7

Calendario tipo de actividades para la implantación de un plan de calidad

Mes 1 2 3 4 5 6 7 8

l. Seminario-debate con la alta dirección, sobre Ideología, Estrategia y Táctica

2. Declaración institucional de la alta direcciónT

3. Nombramiento del Coordinador del planT

4. Evaluación de la empresa. Presentación del Diagnóstico

5. Fijación de objetivos a medio y largo plazo. Definición de las políticas sobreinversiones en calidad, sobre personal y sobre formación

6. Creación del grupo de trabajo para el análisis del Diagnóstico y el estudio de laTáctica

T7. Formación de los componentes del grupo de trabajo

8. Análisis del diagnóstico por el grupo de trabajo

9. Sesiones informativas y de sensibilización para todo el personal

10. Estudio de la Táctica por el grupo de trabajo

11. Definición de la estructura de calidadT

12. Preparación del Plan de mejora de la calidad

13. Creación de los grupos de mejora

14. Formación de los componentes de los grupos de mejora

15. Formación específica para ciertas personas

16. Reuniones de sensibilización

17. Lanzamiento del Plan de mejora de la calidadT

Mes 1 2 3 4 5 6 7 8

Anexo 8

Calendario tipo de actividades para la implantación de un plan de calidaden un Departamento

Mes 1 2 3 4 5 6 7 8

1. Reuniones preparatorias. ElJefe y el superior. A todo el personal. En cascada

2. Autodiagnóstico. Estudio general de la empresa y ampliación al Departamento2.1. Ambiente

...2.2. Sistemas y Procedimientos...2.3. Medios ...

3. Propuestas de mejoras3.1. Creación de grupos de participación (grupos de mejora, grupos de trabajo,

círculos de calidad... )

3.2. Formación

Mes 1 2 3 4 5 6 7 8

Apéndice

Caso del IESE sobre Peugeot Talbot España, S.A.

El documento que sigue es un caso de estudio preparado por el IESE de Barcelona sobre lo que se llamó Nuevo Sistema de Calidad (NSC) de Peugeot Talbot España. Este caso se estudia, desde hace más de 5 ar10s, en varias Escuelasde Negocios de Europa, América (del Norte y del Sur) y Mrica.

El NSC está totalmente inspirado en las ideas contenidas en este libro, comopodrá comprobar el lector.

Caso de la división de Investigación del !ESE.Preparado por el profesor Luis M. Huete, con la ayuda de Mónica Arrien,MED85.Abril de 1990.

Copyright © 1990, !ESE.Reproducido con autorización

PEUGEOT TALBOT ESPAÑA (PTE)LA FÁBRICA DE VILLAVERDEl

A principios de 1990 Michel Caillault, Director Gerente de Peugeot TalbotEspaña (PTE) se reunía conJosé Salis, Director de Operaciones Industriales, ycon José Luis Cela, uno de los máximos impulsores del programa de calidadpuesto en marcha en el año 1985. No podían menos que sentirse satisfechospor los resultados alcanzados. Habían logrado aumentar la productividad enun 34 % en el último año sin recurrir a grandes inversiones adicionales; se había logrado aumentar el grado de calidad y de homogeneidad de los coches y sehabía producido un mejoramiento en las relaciones humanas de la firma. Unosmeses antes, la prensa había destacado cómo los resultados estaban desbordando todas las previsiones firmadas años atrás con el Gobierno cuando se discutióel plan de viabilidad. En estos momentos la filial española del grupo francésPSA estudiaba aumentar la capacidad de producción de su planta de Villaverde. Su objetivo para 1992 era fabricar más de mil coches diarios.

Sin embargo, pensando en el futuro se planteaban una serie de interrogantes: ¿cómo mantener el ímpetu y la preocupación de los operarios y directivos por la calidad?, ¿cómo trasladar la nueva filosofia a otras arcas de la empresa?, ¿cómo acortar las distancias de productividad que les separaban de las otrasfábricas del grupo? Estas preguntas habían sido ampliamente debatidas en lasreuniones de Dirección de la empresa y requerían una pronta respuesta ante elcreciente endurecimiento de la competencia en el sector del automóvil.

Antecedentes de la fábrica deVillaverde

La factoría de Villaverde nació como Barreiros Diesel, S.A., en el año 1951,siendo sus primeras actividades la transformación de motores de gasolina a diesel con una plantilla de 50 hombres. En 1954 se inició la fabricación de motoresdiesel alcanzándose una producción de 6.000 unidades en el año 1958 con unaplantilla de 2.700 personas. El inicio de la fabricación en serie de camiones ytractores se efectúa en el año 1959, a los que seguirán más tarde carretilla~

transportadoras y autobuses. El incremento de la producción continúa hasl.que ésta requiere, en 1963, una plantilla de 12.000 empleados.

En Diciembre de 1963, Barreiros se asocia con la empresa norteamericanaChrysler, iniciándose la producción de los automóviles Dodge en 1964. En elaño siguiente se llega al periodo de máxima expansión. Se levantaron nuevas

1. Caso preparado por el profesor Luis M. Huete, con la ayuda de Mónica Arrien, MED 85,para servir de base de discusión y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, deuna situación determinada.


plantas llegando a superar la plantilla del grupo las 25.000 personas. En 1967Chrysler adquiere la casi totalidad del capital de Barreiros, y la denominaciónde la factoría de Villaverde pasó a ser Chrysler España S.A., con cuya denominación operó hasta 1978.

En Diciembre de 1978 el grupo francés PSA llega a un acuerdo con ChryslerCorporation, adquiriendo la totalidad de las acciones que ésta tenía en Europa.En Enero de 1980 la empresa española pasa a denominarse Automóviles Talbot, S.A. En 1982 la empresa vendió a Renault Vehículos Industriales la parte dela planta donde se fabricaban camiones. De esta forma la plantilla, que antes dela escisión era de 14.300 personas, se redujo a 9.800.

La situación de la empresa en 1982 era muy delicada ya que el comportamiento del mercado del automóvil en España se vio agravado por aspectos negativosde la economía, tales como la persistencia de una alta tasa de inflación, aumentodel desempleo, baja capacidad productiva y debilitamiento de la peseta. La actividad de la factoría de Villaverde, tras la escisión de camiones, se centró en laproducción de automóviles. Las producciones cayeron desde 67.000 coches en1980 a 59.000 en 1981 y 53.000 en 1982.

En ese mismo año, la compañía firmó un Plan Industrial con la Administración española y los Sindicatos, en el que se preveían las inversiones necesariaspara la actualización y mejora de las instalaciones productivas, así como la plantilla que se consideraba idónea para volver a la rentabilidad. Las necesidades según el volumen de producción previsto eran de 6.400 personas, por lo que losexcedentes de empleo eran de 3.400. Para acercarse al objetivo, se puso en marcha un plan de regulación de empleo y un plan de jubilación anticipada, voluntaria, a partir de los 55 años.

En 1985 se planteó una vez más la posibilidad de cerrar la factoría de Villaverde dada la mala situación, afirmada, además, por un clÍI~ade conflicto y de pérdida de autoridad de la empresa frente a los sindicatos. Este fue el momento enel queJosé Luis Cela, Director de Coordinación Técnica, y Horacio Pérez Vázquez, Director de Operaciones Industriales, diseñaron un plan para mejorar lacalidad de las operaciones. La disyuntiva era motivar a los operarios a producirmás y mejor, y al mismo tiempo animar a que se marchara mucha gente, o cerrar.

En Diciembre de 1985 se firmó con el Gobierno y los Sindicatos un nuevoPlan Industrial, con una amplia gama de medidas tendentes a mantener la empresa en el mercado y adaptarla tecnológica y financieramente en el futuro. Laempresa invertiría 11.200 millones durante los tres años de duración del PlanIndustrial, continuarían las acciones de saneamiento económico para conseguir el equilibrio financiero y se avanzaría en la adecuación de la plantilla a lasnecesidades reales de producción. La calidad se planteó como algo imprescindible cara al futuro. Pero no solamente la calidad de los productos, también lade cada empleado para poder satisfacer a sus clientes (los compañeros de trabajo en la estación siguiente de la secuencia de operaciones).

Las pérdidas acumuladas hasta 1985 eran de 41.200 millones de pesetas. Elaño 1986 fue el primero donde la cuenta de resultados no dio pérdidas. Automóviles Talbot pasó a denominarse Peugeot Talbot España S.A. (PTE) en Noviembre de 1986. A partir de esta fecha, las producciones comenzaron a subirconsiderablemente, debido a la creciente demanda del mercado.

Apéndice 125

A finales de 1988 el grupo PSA aprobó para PTE un plan inversor de 17.000millones de pesetas para el trienio 1989-1991 que se destinarían principalmente al rejuvenecimiento de los equipos con los que se operaba en la planta de Villaverde. Unos meses más tarde la prensa daba cuenta de la aprobación por PSAde unos 30.000 millones de pesetas de inversiones para la planta de Citroen enVigo durante el trienio 1990-1992.

La fábrica de Villaverde era la mas importante del cinturón industrial de Madrid constituyendo el punto de referencia para toda la actividad sindical. Muchos convenios laborales no se firmaban hasta conocerse los acuerdos de «LaBarreiros», como era conocida en Madrid, y los Sindicatos tenían como objetivo la obtención de la mayoría en su representación, entre otras cosas por elefecto expansivo que producía. En 1988, la empresa sufrió una huelga de 33días a causa de la cual dejó de producir 17.000 vehículos.

El grupo PSA y su organización en España

El grupo PSA era el primer grupo industrial privado francés. Sus dos divisiones de automóviles, Peugeot y Citroen, empleaban a más de 143.000 personasde las 158.000 a las que daba empleo el grupo. Las otras divisiones de PSA agrupaban actividades mecanizas y de servicios.

En 1979 el grupo inició una profunda reestructuración en la que redujo un40 % su mano de obra y dio preferencia a la fabricación de coches utilitarios.En el año 1989 el grupo PSA produjo dos millones de coches que eran comercializados a través de 22.000 puntos de venta. Sus productos eran exportados a150 países. En el conjunto de Europa su cuota de mercado era del 13 %. EnFrancia esta cuota era del 33 %, mientras que en España se acercaba al 20 %. ElAnexo 1 recoge datos del grupo PSA a nivel mundial. El Anexo 2 contiene el organigrama del grupo en España.

En España la producción del grupo PSA en 1988 fue de 306.000 vehículos,198.000 de ellos Citroen (fabricados en Vigo) y 108.000 Peugeot (fabricados enVillaverde). La mano de obra empleada en Vigo era de unas 7.300 personasfrente a 7.230 de Villaverde. En Poissy, una de las fábricas que PSA compró aChrysler en Francia, se produjeron en 1988,270.000 coches de los modelos 205y 309, con una plantilla de 9.520 personas.

La fábrica de Villaverde en 1985

La organización de la fábrica de Villaverde en 1985 comprendía las plantasde Fundición, Prensas, Mecanización y Montaje. La planta de Montaje a su vezestaba dividida en 3 sectores (chapa, pintura y montaje) y estructurada de talforma que por encima de los montadores existían seis niveles jerárquicos (Jefede Equipo, jefe de Sección, jefe de Línea,jefe de Sector,jefe de Producción yjefe de Montaje). Las operaciones de montaje son las que más problemas de calidad podrían reportar a los usuarios.

En 1985 se produjeron 95.800 coches con una plantilla de 7.947 personas.


El cuello de botella de la planta era la zona de puesta a punto final de los coches. Los coches fisicamente no cabían. En este lugar se subsanaban los defectos que encontraban los controles volantes y la inspección final. El número dedeméritos y la desviación típica de estos preocupaba seriamente a la Dirección. Un demérito era cualquier incorrección que llevara el coche, ponderadade acuerdo con la importancia que tuviera para los clientes. El Anexo 3 recoge la situación en Enero de 1986 de' una muestra significativa de la producción del mes.

Desde principios de los años ochenta la empresa estaba inmersa dentro deun proyecto de calidad total (conocido por la siglas MTQ) propiciado por laDirección General de Peugeot en Francia que afectaba a todas las compañíasdel grupo. Este programa tenía un objetivo muy conciso: ser la mejor compañía europea en 1992 y por lo tanto ganarle la partida a Volkswagen y Fiat. La dirección de Peugeot en España se fijó como objetivo adicional en 1985 ser losmejores del grupo PSA en 1992. En aquel momento la fábrica española teníalos peores índices de calidad (medido en número de deméritos y garantías) yproductividad del grupo.

El Nuevo Sistema de Calidad (NSC)

En 1985, Horacio Pérez Vázquez, entonces Director de Operaciones Industriales, encargó aJosé Luis Cela la preparación de un programa de renovaciónde los sistemas de calidad de la fábrica de Villaverde. Solamente definió el objetivo: la mejora de la calidad de los productos, pero no puso restricciones encuanto a innovaciones a introducir o a cualquier otro tipo de consideraciones.A los pocos meses se presentaban, y eran aprobadas por el staff de OperacionesIndustriales, las ideas básicas de lo que después sería conocido como NSC(Nuevo Sistema de Calidad). Estas ideas tras ser aprobadas se las llamó «LaConstitución». Los planes de mejora de las operaciones que posteriormente sediseñaron eran juzgados a la luz de estas ideas. Si se apartaban de ellas se las calificaba como «anticonstitucionales» y se rechazaban.

Algunas de estas ideas eran fruto de una inquietud que nació en José LuisCela a principios de los años sesenta cuando al visitar plantas en Alemania comprobó como los emigrantes españoles trabajaban con índices de calidad y productividad muy superiores a lo que era normal en las plantas españolas. Lasideas y elementos más importantes del NSC se explican a continuación.

Filosofía del nuevo sistema de calidad

El Nuevo Sistema de Calidad (NSC) se diferenciaba de los sistemas tradicionales de control de calidad en sus postulados más profundos. El control tradicional parte de tres factores; la desconfianza en el proceso y el operario, el control sistemático para la aceptación o el rechazo de todo lo producido, y porúltimo la corrección del trabajo defectuoso. El sistema tiene su lógica. Si se parte de la base de que no se confia en el hombre, es necesario verificar a posterio-

Apéndice 127

ri si lo que se ha hecho, se ha hecho bien o mal, y en consecuencia corregir loúltimo.

Sin embargo a la hora de disonar el NSC se pensó que esta lógica era de corto alcance y que tenía defectos de fondo. Por ejemplo, se admite que el operario lo puede hacer mal y que el verificador lo tiene que hacer bien. Se olvida lodesmotivante que resulta que alguien venga después a enmendar el trabajo sinque a veces ni siquiera se entere el interesado si su trabajo está bien realizado ono. De esta forma el operario elude la responsabilidad que cae en el otro y no seutiliza su inteligencia y creatividad.

El sistema tradicional divide, de hecho, a los operarios en buenos y malos, fomentando la despreocupación hacia la calidad del trabajo. Al existir siempreun controlador encargado de comprobar la calidad, éste relevaba al trabajadorde su propia responsabilidad. Además se producen dos consecuencias de granimportancia; la corrección de un defecto de montaje resulta tanto más cara-ycon más probabilidades de introducir otros defectos en la reparación- cuantomás se avance en el proceso productivo. Esto conduce, de forma sutil, a un enfrentamiento entre los objetivos de calidad y los de producción. Esta última«cuela» mientras que la primera «caza».

El nuevo sistema propuso lo contrario; confiar plenamente en las personas atodos los niveles. Al montador de la cadena se le diría: «Tienes toda la confianza, haz tu trabajo bien y completo y, si algo te sale mal, primero 10 intentas corregir y si no puedes porque no te da tiempo, sea cual sea el defecto o su causa,10 apuntas en el documento adecuado y el trabajo lo consideraremos comobien hecho a todos los efectos».

Coherente con esta idea, jamás se buscarían culpables cuando algo sale mal,sino las causas que hubieran producido el defecto. La calidad -se pensaba- ibaa ser el resultado de una actitud positiva ante el trabajo; ello implicaba que elprograma de calidad tendría que considerar la mejora del ambiente de trabajoen los talleres, tanto en lo que afectaba a las relaciones humanas como en 10 relativo al propio entorno físico del ,trabajador.

Este cambio de filosofía respecto al operario iba a implicar una serie de cambios de, estructura, sistemas y una redefinición del papel de la Dirección de Calidad. Esta tendría que dejar su papel inspector para cumplir una supervisióngeneral de todo el proceso. La empresa de todas formas planeaba manteneruna cierta vigilancia y controles pero realizados exclusivamente por el personalde la propia planta de montaje, y para operaciones muy concretas.

Los puntos básicos en los cuales se quería apoyar el nuevo programa de calidad eran el autocontrol, la mejora permanente de procesos y sistemas, la prevención de los defectos más que su corrección y el análisis y corrección de lascausas de los defectos.

Eliminar las causas de los errores

José Luis Cela pensaba que sería fundamental conseguir eliminar las causasque dificultan el que un trabajador hiciera bien su trabajo. Se identificaron trescausas: no sé hacerlo, no puedo hacerlo, no quiero hacerlo. La batalla contra


las tres razones por las cuales el operario comete errores; la ignorancia (no séhacerlo); la falta de medios (no puedo hacerlo); y la voluntad (no quiero hacerlo) iba a contemplarse en el diseño del trabajo del NSC.

.Para luchar contra el <<no sé hacerlo» se diseñaron tres tipos de formación.El primero de choque, antes de introducir el NSC; otro después, de reciclaje,por el que pasa todo el personal una vez al año y, por último, otro de formación permanente, realizado por el monitor en el puesto de trabajo. El papeldel monitor, que trabaja en un tramo de la cadena de montaje o «módulo», sedefinió de tal forma que trabajara durante el 75 % de su tiempo en formar alos operarios del módulo, y el 25 % restante, en comprobar que el trabajo estuviera bien hecho.

Para combatir el «no puedo hacerlo», antes de la introducción del NSC en laplanta de Montaje, se analizaron todas las posibles causas que podían impedirque los 600 operarios de montaje de cada uno de los 2 turnos hicieran bien sutrabajo. Los centenares de causas identificadas fueron atacadas una por una.Ona vez introducido el sistema, una serie de auditorías periódicas y frecuentesiban a evitar toda posibilidad de degradación.

Por último, con respecto al <<no quiero hacerlo» se distinguió entre no querer hacerlo por falta de disciplina, que no se consideró porque iría contra labase de todo el sistema de confiar totalmente en el hombre, yel no querer hacerlo por falta de motivación. Para luchar contra esta posibilidad se plantearontres tipos de acciones: mejorar el entorno físico y laboral del trabajador, mantener una información rápida de la calidad que se estuviera obteniendo y pedirleayuda en el diagnóstico para averiguar las causas de los errores. En palabras deJosé Luis Cela «el NSC deja de pensar en un hombre con sólo dos manos (concepción tradicional tayloriana) para considerar que además de las dos manostiene corazón y cerebro».

Objetivos del programa de calidad

PTE tenía como punto de referencia el cero defectos. El problema que seplanteaban sus directivos era que las curvas tradicionales de los costes de calidad mostraban que los costes de vigilancia (prevención más control) se disparan cuando se quiere alcanzar el cero defectos. El enfoque que planteó JoséLuis Cela, que se convirtió luego en la estrategia del NSC, fue distinto: «Si todoslos factores que intervienen en la fabricación y el montaje son correctos, el coche quedará bien. En resumen, hacer las cosas bien a la primera».

Los factores cuya corrección habrá que asegurar se resumieron en trabajo,medios, materiales y organización. El aseguramiento de la calidad de estos cuatro factores, cuya responsabilidad fue asignada a la Dirección de Calidad, permitiría tener certeza sobre la calidad de los coches sin necesidad de controles.

El objetivo del nuevo programa era aumentar el compromiso de la organización con la calidad y la satisfacción de los clientes. Como resultados finales deeste proceso se esperaba una mejora en las relaciones humanas de la planta yuna disminución de costes. El objetivo más inmediato era mejorar la calidadmedia de los coches valorada en número de deméritos yen la desviación típica

Apéndice 129

de su distribución. Se buscaba que la distribución de la frecuencia del valor quemedia la calidad se centrara lo más posible alrededor de la media.

Sistemas de vigilancia

El NSC definió tres niveles de vigilancia de la calidad del trabajo: autocontrol, auditoría realizada por Producción y auditoría realizada por Calidad. Elprimer nivel reflejaba la esencia de todo el programa: que el propio trabajadorse hiciera responsable de su trabajo. Esto consistía en que no cometiera defectos y si los producía, los tratara de arreglar él mismo. Si esto no fuera posible,habría de informar adecuadamente del error.

El segundo nivel debía asegurar que la vigilancia prevista por el operario fuera realizada efectivamente. Producción podía así eliminar los efectos de la posibilidad de error del montador, que de buena fe puede dar por bueno un trabajo mal hecho. Además permitía acudir inmediatamente' a éste cuando secometiera un error para averiguar las causas y hacer con él un primer diagnóstico y, si fuera necesario, formarle en la correcta manera de hacer el trabajo.

El tercer nivel permitía al Departamento de Calidad valorar adecuadamentela calidad del trabajo realizado y comprobar que los criterios de Producciónfueran los correctos. Para realizar la vigilancia de los niveles dos y tres se escogióel sistema Wald de control secuencial. El Anexo 4 contiene una explicación delmismo.

El aseguramiento de la calidad de los otros tres factores de la producción,materiales, medios y organización, se confió también a la Dirección de Calidad.Los materiales que llegaban a la cadena de Montaje tenían dos orígenes: a)plantas del grupo, en cuyo caso la responsabilidad de la calidad recaía íntegramente en la planta suministradora; b) proveedores externos, en cuyo caso setendía a trabajar en calidad concertada, lo que significaba que la calidad de lossuministros era, contractualmente, responsabilidad del propio proveedor. Lafunción de compras estaba centralizada para el grupo PSA. La Dirección de Calidad tenía, en este caso, la obligación de realizar auditorías -normalmente enla propia casa del proveedor para garantizar que se cumplía lo estipulado.

La Dirección de Calidad realizaría también frecuentes auditorías de los otrosdos factores: medios (herramientas, útiles, instalaciones, procesos, etc.) yorganización (pausas, procedimientos, etc.) para comprobar que no existiera degradación respecto a lo previsto. Si apreciase alguna desviación, se hablaría conlos responsables y se tomarían las medidas adecuadas, provisionales si fuera necesario mientras no se arreglaran las cosas de forma definitiva.

Independientemente de las auditorías expuestas, Calidad continuaría realizando la auditoría de aceptación del cliente, que buscaba en el coche terminado los puntos defectuosos valorados desde el punto de vista del usuario. La experiencia de la compañía indicaba que al cliente individual le molestaba unnúmero relativamente grande de pequeños defectos o un defecto de relati.vaimportancia. La vigilancia estadística mantenida en los módulos garantizabaque el número de pequeños defectos se mantuviera dentro de cierto rangoaceptable. Para garantizar que el coche no tuviera ninguno de los defectos im-


portantes (los relacionados con seguridad u otros), Producción hacía una comprobación unitaria de los coches que salían de la cadena de montaje, buscandoque no pasara uno solo de estos defectos.

Presentación del programa y dudas iniciales

Horacio Pérez Vázquez yJosé Luis Cela esperaban encontrar una fuerte resistencia al programa de calidad por parte de los niveles inferiores. Teníanpensado apoyarse en los mandos intermedios y superiores -además de en laDirección General-. Cuando el sistema llevaba unos meses de preparación elComité de Empresa pidió ser informado de lo que se estaba pensando. Para satisfacer esta petición se celebró una reunión a la que asistieron el Director dePersonal, Manuel del Hoyo, el de Relaciones Laborales, José Manuel Fernández Cedrón, yJosé Luis Cela, por parte de la Empresa; y por parte del Comité,unos 25 representantes. La reunión tuvo unos inicios tensos, expectantes, quepoco a poco se fueron suavizando, hasta quedar en la situación de no oposición. Los Sindicatos se reservaron su juicio sobre el programa hasta ver los primeros resultados.

La resistencia al NSC resultó, en la prástica, mayor en los mandos intermedios y jefes que en los propios operarios. Estos lo aceptaron prácticamente sinreservas ya que disminuía la monotonía del trabajo en la cadena. En los mandos intermedios yjefes se encontró una resistencia, que al cabo de algunos añosaún subsistía. Por otra parte, el NSC permitió disponer en tiempo real de información tan rica que algunos responsables de servicios se sintieron «acusados»por el sistema, que ponía en evidencia la falta de calidad de su trabajo.

Cambios en la estructura organizativa

Para facilitar la implantación del NSC se eliminaron 3 niveles jerárquicos:uno en 1986 (Jefes de Equipo) y dos más en 1989 (se hizo desaparecer la figuradel Jefe de Planta, transformando los Sectores en Planta y reagrupando variaslíneas en lo que pasó a llamarse Sector). Así los 6 nivelesjerárquicos de la planta de Mont<ye en 1985 se redujeron a tres.

A finales de 1989 la fábrica estaba estructurada en 5 plantas de producción,(Fundición, Mecanización, Chapa, Pintura y Montaje); cada planta a la vez disponía de sectores y módulos. Por ejemplo, en la planta de Montaje -la filosofíaera similar en las otras plantas- un módulo era el nivel mínimo jerárquico conlabores similares de montaje o puesta a punto, con un jefe y objetivos únicos.Con este diseño se buscaba fomentar el trabajo en equipo de los 50 ó 60 montadores que integraban un módulo. Al final de cada módulo existía un puesto sinvalor añadido donde operaban un retocador, un monitor y eventualmente unauditor. El sector, que es la agrupación de varios módulos (alrededor de 7), sedefinió como el mínimo nivel informativo. Es decir, la información se elaboraba estadísticamente solamente hasta ese nivel para ser distribuida de ahí a losmódulos. Una planta, la suma de varios sectores, de 2 a 4, se definió como el mí-

Apéndice 131

nimo nivel de aseguramiento de la calidad. Un coche puede salir de un móduloo un sector con algún defecto pendiente de retocar, pero de la Planta no puedesalir sin la corrección.

El NSC consideraba que la información de retorno debía ser tanto más rápida y con menor elaboración estadística, cuanto más bajo fuese el nivel jerárquico del que la recibiese. De acuerdo con esto, el operario de la línea recibía también información oral en un lapso inferior a veinte minutos desde que sehubiera producido el defecto. Los veinte minutos es el tiempo máximo quepuede transcurrir desde la operación defectuosa de un montador hasta que eldefecto es detectado por el monitor o auditor y enmendado por el retocador alfinal del módulo.

La información estadística se podía recibir en tiempo real, al final de cadaturno o en forma mensual, ya sea en los terminales de cada cadena o en cualquiera de las oficinas de los directivos. Se analizaba la evolución de la calidad delos operarios de la cadena y de los servicios y también se podía informar acercade qué tipos de errores se habían cometido. La información en tiempo real eraconstantemente utilizada por los analistas y por los mandos para arreglar loserrores detectados en los módulos y para tomar las medidas correctivas de loserrores cometidos en ellos mismos.

La responsabilidad de laobtención de la calidad se traspasó en un 100 % aProducción. La Dirección de Calidad quedó como responsable de asegurar losobjetivos de calidad. Para ello disponía del derecho de veto y hacía auditoríasperiódicas de los cuatro factores de producción (trabajo, medios, materiales yorganización) .

Cambios en los medios de producción

En PTE se estableció la política de no tener líneas robotizadas con ocupaciones inferiores al 80 %y con plaz~s de amortización superiores a los 10 años. Enla práctica, se procuraba amortizar los equipos en 3 ó 4 años y lograr tasas deocupación superiores al 90 %. La ocupación media de las líneas robotizadas enotras empresas era aproximadamente del 80 %. En el Anexo 5 se recogen losdatos de la disponibilidad operacional de una línea robotizada y de las dos cadenas de montaje durante 1989. La disponibiliaad operacional medía el tiempo disponible de utilización de la maquinaria que representase un cuello de botella en el proceso.

En una visita rutinaria del Gerente por la Fábrica éste observó que una de lasoperaciones de Pintura era realizada por unos operarios de forma manual y encondiciones precarias. Para resolver el problema se encargó al Departamentode Métodos que estudiara la posibilidad de automatizar la operación. Tras suestudio, el departamento recomendó una inversión de 15 millones de pesetas.Antes de aprobarla se pidió a los operarios de Pintura que diesen su opinión.Éstos se ofrecieron a realizar el desarrollo de la máquina; cuestión que les·fueencargada y en la que tan sólo hubo de invertirse 3 millones de pesetas. La pistola de pintura robotizada desarrollada por los operarios fue bautizada por éstos con el apelativo de «El Epifanio».

132

Cambios en el sistema de abastecimiento


El suministro de piezas para alimentar la cadena tenía que cumplir dos requisitos: llegar en el momento oportuno y en la cantidad necesaria, y tener lacalidad estipulada. Para la primera condición se desarrolló un programa informatizado de optimización de stocks, que asegurara la alimentacióri de piezas enel momento oportuno. Otro de los objetivos del programa era trabajar con ceroinventarios. En el Anexo 6 se describe la evolución del inventario medido endías de cobertura de la producción.

De la calidad de las piezas de abastecimiento se encargaba la Dirección deCalidad. En el caso de que las piezas procedieran de otras plantas del grupo ode la misma fábrica, se responsabilizaba al que hacía el envío de la calidad de loque había suministrado. En caso de suministradores externos se estaba adoptando la misma norma, aunque este proceso estaba todavía en fase de implantación. Había una tendencia acusada hacia el proveedor único con el que setrabajaba con proyecciones de 3 ó 4 meses y entregas diarias. Actualmente existía alguna queja sobre la calidad de los suministros de piezas eléctricas.

Resultados

El NSC hizo sentir sus resultados desde el primer año de su implantación. Asípor ejemplo, los deméritos descendieron desde un valor relativo de 100 en enero de 1986 hasta 79 en diciembre del mismo año. Análogamente, la desviaciónestándar bajó desde 100 en enero de 1986 hasta 63 en diciembre de 1986.

El Anexo 7 contiene la producción, porcentaje de exportación, plantilla, facturación y resultados financieros de la fábrica de Villaverde a partir del año1986. El Anexo 7 (bis) contiene, asimismo, la cuota de mercado de Peugeot enFrancia y España.

El sistema había posibilitado una mejora de la calidad en todos los frentes yuna disminución de los costes. El Anexo 8 recoge datos referentes a la mejorade la calidad durante los últimos años. Las tasas de averías del 205 y del 309 habían disminuido año tras año. Los costes de calidad se redujeron en términosabsolutos. Por último, los deméritos siguieron disminuyendo y centrándose alrededor de la media (ver Anexo 9).

La casi eliminación de las operaciones de retoque después del montaje permitió liberar la mayor parte de la gran zona destinada a estos fines. Ello supusola desaparición del cuello de botella que impedía aumentos de producción. ElAnexo 10 muestra la evolución del número de coches que llegaban a acabadosin defecto y la evolución de la mano de obra directa necesaria para la puesta apunto final de los coches.

El sistema había posibilitado una disminución de la mano de obra necesariapara el montaje de los coches. Cuando se comenzó con el sistema la empresa fabricaba 420 coches por día. En abril de 1989 se fabricaban 560 coches con 266hombres menos de los que se hubieran necesitado sin los cambios introducidospor el sistema. El coste salarial de un montador en 1989 era de 2,6 millones depesetas.

Apéndice 133

Las encuestas realizadas por el departamento de formación habían reveladoque los operarios se entendían ahora mejor con los encargados y que estabansatisfechos con las mejoras introducidas en el entorno de trabajo. El sindicatodominante en la empresa, CC.OO., había expresado opiniones positivas sobreel sistema, tal como puede observarse en el Anexo 1l.

A finales de 1989, solamente la planta de Mont~e tenía como método de trabajo el NSC, si bien la de Mecanización llevaba trabajando varios años en autocontrol. La introducción del NSC en la planta de Chapa estaba prevista para finales de 1990. Había intención de trasladar los conceptos del NSC a losservicios que proporcionaban los concesionarios de PTE pero hasta el momento no se había empezado su estudio en serio.

El mercado del automóvil europeo atravesaba un momento enormementecompetitivo. La competencia se planteaba a nivel mundial, con una oferta quehabía aumentado rápidamente mientras la demanda prácticamente estaba estancada. La productividad de la planta de Villaverde no era lo suficientementebuena, lo cual se paliaba parcialmente por el menor coste de la mano de obra.Esto suponía un riesgo potencial de cara al mercado único de 1993.

La calidad había tomado un protagonismo creciente en la elección de los consumidores. Según encuestas realizadas a nivel europeo, a principios de los setenta, el 40 % de los compradores de coches daba más importancia al precio que ala calidad. A principios de los ochenta, el 82 %anteponía la calidad al precio.

En PTE entendían que las variables que definían la calidad desde el punto devista del cliente eran distintas antes y después de la compra del vehículo. Antesde la compra un cliente valoraba principalmente las características del coche,su estética, sus prestaciones o la acogida del mismo en la prensa especializada.Después de la compra, en cambio, los parámetros que más afectaban a la percepción de calidad eran la fiabilidad, duración, seguridad y coste global delmantenimiento.

Satisfacer a la clientela mejor que la competencia se había convertido en elobjetivo principal de PTE. Se pensaba que para ello era fundamental profundizar en el conjunto de acciones de calidad necesarias para satisfacer a los clientesmejor que la competencia. Las futuras inversiones del grupo PSA en la plantade Villaverde iban a depender de la mejora en la productividad y calidad que selograra en los próximos años. La dirección de la empresa consideraba tambiénclave el aumento de la capacidad de producción, la mejora de la fiabilidad delos equipos e instalaciones productivas, y la integración de la plantilla y mejoradel clima social. Michel Caillault,José Salis yJosé Luis Cela eran conscientes deque sólo si el programa de calidad mantenía su ímpetu y aumentaba su eficaciapodían estar aseguradas las futuras inversiones en la fábrica de Villaverde. Ellorequería una actuación inmediata por su parte.


Anexo 1

PEUGEOT TALBOT ESPAÑA (PTE)LA FÁBRICA DE VILLAVERDE

El grupo francés PSA(Datos de 1988)

División de automóviles

Automóviles Peugeot: 15 sociedades industriales y 43 sociedades comerciales.Automóviles Citroen: 6 sociedades industriales y 16 sociedades comerciales.Los modelos más producidos en Europa, son:

Peugeot 205

CitroiinAX

Peugeot405

Citroé'n,BX

Peugeot309

570.000 unidades, producido en Francia (Mulhouse, Sochaux,Poissy y Creil) yen España. (Villaverde).

330.000 unidades, producido en Francia (Rennes y Aulnay) yen España (Vigo).

310.000 unidades, producido en Francia (Sochaux) yen GranBretaña (Ryton).

295.000 unidades, producido en Francia (Rennes) yen España (Vigo).

241.000 unidades, producido en Francia (Poissy), en España(Villaverde) yen Gran Bretaña (Ryton).

Además de los centros de producción mencionados, el grupo PSA disponíade instalaciones productivas en Portugal, Bélgica, R.DA., Yugoslavia, Rumaníay Turquía. Fuera de Europa, en Irán, China, India Tailandia, Taiwán, Indonesia, Malasia, Zimbawe, Marruecos, Túnez, Argentina, Chile y Uruguay.

División actividades mecánicas y de servicios

Las empresas del grupo mecánico comprendían sociedades como PeugeotCycles, Peugeot Motocycles, Peugeot Outillage Electrique, Engrenages et Reducteurs, Ste. Panhard et Levassor. La División también incluía actividades detransporte, Gefco; financieras, PSA Finance Holding, Cofic, PSA Credit; y deservicios, Ste. Inmobiliere Industrielle de L'Isere, La Publicité Francaise y Assupar. Esta División tenía 18 centros industriales en Francia y 6 en otros paíseseuropeos, ocupando a 15.000 personas.

En total el grupo PSA disponía en Europa de 68 centros industriales de loscuales 50 estaban en Francia y 7 en España.

Apéndice

Anexo 2

PEUGEOT TALBOT ESPAÑA (PTE)LA FÁBRlCA DE VILLAVERDE

Organigrama de Peugeot Talbot en España

Organigrama de Peugeot Talbot España, S.A.

135

(*) Horacio Pérez Vázquez fue director de Operaciones Industriales hasta mayo de 1989, fecha en la que se jubiló.

Operaciones industriales


Anexo 3


Distribución de frecuencias de deméritos del 205(Enero 1986)

30'"'"..c:

25uou

'" 20 Base: Media Enero = 100"elo....'" 158,~

Z 10

5

O55 60 65 70 75 80 85 90 95 100105 110 115 120 125 130135 140 145 150

...¡-------- 90% ------___+_Deméritos

Apéndice

Anexo 4


Control secuencial

137

Es un plan de muestreo por atributos (tipo «pasa», «no pasa») según el método de A. Wald. Este tipo de control es empleado, con ventaja sobre los Métodosde inspección de muestreo clásicos, en líneas de montaje o en la recepción degrandes series de piezas. La carta de control empleada se elabora, principalmente, a partir del nivel de calidad con que se quiere aceptar lo producido!, según los siguientes parámetros:

- El nivel de calidad aceptable ~NCA)2

- El nivel de calidad o calidad lImite (CL) 3

- El riesgo del proveedor (ce). Es la probabilidad de dar por malo lo que esbueno. Se utilizaba el 5 %

- El riesgo del cliente (8). Es la probabilidad de dar por bueno lo que esmalo. Se utilizaba ellO %

- El número de puntos a verificar (N)- El coeficiente de truncamiento (k)

Todos ellos son elegidos de acuerdo con la calidad a obtener, de tal forma que:

Se aceptara lo producido si el % defectuoso no excede el NCA previsto,con un riesgo de rechazar (a % de lotes indebidamente.Se rechazara lo producido si el % defectuoso excede del CL previsto, conun riesgo de aceptar (8) %de lotes indebidamente.

Aplicando las fórmulas estadísticas desarrolladas por A.Wald y para evitar quelos lotes se hicieran muy grandes, se utilizaba el coeficiente «k» a fin de truncarla carta de control (véase Gráfico) provocando el rechazo del lote a partir de unnúmero máximo establecido de defectos, o la aceptación del mismo cuando sehaya verificado una cantidad mínima de operaciones, sin haber alcanzado elmáximo de defectos establecidos. El veredicto del lote, del cual se están extrayendo muestras para verificar, dependerá del número de defectos (ND) encontrados en la verificación; depende en qué zona se sitúen los puntos (N.ND) paraque se produzca un veredicto de rechazo, incertidumbre o aceptación.

1. El nivel de calidad determina el número de defectos no importantes, que se está dispuesto aasumir que le lleguen al cliente. .

2. Al empezar el NSC, el NCA utilizado era del 1%. Posteriormente se redujo al 0,5%. Dado que elnúmero de operaciones de Montaje ascendía a 1.000, se aceptaba que 5 de ellas fueran defectuosas.

3. Aquello que en ningún caso vas a aceptar; por ejemplo, se emitiría un veredicto de rechazo sien un lote hubiese más de 8 defectos por coche.

138

Número dedefectos (ND)

Límite de rechazo


Límite de aceptación

Número de puntosverificados (N)

El sistema estaba totalmente informatizado y suministra en tiempo real, yacumulado en el periodo que se deseara, dos tipos de información: a) paretode los problemas más frecuentes; b) índices de valoración de la calidad (véaseAnexo 4 continuación).

Índices de valoración de la calidad y de su valor óptimo

Índice de defectos no marcados:• Cociente entre el número de defectos encontrados en las auditorías (por

lo tanto no marcados por el operario) y el número de coches auditadosmediante muestreo. Mide la calidad del trabajo de los operarios.

• Valor óptimo: O

Índice de defectos marcados:• Cociente entre el número de defectos marcados por los operarios y el nú

mero de coches encadenados. Mide la calidad del trabajo de la infraestructura de servicios de la fábrica.

• Valor óptimo: O

Índice de defectos reparados:• Cociente entre el número de defectos reparados al final del módulo o de la

cadena y el número de defectos encontrados (marcados o no)., • Valor óptimo: 1Indice monitor/auditor:

• Cociente'entre el número de defectos por coche encontrados por el monitor (Producción) y el número de defectos por coche encontrados por elauditor (Calidad). Mide el grado de acuerdo entre Producción y Calidad.

• Valor óptimo: 1

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1989

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1988

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Anexo 6


Evolución del inventario del almacén de material de producción(En días de cobertura)

ro.... 40B....Cl.J

.o 35 31ouCl.J

'"O

~ 30¡:¡

25

20

15

10

5

O

1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989

Año

Notas:1 día de cobertura = materiales necesarios, valorados en ptas. para montar la producciónde 1 día.

El material enviado por otras plantas del grupo (Francia, España o GB) se contabilizancomo inventario de PTE desde el momento de su embarque, lo cual equivalía a 2 días.

Apéndice

Anexo 7


Producciones y otros datos relevantes de la Planta de Villaverde

141

Producción Exportación Plantilla Facturación Resultados(En miles) (En porcentaje) (En miles de millones)

1986 101.5 34,2 7.824 107.2 2.01987 112.3 30,1 7.431 142.7 7.31988 107.6 37,4 6.776 176.6 17.51989 134.1 43,0 6.674 198.0 24.6

Notas:1. Las pérdidas acumuladas en 1985 llegaron a 41.2 miles de millones de pesetas.2. En el año 1988 hubo una huelga de 33 días laborables intermitentes, entre finales de

enero y principios de abril.3. En 1989 aproximadamente el 80 % de los coches fabricados fueron 205.4. La plantilla correspondiente a operaciones industriales era de más de 3.500

personas en 1989.

Anexo 7 (bis)

Cuota de mercado de Peugeot en Francia y España

Francia España

1985 20.4 % 11.1 %1986 20.9 % 10.9 %1987 22.2 % 11.3 %1988 22.2 % 11.3 %1989 20.8 % 10.6 %

142 Calidad. Qué~. Cómohac~la

Anexo 8


Tasa de averías del 205 y del 309

19851986198719881989

205

1.000.980.890.900.81

309

1.001.110.83

Notas:1. Tasa de avería por coche: cualquier tipo de reclamación del cliente durante el año

de garantía.2. El 309 fue introducido en 1987.

Anexo 8 (bis)

Costes de la calidad (en porcentajes)(Base: 1995 = 100)

1985 1986 1987 1988 1989

Prevención 15.7 15.0 10.8 10.9 11.0Control 33.0 32.9 28.2 27.9 29.3No calidad 51.3 47.6 36.8 32.8 32.5Total internos 1000.0 95.5 75.8 71.6 72.8

v.A. TotaJl 100.0 103.5 140.8 128.3 126.2

Externos (coste garantías) 100.0 92.9 78.2 91.8 71.9

Notas:1. Los costes internos están referidos al valor añadido total. Los externos a las unidades

vendidas en el mercado nacional en pesetas 1985.2. Los coches de gasolina para el mercado nacional (aprox. un 60 %) montaban, hasta

1988, motores fabricados en Villaverde, lo que supone un mayor v.A. Desde 1989solamente un 26 %montaban motores fabricados en Villaverde.

1. Valor Añadido Total: mano de obra directa incorporada a la fabricación de coches durante el año.

10

15

Apéndice

30'""'5 25ou

~ 202"8'::iZ

143

Anexo 9


Distribución de frecuencias de deméritos del 205

Diciembre 1988

Base: Media Enero 1986 = 100

5

o55 60 65 70 75 80 85 90 95 100105 110 115 120 125 130135 140 145 150

15

10

30'""'5 25ou

~ 202"8

'::iZ

5

O

x = 75,6%a = 50,8%

Deméritos

Diciembre 1989

Base: Media Enero 1986 = 100

55 60 65 70 75 80 85 90 95 100105 110 115 120 125 130135 140 145 150

x= 70,8%u = 53,9%

Deméritos


Anexo 10


Evolución del porcentaje de coches que llegan a acabado sin defectos

'"v..ou 100ouv

'"el 90'"v.ff'e 80vu....o

Po. 70

60

50

40

30

20

10

12/86 5/87 12/87 6/88 12/88 5/89

Fecha

Apéndice

QO~

0,9

0,8

0,7

0,6

0,5

0,4

Anexo 10 (bis)

Evolución de la mano de obra directa necesariapara la puesta a punto final de los coches

(Sectores afectados por el NSC)Base: 7/85 =1

145

7/85 12/85 12/8612/8712/88 12/89

146

Anexo 11

PEUGEOT TALBOT ESPAÑA (PTE)

Calidad. Qué~. Cómohac~w

LA FÁBRICA DE VILLAVERDE

Boletín interno del sindicato Comisiones obreras

OPINiÓN,

EL N.S.C. PORQUEEL nuevo sistema de calidad (de ahora en ade

lante lo denominaremos NSC), se está implantando desde hace un tiempo y de manera especial enla planta de montaje. Este sistema se aplicará tambiéna otros sectores de la fábrica en un futuro inmediato.

El NSC forma parte de las nuevas formas de trabajoy son precisamente estas novedades las que deseamos analizar, con la finalidad de dar a conocer su funcionamiento, pero también poder opinar sobre otrosaspectos.

Hoy dia, existe una realidad en la industria del automóvil la constante evolución de los sistemas Industriales, para así conseguir dar respuesta no solamentea los cambios de la demanda Impuesta por una creciente competitividad a la que está sometida la industria automovilística, obligando así a producir de formamás sofisticada, más fiable y poder así responder a ladiversificación de productos, con una importante novedad, ofrecer una máxima calidad,

Para poder alcanzar una calidad que suponga ,la eliminación de los costes por rechazos y recuperacionesde coches inacabados, que repercuten de forma importante en los costes del m.ismo, asi como ofrecer alcliente una calidad-precIo optlma y competitiva,. ~eestán introduciendo nuevas formas de organlzaclondel trabajo. que se concretan en el NSC.

El NSC también puede considerarse como un método para desarrollar sistemas ¡¡articipativos de mejora de la calidad, cuya meta es Integrar equipos plundisciplinarios, de forma tal, que a través de la fo~ma

ción las personas sean polivalentes, haCiendo aSI posible la flexibilidad de la producción y alcanzando unobjetivo muy importante como es el poder adaptar iasproducciones a las evoluciones del mercado.

El NSC está basado en tres principios fundamentales:

1. Lograr la satisfacción del cliente de nuestros coches.

2. Lograr el trabajo bien hecho a la primera..3. Mejorar la calidad de los puestos de trabajo y las

relaciones interpersonales.Para poder llevar a cabo estos tres principios, se di

vide la cadena en: módulos, línea y sectores; en loscuales trabajan un número de operarios con diversasfunciones (ver gráfico nO 1). Asimismo, se crea unahoja de seguimiento de las operaciones en los diversos puestos de trabajo, en donde cada operano tieneque marcar las operaciones en las que interviene..

Los defectos están catalogados en dos categonas:unos son los denominados defectos de seguridad; yotros los no considerados de seguridad. Una vez marcado~ los defectos, se introducen en las terminales delordenador, ubicados en las cabeceras de linea. Es VilIaverde la primera factoría del grupo PSA que introduce la informatización en el NSC. Ello permite obtener entodo momento una información del estado actual de lacalidad y del número de defectos, bien del dia, como

Gráfico 1: Personal de producciónen cada línea

MÓDULO 1 Responsable1 Monitor1 Retocador1 Operario polivalente40 ó 60 Operarios

LINEA 1 Responsable de linea1 Analista2 Monitores3 Operarios polivalenles3ó4 Módulos

SECTOR 1 Responsable de taller4 Verificadores (x)2 ó 4 Retocadores3ó más Líneas

(x) Se está estudiando la cantidad que pueden ser (3 o 4),

de meses o turnos, siendo de gran utilidad a la hora dereaccionar ante cualquier problema de calidad.

Cada trabajador del NSC tiene asignadas unas funciones específicas, transformando así (de una formatácita) las funciones ~ue venia realizando con anterioridad a la implantacion del NSC. Sirvan como ejemplolas del monitor del módulo, donde su misión es formar asesorar y verificar el trabajo, siendo éste un operario vital para el buen funcionamiento del módulo.Asimismo, el operario polivalente, que tiene comoprincipales funciones sustituir a cualquier operario oretocador para lo cual se le exige conocer perfectamente todas las fases y puestos de trabajo. Por último, el operario al que se le asignan nuevas funcionesen el NSC, independientemente de las que debe realizar en su puesto de trabajo habitual. Estas nuevasfunciones implican el anotar en la hOJa de seguimientolas operaciones que no haya podido realizar o las quehaya efectuado de forma incorrecta, por el motivo quesea, y además señalar y comunicar todos los defectosque detecte, aunque no sean denvados de las operaciones propias de su puesto, poniéndol.as en COnc?CImiento del monitor o encargado, Por ultimo, esta eloperador terminal, cuya misión principal es manipularel terminal del ordenador para la entrada o salida dedatos y atender las peticiones de información que leson requeridas.

NUESTRA OPINiÓNLa realidad de este nuevo sistema de calidad es

que no es simplemente un método más para fabricarun producto con más calidad. Con este sistema, setiende a la calidad total. Ahora bien, detrás de todoello subyace una nueva concepción de las relacionessociales, que en nuestra fábrica se intentan implantarsin que hasta ahora se hayan conseguido,

Tratar de dar responsabilidades, cambiar hábitos,formas. etc. deben de ser objetivos que se deben im-

147Apéndice

Anexo 11 (continuación)

OPINiÓN

y PARA QUÉplantar en todos los órganos de la fábrica para dar asíejemplo. Cierto es que el NSC basa su estrategia enno buscar responsabilidades, sino ver las causas delos problemas. Ello significa un gran avance respectoal método de control anterior, de comprobación estricta, como desconfiando de la naturaleza humana.Con este tipo de control burocrático centralizado lagente no podla trabajar de modo agradable, terminado por incrementar gastos indirectos y dando lugar apésimos resultados. No se trata de oponerse al nuevosistema de calidad, pero si estamos en nuestro derecho al decir que a la dirección le queda mucho caminopor recorrer si observamos la formación y funcionamiento de nuestros cuadros Intermedios. Esmuy dificil entender las orientaciones, ya que muchosde ellos no han comprendido los nuevos métodos,debido a la falta de una Información ágil que les permita tener una constancia en el trabajo cotidiano entusiasmándose por el nuevo método. Todo ello nos conduce a una conclusión: la urgente necesidad de unaformación que revolucione el pensamiento de la gestión, y por medio de ello una puesta al día de las nuevas técnicas de organización. Si no es así, será muydificil implantar un moderno control de calidad.

Existen aún demasiados cuellos de botella que estánimpidiendo avanzar. La falta de confianza de algunossectores en la Dirección imposibilita la agilidad en la corrección de los fallos. Una fábrica como la nuestra, endonde la principal caracterlstica es la fabricación depequeñas series de coches, con diferentes operaciones, cambios constantes de equilibrados, etc., produce en muchas ocasiones un caos motivado poer el escaso tiempo de aprendizaje y el tiempo de entrega delos coches repercutiendo de forma seria en la calidad.

Tratar de implantar el NSC sin superar todos los inconvenientes señaladdos, como son: Formación, Información y Constancia en el quehacer cotidiano, esmuy dificil obtener el defecto cero. Nosotros estaríamos dispuestos a establecer un espacio de negoCiaCión en donde pudiésemos obtener una reclasifica-

Gráfico 2

ción profesional de aquellos trabajadores que hantransformado sus funciones y responsablidaddes en elNSC. Asimismo, queremos establecer una acción formativa en todas las áreas que directa o indirectamenteestán implicadas en la calidad. Para ello, proponemosel siguiente método de trabajo (ver gráfico N° 2).

Con la puesta en práctica de las acciones que mostramos en el gráfico, obtendremos un método que noestá basado en señalar las causas en la falta de calidad, sino en poner en práctica acciones correctivaspara eliminarlas. El propósito principal es el poder detectar los descuidos o deficiencias del trabajo, la faltade formación o errores que requieren un grado de experiencia.

De este modo, se minimizaría en su justo punto lasresponsabilidades de los trabajadores de producción,por cuanto que existen otras responsabilidades de laDirección, de forma especial, cuando se detectandesviaciones en el proceso de producción.

y por último, diremos que las diversas direccionesque tienen responsabilidades, deben de aproximarsea las bases y dar más participación.

El hecho de que se repitan defectos que previamente hablan sido señalados en las hojas de seguimiento,produce en los operarios la sensación de que su colaboración no tiene efectividad práctica, es decir, que sutrabajo no está sirviendo para mejorar la calidad según cuenta la teoría del NSC.

Consideramos absolutamente necesario para seguir contando con la colaboración de todas las personas implicadas en el NSC, que haya una informaciónde retorno, es decir que se explique al operario, en sucaso, porqué se vuelve a montar la pieza defectuosapreviamente tal.

Es innegable que de la calidad de nuestros cochesvivimos todos, y por tanto se requiere una reflexiónprofunda que tiene la implantación del NSC en nuestra factoría.

El NSC no significa la panacea, pero sí puede ser lapuesta al día.

Métodos estadfsticosToma de concienciade la calidad

Glosario de términos

Actitudes personalesTalante del personal de una empresa* que hace que se comporte de una ciertamanera.

Adecuación del personalIdoneidad del personal para el desarrollo de una tarea.

AMFEC (Análisis modal de fallos y efectos críticos)Técnica de prevención y jerarquización de los defectos potenciales de unproducto para su eliminación actuando sobre las posibles causas.

AptitudValía del personal para el desarrollo de una cierta tarea.

BasuraCualquier producto que se entrega a la naturaleza que no puede ser absorbido por ésta de una forma rápida y eficaz.

Benchmarking. Emulación .Técnica de estudio de la competencia, ideada por Rank Xerox.

Bien físicoProducto tangible que tiende a satisfacer una apetencia o una necesidad deun cliente*.

CalidadConjunto de valores* humanos, éticos, económicos y sociales que dan sentido al trabajo,

Calidad* total . ..Incorrecta traducción de Total Management Quality (TQM). La traducción correcta sería «gestión total de la calidad» *. Es una forma de pensar y de actuarque conduce a la Excelencia* y que mueve a hacer bien todos los trabajos enla empresa*, cualquiera que sea la función considerada. Implica, por lo tanto, a todo el personal y a todas las funciones de la empresa.

CapitalRecursos* financieros, medios, instalaciones, etc., que se ponen a disposiciónde la empresa para la obtención de su objetivo social.

ClienteLa persona u organización, externa o interna a la empresa*, que recibe el resultado de algún trabajo.

ComunicaciónLa transmisión de información*.

* Concepto definido en este glosario de términos


Control de calidad*Comprobación, a posteriori, del cumplimiento de ciertas especificaciones.Debe considerarse un despilfarro pues no incrementa el valor añadido* de loproducido; solamente disipa las dudas sobre su calidad*.

CosteValor en pesetas de los recursos.

Coste* de calidad*Coste* de los recursos* empleados en obtener una producción correcta yque, por lo tanto, añaden valor al producto. Es, por tanto, un coste de producción*.Coste* de no calidad*Coste* de los recursos* invertidos en cualquier actividad de la empresa,que no aportan valor añadido* al producto*.Coste* de prQducción*Coste* de todo& los recursos* empleados en la producción*, bien se apliquen a produtir valor añadido* o bien a producir despilfarros*.Coste* del valor añadido*Coste* mínimo de producción* necesario para transformar un insumo enun producto* con un cierto valor de uso*.Coste* socialCoste* que cualquier producto* lleva inherente debido a su falta de calidad* y que la sociedad ha de pagar, bien sea durante la fabricación,bien sea durante su utilización, y tanto dentro como fuera de la garantía.

Cultura de empresaConjunto de ideas, actitudes* y sentimientos que conforman la ideología* deuna empresa.

Cultura de calidad*Conjunto de ideas, actitudes*, sentimientos, etc., que conforman la ideología* de un país o de una empresa* en lo relativo a la calidad*.

Desempeño de tareas*Trabajo realizado para la producción.

DespilfarroLos recursos* empleados en la producción* que no aportan valor añadido*al producto*.

Despilfarro* intangibleEl que no puede ser valorado en pesetas.Despilfarro* tangibleEl que puede ser valorado en pesetas.

Diseño de experimentosPrograma de experimentación que reduce el número de ensayos necesariossi variáramos cada parámetro, dentro de sus posibles niveles, sin seguir las reglas de estos programas.

DocumentaciónAportación de información* o de nuevas dudas.

EmpresaEntidad, pública o privada, con o sin ánimo de lucro, que administra unos re-


cursos humanos* o materiales*, para la obtención de unos beneficios sociales o financieros.

Emulación.Técnica de estudio de la competencia, ideada por Rank Xerox

EntradaInsumas.

EstrategiaConjunto de habilidades necesarias para conseguir un fin. Considera las condiciones necesarias para el éxito.

ExcelenciaEstado de gracia de las empresas*.

ExpresiónDisipación de dudas subjetivas.

Factores de producción*Todo lo que coadyuva a la producción* de un bien*, de un servicio* o a suprestación*.

Flujo de producción*Conjunto de procesos* de trabajo que permiten la transformación de unasentradas* o insumos*, procedentes de un próximo proveedor (interno o externo), en unas salidas* para ser entregadas a un próximo cliente* (internoo externo).

FormaciónEntrenamiento teórico-práctico sobre diversas materias relacionadas con lasaptitudes* necesarias para el desempeño de las tareas*.

Fórmula de la empresa*Modelo matemático que expresa la relación existente entre los costes*, losdespilfarros*, los precios de venta y los beneficios.

Función de pérdida (de Taguchi)Expresión matemática que nos permite calcular el coste social* de cualquierproducto*.

GerentePersona que tiene que administrar ciertos recursos y la responsabilidad deasumir el riesgo que lleva aparejada la toma de decisiones.Por extensión, todos los empleados deberían ser gerentes de sus propios entornos, pues todos tienen recursos* que administrar, aunque no suelen tenerla responsabilidad de tomar decisiones.

Gestión documentalTratamiento de la información* que permite su manejo de una forma rápiday segura.

IdeologíaConjunto de creencias que conforman la cultura de la empresa*. Consideralas condiciones necesarias y suficientes para conseguir el éxito.

InformaciónDisipación de una duda, objetiva o subjetiva.

InsumoSuministro de un proveedor próximo* para su transformación en una salida*.


justo a tiempo un =Just in time)Técnica de alimentación de las líneas de fabricación o montaje que eliminalos almacenes de piezas.

Matriz de comparaciónMatriz que analiza la importancia de cada uno de los factores de producción* para conseguir trabajos de calidad*.

Modelo europeo de calidad (MEe)Paradigma de calidad total*, sugerido por la European Foundation for Quality Management (EFQM), Yque sirve como bases del Premio Europeo deCalidad.

Paradigma de producción*Modelo social, laboral, técnico y económico en el que se desarrollan las actividades de las empresas*.

PokayokeTécnica que elimina al máximo la posibilidad de error.

Prestación de un servicioActo mediante el cual se suministra un producto*, bien físico* o servicio*, aun cliente*. '

ProducciónActo de aportar valor añadido* a los insumos*

ProductoEl resultado de la producción*, sea de bienes físicos* o de servicios* que tiende a satisfacer una apetencia o una necesidad del mercado

Bien físico*V. más arriba.Prestación de un servicio*V. más arriba.

- Servicio*V. más abajo.

ProveedorPersona u organización, interna o externa a la empresa*, que nos suministraalgún trabajo.- Proveedor* próximo

El inmediato que nos suministra las entradas* en el flujo de producción*.Recursos

Medios que el capital* pone a disposición de la empresa* para la realizaciónde sus actividades.

Recursos* financierosCapital* puesto a disposición de la empresa* para el desarrollo de sus actividades.Recursos* humanosPersonal que trabaja en una cierta actividad. Personalmente no me gustala expresión, por cuanto encierra un cierto sentido peyorativo hacia laspersonas, pero la empleo por estar muy extendida.

ReingenieríaTécnica de adecuar los procesos de trabajo a los nuevos conocimientos. Pretende evitar la obsolescencia de los sistemas de trabajo.


RetosRuidos* externos a los que están sometidas las empresas* como consecuencia de ciertas mutaciones en su entorno. Consideramos 4 retos: Sociológico,Técnico, Comercial y Ecológico.

RuidoCualquier tipo de perturbación que interfiere la buena marcha de una actividad.

SalidaProducto* resultante de la transformación.

ServicioProducto* intangible, resultado de una actividad, que tiende a satisfacer unaapetencia o una necesidad de un cliente*.

TácticaConjunto de habilidades necesarias para dirigir un asunto. Considera lascondiciones operativas para asegurar el éxito.

Valor (RAE)Grado de utilidad o aptitud* de las cosas, para satisfacer las necesidades oproporcionar bienestar o deleite.

Valor* añadidoIncremento neto del valor* de uso de un producto*, como consecuencia deltrabajo incorporado.Como extensión puede interpretarse como otros valores* que se incorporana un determinado producto* para aumentar su valor* de uso, fuera de lo quele es peculiar.

Valor* añadido socialCostes* de producción* utilizados para la preservación de la naturaleza queno aumentan el valor de uso* para el cliente* individual pero sí para la sociedad, al no atentar contra la naturaleza,

Valor* de cambioPoder de compra de un determinado producto*. Utilizado por primera vezpor Adam Smith, ha sido recuperado por el Análisis del valor*.

Valor* de usoValor que el mercado aprecia en un producto* por la utilización que puedeprestarle. Utilizado por primera vez por Adam Smith, ha sido recuperadopor el Análisis del valor.

Negociación

AndrésSenlle

/ GESTIÓN2000

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© Ediciones Gestión 2000, SA, Barcelona, 1997Edición: Noviembre 1997ISBN: 84-8088-155-0Dep. Leg.: B.-5.429-l997Impreso en España - Printed in Spain

Dedicatoria

A mis amigos y clientes que me animan a seguir escribiendo todos estos temas vi tales enlas relaciones interpersonales.

A mis compañeros de equipo, que me proporcionan ideas, sugerencias y ejemplos con loscuales se enriquecen estos textos.

A todos ellos muchas gracias.

A mis hijos Andrés y Pablo en el deseo de quepuedan aprender los conocimientos vitalespara una convivencia armoniosa y una vidasana.

Índice

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1. Negociación y normas ISO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 111.1. Calidad en la negociación 13

2. Motivaciones y negociación. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 172.1. ¿Qué motiva a un negociador? . . . . . . . . . . . . . . . . . 182.2. Las motivaciones según McClel1and 212.3. Las motivaciones presentes en las personas que

participan en negociaciones y grupos de trabajo .. 242.4. Las motivaciones y la actuación de los clientes .... 252.5. Las motivaciones y la actuación de un vendedor. .. 26

3. Comunicación en la negociación. . . . . . . . . . . . . . .. 293.1. Comunicación en la negociación . . . . . . . . . . . . . .. 313.2. Mensajes y su interpretación . . . . . . . . . . . . . . . . .. 343.3. Personalidad y comunicación 37

4. El proceso de la negociación . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 394.1. Buscando un sistema 414.2. Información. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 424.3. Análisis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. ,434.4. Acción negociadora 484.5. Nuestro cerebro y el éxito de la negociación. . . . .. 504.6. Uso de la asertividad en el proceso negociador ... 52

8 Negociación

5. Posiciones negociadoras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 555.1. Conceptos de la negociación dura. . . . . . . . . . . . .. 57

'5.2. Conceptos de la negociación blanda 585.3. Conceptos de negociación por principios 595.4. Tabla comparativa 60

6. El método Fisher y Ury 616.1. Metodología de la negociación 63

7. Nuevas aportaciones a la negociación .. . . . . . . . . .. 757.1. Los estilos negociadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 777.2. Conductas y posturas ..... . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 807.3. Estrategias de la negociación . . . . . . . . . . . . . . . . .. 827.4. Las negociaciones en política. . . . . . . . . . . . . . . . .. 837.5. El poder en la negociación. . . .. . . . . . . . . . . . . . .. 85

8. Tipología de T. Kalher . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 878.1. Cómo conocer a un negociador. . . . . . . . . . . . . . .. 898.2. Impulsores y frenadores 958.3. Cómo tratar a las personas en la negociación 96

9. Resumen , 999.1. Ideas y sugerencias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 1019.2. Lo que no debe hacer si espera lograr el éxito .... 1029.3. Lo que debe hacerse para que las cosas salgan mato 1039.4. Un_análisis final , 104

Bibliografía , 115

Despedida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 117

Introducción

En el libro 1 de esta colección hemos definido la Reingeniería Total como la sumatoria de la reingeniería de negociosmás la reingeniería humana.

Implantar las normas ISO y poner en marcha un sistema decalidad, reinventar procesos o lograr la satisfacción del cliente,no es posible sin contar con el desarrollo de las personas, con el«crecimiento personal» que les ayude a resolver los miles de pequeños problemas, a tomar las miles de decisiones de cada díaen la empresa, pensando que un equipo es igual que una orquesta sinfónica, en la que cada persona debe tomar la decisiónadecuada, en el momento adecuado, de la forma adecuadapara que se mantenga el equilibrio en la dinámica interrelacional de la empresa.

La reingeniería humana tiene dos áreas básicas. Una relacionada con la persona, considerada como un ser íntegro pensante y actuante dentro de diferentes grupos. Toda personadebe aprender a conocerse, a entender sus procesos internos yexternos, sus actitudes, emociones, comportamientos, motivaciones, deben ser estudiadas y comprendidas para que la persona ejerza su derecho a sentirse bien, estar sano y lograr suspropósitos. Una segunda área es la relativa a las técnicas de interacción, como son la negociación, las reuniones o el liderazgo, entre otras.

La negociación se da, igual que la comunicación, allí dondehay dos o más personas. Se negocia en la pareja, con los hijos,

10 Negociación

los jefes, los compañeros o los clientes, es más, todos ellos sonnuestros clientes y sin contar con sus expectativas no podremosentablar una relación cooperativa y exitosa en la que ambaspartes ganen.

En este libro hablaremos de las teorías clásicas de la negociación, de las aportaciones actuales y de algunos conceptos de psicología que nos ayudarán a comprendernos mejor y a tener nuevos elementos para lograr una relación más exitosa, productiva yarmoniosa con nuestros semejantes, con los cuales nos ha tocadocompartir este espacio-tiempo.

¡Tú tienes derecho a vivir una vida sana, armoniosa y feliz!¡Lógralo!¡Adelante!

1

Negociacion y normas ISO

1.1. Calidad en la negociación

Negociar es la forma de conciliar diferencias, de relacionardiscrepancias con el objeto de llegar a un acuerdo. Si el acuerdo es el fin último se podría llegar a él por diferentes caminos:presionando a la otra parte, esperando que las cosas se arreglen solas, de alguna manera, escapando al problema o haciendo un análisis de las diferencias en la búsqueda de que las partes obtengan el mejor beneficio.

La negociación forma parte de la relación y se da allí dondedos o más seres humanos tratan sus diferencias. En algunas ocasiones una persona impone sus criterios a otra o a un grupo porlo que pareciera a primera vista que no hay negociación, peronosotros estudiaremos esta situación como una forma de nego-·ciar que depende de las actitudes básicas de la persona ante lavida, ante los demás y ante sí mismo.

Empresarios, directivos, políticos, mandos, familiares, parejas, negocian constantemente día a día; es más, la educación sebasa en una forma de negociación condicionada: «Si tú haces loque tienes que hacer, obtendrás tales beneficios...». Aunque pareciera que las personas que se dedican a actividades comerciales debieran conocer técnicas de negociación, de hecho todaslas personas las necesitan para hacer más exitosa su relacióncon otros, para lograr sus objetivos con facilidad, para lograr loque se proponen, merecen o qUIeren.

14 Negociación

Así, la negociación está presente en la vida y en la relación,por lo tanto usted, amigo lector, negocia muchas veces al día, ycomo consecuencia de ello logra más o menos sus objetivos, sesiente satisfecho, feliz, realizado o rabioso, frustrado, apesadumbrado, triste y deprimido. Cuando nombramos las emociones, lo hacemos para que quede claro, porque muchas veces sonel resultado de negociaciones más o menos fructíferas.

La negociación tiene que ver con la comunicación, con la claridad de exponer las ideas, con la facilidad para expresar loque se siente, desea o espera, con la percepción de la situación,del problema o de la otra persona. Evidentemente tiene que vercon la persona, con sus actitudes y forma de comportamiento,con la manera de percibir la vida y la relación. Por estas razones al estudiar la negociación debemos hacerlo bajo dos enfoques diferentes: uno técnico y sistemático, otro humano; unoque explique la metodología más adecuada para lograr lo quela persona se propone, pero a la vez otro por el cual la personapueda analizar sus actitudes, comportamientos, emociones ypercepciones frente a una posición negociadora de acuerdocon los actuales conceptos de reingeniería humana.

Cuando se implantan técnicas de gestión participativa, 'o,cuando se gestiona la empresa bajo la óptica de la calidad, cadavez hay más personas que deciden y más personas que se cuestionan ¿por qué hacer lo que otro dice?

Para manejar las diferencias, para llegar a acuerdos, para obtener resultados, para cumplir objetivos las personas tienen queusar un sistema negociador. Creo que la organización debieratener un sistema definido en la política para que generalmentese pudieran llegar a acuerdos en los que' ambas partes ganen,ya que si una gana y otra pierde, los papeles tenderán a invertirse para mantener el equilibrio. El que pierde quiere sacaruna ventaja por otra parte o cobrarse su propia justicia haciendo luego lo que le parece. El que gana tiene que invertir esfuerzo en controlar a la otra parte para ver dónde le «van a querercolar un gol». Por lo tanto, el que gana también pierde.

En este juego de «paranoicos y justicieros» las organizacionespierden esfuerzo, dinero, posibilidades de éxito, y transformanen no-calidad una serie de comportamientos que podrían serrutinarios, sencillos y rentables.

Roger Fisher y William Ury, de la Universidad de Harvard,

Negociación y normas ISO 15

han realizado buenos aportes a las técnicas de negociación bajoun enfoque sistemático en el cual se podrían clasificar las negociaciones en tres fundamentos básicos y primarios, pero losestudios de otros expertos, como T.Harrys, E.Berne o T.Kahler, este último de la NASA, hablan de otras posiciones negociadoras importantes a tener en cuenta y que desde este manual queremos analizar y comparar en la búsqueda de unsistema completo, suficientemente actualizado como para sereficaz en todo momento.

Cada situación, cada negociación, cada problema y cada solución a un conflicto es diferente, por lo que podría parecer difícil sistematizar un método. Aun tratando con la misma persona,cada situación es cambiante, pero los elementos básicos no cambian, son una constante sobre la cual se construye el sistema.

El método tiene que ser suficientemente eficaz y justo comopara lograr equidad en el resultado, siendo independiente dela experiencia o de la posición de superioridad en la que puedeencontrarse una de las partes.

El método negociador debe ser capaz de tener una estrategiapropia notoria que ambas partes entiendan para dejar de ladotemores, prejuicios, dudas o falsas apreciaciones comprendiendo en todo momento que algo habrán de ganar pero que también perderán algo.

Según nuestro punto de vista, la estrategia debe ser clara yquedar al descubierto, contrariamente a lo que algunos negociadores creen, para quienes la estrategia consiste en ocultaruna jugada o manipular la situación para que la otra parte caiga «en la red» sin darse cuenta.

Las relaciones contractuales estipuladas en las normas ISO9000, Y la aplicación del sistema interno vendedor-cliente noson posibles sin un método de negociación que permita a ambas partes cumplir con sus objetivos. En las relaciones con losclientes externos y proveedores, las normas ISO también resaltan la necesidad de la relación contractual que exigirá una negociación capaz de ayudar a las partes a lograr sus objetivos conéxito.

Este enfoque sería un argumento más que viene a apoyar lanecesidad de conocer y aplicar con pericia un sistema de negociación por parte de todas las personas en la organización. Pasamos de negociar sólo los comerciales o los compradores a que

16 Negociación

todas las personas negocien con un objetivo común: dar satisfacción al cliente.

No se trata del método del regateo, sino que el asunto radicaen un método que es necesario aprender, al igual que la tomade decisiones, la resolución de problemas o la conducción dereuniones. Es lamentable que en muchas organizaciones estascosas se hagan de manera intuitiva, perdiéndose esfuerzos enrepetir o duplicar acciones improductivas que tienen siempreun coste para la organización.

Una mala negociación, al igual que una reunión improductiva son pérdida de esfuerzos, tiempo y dinero, lo cual representa como si un fantasma se llevará el dinero sin que nadie se diese cuenta a la vez que deteriora el clima de trabajo. Paraimplantar la calidad hay que terminar con el fantasma de la nocalidad en todas las situaciones en las que esté presente; las negociaciones son una de ellas. Las negociaciones forman partede la reingeniería humana indispensable para que la organización se desarrolle.

Negociación

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2. . . .,

MotIvaCIones y negoclaclon

2.1. ¿Qué motiva a un negociador?

Es muy diferente estar motivado por ganar, complacer o lograr el objetivo. La persona que quiere ganar lucha, considerala negociación como una guerra en la que hay que aplastar alenemigo; pero esta motivación no sale a luz solamente en unanegociación, forma parte de una actitud generalizada en lavida.

La medicina y la psiquiatría actuales han analizado comportamientos de personas ~n relación a enfermedades y hoy se tiene suficientemente catalogado al «luchador» al que se le haatribuido el patrón A de comportamiento. Lo definen comouna persona activa, dinámica, incansable, que antepone el éxitodel trabajo a los otros valores sociales y familiares.

El patrón A de comportamiento generalmente va acompañado de personas que fuman, beben alcohol, amigos de la buenacomida. Estos hábitos junto con los comportamientos les llevana un aumento de peso, de colesterol, muchas veces de tensión:son los candidatos al infarto. El estudio se ha hecho al revés: enlas personas que padecen infartos se han tipificado cuáles sonsus hábitos y comportamientos y así se distinguió el patrón A.

Está claro que la persona que se considera superior cree quelos otros son malos, engañan y mienten (lo cual es una proyección, es decir persiguen en otros lo que ellos son capaces de hacer), tienen un problema de personalidad. Hay una motivación

20 Negociación

que les lleva a actuar y pensar así: es la necesidad de dominar,imponer sus criterios, ejercer el poder sobre otros. La satisfacción radica precisamente en imponer criterios personales aotros.

Igual pasa con las personas que hacen por lo general negociaciones blandas. Hay una serie de motivaciones personalesque les impulsa a valorar el aprecio, quieren ser queridos, temen que les desprecien, que les rechacen o no les quieran, poresta razón no quieren contrariar y prefieren ceder terreno aentrar en fuertes confrontaciones.

Al igual que en el caso anterior, es la propia personalidad laque se impone pero, ATENCIÓN, las personas pueden cambiar si lo quieren y se lo proponen; existen métodos y profesionales que pueden ayudar a aquellas personas que se encuentran frecuentemente insatisfechas, agresivas o depresivas,miedosas o lanzadas. Las preguntas serían: ¿la persona se siente satisfecha o no?, ¿goza de buena salud o no?

De todas formas, desarrollando una conducta objetiva paranegociar, buscando un sistema justo y equilibrado que permitala máxima satisfacción de ambas partes se va desarrollando unaconducta que ayuda a los cambios interiores y al desarrollo personal. Aprender a negociar (igual que aprender a comunicarse,a ser mando, resolver problemas, tomar decisiones, coordinarreuniones) tiene entonces dos objetivos: uno es mejorar la técnica para ser más eficaz, conseguir más con menos esfuerzo ydesarrollarse profesionalmente; el otro es crecer también comopersona, sentirse mejor en todas las situaciones y ejercer el derecho a estar sano y feliz.

Así pues, estudiar y reflexionar sobre su estilo negociadorpuede proporcionarle un beneficio personal a la vez que profesional. Por otra parte, las empresas triunfadoras son aquellasque cuentan con personas triunfadoras. En nuestra empresa noqueremos guerrilleros ni ejecutivos temerosos que no toman lasdecisiones a tiempo dilatando los procesos, volviéndolo todomás lento y burocrático. Queremos triunfadores que vean el camino para realizarse, cooperando junto a otras personas en elmaravilloso desafío de mantener un liderazgo creciente de laempresa.

El ejecutivo líder de hoy vive permanentemente en el cambio, cada día es un desafío, cada situación es una oportunidad

Motivaciones y negociación 21

para colaborar en la mejora continua, por lo tanto sus motivaciones tienen que estar estrechamente ligadas al logro de losobjetivos, a la mejora de los sistemas, a la cooperación y al trabajo en equipo. Las reuniones, la resolución de problemas, lasnegociaciones y otras situaciones son una buena oportunidadpara desarrollar un entrenamiento efectivo.

2.2. Las motivaciones según McClelland

Distintos teóricos han analizado las motivaciones humanas yhan propuesto modelos para estudiarlas. David McClelland, dela Universidad de Harvard, uno de los grandes estudiosos de laconducta humana, llegó a la conclusión, tras veinte años de trabajos, de que todas las personas nos movemos por tres motivaciones básicas. Éstas son: Logro, Poder y Afiliación.

- Logro: está relacionada con la eficacia y con el deseo de hacer las cosas bien hechas.

- Poder: está relacionada con el deseo de dominar e imponerse a otras personas.

- Afiliación: está relacionada con el deseo de hacer amigos,ser agradable y simpático.

Si bien todos tenemos las tres motivaciones, en unas personassobresale una más que otras y esto hace que pueda ser fácilmente observable en la conducta.

Las tres motivaciones pueden tener connotaciones positivas onegativas, pero, como veremos, la de Logro es la que más puede favorecer a las personas a conseguir sus metas y alcanzar eléxito tanto profesional como personal.

Otra particularidad es que las motivaciones son en gran parte inconscientes y el hecho de «darnos cuenta» de la formacomo actuamos nos permite tomar «una decisión» para cambiar y buscar una conducta más apropiada.

Los grupos de trabajo presentan una buena oportunidadpara observarnos y para recibir el feed back de los otros compañeros, lo cual redundará en la eficacia del grupo, a la vezque nos ayudará a progresar profesionalmente.

22 Negociación

Cuando las personas negocian lo hacen con cierto estilo, tienen unas pautas de comportamiento, gestos, movimientos queresponden a su personalidad y motivaciones. El estilo negociador es el reflejo de la personalidad (ver cuadro de página siguiente), por eso proponiéndonos desarrollar un estilo más objetivo, practicando formas eficaces de actuar o hablar estarnosgenerando cambios internos que nos permitirían optar por unavida más satisfactoria, menos atada a patrones que hemos aprendido en la niñez pero que tal vez hoy no son útiles para asegurarnos el éxito, la felicidad, colmar nuestras expectativas y mantenernos saludables.

Cuando usted aprende a negociar, cuando pone en prácticacomportamientos para ser eficaz, lograr metas, conseguir suspropósitos, estar satisfecho de sus resultados, está creciendocorno persona, desarrollando su personalidad, lo que le permitirá sentirse bien y alcanzar el éxito.

Ejercicio

]!1 Parte

1. Reparta 100 puntos entre los estilos según corno se ve hoy,siendo objetivo en su autoanálisis

2. Revise los resultados y pregúntese:¿Qué es lo que no me gusta?¿Cómo me gustaría ser visto por los otros?¿Qué es lo que quiero cambiar?¿Cuándo lo haré?¿Cómo me sentiré con mi nuevo logro?


2[1 Parte

1. Si usted prticipa de un grupo de formación o trabaja este tema junto con compañeros permita que ellos le denfeed-back de como lo ven, esto le ayudará a descubrir aspectos de la imagen que está dando que le son desconocidos.

Piense que el hecho de conocerlos, tomar conciencia de suimagen, le ayudará a desarrollar una personalidad exitosa.

24 Negociación

2.3. Las motivaciones presentes en las personas queparticipan en negociaciones y grupos de trabajo

LOGRO

La persona que se mueve por la motivación de logro actúa deforma que:

- Desarrolla iniciativas.- Escucha a los demás.- Invita a sus compañeros a participar y dar opiniones.- Valora las ideas de los demás.- Recoge y suministra información.- Su hablar es meditado, preciso y claro.- Está atento para que el grupo progrese hacia un objetivo,

concreto.- Controla y valora el tiempo.- Busca entablar sistemas de cooperación y colaboración.

PODER

La persona que destaca por la motivación de poder se suelereconocer porque:

- Impone ideas.- Ordena, manda, dice a los demás lo que deben hacer.- No está interesado en las ideas de sus compañeros.- Se fija en los errores de los demás y los resalta frecuentemente.- No quiere perder la discusión.- Expone sus ideas de forma autoritaria dejando poco lugar

a los intercambios de criterios.

AFILIACIÓN

La persona que destaca por la motivación de afiliación se reconoce por:

- Está interesada en hacer amistad y quedar bien.- No es amiga de discusiones, las evita.


- Difícilmente se enfrenta a los criterios de los otros, es más,cambia con facilidad los propios para no contrariar.

- Persona servicial, está preocupada por atender a sus compañeros, traer un café, una silla, etc.

- Su atención se centra más en los detalles protocolarios queen el objetivo concreto del grupo.

- La finalidad del trabajo y los objetivos quedan relegados frente a un gran gasto de tiempo en movimientos improductivos.

2.4. Las motivaciones y la actuación de los clientes

LOGRO

El cliente que actúa por logro destaca por:

- Valora su tiempo, no quiere perderlo ni hacerlo perder.- Le interesa una información clara y precisa.- Le gusta analizar y probar el producto como también tener

las cuentas claras.- Está interesado por los estudios comparativos, por la rela

ción precio-prestaciones y la calidad del producto que piensa comprar.

- Le gusta pensar, an~lizary no tener las cosas confusas paradecidirse.

PODER

El cliente que actúa por poder destaca por:

- Habla en tono alto, tajante y doctoral.- Siempre quiere ganar, saber más que el vendedor, pillarle

en un error.- Desconfiado, cree que los vendedores siempre pretenden

engañar.- Está a la defensiva.- Impone sus criterios, exige, amenaza, presiona para obte-

ner lo que quiere.

26 Negociación

- Poco tolerante, no le gusta esperar.- Los detalles del producto o servicio que le interesan son los

. símbolos de prestigio.

AFILIACIÓN

El cliente que actúa por afiliación destaca por:

- Aspecto y voz sumisa.- No contraría, lo cual confunde al vendedor creyendo que

ya tiene la venta hecha.- Dice sí con facilidad pero después su decisión se verá in

fluenciada por las presiones familiares o de los amigos.Compra un modelo de coche porque ya lo tiene un familiaro un compañero de trabajo.

- No es un buen negociante, prefiere quedar bien. Parececonformarse con lo que le venden pero después cambia deidea cuando su familia opina.

2.5. Las motivaciones y la actuación de un vendedor

LOGRO

El vendedor que se mueve por logro actúa de forma que:

- Se organiza.-Controla su tiempo.-Anota datos, lleva su agenda y fichero.- Se fija metas y planifica una actuación para lograr sus

propósitos de forma sana.- Actúa en una relación yo gano-tú ganas, porque está intere

sado en hacer buenos negocios para él y su cliente.- Le interesa vender, pero también hacer clientes que estén

satisfechos.- Está informado y da información clara.- Estudia y se prepara para ser cada vez más eficaz y ganar

más dinero.

Motivaciones y negociación

PODER

El vendedor que actúa por poder destaca por:

27

- Quiere imponer sus criterios al cliente.- Se presenta como un sabelotodo.- Está poco interesado en escuchar, es él quien habla y aca-

para la conversación.- Actúa en una relación yo gano-tú pierdes. Se jacta de la forma

como presionó a un cliente y logró la venta.- Se siente «más», se sobrevalora.- Cuando detecta alguna equivocación del cliente o que éste

esgrime algún argumento erróneo discute hasta dejar sentado que el sabe más.

- Posiblemente en su vestimenta destaquen símbolos de autoridad, cadenas, gruesos relojes...

- La actitud general es de «lucha» contra los problemas propios del trabajo.

AFILIACIÓN

El vendedor que destaca por la motivación de afiliaciónactúa de forma que:

- No contraría.- Es muy amable.- Hace gala de una amabilidad pesada.- Está interesado más en hacer amigos que clientes.- Servicial, lleva el coche al despacho del cliente para que lo

pruebe, va a su casa a buscar documentos o al banco parahacer gestiones.

- Utiliza mucho tiempo en las ventas, las cuales tiene dificultad en rematar.

- Cree que «el cliente siempre tiene la razón», con lo cualpuede actuar en una posición yo pierdo-tú ganas, es decir,que hace negocios de dudoso beneficio, algunas veces rebajando sus comisiones o haciendo regalos a su cargo.

3

Comunicación en la negociación

3.1. Comunicación en la negociación

Para negociar hay que comunicarse, jno sólo hablar! y menos hablar solo, también es necesario saber escuchar y especialmente saber preguntar para tener el máximo de información sobre la otra parte. No tome ninguna decisión, ni adopteninguna postura negociadora sin haber escuchado y sin haberrecabado información. Tal vez concurra a una negociacióncon prisa, esperando terminar cuanto antes, lo cual suele serun mal camino. Si usted domina las técnicas de negociación,tiene que ser dueño de todo el proceso, y el cierre debe hacerse en el momento más oportuno, a la vez que favorable parausted.

La comunicación es básica para que el proceso se desarrolleadecuadamente. Si la otra parte no entiende o no quiere entender su posición pueden crearse tensiones que cierren la comunicación en lugar de mantener los canales abiertos.

La comunicación es el trato o correspondencia entre dos omás personas. Siempre que nos comunicamos o negociamoscon otra persona existe un mensaje que se transmite por mediode un soporte, siendo el más sencillo la palabra hablada. Porotro lado, toda actividad social presupone el uso de un lenguaje común entre los elementos del grupo si se espera lograr unobjetivo mediante la comunicación. Siempre que nos comunicamos con otra persona emitimos y recibimos mensajes al igual

32 Negociación

que la otra parte, que no siempre tienen el mismo significadopara ambos.

Las personas pensamos y emitimos mediante la palabra, losmensajes, pero hay que tener en cuenta que no solemos emitirmás del 80% de lo que pensamos. Este simple hecho hace quemuchas veces creemos haber dicho algo y realmente no lo hemoshecho, simplemente es una parte que pensamos. Al entrar enuna discusión aseguraremos que hemos dicho... y tal vez no corresponda con la realidad.

El mensaje emitido pasa por filtros, ruidos, barreras, impedimentos físicos que lo distorsionan lo que hace que sólo el60% de lo pensado por una parte llegue a entenderse por laotra. Pero hay más, de ese 60% que le llega es influenciado porcreencias, valores, suposiciones, todo lo cual hace que sólo un40% de lo pensado por una parte sea entendido por la otra. Podemos pensar que es lamentable, pero si tenemos en cuenta estas apreciaciones a la hora de comunicarnos, podemos tomarmedidas para asegurarnos que la comunicación mantiene elgrado de eficacia que nos proponemos.

Pedir feed-back es una de las medidas para mejorar la comunicación. Esta palabra del idioma inglés, significa retroinformación. Pedir retroinformación sería entonces una acción por lacual se le solicita a la otra parte que informe o cuente qué haentendido del mensaje emitido.

Quien recibe el mensaje cambiará su conducta, global, es decir, su comportamiento físico y la dinámica psíquica se venafectadas y la respuesta es consecuencia de ello. Algo dice ohace como respuesta, es más, algo siente y expresa de formaemotiva. Todo registro en el cerebro tiene dos pistas, como si setratara de un grabador o magnetofón, por un lado están los hechos concretos, la representación de los objetos físicos que seven y por otro las emociones que esa percepción causan; agrado, desagrado, temor, rabia, alegría, simpatía y todo el cúmulode emociones que podemos experimentar los humanos.

Comunicación en la negociación 33

Veamos algún ejemplo actual de esta dinámica.En medios periodísticos y televisivos dos importantes políti

cos afirman: «El Sr._ ha prometido que cederá al gobiernoautonómico el_% de tal impuesto».

La otra parte contesta en los mismos medios: «yo no he dicho eso, me reafirmo en la idea que de momento no cederemosnada de ese impuesto a las autonomías».

¿Quien miente?, ¿quien tiene razón? Este ejemplo nos confirma lo que antes afirmamos: en la negociación, la primera partepensó algo, emitió un mensaje, que podía no comprender todoel pensamiento y quien lo escuchó lo interpretó a su manera, esmás, le agregó la palabra prometió, la cual significaba una aspiración suya, arrancar esa promesa, pero que no correspondía a laoferta hecha por el representante del gobierno central.

Ahora ambas partes se sienten mal, emiten juicios personalesy se magnifica el conflicto pasándose a la amenaza «si ustedesno nos dan, entonces nosotros quitaremos el apoyo, y...». La escalada nunca arreglará el conflicto. No hay que perder los nervios, señores el camino es volverse a sentar y darse «feed back»mutuo de lo que se emitió y de la interpretación del mensajerecibido. Posiblemente en negociaciones de tal importancia, el«feed-back» no sea suficiente y se haga indispensable la figurade un moderador que pueda ayudar a las partes en la exactaclarificación del mensaje.

Pudiera suceder el"!- algún caso que, como estrategia, unaparte trate de que la otra crea algo erróneo «le venda la idea» o«le venda la moto» como dice nuestra socia Rosa Torres. Si esose hace como estrategia «mal asunto», nuestro consejo sería elaborar un buen sistema y dejar el engaño o las insinuacionesque no llevan a resultados positivos.

Si usted se enfrenta a una negociación puede ser que la otraparte no esté bien intencionada y pretenda «enredarle», pero alcerrar la negociación, si se toma el cuidado de redactar un contrato con lo pactado, el engaño es más difícil. Si las partes tienen buenas intenciones no se opondrán a firmar un contratoen el cual se detallen los compromisos de las partes, es más, sisu organización tiene implantado un sistema de calidad basadoen las normas ISO de la serie 9000 el contrato será obligatorio,como forma de sellar un pacto y acordar dar buena fe de lo dicho y negociado.

34 Negociación

Nuestro mejor consejo es que para rematar la negociación secelebre el contrato, con el cual ambas partes se comprometen yno se llaman a engaño. Aun así puede haber incumplimientospero para eso está la ley, a la cual, con todos los defectos que lepodamos encontrar, es el instrumento para hacer justicia entrelas partes discrepantes.

3.2. Mensajes y su interpretación

Pensemos en que una de las partes tiene buena informaciónde la otra, que le ha escuchado y emite un mensaje verbal deforma clara y correcta. Veamos ahora lo que puede suceder: lasalternativas junto con las posibles repercusiones.

Comunicación óptima:

Si la comunicación es correcta el receptor del mensaje hace ysiente lo previsto. Veamos los cinco casos con unos ejemplos.

Comunicación en la negociación 35

Negociación de empleo:Un profesional se ha presentado a una oferta de trabajo, le

han dado unas explicaciones y él ha manifestado sus aspiraciones económicas; días después llaman a su casa la empresa deselección, habla con la hermana del interesado, que casualmente se encuentra en casa, y le dicen: «E 1 Sr._ se ha presentado aun anuncio de selección, ya hemos tenido una entrevista ynuestro director dice que en principio estamos de acuerdo conlo conversado, que pase mañana por la mañana para concretarotros detalles del proceso de selección.»

NIVEL 1

La hermana del interesado se olvida de dar el mensaje.

NIVEL 2

- La hermana del interesado transmite literalmente el mensaje pero el interesado no sabe si está ya seleccionado, si hanaceptado su propuesta económica o si le harán otra oferta.

A la mañana siguiente, no se presenta (contrario a la conducta esperada) pero llama por teléfono para pedir datos.

NIVEL 3

La hermana del interesado a dado el mensaje de forma correcta. El interesado lo ha entendido.

Pero supone que si van cuando le dicen, puede ser entendidocomo que está muy necesitado del puesto yeso perjudique lanegociación. Por lo tanto, decide no presentarse al otro día, llamar un día después y alegar que estaba en otra entrevista.

NIVEL 4

Se han cumplido correctamente los dos primeros niveles,se ha asimilado al esquema mental valorando la importancia

36 Negociación

de que lo llamaran y le pidieran una nueva entrevista perohay un impedimento real que no le permite asistir, y no sepresenta.

NIVEL 5 -Comunicación óptima-

Se han cumplido los tres primeros niveles, la persona recibióel mensaje, lo entendió, lo asimiló a su esquema mental valorándolo sin suposiciones, ni fantasías. Ahora bien, como tiene otro compromiso, vuelve a valorar la importancia de presentarse y entonces llama para negociar con el otro compromisopara no perder la oportunidad de un puesto de trabajo de suinterés. Finalmente, la entrevista se produce en una hora adecuada para ambas partes.

¿Qué se pretendía con el mensaje? Simplemente acordar unaentrevista para continuar adelante en el proceso de selección.

Un error de partida es dar el mensaje o tratar con quien nocorresponda o no tenga poder de decisión.

Recuerdo un caso en el que unjefe de personal de un hospital se reunió varias veces para negociar con un grupo representativo de las enfermeras. El tema a negociar era un aumentoeconómico, algunas reivindicaciones de las enfermeras y unasmejoras sociales. Después de tres meses de duras discusiones yenfrentamientos llegaron a un acuerdo.

El jefe de personal comentó el acuerdo con el gerente, quiendespués de leerlo comentó: «jesto bien... pero esto y esto... nihablar!» y así comenzaron unos conflictos que fuimos llamadosa solucionar seis meses después cuando ya los canales de comunicación estaban totalmente cerrados.

¿Qué conclusión sacamos del caso?• No negocie con intermediarios.• Cerciórese que negocia con la persona que tiene poder de

decisión.• Cierre la negociación con un trato en el cual ambas partes

explicitan y aceptan su parte del compromiso.

Para el tema de comunicación que nos preocupa podemosafirmar que los intermediarios distorsionan los mensajes.

Comunicación en la negociación

3.3. Personalidad y comunicación

37

De acuerdo a las teorías clásicas y actuales de la personalidad,sabemos que ésta está compuesta de tres partes. Una de ellas esdepositaria de juicios y valores aprendidos, ha internalizado delas figuras de autoridad lo que se debe hacer, decir o creer y loque no se debe. Contiene las obligaciones y la escala de valores dela persona. Otra parte es el ordenador propiamente dicho, unprocesador de información que analiza el entorno, la sociedad,los mensajes, las expectativas internas y en base a ello resuelveproblemas, analiza situaciones y toma decisiones. La tercera parteresponde al mundo emocional, al funcionamiento corporal, a lasnecesidades fisiológicas e instintos. Es la parte más primitiva de lapersonalidad que comenzó a formarse desde los inicios de la gestación.

Estas tres partes han recibido diferentes nombres según autores pero hoy los profesionales de las ciencias de la conductaaceptan los planteamientos de Eric Berne, psiquiatra canadiense muerto en 1970 que estudió y simplificó la teoría de la personalidad formulando una nueva técnica para entender, comprender y manejar la comunicación, llamada Análisis Transaccionalo popularmente A.T., como se la conoce1•

Las tres partes de la personalidad recibieron nuevos nombres,por parte de Berne, haciendo más sencilla su comprensión. Asíse han hecho popular las partes del «Padre» de la personalidad,del «Adulto» y del «Niño» que en la actualidad sabemos que asimilan a la trilogía freudiana del Superyo, Yo y Ello.

Partiendo de que cada persona tiene estos tres componentesen menor o mayor grado independientemente de la edad quetenga la comunicación interpersonal se puede esquematizar indicando de qué parte de la personalidad parten los mensajes ya qué parte del interlocutor se dirigen. Según la relación quese establece entre dos personas la comunicación se puede daren un fluir continuo o cortarse causando conflictos, resistencias y sentimientos negativos que dificultan la interacción.

El tema se ha tratado ampliamente en el libro «Calidad y Liderazgo» de esta misma editorial, al cual remitimos al lector interesado en profundizar en él.

1. A Senlle y otros. «AT. modelos y aplicaciones» Edic. Amarú. Salamanca, 1994.

4

El proceso de la negociación

4.1. Buscando un sistema

La negociación es un proceso dinámico entre personas o grupos que buscan satisfacer unas necesidades, lograr unos objetivos o cubrir unos deseos diferentes. La negociación puede incluir dos partes o más; muchas veces hemos visto al gobierno,los sindicatos, los trabajadon;s y los ciudadanos exigir, reclamar, pedir cosas totalmente diferentes para cubrir sus necesidades. En la medida que hay más grupos la negociación se complica porque debe satisfacer necesidades diferentes.

En estos casos lo mejor suele ser estudiar detenidamente lasituación y negociar entre grupos para llegar a acuerdos parciales y de esta manera reducir la relación a dos partes. Nosotros nos referiremos a dos partes, pero sabiendo que siemprepuede haber otras involucradas en el proceso. Éste se iniciacon la necesidad, el deseo o la expectativa y se termina cuandose han satisfecho en todo o en gran parte esas necesidades departida.

Cuando dos personas o dos grupos manifiestan principioscontradictorios se puede recurrir a la fuerza o a la negociación.La fuerza parece dar victoria a una u otra parte, pero ésta siempre es parcial y momentánea. La lucha centra el poder en unaparte; la negociación busca el equilibrio de las fuerzas generando una relación estable y duradera. A lo largo de la historia,por lo general las imposiciones por poder han resultado tem-

42 Negociación

porales mientras que las negociaciones han llevado a la estabilidad.

El proceso de la negociación se inicia con la información. Para negociar hay que estar informado, preparado en el tema, saber delo que se habla, conocer las expectativas de la otra/s parte/s, conocer los reglamentos, leyes, artículos, datos, valores, costos, precios que se van a manejar, sin lo cual no es posible negociar eficazmente. Si la otra parte está preparada daremos sensación dedebilidad y oportunidad para que el otro se aproveche de ello.

4.2. Información

Supongamos que queremos comprar un apartamento, vemosuno, nos gusta y pedimos el precio. La persona que nos lo hamostrado dice un precio -20 millones- y supongamos que esuna cifra superior a la que estábamos dispuestos a invertir. Responder ¡qué caro! es una tontería sin fundamento. Caro, ¿respecto a qué? a otro igual, al preciode mercado, al de la zona, alestado del apartamento, al tipo de construcción...

Pues bien, antes de ver Un apartamento y pedir precios, espreciso informarnos sobre los precios de las viviendas nuevas,usadas, por zonas, tipo de construcción, etc. De esta manera,cuan~o nos dicen el precio, con todos los datos podemos decir:«Yo ofrezco 15, 16, 17. .. millones», si es que nos interesa; y esaoferta estará basada en datos, podemos informar a la personade los datos que tenemos, con el objeto de que vea y constateque nuestra oferta está basada en una realidad. QUIEN TIENEMÁS INFORMACIÓN TIENE MÁS PODER A LA HORA DENEGOCIAR.

La información por sí sola tiene limitaciones para el objetivode la negociación; es necesario analizarla. Sabemos que hayuna información referida a la situación, otra al mercado, otraal factor tiempo, otra proveniente de la otra parte negociadorareferida a expectativas, cultura, situación (puede esperar, quiere concretar algo de forma rápida, tiene necesidades imperiosas) actitudes, personalidad, etc.

Pues bien, está claro que usted necesita muchos datos antesde sentarse a negociar, por lo cual será necesario sistematizar

El proceso de la negociación 43

la información, estudiarla, resumir los puntos fuertes a favor ylos débiles a favor de la otra parte, todo lo cual es una labor deanálisis.

4.3. Análisis

El análisis forma parte de la preparación de la negociación.Muchos directivos y mandos, no se preparan, no se informan ono analizan la información de una manera sistemática, antes desentarse a negociar.

El análisis debe tener en consideración los cuatro aspectosbásicos que le recordamos:

El esfuerzo y tiempo dedicados al análisis de los datos debenestar en consonancia con la importancia de lo que se va a negociar; es más, podría darse el caso de alguien que no negociahasta tener analizados tantos y tantos datos que aplazan el momento de hacerlo indefinidamente. La situación perfecta noexiste y esperar encontrarla es como un sabotaje, o un interésen no lograr la solución.

Muchas veces un ejecutivo tiene que tomar decisiones sobrela marcha, no pudiendo dedicar gran tiempo al análisis de datos pero, por lo general, el tiempo dedicado al análisis y preparación debe estar en consonancia con la importancia de la negociación.

En todo caso tenga claro que usted siempre puede decidirdetenerse, solicitar tiempo para analizar la información antesde comprometerse. Puede que la otra parte quiera un compromiso; ¡ya!, pero no se deje amedrentar. En la relación de parejapor ejemplo muchas veces encontramos que una de las partessorprende a la otra con un tema crítico, difícil, intempestivo,

44 Negociación

con el cual presiona pidiendo soluciones inmediatas. Pues bien,siempre se podría contestar: «Veo que el tema es importante,quisiera darle la mejor solución y por tanto tengo que pensármelo antes de... pactar, contestar, acordar, etc.».

Si es la parte contraria la que le contesta así, pacte el tiempo:«¿Cuánto tiempo necesita para pensarlo?» «¿Cuándo lo conversaremosnuevamente ?». Si el tema es importante y urgente para usted, limite el tiempo con la pregunta: «¿Que día de la semana próximanos sentamos para hablar?». Con este tipo de preguntas usted daposibilidades de elegir, acepta que la otra parte tenga quepensárselo, pero limita el tiempo. Fijar y cumplir fechas es importante para negociar.

Para el análisis considere los cuatro puntos vitales que leaporten información general, datos sobre la situación en lacual va a negociar, es decir, ¿cómo están las cosas ahora?, datossobre la otra parte y sobre los elementos que pueden ejercerpresión, como pueden ser el tiempo que se tiene, las leyes o situaciones amenazantes que puedan inferir presionando su actuación.

Segociación

_Pues bien,importante,

[) que pensár-


Los cuatro focos de información:

45

oe el tiempo:t conl'ersaremospara usted, li""" ,la próxirnaifilaS usted date tenga que-fechas es im-

ritales que lewación en laahora), datosueden ejercer, las leyes o silnando su ac-

Informacióngeneral

Información sobrela situación

Información sobrela otra parte

Elementos depresión

Nombre de las personas, cargos, representación que ostentan, titulaciones.Antecedentes, ¿qué pasó con anterioridad? o negociaciones anteriores.Posibilidades en las que moverse.Márgenes y topes máximos o mínimosposibles.

Datos concretos de la situación actual.Datos sobre el problema.Repercusiones posibles.Expectativas de terceras partes, suspropios deseos, necesidades, si el otrotiene capacidad de decidir.

Datos generalesActitudes.Estilo negociador.Expectativas concretas.Carácter, temperamento, reacciones.Estudio tipológico.

Tiempo del que se dispone. Plazos. Posición de sindicatos, políticos, comi téde empresa, etc.Problemas anteriores que se han solucionado malo de forma crítica.Clima laboral.Amenazas de huelgas.Situación de reducción de plantilla.Leyes y disposiciones gubernamentales.

46

Ejercicio

Piense en una reciente negociación:

Negociación

¿Cuáles son los datos que no ha considerado?¿Cómo ha influido en el resultado de la negociación?¿Qué hará en el futuro para no olvidar detalles de los cuatrofocos de información?

Como sistema le recomendamos:

1. Haga un expediente de la negociación.2. Prepare una carpeta donde juntar la información.3. Prepare un resumen de datos en el formato adjunto F1.4. Redacte concretamente los objetivos. Durante la negocia

ción debe tenerlos claros y presentes en todo momento.5. Redacte un resumen de cada reunión.


Formato Fl

47

48

4.4. Acción negociadora

Negociación

. Luego de informarse, estudiar y analizar los datos usted yaesta preparado para negociar. La tercera parte del proceso es laacción, sentarse a negociar. El lugar es muy importante: elija ellugar y ambiente apropiados. Napoleón era partidario de poner sillas más bajas a las personas con las que tenía que negociarpara hacerles sentir en un plano de inferioridad. No le invitamos a que copie a Napoleón, pero sí a que tenga en cuenta ellugar.

Cuando hablamos de la pareja es preferible negociar en unacafetería en vez de en casa. En la cafetería hay gente y las personas siempre son un elemento de freno para gritos o agitaciones. Puede ser útil que en la negociación asistan observadoressi hay peligro de conflicto o violencia.

También puede grabarse la negociación para que quede constancia de lo que se dice, con esto se evitarán las dificultadesposteriores.

En todo caso, el espacio y el lugar es algo a tener en cuentaantes de pasar a la acción; también es diferente «mi terreno»de «tu terreno».

Una vez elegido el lugar y situadas las personas, su primeraacción es escuchar y preguntar, acción mediante la cual ustedtendrá una información precisa y actual sobre las necesidades,pretensiones y expectativas de la otra parte. Recuerde quesiempre puede decir «Muy bien, considerando lo expuesto necesitotiempo para pensar, analizar, consultar, ver posibilidades, etc.»

Deje claro que usted espera ganar y que desea que la otra parte gane. No discuta, no critique, no haga gestos despectivos:aunque oiga el disparate más grande es necesario guardar respeto a la otra parte. Si les encuentra desinformados puede aconsejar que lean, se informen, pasarles datos que pueden ser útilespara ayudar a la reflexión: «Os pasaré la normativa, la ley, el reglamento, etc., para que lo estudiéis antes de sentarnos nuevamente... ».

Vemos que esta acción negociadora tiene, dentro del proceso, un lugar preciso y ciertos requerimientos que deben llevar ala solución.

Tenga presente el objetivo, llévelo escrito como recordatorio,use la técnica del embudo, centre siempre el tema en el foco dela negociación. Muchas veces los interlocutores le increparán,


amenazarán o tratarán de hacerle perder el rumbo. No entreen el juego; si responde se verá atrapado en una discusión paralela interminable que le apartará de su objetivo. Frente a lasdiscrepancias y objetivos divergentes, críticas o amenazas simplemente escuche, deje hablar y luego vuelva a expresar lo queusted desea que pase.

Si otros le presionan, gritan o insultan, pregúntese cuál es suobjetivo: ¿ganar la pelea o cumplir con su propósito? Tal vez sevea tentado a responder, pero permítanos insistir que en esemomento comience a pensar en el objetivo; seguramente lecentrará en su meta y le ayudará a relajarse, a no valorar los«cebos» que le tienden, ya que si pica se aleja de sus propósitos.No se desanime a la primera, practique y practique, entrénesecomo un buen atleta, puede perder algún partido, pero ffjesecomo objetivo ganar la liga. Piense que las personas que logranlo que se proponen de forma honesta son tenaces, persistentes,no se rinden, saben que las cosas no se logran a la primera peroatesoran conocimientos de cada experiencia.

¡Adelantej Usted es valioso. ¡Lógreloj

En la solución de la negociación debe entenderse que ambaspartes tienen que ganar algo, pero también dejar de ganar (operder) algo.

En toda decisión cuando se elige un camino se pierde algo;la solución perfecta no existe, no se puede pretender ganarlotodo, así que debo tener previsto qué parte puedo ceder, quépuedo perder en el peor de los casos. Por lo tanto, si hay quejasde la otra parte sobre lo que pierde yo puedo comunicar lo quepierdo, pero poner inmediatamente énfasis en lo que ganamos.

50 Negociación

Para llegar a «nuestra solución» es preciso separar el problema de las personas, dejar de lado consideraciones sobre buenosy malos, desconfianzas, mentiras y centrarse en el problema.Ambas partes tenemos un problema en común que queremossolucionar, nos une el deseo de encontrar una solución común,para lo cual manejaremos criterios objetivos, no personales.

El proceso negociador debe cumplir tres principios:

1. Llegar a un acuerdo en el que ambas partes ganen o se beneficien en algo.

2. Debe ser eficiente, tener un método, debe ser capaz decumplir etapas en un determinado tiempo y llegar a unobjetivo.

3. Las partes deben estar satisfechas de la solución y a ser posible la relación debe quedar consolidada, mejorada, nunca dañada.

Cuando las personas se centran en posiciones fijas, los tresrequisitos no pueden cumplirse porque se pretende llegar al«yo gano-tú pierdes». De esta forma la negociación se transforma en una lucha a ver quién convence a quien, no se centra enel problema y su solución. Y en la medida en que se avanzaen la reunión, cada parte se defiende, se atrinchera en su posición haciendo imposible que cambie el punto de vista, aumentando la competencia.

4.5. Nuestro cerebro y el éxito de la negociación

El cerebro está compuesto de dos hemisferios, derecho e izquierdo. E 1 hemisferio derecho procesa información global, tiene uria percepción holística y maneja formas, colores, música,escenas e imágenes mientras que el izquierdo maneja las relaciones entre números, palabras, notas musicales, secuencias,series y construcciones verbales. En el hemisferio derecho secrean imágenes en las que nos vemos felices, infelices, sanos,enfermos, triunfadores o fracasados. El hemisferio izquierdotiene un código verbal interno propio que permite percibir


«Esto me saldrá mal», «soy un idiota», «seguro que el jefe mepegará una bronca», «soy muy astuto y lograré lo que me proponga», «seguro que encontraré una solución.»

Por otro lado, existe el sistema del lóbulo frontal al cual tanto el hemisferio derecho como el izquierdo mandan sus mensajes. Como se ha demostrado l el sistema del lóbulo frontal creasistemas automáticos para poner en práctica los mensajes querecibe, da órdenes al resto del organismo generando actitudesy conductas en relación a los mensajes recibidos.

Si frente a una negociación nos repetimos «será muy difícil",«no lo lograremos», «ellos están mejor preparados» o frasespor el estilo, el sistema del lóbulo frontal pone en marcha todoun sistema para confirmar las creencias; así la negociación tiene grandes posibilidades de fracasar. Por lo contrario, si creamos frases positivas «lo lograremos», «es cuestión de sistema yde estar preparados, y nosotros lo estamos», «sacaremos lo mejor para todos», etc. a la vez que nos vemos triunfadores, felices, festejando los logros conseguidos, tenemos grandes posibilidades detriunfar.

Hay personas que por educación, por como vivieron la infancia y sus experiencias, crean imágenes negativas de si mismos yse dicen frases que les llevan al fracaso.

En relación a esto contaremos unas anécdotas. Un campeónruso de levantamiento de pesas creía haber llegado al límite desus posibilidades y por más que intentaba, no lograba superarel peso. Afirmaba «no puedo», «no lo lograré». Un equipo depsicólogos estudió el caso y decidieron sustituirle las pesas porotras de más peso, aunque la inscripción fuera la misma: Laspesas de 50 kg. fueron sustituidas por otras de 55 kg. peropintándole 50 kg. El campeón vino a entrenar, puso las pesasque según él creía eran su límite, las levantó afirmando «bienpero de aquí no puedo pasar». Luego los psicólogos le demostraron que había superado su marca en un 10%. El límite estaba en su cerebro .. Cuando entrenamos al campeón de Españade culturismo, Francisco Alonso, él afirmaba que le era muydifícil desarrollar más algunas partes de su cuerpo, entonceshicimos el siguiente entrenamiento:

En la fotografía de un campeón mundial sustituimos la cabe-

1. Luria, Psicofisiología de la percepción. Edit. Paz Mosai, Moscú, 1979.

52 Negociación

za por la de Francisco, en sesiones de relajación miraba la fotocon su cara, cerraba los ojos luego y la visualizaba interiormente. Al mes de entrenamiento psicológico, su cuerpo comenzó acambiar, manteniendo el mismo entrenamiento físico.

Estos ejemplos reales nos demuestran el enorme poder de lamente.

Si usted es de los que tienden a verse fracasado o se dice cosas negativas, tal vez sería interesante considerar la posibilidadde un entrenamiento adecuado que le ayude a usar su cerebropara lograr los objetivos que se propone.

En todo caso, le dejamos este mensaje: «jLógrelo!», «la fuerza esta dentro de usted.»

4.6. U so de la asertividad en el proceso negociador

La asertividad se ha convertido en una palabra de usocomún. Por asertivo se entiende ser claro, objetivo, práctico, saber lo que se quiere y actuar de forma sana y directa para lograrlo. Ser asertivo significa también ser honesto con uno mismo y con los demás; no se trata de manipular para lograr loque se quiere, significa tener la capacidad de decir directamente lo que se desea, necesita u opina, pero nunca a expensas delos demás. La asertividad no es una estratagema para ganarsiempre o imponer la propia voluntad en los otros, sino que sebasa en un uso del lenguaje de forma sistemática que permitenegociar en busca de objetivos que contemplen la satisfacciónmutua.

La asertividad 1 parte de la responsabilidad individual a lavez que de la toma de conciencia de los derechos de los demás,por esta razón se aparta de la manipulación y de otros métodosde imponer soluciones unilaterales.

Desarrollando la capacidad de ser asertivo mediante el usometódico del lengu<ue se consiguen más probabilidades de lograr lo que se desea, lo que ayuda a la persona a sentirse mássatisfecha consigo misma.

Para aprender las técnicas de la asertividad es necesario en-

1. Cawood D. Assertivesfor Managers. T.B.A. - Nueva York, 1984.


tender el valor de las palabras y el poder que tienen usándolasde forma sistemática. Generalmente, los diálogos se descomponen en pasos que es necesario ensayar hasta integrarlos en ellenguaje y el comportamiento. El punto de partida es la escucha activa, demostrando que se pone verdadera atención, y obteniendo la información fundamental que ayudará a construirla estrategia posterior. Veamos ahora la negociación asertiva.

Negociación asertiva

1. Escucha activa.2. «Suich» cambio orientando el tema según sus intereses.3. Diga lo que cree, piensa o siente (use su P.A.oN. según el

Análisis TransnacionaI).4. Diga lo que quiere, necesita o desea, lo que quiere que su

ceda.5. Negociación y Pacto.

Vamos a ver detenidamente cada uno de los pasos.En el primero usted escuchó a la otra persona y ésta mani

festó ideas contrarias a las suyas o sencillamente que puestas enla práctica le apartarían de sus objetivos, entonces es necesarioprovocar el cambio y reorientar la conversación hacia su objetivo personal.

Veamos cómo:

y ahora pase a exponer lo que espera o desea que pase. Laotra persona dirá cosas, usted vuelve a escuchar y cuando detenga la conversación (no la interrumpa) proponga la negociación.

Bien, entonces podríamos hacer «...» qué es lo que tú esperasy también « ...» qué es lo que yo espero.

54 Negociación

Negocie tiempos, fechas, haga un pacto.Tal vez no cumpla el 100% de su objetivo pero se habrá apro

ximado a él. Si ahora logra una parte, en una nueva entrevistalogrará otra. En ventas, cuando se usa el marketing telefónico,no se pretende vender un coche por teléfono pero sí vender laentrevista, con lo cual se está un paso más adelante en el objetivo. Si como directivo quiere que una persona se responsabilicede determinadas tareas y ésta le pone muchas pegas, logre quehaga una parte y a los pocos días replantee el tema.

5

Posiciones negociadoras

Las dos posiciones básicas y clásicas a la hora de negociarque practican especialmente las personas sin una preparaciónespecífica son la posición dura y la blanda.

5.1. Conceptos de la negociación dura

Las otras partes quieren aprovecharse y aventajar. «Si lesdejo pegar primero, pegarán dos veces; si lo hago yo tendrémás posibilidades de ganar». El objetivo es ganar, salir victorioso. Para ello es necesario mostrarse duro y firme. Si las cosas seponen mal se recurre a la amenaza. Si es necesario engañaremos a la otra parte. También engañemos sobre hasta dónde podemos llegar.

Los jugadores de 7 V2 y los de póker saben manejar bien estas situaciones; el farol, igual que la amenaza, fuerzan a la otraparte a pactar una solución no buscada. El más listo gana.

Para pactar se exigen beneficios substanciales: «se tira alto»de forma segura y convencida. La persona que negocia de forma dúra muestra sorpresa por otras ofertas que considera «ridículas».

58

5.2. Conceptos de la negociación blanda

Negociación

El objetivo es quedar bien, ser amigos mediante un acuerdopor el cual la parte contraria se sienta agradecida.

El concepto falso de fondo es «si yo le dejo ganar, él me debealgo y en el futuro tendrá que apoyarme».

En la negociación de este tipo se hacen frecuentes concesiones para cultivar la relación.

Se parte de la creencia que si la gente se lleva bien siemprehabrá acuerdos. No importa perder algo si se gana un amigo.La persona que negocia de forma blanda cree que ser generosoy complaciente hará que le consideren buena persona y le aprecien, deja claro hasta dónde puede llegar, pero si le presionan,aunque pierda, cede para quedar bien.

De estas dos posiciones clásicas podemos deducir que losacuerdos serán menos probables ya que se trata de ganar o ceder; no existe un nosotros. Si se llega a algún acuerdo éste serámenos satisfactorio de lo que podría haber sido.

Si la negociación es dura siempre hay desgaste, pérdida deenergía, tomando medidas en la suposición de que el enemigoquiere aprovecharse. Si una parte se doblega frente a la otrapor la presión o la amenaza, comienza lo que Steiner llama la«guerra de guerrillas»: «tú has ganado pero ahora verás».

El perdedor desde una posición pasiva sabotea de mil maneras a la otra parte, olvidando cosas, cometiendo frecuenteserrores, trabajando a desgana, perdiendo el tiempo, llevándosecosas de la otra parte para su casa, todo como forma de «cobrarse» lo que ha perdido.

Algunos directivos se jactan de las negociaciones duras y decómo hacen «pasar por el aro» a sus colaboradores, pero puedeser que la empresa pierda por la falta de cooperación de estos, aquienes no les importa si la empresa se hunde o no: «Yo no puedo considerar mía una empresa que me avasalla, me presiona yse aprovecha de mi posición de debilidad».

La negociación suave puede ser más rápida (hay menos desacuerdos), pero si un negociador blando se enfrenta a uno duroeste último siempre sacará el mejor partido sin importarle enabsoluto quedar bien o mal. Las negociaciones blandas se danmás en el ámbito familiar, donde «quedar bien» tiene más importancia.

Posiciones negociadoras 59

Esto nos hace pensar que en la medida en que la relación esmás intensa y afectiva, hay más preocupación por aparecercomo el bueno o el malo de la película. En la medida en que seconoce menos a la otra parte parece importar también menoslo que piense, sienta o crea.

5.3. Conceptos de 'negociación por principios

Una tercera opción propuesta por Fisher y Uryl es la negociación por principios, que no es una mezcla de las anterioressino un deseo de sistematizar el proceso separando el problemade las personas.

Aquí los participantes son posibles solucionadores del problema y entre ambas partes se pueden generar ideas y propuestas que den una buena solución. Las personas son personas,con sus deseos, necesidades, inquietudes, percepciones, perolos problemas son algo que preocupa y de lo cual todos quisieran liberarse rápidamente.

Así, hay que centrar la energía en el problema, las opciones ylas soluciones. La creatividad, la búsqueda de alternativas, laspropuestas de diferentes opciones, ayudarán a resolver la negociación. Llegar a un acuerdo es el objetivo, pero siempre contemplando el beneficio. mutuo: Yo gano-tú ganas-nosotros ganamos.

Aquí la relación interpersonal interesa, considerándola comoparte importante de una cooperación que acercará posiciones.Generalmente es aconsejable acompañar el uso de esta opcióncon una técnica de resolución de problemas ya que una es complemento de la otra.

Si al negociar ambas partes hacen un estudio conjunto delproblema la solución siempre será más sencilla, justa y eficaz.

1. Fisher y Ury, Obtenga el SÍ. Ediciones Gestión 2000, Barcelona 1996.

60

5.4. Tabla comparativa

Negociación

1. Fisher y Ury usan el término por principios para definir este estilo. La tabla comparativa completa con las nuevas aportaciones la encontrará en el capítulo 6: «Nuevasaportaciones a la negociación».

6

El método Fisher y Ury

6.1. Metodología de la negociación

El método parte de considerar en la negociación cuatro pun-tos básicos que estudiaremos:

A. PersonasB. InteresesC. OpcionesD. Criterios

"

64

1. - Personas

Negociación

Las personas son diferentes, tienen su propia percepción dela situación, del problema, de lo que debería hacerse y lo queno. Es más, cada persona interpreta la situación y a las demáspersonas.

En la negociación el aspecto humano puede ser una ayudapero también puede estropearlo todo. Los malos entendidosson frecuentes ya que las personas se aferran a palabras «Usteddijo...», «Yo no dije...» y esto puede llevar a un círculo vicioso.

Otra de las cuestiones inherentes a la relación humana sonlas culpas; las personas tienden a buscar culpables en lugar dever objetivamente el problema. «Es que esto ha pasado... o hemos llegado a esta situación por culpa de ustedes, que hicieron ...» y así las cosas empeorarán en lugar de solucionarse.

También es necesario considerar las emociones. Las personaspueden venir con rabia, rencor, frustración, miedo, ánimo devenganza, celos, sentimientos de inferioridad o superioridad, loque provoca reacciones en la otra parte.

Las emociones son muchas veces «cebos» que invitan a engancharse trastocando todo el sentido de la negociación. Algunos ejemplos de ello son:

Si hay tensión, agitación... la mejor actuación es mantenersefuera de juego; si usted responde se enganchará, y ya no habrá

El método Fisher y Ury 65

quien pare la discusión hasta un final desafortunado e imprevisible.

La solución radica en dejar que la otra persona agote suenergía, mientras usted escucha simplemente. Si hay algunapalabra de tono ofensivo y comienza a sentirse mal, imagineque entre usted y el otro/a hay un cristal detrás del cual hayuna persona gesticulando, diciendo cosas que usted no puedeoír. Mientras se imagina el cristal (grosor, tamaño, color, situación) la otra parte gasta la energía hasta agotarla.

Llegará un momento en que le faltará el aire, que tendrá quedetenerse; entonces y precisamente en ese momento, intervenga usando una sabia frase que no le comprometa a nada, que nile da ni le quita la razón al otro, que no pretende que ustedgane o pierda: corresponde a una acción de empatía.

-«Comprendo que se sienta mal, viendo el problema así...».-«Posiblemente yo en su lugar también me sentiría mal».-«Bien, veamos concretamente el problema».-«Veamos posibles soluciones».-«Estudiemos alternativas».-«Analicemos posibilidades».-«Dígame concretamente cuál es su expectativa».-«¿Qué espera de mí/nosotros?».-«¿Qué podemos hacer para encontrar una solución justa,equilibrada, etc...»..

-«Concretamente, ¿cuál sería su propuesta?».

Después de oír nuevamente a la otra parte puede proponerun tiempo para pensar; así se calmarán las emociones definitivamente.

En la conversación deje explícito y clarifique cuantas vecessea necesario los siguientes puntos:

-«Entiendo que se sienta mal».-«Yo también me siento mal».-«Dejemos de lado nuestras emociones».-«Busquemos soluciones».-«Quiero ganar y espero que usted gane».-«Si llegamos a un acuerdo satisfactorio para ambos será un

buen objetivo».

66 Negociación

¿Qué queremos decir con este tipo de frases?Las personas tenemos nuestras emociones, ideas y creencias.

Usted está bien, yo estoy bien. Seamos duros con el problema,seamos aliados para solucionarlo. Definamos el problema, busquemos alternativas. El objetivo final es separar a las personasdel problema, ya que cada uno tiene un mundo interior complicado y muchas veces difícil de entender. No necesitamos irpor la vida de salvadores ni de psicólogos; las personas no somos simples, por lo cual dejemos de lado lo personal y busquemos la alianza para definir, atacar duro el problema, darle solución y, lo más importante, tomar medidas preventivas. ¿Quéharemos en el futuro para que esta situación no vuelva a repetirse?

En el apartado personas también tenemos que considerar losroles y las actitudes como un nuevo aporte a la teoría.

Según el psiquiatra E. Karpman a la hora de negociar, vender o relacionarse, algunas personas suelen adoptar tres rolesque encierran una serie de actitudes negativas que, inconscientemente, sabotean el resultado de la negociación. Estos tres roles son Perseguidor, Salvador y Víctima.

Perseguidor: se siente superior, busca defectos en el contrario,sistemáticamente encuentra errores y fallos, que critica insistentemente. En la manera de hablar suele demostrar que la culpa de no lograr el objetivo, o avanzar en la negociación, es de laotra parte.

Salvador: muestra un comportamiento afable, preocupadopor la otra parte. Suele dar consejos insistiendo en lo quetendría que hacer el otro por quien hace más de lo que se lepide. Salvar se entiende aquí como dar más de lo que se ha pedido, ayudar insistentemente sin que la otra parte lo demande.

Víctima: se presenta como víctima quejosa, llena de problemas, casi como implorando compasión, cuenta sus dificultadesen tono lastimero, muestra sentirse impotente o inferior, actitud con la cual algunas veces evita hacer lo que no le interesa.

Los tres roles definidos por Karpman son intercambiables, esdecir, alguien te salva y luego se pasa a perseguir insistiendo enque, gracias a él, las cosas se arreglarán.


Puede ser que alguien, que en un principio se presenta comovíctima buscando un salvador, luego lo persiga haciéndolo sentir culpable y responsable de sus problemas.

Es evidente que podemos ser nosotros o la otra parte, queocupemos o ocupen uno de esos roles. Estas actitudes fueronaprendidas en la infancia por fallos educativos, por copia de alguna figura de autoridad o por decisiones que se tomaron, falta de datos objetivos. Así esa actitud quedo como en un circuitopor el que hoy inconscientemente la energía mental se canalizadando como resultado comportamientos improductivos queperjudican la relación y la negociación. Bien estaría una reflexión personal para ver si nuestra actitud encierra alguno de estos roles negativos.

A la hora de negociar es importante no engancharse con unapersona que negocie desde un rol negativo porque nos puedeenganchar con el resultado de sentirnos mal y no lograr el objetivo.

Para no engancharnos debemos manejar con eficacia nuestraparte objetiva, preguntar, confrontar técnicas desarrolladas ennuestro libro «Reingeniería Humana», y especialmente «no picar el cebo». Si al negociar alguien pierde la calma y grita, escomo una especie de cebo para que entremos en el juego, perosi lo hacemos terminamos perdiendo.

Así, si alguien grita hay que dar respuestas pensadas, frías,sin mostrar en algún rpomento que los gritos nos afectan, querealmente es lo que espera la otra parte. Veamos algunas respuestas posibles:

- «Si perdemos la calma no lograremos nada».- «¿Piensa usted que si los dos gritamos solventaremos algo?».- «¿Cómo se .sentiría usted si ahora yo le respondiera gri-

tando?».- «¿Por qué no nos centramos en el problema?» (Recuerde

ser duro con el problema, pero suave con las personas).- «Volvamos al punto de partida y avancemos serenamente».- «El objetivo es resolver el problema».- «Considerando su punto de vista comprendo que se sienta

mal, no obstante sería mejor clarificar intereses y objetivos».

Si usted observa esta frase, no estamos dando la razón, sim-

68 Negociación

plemente usamos la empatía, puestos en su lugar tal vez pudiera ser que experimentáramos la misma reacción.

Estas frases dichas con voz fría y firme, sin alternarnos, centrarán la conversación y evitarán que entremos en uno de losroles negativos en los que seguramente saldremos perdiendo.

Las relaciones interpersonales no responden a ecuacionesmatemáticas exactas, por lo tanto, a cualquiera le puede suceder que en una oportunidad, al negociar ocupe uno de los roles negativos de perseguidor, salvador o víctima, el problema escuando repetitivamente, frecuentemente nos encontramos negociando desde una de esas posiciones y, al final, nos sentimosmal. Si usted descubre ahora que le sucede repetitivamente encontrarse en estas situaciones, tal vez sería adecuado examinarlos problemas y actitudes con ayuda de un profesional para poder descubrir los condicionantes inconscientes. En todo casorecuerde: usted tiene derecho a vivir bien, estar sano y ser feliz.El poder está dentro de usted. Si no actúa adecuadamente perderá la salud y no solucionará las negociaciones.

Algo importante para recordar:

2.- Intereses

Partiendo de las premisas de Fisher y Ury, veamos un ejemplo:

Dos personas discuten sobre dejar una ventana abierta o cerrada. Poco abierta, muy abierta, un poco... , nada satisface aambos y así sigue la negociación sin resultados. Una tercerapersona viene y hace un análisis de la situación.

¿Cuál es su necesidad?, ¿cuál es su interés?, ¿por qué la quiere abierta/cerrada?

Así se entera de que uno quiere respirar aire fresco y la otra


parte no quiere corriente. ¿En qué se ha avanzado? Ahora conocemos los intereses con claridad. La tercera persona, moderadora, propone abrir otra ventana, con lo cual se logran losdos intereses, que entre aire sin corriente..

Este ejemplo es sumamente clarificador y sugiere un métodode trabajo en la negociación:

1. Antes de discutir poner en claro lo que necesita cada parte, cuáles son sus expectativas, qué quiere lograr cada uno.Dejemos claros los intereses de ambas partes.

2. Generar alternativas que contemplen ambos intereses.3. Seleccionar lo que más se ajusta a las expectativas de cada

parte.4. Pactar.5. Poner en práctica.

Un criterio erróneo es pensar que las personas sólo están interesadas por el dinero y únicamente persiguen esa satisfacción. Hay estudios científicos serios que demuestran claramente que las personas tienen otros intereses como son: el tratohumano, la relación, el sentido de justicia, o sentirse valoradas. En las negociaciones es necesario tener en cuenta los intereses de la otra parte, es más, hay que averiguarlos y proponeropciones donde se contemplen otros beneficios que los económicos. La oferta en la negociación no puede hacerse en base alos intereses que «yo creo» tiene el otro, ya que puedo estarofreciendo más de lo que la otra parte espera, por eso insistimos en la necesidad de estar informado y saber escuchar. Siusted no tiene suficiente información pregunte, pero no actúesuponiendo o bajo la creencia de que los intereses de la otraparte deben seL .., lo que usted crea esta en su cabeza, peropara negociar se necesita conocer información sobre interesesde la otra parte.

70

3. - Opciones

Negociación

¿Qué opciones y alternativas tenemos? Por lo general, laspersonas cierran su mente a ideas nuevas, diferentes o contrarias. Es más, sí la parte contraria propone buscar otras opciones, es tomado algunas veces con cautela, pensando que es unaestrategia con algo oculto que no se ve.

El producto final de la negociación es una decisión únicaque involucra a las dos partes, entonces lo que suele hacerse esbuscar desde el principio esa solución única. Partir de la búsqueda de una única solución es una idea errónea, de la mismaforma que lo es también creer que el problema es de la otraparte. Cuando se discute y alguien afirma «Ése es su problema» está cerrando la negociación porque según el criterio de laotra parte es algo a resolver y si no se hace, no se resolverá lanegociación. Si bien puede ser cierto que el problema sea delotro, la expectativa cerrada a una opción es que debe resolversepara tener satisfacción. Aunque usted tenga razón ayude a laotra parte a encontrar opciones o no se resolverá la situación.

Un buen entrenamiento para ello es estar preparado en latécnica de la tormenta de ideas y proponer un espacio de tiempoen el cual ambas partes, con entera libertad, generen ideas,aceptando que no tienen que ser necesariamente lógicas y aplicables, pero pueden dar origen a opciones difíciles de ver enun primer momento.

Dos personas pueden discutir el tema de dónde ir. Una dice«a la playa», la otra «a la montaña». Si se cierran en su posición,cada una alega las vent~as de su lugar propuesto y lo negativodel otro.

Pero ¿y si buscamos lugares nuevos que no sean ni la playa nila montaña? Cada persona genera una lista de diez lugares, finalmente las estudian en conjunto y encuentran cuatro comunes con los cuales estarían satisfechos y contentos; eligen una,deciden, lo llevan a la práctica y se sienten bien.

Aquí se ha aplicado mi solución / tu solución ---.. nuestra solución como principio y se ha cumplido el objetivo de lasatisfacción mutua.

En la "negociación de ventas es absolutamente necesaria la satisfacción mutua, que el vendedor debe tener en mente desdeel principio y explicitarla con claridad a su cliente para que


éste no desconfíe. «Yo quiero vender el coche, pero tambiénque usted haga un buen negocio; sé que cuesta ganar el dineropara después tomar una decisión equivocada».

Aquí el vendedor le deja claro al cliente su intención y usa laempatía. Puede proponer opciones si la persona está muy centrada en un modelo de coche especial pero cuenta con bajopresupuesto. «Bueno, usted habla del 16 válvulas GTI full equip;le propongo ver otras opciones que también pueden cubrir eluso que piensa darle al coche.» El cliente puede alegar «es quela pintura de éste (mirando el coche) es muy bonita, un colornuevo metalizado», y el vendedor contestará «Si su interés es lapintura puede pagarla como opción en el 1600 y ahorrarse unbuen dinero». Pero para dar esta opción el vendedor tenía queconocer las expectativas del cliente.

4. - Criterios

Los criterios objetivos deben ser legítimos, justos, aplicables,reales, prácticos, dejando de lado suposiciones u otros criteriosque se aparten de la ley, la moral, lajusticia y los patrones aceptados socialmente.

Fisher, como criterio de justicia propone el «uno corta, elotro escoge», que sale de la discusión de dos niños sobre comerun pastel; si uno corta" pero el otro va a escoger, es evidenteque el primero deseará hacerlo de forma que no se vea perjudicado.

Aplicando el mismo criterio a otras cuestiones se trata de queuna parte hace los lotes y la otra escoge. Una herencia, un divorcio, un reparto pueden ser ejemplos para aplicar este criterio de justicia. Muchas veces se deja en manos de abogados odel juez confiando en el criterio justo de estas personas.

Una buena manera de accionar es buscar criterios comunes,compartidos y valerse de ellos. Si hay unos valores comunes yaes un paso adelante en la negociación, pero para descubrirlosusted debe tener la mente abierta. No cerrarse en lo bueno nien lo malo de ellos.

Veamos un ejemplo:Un señor compra una propiedad de 50 millones. La crisis

hace bajar los precios y durante 3 años descienden. El propieta-

72 Negociación

rio quiere alquilar la propiedad pensando en el interés quetendrían que darle los 50 millones, lo cual da un precio fuera demercado y así no logra alquilarla. Alguien le ofrece comprárselaen 30 millones comparando la propiedad con otras similares dela zona. El criterio del propietario esta basado en lo que invirtió:quiere al menos 50 millones, dando por perdidos los interesesque podría haberle dado el capital.

El criterio del interesado es que lo justo es pagar lo que valen propiedades similares. Aquí los criterios son dispares, lojusto para el uno no lo es para el otro, pero es evidente que ambas partes tienen sus razones.

En estas condiciones ni uno venderá ni el otro comprará; esnecesario abrir la mente, buscar criterios objetivos. «Cada mesque pasa usted sigue perdiendo dinero, los precios están ahoraestabilizados, no hay síntomas de una recuperación económicaimportante», puede alegar el interesado.

La cuestión es encontrar otro criterio que no sea recuperar lainversión y los intereses. Tal vez pueda encontrarse un criterioemocional: «Hay una realidad, hay un precio de mercado, perosi pasa tiempo usted no resuelve el problema, no dispone deese dinero para otro negocio con el cual tal vez podría recuperarse, es mejor librarse de problemas».

Muchas personas están dispuestas a perder algo si resuelvenun problema, se libran de él o se lo sacan de encima.

Los criterios de cada persona son válidos, por lo que en la argumentación no hay que combatirlos. La frase «es un errorpensar así, nunca recuperará su dinero» es un ataque a losprincipios del otro, hace que la persona se cierre más en laidea. Pero usted puede apelar a la empatía como hemos dichoanteriormente y también a la asertividad, técnica de construirlas frases para ser objetivo y lograr lo que se espera.

«Yo en su lugar pensaría igual, no es justo perder dinero; noobstante, ni usted ni yo somos culpables de la situación y tal vezjuntos podamos resolver su problema dado que yo estoy interesado en su propiedad». El mensaje ulterior es: te comprendo, teentiendo, me importas, juntos podemos resolver el problema, tu objetivoy el mío son comunes.

Refiriéndonos a la forma de hablar usted también debe estaratento a fórmulas que tienen un doble significado. Cuando nosdicen «sí, pero...» estamos frente a alguien que quiere ganar,


salirse con la suya. Si en una conversación usted oye dos o tres«sí, pero...» seguidos, póngase en guardia. «Lástima que...» esuna idea culpabilizante: «Podríamos haber hecho... pero lástima que ustedes no han hecho... a tiempo», cuando oímos estetipo de frase la otra parte quiere responsabilizarnos por el fracaso de la negociación.

Estar atento al lenguaje, a lo que se dice, a lo que se i.nsinúaayuda a descubrir en qué principios se mueve la otra parte.Puede ser que opine que ella está bien, siempre tiene la razón yno se puede confiar en usted. Con este valor de fondo la otraparte no estará muy dispuesta a que usted logre su objetivo.Nuevamente nos vemos obligados a investigar cuáles son loscriterios comunes, cómo dejar claro el objetivo, definiéndoloexplícitamente.

7

Nuevas aportaciones a la negociación

7.1. Los estilos negociadores

Las corrientes actuales de la psicología, como el AnálisisTransaccional, Asertividad, Cognitiva, coinciden en un puntode partida para estudiar la personalidad: hay cuatro actitudesbásicas frente a la vida, decididas en la primera infancia segúnlos mensajes recibidos de padres y educadores y acordes con lasituación social que todo niño/a vivió en su niñez.

Este tema, que desarrollaremos más ampliamente, hace referencia a las posiciones vitales, a las actitudes generales, que tienen las personas y de lo cual se deriva su conducta, manera deactuar, vender, mandar o negociar.

Siguiendo el diagrama de F. Ernest haremos un diagrama enel cual crearemos cuatro cuadrantes cruzando dos ejes, uno horizontal que corresponde al yo y otro vertical relativo al tú o vosotros1,

Tú/vosotros

-/+

-/-

+/+

+/-Yo

1. Ernest F. The O.K. Corral. The gridJor get-on-with. T.A.]. 1 N4. San Francisco, 1981.

78 Negociación

Estos fundamentos son comunes a varios temas y se repitenen el aprendizaje actual de directivos, mandos y comerciales.Las cuatro actitudes básicas dan también cuatro maneras de negociar, en lugar de las tres consideradas en capítulos anteriores. La nueva clasificación actualizada consta de cuatro estilos,a saber: Dura-Blanda-Pasiva y Objetiva.

De la negociación Dura y de la Blanda ya hemos visto sus diferencias; pero nos interesa ver esta nueva forma, que es la Pasiva, a la vez que clarificar y ampliar la cuarta posición, llamándola Objetiva.

En la negociación pasiva impera la falta de dinamismo; el criterio es que las cosas ya se resolverán de alguna manera y que sino se hace frente a los problemas estos se resolverán solos o seolvidarán.

Quien negocia desde este estilo se excusa frecuentemente,aplaza y cuando la otra parte está ya aburrida entonces manifiesta un interés repentino pero pasajero que dilatará aún máslas cosas.

Este tipo de negociador es apático, miedoso, se excusa parano enfrentarse a discusiones. Las excusas generales son: «Ahora no tengo tiempo», «Para qué darse prisa», «Si ellos lo quieren que esperen», «No se puede», «Es difícil», «Esperemos quese olviden o que se calmen», «El tiempo lo arregla todo», «Hayotras cosas más importantes ahora», de lo que podemos deducir que se caerá en la pasividad, se eterniza el problema y no seresuelve nada.

Considerando las variables expuestas en la anterior descripción tendríamos:

Negociación pasiva

Nuevas aportaciones a la negociación 79

Al estilo llamado «por principios» por Fisher, lo llamaremosObjetivo y lo resumiremos de la siguiente forma:

El objetivo está presente desde el principio, siempre incluyela satisfacción mutua y la resolución del problema. Cuando sehacen buenos negocios la gente está satisfecha y esto anima acontinuar en la misma línea.

Las personas son diferentes, pero pueden estar unidas si encuentran intereses comunes.

Definamos el problema claramente, independientemente delas personas.

La solución debe ser rápida y eficaz. El tiempo cuesta dinero ydilatar el tema hace que la gente esté insatisfecha, frustrada,desconfiada, disconforme, lo que no ayuda a encontrar unabuena solución.

Evite «Bueno, nos hemos reunido para discutir el tema» ysustitúyalo por «Bueno, nos hemos reunido para solucionar eltema».

Reúna información para actuar.Clasifique sus principios, averigüe los principios de la otra

parte, centre su estrategia en los principios comunes.Recordar que no existe la solución ideal, en toda decisión

hay algo que se pierde y algo que se gana.La solución no será la mía o la tuya, siempre será la nuestra.Deje claro que quiere ganar y que quiere que los otros ga

nen: Yo gano-Tú ganas.

so Negociación

No desconfíe: Yo estoy bien-Tú estás bien.Centrémonos en el objeto común.Demos reconocimiento por las aportaciones positivas de los

otros: «Me gusta eso», «Me parece muy bien esto que usteddice», «Bien pensado», «Me gusta su predisposición para arreglar las cosas». Diga frases basadas en verdades objetivas, nomienta para quedar bien.

Pregunte, escuche, reúna información.Obtenga información adicional.Prepare la reunión, el lugar, la hora y estudie el tema antes

de comenzar.Use la empatía, póngase en el lugar de los otros.No discuta, las peleas no llevan a nada, no se enganche, si se

engancha usted pierde.

7.2. Conductas y posturas

Ya tenemos nuestras cuatro posiciones negociadoras ajustadas a los criterios actuales. Veamos ahora cómo reconocer porgestos, posturas, comportamientos, qué tipo de negociador tenemos en frente. Decidiremos la mejor estrategia en base a dosvariables, la información y la persona. Según la persona quetenga delante decida una estrategia u otra, ponga claros sus criterios de base frente a cada uno de los tipos.

- Yo no creo en presiones ni amenazas.- Yo quiero un resultado favorable a ambas partes.- Yo no quiero perder el tiempo, espero concretar y tratar el

tema de forma rápida.- Yo al igual que usted quiero llegar al objetivo que nos pro

ponemos de forma rápida y eficaz.

A lo largo de la conversación deje claros sus principios: «Noquiero abusar de usted», «su satisfacción es importante paramí», «me importa una solución justa».

Veamos ahora la tabla que nos permite comparar gestos ycomportamientos con los cuatro estilos de negociar, para poderhacer un mejor diagnóstico de la otra parte. El análisis y refle-

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82 Negociación

xión personal sobre las distintas variables de la tabla, le permitirán a usted ver cuáles son sus puntos fuertes como negociador y cuáles son aquellos que debe mejorar para aumentar sueficacia, resolver mejor los problemas, llegar a soluciones másbeneficiosas para ambas partes y finalmente sentirse bien, satisfecho de sus propias actitudes y comportamientos.

7.3. Estrategias de la negociación

Hemos hablado de obtener información de la parte contrariapara poder iniciar la negociación con garantías de éxito.

Puede que se haya preguntado: ¿qué quiere la otra parte?,¿cuáles pueden ser sus beneficios?, ¿con qué se c;:ontentará?,¿cuáles son los antecedentes?, ¿qué ha pasado en otras ocasiones? y otras preguntas con las cuales completar los datos y trazar una estrategia; independientemente del estilo, existe la estrategia. Podemos tener un estilo muy objetivo, lo cual no quitaque demos ciertos datos y otros no, que busquemos aliados, elijamos el sitio, lugar, hora y las alianzas para asegurarnos quenuestro objetivo se cumplirá.

Para determinar la estrategia será necesario conocer los puntos fuertes y débiles del oponente y de sus aliados.

Cuando se haga la negociación las personas decisivas estarán de mi lado o del contrario. Un buen objetivo previo seríalograr que las personas decisivas estén de mi parte antes de lareunión. Al comenzar la reunión surge otra duda: las personascon las que negociamos ¿son representativas de la otra parte?,¿pueden tomar decisiones y celebrar compromisos? Por faltade información y conocimiento muchas veces se hacen negociaciones con la persona equivocada, que puede tener interesespersonales distintos a la parte que representa en ese momento.Un error frecuente en negociaciones de ventas es tratar con lapersona que no tiene poder de decisión; al principio se puedepresentar con muchos poderes, pero puede que al final digaalgo así como: «Pasaré el informe de todo esto a mi jefe», «Lollevaré al departamento de compras para que ellos decidan», ydespués resulta que el jefe tiene otros criterios o el departamento de compras espera una nueva negociación y ajuste de la

Nuevas aportaciones a la negociación 83

oferta. Por esta razón es indispensable conocer si negociamoscon la persona adecuada o no.

Si en las conversaciones previas se muestran los aliados, personas u organizaciones que apoyan nuestra posición, las cosaspueden verse facilitadas. Las alianzas y apoyos hay que buscarlos antes como elemento estratégico de la negociación.

Antes de negociar será indispensable preparar resúmenesclaros que indiquen nuestras ideas, propuestas o puntos de vista, y si se entrega por escrito o se proyecta en una transparencia, mejor. Esto evitaría el exceso de palabrería, en las negociaciones hay que decir lo oportuno, en el momento oportuno, dela forma oportuna, lo cual no tiene nada que ver con largas peroratas.

Otro punto estratégico es determinar con exactitud qué senegocia. No hay que mezclar temas, negociar una cosa y hablarde otra, plantear una nueva negociación sin haber atado la primera, ya que este fallo por lo general hace venir abajo todo elesfuerzo. Cada tema debe negociarse hasta el final, concretar,pactar, firmar un acuerdo, contrato, etc. y luego sacar otrotema. Ya lo hemos dicho pero lo recordamos; deje explícito queespera usted ganar, pero que espera que la otra parte tambiéngane lo suyo.

7.4. Las negociaciones en política

En las empresas, al comprar o vender hay unos objetivosexplícitos muy claros, con lo cual aplicar la teoría resulta sencillo, práctico y de resultados medibles. Algunas veces negocianempresarios con sindicatos o políticos y las cosas no parecentan claras, los intereses no están explícitos, valen otras reglas ycada jugada de la negociación debe ser motivo de un cuidadosoanálisis. El proceso es el mismo, el tipo de negociación aparentemente es el mismo, ya que si bien el número de estilos es eldescrito puede ser que se use uno u otro para aparentar algo,manipular la situación con el fin. de lograr ciertos fines ocultos.

En estos casos se negocia en equipo, con asesores, psicólogosy expertos que analizan con otros sistemas y métodos cada unode los movimientos, estudios que escapan a los conocimientos

84 Negociación

que queremos expresar desde este libro; no obstante, en otroslibros de esta colección el lector seguramente encontrará información complementaria de suma utilidad. En los otros libroshablamos de juegos psicológicos, técnicas de intervención paralíderes de grupo y otras herramientas de la psicología que enmanos de un directivo seguramente potenciarán su actuación.

De todas formas presentamos un análisis realizado por LuisIgnacio Prada de una negociación política, publicado con eltítulo de:

«Teoría de los juegos prohibidos»:

«¿Debe asustar la dureza negociadora del señor Pujol sustentada en su tácita amenaza de no apoyar la investidura delseñor Aznar ni estar dispuesto a formalizar pactos de gobierno o de legislatura? La teoría de los juegos nos enseña queno. Una amenaza es una advertencia de que se actuará deuna determinada manera bajo ciertas circunstancias; su objetivo es el de condicionar el comportamiento ajeno para que,bajo presión, haga algo que no haría espontáneamente. Ocurre, sin embargo, que una amenaza sólo puede surtir efectosi es creíble que se pueda llevar a cabo y si su cumplimientoperjudica gravemente al amenazado pero no al amenazador.y éste no es el caso. Al PP no le conviene una nueva confrontación electoral. Pero a CIU tampoco. Sólo le conviene alPSOE, que captaría votos útiles de IU y de los centristas defraudados de su insuficiencia. Otra cosa es que los posiblespactos sean vendibles por el centro derecha y los nacionalismos a sus respectivos electorados y al conjunto del país. Losjuegos bipersonales de suma cero -en los que las gananciasde uno equivalen a las pérdidas del otro- son difíciles de encontrar en la vida cotidiana pero éste de los pactos políticossimultáneos entre varios partidos es uno de ellos. Y sólo seresuelve con lo que en Economía se llama una «función deutilidad»: una cuantificación de las preferencias de una persona con relación a ciertas cosas, para obtener el máximo beneficio al mismo coste1.

1. Hum. Luis Ignacio de Prada. ABe. 20 de Marzo de 1996.

Nuevas aportaciones a la negociación

7.5. El poder en la negociación

85

Para los negociadores duros y para muchas personas el quemejor negocia es el que tiene más poder o está en posición depoder, por esta razón en el momento de negociar buscan afanosamente ubicarse en la posición Yo gano/Tú pierdes.

Si un jefe reúne a los trabajadores y les dice: «Este año nohabrá aumento de sueldo», es evidente que se producirá unareacción, quejas y protestas.

La persona que está en una posición de poder dice algo asícomo: «No me vengan con historias, eso es todo lo que hay y sia alguien no le gusta, la puerta está abierta». En esta frase resalta el poder y la amenaza, luego pueden venir los representantes sindicales e informar al jefe que empezarán una serie deparos parciales si la empresa no reconsidera su posición. Aquítambién hay amenaza. El jefe puede contestar que bien peroque próximamente comenzará el reajuste de la plantilla. Esteproceso por el cual a una medida de fuerza se aplica otra similar o superior le llamamos escalada. Ambas partes negociandesde una posición equivocada del poder Yo gano-Tú pierdes.Se trata de presionar, ver quién aguanta más y quién gana,pero por lo general ambas partes pierden.

El poder tiene otras fases dentro de la negociación, porejemplo el poder de la información. Quien tiene más información, quien ha estudiado la situación es evidente que tienemás posibilidades a la hora de negociar. La información daun poder natural no dañino, veámoslo aplicado al ejemplodado.

El jefe que se reúne con los trabajadores e informa de unaserie de datos: incremento del coste de la vida, incremento odescenso de las ventas, pactos salariales, incrementos o no enempresas del sector, situación de la empresa, costos de la no-calidad, etc., y luego demuestra cómo en esta situación es imposible aumentar los salarios; pero no obstante, si entre todos podemos reducir gastos superfluos, reducir la no-calidad, aumentarclientela, fidelizar al cliente, mejorar la productividad, podríamos hacer una nueva negociación dentro de seis meses, para locual se propone formar una comisión que haga un análisis dela situación y cuáles podrían ser las aportaciones de los trabajadores para rebajar los índices negativos, dando por supuesto

86 Negociación

que directivos y jefes son copartícipes de toda la situación y delas decisiones que se toman.

Aquí se ha dado información y se ha invitado a la cooperación para solucionar problemas relativos a todos. No hay dospartes enfrentadas, se propone un frente contra problemas comunes que están impidiendo el desarrollo de las personas y dela empresa.

La palabra es también un elemento de poder. Quien expresaclaramente, de forma objetiva, quien ha estudiado técnicas decomunicación y las pone en práctica está mejor cualificadopara negoCIar.

En la negociación objetiva hemos visto que hay que ser durocon el problema, la estrategia es vender la idea del problemacomún que tenemos y las formas de cqoperación que podemosdesarrollar para buscar soluciones con beneficios mutuos. Lavieja estrategia política siempre ha sido buscar el enemigo delpueblo para que las personas se unan frente a él. Ese enemigopuede ser alguien que piense diferente, como se da en los regímenes totalitarios, otro país que presiona o simplemente laspersonas que pagan impuestos.

Estas experiencias deben servirnos para demostrar que elgran poder nace de la unión y la orientación contra el enemigocomún. Así, un buen uso del poder y de la estrategia es demostrar a la otra parte que no es cuestión de tú o yo, sino que ambos queremos ganar solucionando un problema común.

8

Tipología de T. Kalher

8.1. Cómo reconocer a un negociador

T. Kalher es uno de los expertos que se encarga del entrenamiento de los astronautas en la NASA, dedicándose intensivamente al conocimiento de las personas, la comunicación y elanálisis del comportamiento mediante el Análisis Transaccional. Aquí presentamos uno de sus estudios tipológicos más destacados que permite, en nuestro caso, entender por qué la gente negocia de una u otra forma, qué mueve a las personas aactuar de cierta manerq..

T.Kalher1 afirma que todas las personas tenemos ciertos procesos internos generados por circuitos energéticos cerebralesque nos llevan a actuar de una u otra manera. Estos circuitoscanalizan la energía de forma negativa y es preciso conocerlostanto para lograr la eficacia en nuestros propósitos como paratratar la relación en la negociación.

El proceso mental repetitivo y negativo se repite constantemente una y otra vez ligado a sentimientos de insatisfacción yfracaso, por lo que cuando se entra en uno de estos procesos nose logran los objetivos ni se negocia con eficacia. Está claro quecuando negociamos queremos sacar el máximo partido a la situación, acercarnos lo más posible a nuestro objetivo, siempre

1. Revista de Psiquiatrza y Psicologza humanista. N.º 8. Monográfico de A.T. Barcelona, 1984.

90 Negociación

teniendo en cuenta a la otra parte y procurando que tambiéngane. La buena negociación permite satisfacción mutua desarrollándose por un camino en el cual ambas partes sacan el mejor partido a la situación y se acercan lo más posible a su objetivo ideal.

T. Kalher1 llamó mensaje impulsor a la fuerza que crea elproceso mental repetitivo y negativo. Esos mensajes impulsores están grabados en la personalidad desde la primera infancia, están relacionados con la forma en que los padres actuaban, la forma de educar y su conducta, que el niño hainterpretado como buena y única para así obtener cariño,aceptación, reconocimiento, aprecio y valoración de sus padres «Si actúo como ellos son o como ellos quieren, me van aquerer», ha pensado todo niño/a, pero ya de adultos nos encontramos con un mundo pluralista en el cual las personas sonmuy diferentes unas de otras, las escalas de valores tambiénson diferentes, así como la forma de apreciar a otra persona odarle reconocimiento. Pero aquello aprendido en la niñez estáallí, en el cerebro y sigue impulsando la personalidad hastaque nos detengamos, estudiemos esos impulsores y podamosser dueños de nuestros pensamientos, emociones y comportamientos.

El sistema de aprendizaje es sencillo y T.Kalher lo desarrolló, para evitar cualquier tipo de fallo humano en los astronautas, lo cual podría terminar en pérdidas económicas, científicas, humanas y técnicas, haciendo fracasar una misión. Si unastronauta tiene que ser preciso, un ejecutivo también tiene queserlo y no permite fallos en la negociación que pueden causarpérdidas económicas, de tiempo, de energía, creando un climade malestar e insatisfacción.

Los mensajes impulsores son un conjunto de ideas, frases,formas de hacer las cosas que determinan un tipo de conducta,una forma de hacer las cosas.

Es necesario diagnosticar los impulsores para tomar conciencia de cómo están gobernando nuestra vida y cambiarlos porotros capaces de llevarnos a obtener satisfacción, logro de losobjetivos, eficacia, felicidad y buena relación con el entornotanto empresarial como familiar.

1. Seminarios impartidos por T. Kahler en Madrid, 1981.

Tipología de T Kalher 91

Los impulsores pueden ser fáciles de diagnosticar medianteobservación o auto-observación de comportamientos verbales ymotrices. Al detectarlos en nosotros u otra persona podemosavanzar por dónde va a conducirse la negociación y prever losresultados. Para evitar resultados negativos será necesario tomar ciertas medidas, las cuales nos evitarán fracasos, malos entendidos, conflictos y pérdidas de tiempo.

Los impulsores son cinco, y en mayor o menor medida estánpresentes en todas las personas con el consiguiente efecto negativo sobre el comportamiento y la relación. Algunas personas seven más afectadas por un impuhor que por otro, pero todas tienen alguno en cierto grado l .

Los impulsores son:

Algunas veces se tienen dos o tres de estos impulsores. queafectan en momentos puntuales a la persona produciéndole

1. A. T. Modelos y Aplicaciones. Amarú Ediciones. Salamanca 1994.

92 Negociación

cambios de conducta apreciables ¿Cómo negocian las personasafectadas por un impulsor? Veámoslo:

Séperfecto

Usa palabras como «exactamente», «concretamente», «precisamente».

Es perfeccionista, puntilloso, quiere tener perfectamente claras todas las variables de la negociación antes de actuar.

Necesita estudiar detenidamente todos los detalles, es muymeticuloso, tanto, que el tiempo va pasando y nunca está satisfecho de tener todos los datos para sentarse a negociar.

En el trabajo es una persona ordenada y exigente, espera delos demás que al igual que él inviertan mucha energía en realizar los trabajos con un alto grado de perfección, pero como loperfecto es imposible exige, tanto a sí mismo como a los demás,unos niveles que para alcanzarlos es necesario emplear muchotiempo y energía.

Detrás de un impulsor sé perfecto hay un frenador que dice«No lo logres». Ya que nunca da por terminada una cosa, lecuesta llegar a la meta, a no ser que tenga un grado de perfección especial. Así, la negociación se puede mejorar en cadaronda, se pueden estudiar nuevas variables, nuevos detalles,pasándose los meses sin llegar a concretar nada.

Si ambas partes operan desde un séperfecto la negociación nollega a su final porque las altas expectativas de ambas partesserán difíciles de cumplir.

Date prisa

Usa palabras como ~~¿Y qué más... ? Bueno, bueno... ¡Sí sí...!»,demostrando impaciencia.

No se planifica, calcula mal el tiempo, no le preocupan losdetalles, es desordenado.

Siempre dispuesto a la acción le cuesta estar sentado, escuchar lo que otros dicen, a quienes corta hablando rápido yatendiendo dos o tres cosas a la vez.

En el trabajo le preocupa la rapidez, quiere las cosas ¡ya!,


para ¡ahora! sin importar demasiado el grado de excelencia oexactitud.

En la negociación «va sobre la marcha», no se prepara nada,pretende resolver las cosas de forma rápida, no quiere perderel tiempo, le cuesta escuchar y por lo tanto entender lo quequieren los otros. «Bueno hagamos... ¡ya está!».

Prefiere una mala solución rápida que otra mejor más estudiada, busca la cantidad no la calidad.

Hace muchas cosas con prisa, llega tarde, siempre corriendo,quejándose del tiempo y de las personas que no demuestran sumisma actitud.

Complace

Usa palabras como: «Sí sí...», «Lo que tú quieras», «Todo estábien para mí».

Complaciente, servicial, obediente, acepta las indicacionesde los otros, no quiere contrariar, no se impone, es más, cedesus derechos en el deseo de que los otros se sientan bien.

Fiel subordinado, hace lo que le mandan sin mucha iniciativa, cumple, hace lo que le piden y más.

En la negociación quiere quedar bien, lo cual le convierte enun mal negociador, está dispuesto a ceder rápidamente sin expresar lo que quiere, con lo cual se siente mal.

Espera de los demás que actúen como él!ella y le devuelvansus «amabilidades».

Se sacrifica y espera el sacrificio, evita discutir, se ofrecepara solucionar problemas, para ayudar, ya que en el fondoestá necesitado de ser aceptado y querido.

Esfuérzate

Por las palabras se le reconoce, al igual que los que están dirigidos por otros impulsores, «Lo intentaré», ~~Veré si puedo»,«Trataré de tenerlo pronto», pero se frena frente a los obstáculos y no hace las cosas ni logra sus propósitos.

Da excusas y gasta energía en explicar todo lo que ha hechointentando que las cosas salgan.

94 Negociación

Se esfuerza en intentar pero no en hacer, cree que lo valiosoes mostrarse empeñoso a los ojos de los demás.

En la educación, los padres y maestros le premiaban el esfuerzo pero no el logro del objetivo, así entendió que una forma de que le valoren es demostrar a los demás el empeño, nolos resultados.

En la negociación lo intenta, trata... pero no lo logra escudándose en «no he podido», «era muy difícil», «intentaré hacerlo mejor la próxima vez».

Cuando se cansa lo deja, lo da por perdido o simplemente loaplaza para mejor ocasión, abandona, se rinde, pero habla conempeño demostrando toda la energía puesta, sin resultados, entratar de hacer...

En algunas traducciones a este impulsor se le llama trata ytrata lo que también denota el empeño puesto en tratar, perono en lograr.

Sefuerte

Persona de pocos comentarios, fría, dura, calculadora, nomuestra sus emociones, no acepta las quejas, rechaza la ayuda.

En la negociación es duro con la gente, no acepta excusas,quejas o lamentaciones.

La dureza puede llegar a ser despiadada entonces, no le importa en absoluto lo que quieran otros, lo que esperen o cómose sienten.

Si hay disconformidades siempre se puede despedir a losquejumbrosos y reprimir el conflicto.

Negocia desde posiciones de fuerza, presiona, se toma la negociación como su guerra particular en la que no debe ceder ysu objetivo es salir victorioso. Su ideal sería negociar con uncomplace, pero si se encuentra otro igual, termina en una guerraen la que ambas partes pierden mucho, pero no retroceden niceden. «No importa lo que yo pierda si logro hundirte».

Lo lamentable es que al negociar puede arrastrar a otras personas, comprometer intereses, desgastar el clima de trabajo.

Estas personas se encuentran algunas veces ganando la negociación, pero luego «los perdedores», desde una posición másdébil, sabotean todo el trabajo, trabajan a desgana, con negli-


gencia, vengándose de forma inconsciente de aquel que les«derrotó».

8.2. Impulsores y frenadores

Para cada impulsor hay un frenador, un sentido último implícito, un resultado consecuencia de la conducta desarrollada bajoel influjo del impulsor.

Como vemos, el frenador es una prohibición, una limitaciónde la personalidad que es necesario diagnosticar, descubrir ycambiar para desarrollar un comportamiento exitoso, buenasrelaciones, resultados objetivos, satisfacción mutua y buenossentimientos.

El ejercicio complementario nos enseñará más sobre esteapasionante tema, nos ayudará a descubrir y encauzar los impulsores para tener éxito en la negociación y en la consecuciónde nuestros objetivos.

Ejercicio 1

1. Reparta 100 puntos entre los cinco impulsores según la visión que tenga de sí mismo.

2. Observe ahora la puntuación, ¿está usted satisfecho?,¿piensa que debería hacer algún cambio para sentirse mejor?, ¿se sentiría más satisfecho dejando algún comportamiento improductivo?


Al tratar a las personas que tienen un impulsor visible, ustedpuede usar varias alternativas:

1.º Tener en cuenta al frenador y la forma en que éste se puedeoponer a la negociación.

2.º Dar permisos contrarios al frenador.

• No lo logres --....~ lógralo-lo lograremos• No disfrutes • disfruta-tienes derecho a relajarte, a

tomártelo con calma• N o seas tú mismo-.. Averigüe qué le gusta, cuáles son sus

necesidades. Tienes derecho a expresar tus necesidades y éstas serántenidas en cuenta.

• N o termines -----J.~Llega al fin, termina, terminemos lanegociación. No abandonemos hasta lograrlo.

• N o muestres tusemOCIones -----1.~ Puedes sentirte mal. No tienes que

ser de piedra. No es necesario quenos sacrifiquemos.

3.º Nombrar frecuentemente los beneficios mutuos al lograr elobjetivo claramente. Valorizar los avances y expresar su conformidad.

98 Negociación

4.º Tenga en cuenta su propio impulsor ya que pueden serincompatibles y en ese caso deben extremarse los cuidados. Imagine una negociación entre un «date prisa» y un«sé perfecto».

5.º Dé reconocimiento a la parte contraria por sus aportaciones, valores, criterios, buena disposición, etc.

9

Resumen

9.1. Ideas y sugerencias

De lo anteriormente expuesto podemos sacar unas consecuencias, un resumen que quede plasmado en ideas y sugerenCIas.

Principios básicos de la negociación:

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9.3. Lo que debe hacerse para que las cosas salgan bien

Nosotros partimos de la base que es importante lograr el objetivo en el menor tiempo posible, haciendo que las diferentespartes que negocian se sientan satisfechas. Pero sabemos que algunas personas inconscientemente esperan que las cosas salganmal para confirmarse su rol de víctima o sus conceptos negativos sobre las personas, así siguen enganchados en relacionesimproductivas que les impide triunfar. El cambio de mentalidad es fundamental, pero para ello hace falta darse cuenta de lasactitudes negativas generadas por el inconsciente. Para facilitaresa toma de consciencia presentamos de forma paradojal otroenfoque de la negociación.

Estimado lector, si usted quiere confirmarse que es una víctima del destino y de las circunstancias para después deprimirse,si por el contrario cree que la gente es mala y trata de aprovecharse de usted, le vamos a dar otras recomendaciones paraque tenga en cuenta y ayude a fracasar la negociación.

1. Regale este libro a otra persona, guárdese sólo estas hojas.2. No prepare la negociación, improvise. Total para qué gas

tar el tiempo, las cosas salen como tienen que salir.3. Adopte una de las posiciones que asegurarán el fracaso de

la negociación VÍCTIMA o PERSEGUIDOR.4. No use un método, guíese por el instinto, o tome decisio

nes sobre la marcha. Aprender un sistema es una lata yponerlo en práctica una pérdida de tiempo.

5. Murmure sobre la otra parte, engáñelo con estrategias.Haga declaraciones públicas para que lleguen a oídos desu contrario, ello caldeará el ambiente y le alejará de rápidas soluciones, pero le proporcionará aliados que piensencomo usted.

6. Más que negociar o lograr satisfacción, haga que su oponente escarmiente, se rinda públicamente lo cual haráque usted se sienta poderoso, victorioso, que la razón estáde su parte. Esto seguramente amedrentará a otros quequieran negociar con usted y al final logrará lo que quie-. . .re, Sin negoCiar.

7. Amenace, busque culpables, céntrese en los errores de losotros para que quede claro que usted es mejor que ellos.

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Igual que cuando era pequeño: amenazando a los hermanos lograba que papá o mamá le valoraran; ¡ahorahaga igual!

8. Si no le dan la razón, grite, pegue con el puño sobre lamesa, no se deje amedrentar.

9. Preséntese como víctima, hable de sus problemas y enfermedades, de lo grave de la situación, así puede serque también los otros cedan y si no lo hacen: usted siempre puede demostrarse que el «mundo fue y será unaporquería» como dice el tango de Carde!.

10. Dilate las reuniones lo máximo que pueda, para qué preocuparse tanto, si al final el tiempo lo resuelve todo.

Si usando este decálogo alguna negociación sale bien y tieneéxito, le devolveremos el importe de este libro.

El decálogo es el mejor camino para demostrarse que la gente es inútil, mala, traidora y que usted o bien es superior a elloso una gran víctima de las circunstancias.

Hay otras maneras de hacer fracasar las negociaciones peroéstas son las que le darán más garantía de éxito en su empeño.

9.4. Un análisis final

Partiendo de las sugerencias y considerando todo lo anteriormente expuesto podemos realizar un análisis/resumen comoayuda a unas reflexiones finales. Veámoslo a partir de las ideasdesarrolladas en el punto 9.1.

1. Los participantes desean solucionar sus problemas

Tenemos que aceptar que por lo general los partICIpantesdesean solucionar el problema. Puede ser que inconscientemente se haga una especie de sabotaje para demostrar que setenía razón cuando se expresaban los temores previos y se comentaban posibles contrariedades. Si la negociación fallapodría demostrarse que las personas tenían razón al prever dificultades o problemas serios. Bien, esto puede pasar, como

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también que a una parte le interese que la negociación salgamal para luego captar adeptos, mostrarse mártir u otra manipulación; ahora bien, si cuando vamos a negociar lo hacemoscon una actitud positiva, pensando que tanto nosotros como laparte contraria esperamos una solución concreta, siempre tendremos un mejor planteamiento y desarrollo de la negociación.

2. El acuerdo debe reflejar algún patrón justo

Las personas tienen unas escalas de valores de acuerdo a suformación, educación, crianza y cultura. Esos valores son personales, pero muchos de ellos responden a la cultura social, porejemplo en general se está de acuerdo con que las mujeres nodeben ser maltratadas, que hombres y mujeres tienen igualesderechos, que un ciudadano tiene derecho a un trabajo digno,a cobrar un retiro cuando se jubila y a recibir cuidados en latercera edad. En un sistema democrático los ciudadanos tienenderechos, deberes y obligaciones, derecho a una educación,deber de pagar impuestos, obligación de cuidar de los hijos,para citar algunos de manera orientativa. Estos valores o patrones sociales ratifican lo que es justo o injusto socialmente, aunque puedan ser discutidos desde un enfoque filosófico o existencial.

Cuando se negocia es importante poner en claro los valoresde cada parte de tal forma que en el objetivo queden implícitosy el acuerdo final refleje algún patrón de justicia al cual laspartes aceptan y se someten.

En las negociaciones duras muchas veces se usa el poder paraimponer soluciones que pueden vulnerar los derechos de alguna de las partes, pero en estos casos puede muy bien sucederque los «perdedores» den comienzo a una «guerra de guerrillas» o a «sabotajes» interpretando que la justicia está de su parte, acciones que le harán la vida imposible o le harán gastaruna cuantiosa energía al ganador para mantener en marcha elresultado de la negociación.

106 Negociación

3. Las personas tenemos emociones y percepciones diferentes

Cada persona es dueña de sus emociones, y siente diferentesemociones frente a los mismos hechos. Frente a un simple accidente algunos ríen, otros sienten pena, otros rabia o sensaciónde ridículo, según la educación que han tenido ya que se nosha enseñado a sentir algo especial frente a un hecho determinado. Igual pasa con el mundo perceptivo: es como tener unfiltro a través del cual se perciben las personas, las situaciones olas cosas de diferente manera. Para demostrar esto nos gustaproponer un ejercicio. A un grupo de personas le decimos queen la habitación contigua hay un perro que ladra y araña lapuerta y le pedimos que se lo imaginen durante unos minutos,también que detecten lo que sienten y más dónde sienten laemoción, es decir en qué parte del cuerpo está concentradala energía.

Para negociar con eficacia es bueno no perder la noción deque mi visión de la realidad es distinta de la que tiene la otraparte y que la realidad absoluta no existe, por lo que no puedebuscarse o defenderse. La negociación eficaz contempla, aceptae integra las diferentes formas de percibir de las partes. Porotro lado, es lógico que cada uno pueda expresarse y mostrarsus creencias, pensamientos y sentimientos para facilitar a laotra parte que entienda el planteamiento que defiende o, talvez, para que varíe sus criterios.

4. Hay que fijar criterios objetivos

¿Adónde vamos?, ¿a qué punto queremos llegar?, ¿es alcanzable el obj etivo?, ¿es negociable?

Como punto de partida de la negociación es interesante fijarunos criterios objetivos, claros, alcanzables, a los cuales ambaspartes se comprometan. Si esto se logra como punto de partidaya nos estamos demostrando que somos capaces de llegar aacuerdos y trabajar en un fin común. Éste es un buen punto departida.

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5. No actuar. sin diagnóstico previo

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La situación tiene que diagnosticarse respondiendo interrogantes como: ¿qué ha pasado?, ¿cuál es el clima?, ¿cómo está elproblema o qué alcance tiene?, ¿cuál es la gravedad, premura,riesgo, conflicto que genera una posición que deba negociarse?

El diagnóstico es una parte de la información previa necesaria a tener en cuenta antes de actuar.

6. Conseguir información y analizar el problema bajo distintosenfoques

Hemos dicho que se necesita tener información antes de actuar y hemos considerado cuatro bloques de información básicos para preparar la negociación: general, sobre la situación,sobre la otra parte, sobre los elementos de presión.

Posteriormente la información debe ser elaborada y analizada como forma de preparar la negociación.

Aunque el tema sea sencillo, de poco riesgo, es mejor seguirel método para asegurar resultados satisfactorios. Cuando seimprovisa, se deja el método o se aleja de un sistema las diferentes variables quedan sin control y, lo que es peor, se dejande hacer las cosas con garantías de éxito.

7. Concentrarse en los intereses, no en posiciones

Cuando las personas se centran en su posición, intentandocada uno convencer a otro, la negociación no prospera. «Yo creoque esto es así... bien y yo que es de esta otra manera o que debiera ser diferente». Algunos negociadores intentan en ese momento el regateo y pierden el objetivo. En otros casos, un negociador amenaza: «Si tú me haces ..., entonces yo te hago...», «si noaceptas eso... me voy», lo que lleva a una escalada de amenazas ypoder de difícil solución que daña la relación entre las partes.

Para evitar cerrarse en posiciones tenga claros sus intereses yobjetivos a la vez que trate de que queden muy explícitos los intereses de la otra parte.

Al negociar sobre posiciones, cuando las personas descu-

lOS Negociación

bren el error, muchas veces no dan marcha atrás por vergüenza, honor, por no dar el brazo a torcer y otros tantos prejuicios,llegándose a un callejón sin salida que en ningún caso ayuda alograr el objetivo.

Si alguien se centra en posiciones, trate de redefinir objetivosy clarificar cuáles son los intereses; éste es el único camino paraque los dos ganen algo.

Cuando israelíes y palestinos negocian en la actualidad, lohacen sobre posiciones. No queremos crear polémica sobrequién tiene razón o no, pero lo cierto es que ambas partescreen tener derecho a una tierra.

«Nosotros tenemos derecho a esta tierra y la tomamos».«Los que tenemos el derecho somos nosotros (afirma la otraparte).

«Si intentas algo ya verás» -dice la primera.«Pues cuidado con nosotros porque no estamos dispuestos adejarnos quitar nada».

Pues así llevan años y las cosas no avanzan, hay escaladas,muerte, violencia, injusticia para el pueblo, hambre y subdesarrollo endémico.

El sistema radica en negociar sobre objetivos, necesidades,intereses y unirse para desarrollar la zona. ¿Por qué no negociar, que se permita el asentamiento de colonos judíos a cambio de desarrollo para el pueblo palestino tomando en consideración su religión e intereses?

Mientras se centren en posiciones no habrá solución, será necesario unirse las dos partes frente a su enemigo, el problemaque nace de posiciones opuestas.

8. Separar el problema de las personas

Nos sentamos para negociar, para encontrar juntos una solución a un problema común. No se trata de que «tú eres de... yyo soy de...» y esto ya nos separa; es necesario centrarse en algocomún que queremos resolver porque de esa manera todos ganamos independientemente de los intereses que representamoscomo personas o de la forma particular de ser de cada uno.

Para determinar este punto hace falta que las partes trabajen

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juntas para definir con exactitud cuál es el problema, cómo nosafecta a cada uno, por qué es importante darle solución.

Reconocer un problema común que juntos podemos resolvernos une. Si partimos de que «tú eres ...» y «yo soy...» nos separamos, profundizamos diferencias y hacemos difícil negociarpara llegar a un acuerdo común.

El acuerdo final no se produce solo, por lo general brota dela sumatoria de los acuerdos parciales que se van logrando enel proceso de la negociación. Si descubrimos más puntos encomún estamos facilitando el resultado final.

9. Lograr ganancias para todos. Beneficios mutuos

«Yo gano/tú ganas» es el principio sano y fundamental parala negociación eficaz. También es necesario comprender quealgo se perderá, o se dejará de ganar, y esto por igual para cadaparte. Es imposible ganarlo todo pero lo que se puede evitar esperder lo que más duela, aunque se acepta de partida que algose perderá.

10. Buscar acuerdos conciliadores de intereses opuestos

No nos podemos epcerrar en que «yo blanco» y «tú negro».¿Qué puedo ceder yo?, ¿qué puedes. ceder tú?, ¿qué hay encomún en nuestras partes?, ¿hasta dónde llegamos, nos acercamos para solucionar un problema que nos atañe y lograr satisfacción mutua?

Aun partiendo de intereses muy opuestos o divergentes elacuerdo deberá conciliar ciertos puntos comunes que nos acercan o que inevitablemente nos llevan a tener que buscar unacuerdo para avanzar.

Cuando cada parte se centra en una defensa cerrada de susintereses no se avanza, se bloquea la negociación, por lo contrario el objetivo común, el problema común nos acerca y ayuda adinamizar.

N o nos olvidemos que cada minuto tiene un coste, que la negociación tiene un valor económico según el número de personas que participan y el tiempo que dedican al tema. A menos

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tiempo menos costo, consejo: «Busque desde el primer momento un acuerdo conciliador».

Busque nuevas alternativas, más posibilidades, aprenda a verun camino donde nadie lo ve, tal vez los otros piensen queusted está perdiendo y resulta que está haciendo su mejornegocIO.

El consejo: «no se conforme con la primera solución, siempre ganará más eligiendo entre varias alternativas posibles».

11. Usar la empatía

Póngase en lugar de los otros, en su lugar, con sus posibilidades, antecedentes, circunstancias, ¿qué haría?, ¿cómo actuaría?,¿cómo se sentiría?, ¿qué sería lo justo o injusto para usted?

También invite a la otra parte a ponerse en su lugar, a comprenderle, entender, aceptar sus propios puntos de vista, aúnsiendo diferentes.

En mi lugar, ¿cómo te sentirías?, ¿qué creerías?, ¿cómo actuarías?

Hay momentos especiales en los cuales invitar a la otra persona a usar la empatía es vital. Si a usted le gritan o insultan,¡NO RESPONDA! en su lugar pregunte. «Si estubieras en milugar, ¿cómo te sentirías si te gritara, insultara, etc.?, ¿quétendrías ganas de hacer?, ¿piensas que así llegaremos a una solución? Todo lo cual debe ser dicho en tono frío, calmo, objetivo sin mostrar las emociones. Si a usted le gritan y respondeigual ¡ya ha perdido! No responda a los «cebos». Por otro ladopiense que quien grita, insulta, o pierde la calma, lo hace porsus propios problemas, por sus dificultades personales, por suincapacidad para manejar la situación de modo objetivo. Vea ala otra persona, en estas ocasiones como si hubiera entre ambosun cristal y usted observará a una persona en dificultades queno tiene que ver con usted.

12. Expresar las emociones nombrándolas, no actuándolas

Experimentar una emoción y actuarla inmediatamente indica descontrol, problemas neuróticos y emocionales.

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Una persona equilibrada se entera de la emoción, puede expresar verbalmente el nombre de la emoción y decidir expresarla en otro momento de forma corporal o gestual.

Alguien cree estar siendo tratado injustamente y manifestar«En esta circunstancia siento rabia», luego decidir en qué momento descargará la rabia, por ejemplo jugando al tenis, haciendo karate, pegando a un saco, cortando leña, rompiendopapeles, golpeando con un periódico enrollado o tirando piedras al mar. Estas son formas adecuadas de canalizar una emoción.

Aquí chocamos con un problema importante: no se nos haenseñado a manejar adecuadamente las emociones, al igualque las percepciones, actitudes y otras manifestaciones conductuales. Deberíamos haber aprendido en la escuela o en el bachillerato estas cuestiones, pero la falta de calidad en la educaciónnos ha perjudicado seriamente. Hay muchos aspectos vitalespara la convivencia que no se contemplan en los planes de estudio, luego no sólo tenemos problemas personales, las empresasse ven obligadas a gastar dinero en completar la formación humana, sin la cual implantar la calidad puede ser una utopía.

Si las personas no aprenden a manejar actitudes, conductas,emociones, si no se entrenan en técnicas de reuniones, negociación, mando o relaciones interpersonales, implantar la calidades sumamente dificultoso.

Así que en este puPto nuestro mejor consejo es que se entrene para «crecer como persona».

13. Llegar a soluciones que demuestren inteligencia. Descarte victoriaso derrotas

Hemos insistido mucho en que una negociación no debe encararse como una guerra donde sólo caben la victoria o la derrota. Una negociación exitosa parte de fijar un objetivocomún, definir dónde queremos llegar, cuál es nuestro objetivo, cuál el problema común y qué método usaremos para unasolución que contemple a todas las partes implicadas.

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14. Sea creativo, generalmente no hay una única solución

Negociación

Como hemos dicho, el blanco o el negro no existen, hay unainfinidad de tonos y matices, las personas de mente cerrada queúnicamente ven una solución no suelen ser buenos negociadores.

Cuando se hacen cursos de creatividad, se aprende a abrir lamente a nuevas alternativas, muchas veces necesitadas para resolver los problemas.

15. Enfréntese al problema, no a la gente

Manifiéstese exigente, enfréntese con dureza al problema einvite a la otra parte a mantener la misma actitud. N os tenemosque unir para atacar fuerte el problema y también tomar medidas para que no se repita.

Por otra parte discutir no merece la pena, tal vez gane la discusión y pierda el negocio. No hay necesidad de demostrar alos otros su incapacidad; infravaloran a la otra parte una persona puede sentirse superior y alagar su ego, pero ése no es el objetivo de la negociación. Cada persona es como es, algo siempretendrá que unido a su esfuerzo produzca un resultado positivopara ganar ambos.

16. Poner límites claros a la discusión y buscar compromisos paramantener el orden y el respeto en la reunión

Los límites claros son vitales, respeto mutuo, uso del tiempo, orden, un sistema que se respete ayudará a una buena negociación.

Llegar a acuerdos previos sobre los límites es otra muestra dela capacidad de negociar que aumenta la confianza mutua.

Respetar a las personas, sus creencias o las instituciones querepresentan es un buen punto de partida que ayudará a sentirse bien y tener ganas de que las cosas salgan bien.

17. Mantenga los canales de comunicación abiertos

Hemos visto en otros manuales de esta misma colección diferentes teorías sobre la comunicación. Aprender y ejercitarse en

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el uso de la comunicación es básico para negociar y tambiénpara mantener relaciones cordiales, positivas, cooperativas y sanas dentro de las organizaciones, como en la vida familiar. Lastécnicas de comunicación es otro gran tema que no nos enseñaron en la educación escolar media o superior pero que hoy sehace indispensable conocer para mantener relaciones exitosasen el marco de las negociaciones humanas que se dan constantemente.

Mantenga las transacciones complementarias, use su Adultoy su Niño natural, evite las transacciones ulteriores, las cruzadas y los juegos psicológicos como nos enseñan las técnicas delAnálisis Transaccional. Finalmente no olvide reforzar las actitudes positivas y felicitar las soluciones que ayuden a lograr unobjetivo común. Dar reconocimiento en el momento oportunoes un poderoso motor para generar buenos sentimientos ymantener la comunicación abierta.

A medida que la negociación se desarrolla han de resaltarselos puntos fuertes de las intervenciones resumiendo lo mejorde la aportación de cada uno y felicitándoles por ellos. Los progresos alcanzados deben ser resaltados a los ojos de los participantes, recordándoles las cuestiones resueltas y las pendientespara orientar la reunión hacia los objetivos. No se debe perderde vista el tiempo, indicando cuánto queda para alcanzar el objetivo.

Finalmente recuerde: Hablar no es comunicarse.

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Reingeniería Humana

Andrés Senlle

I~I GESTIÓN2000

Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita de lostitulares del «Copyright», bajo las sanciones establecidas en las Leyes, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medioo procedimiento, comprendidos la reprografia y el tratamiento informático, y la distribución de ejemplares de ella mediante alquilero préstamo públicos.

Reingeniería Total y Reingeniería Humana,son marcas registradas

© Ediciones Gestión 2000, SA, Barcelona, 1996Edición: Noviembre 1997ISBN: 84-8088-145-3Dep. Leg.: B.-36.403-1996Impreso en España - Printed in Spain

Cuando este año he sido invitado a impartir un ciclo de seminariosy conferencias en el LATU-Laboratorio Tecnológico del Uruguay, enla Universidad de la República o. del Uruguay y en el ORT, Instituto de Educación Superior del mismo país, me he encontrado con ungran número de profesionales y estudiantes brillantes, bien preparados, inquietos por los temas de desarrollo humano, empresarial y delos mercados internacionales y con la sana expectativa de que la calidad nos abra las puertas de un cambio socio-económica-cultural enel próximo siglo.

Para todos ellos quiero dedicar este libro con el deseo que les aporte elementos para los importantes cambios que se avecinan.

Agradecimientos

Mi agradecimiento a

Dr. Elías BluthSecretario de la Presidencia de la República O. del Uruguay (R.O.

del U.).

Cr. Teodoro KuninSecretario del Comité Nacional de Calidad de la R.O. del Uru

guay.

rng. Ruperto LongPresidente del Laboratorio Tecnológico del Uruguay L.A.T.U.

Cr. José A. PiniCoordinador del Consejo Académico del Dpto. de Ciencias de la

Administración. Universidad de la R.O. del Uruguay.

y a las personas que han colaborado en la organización de las jornadas «La Calidad no es una moda, es el modo» celebradas en elLATU - Laboratorio Tecnológico del Uruguay donde nació el temade Reingeniería Humana en base al cual hemos desarrollado el temario de este libro.

Mi especial agradecimiento a Alexandre Amat, Director gerentede Ediciones Gestión 2000, SA de Barcelona, al Lic. Sergio Rodríguez, a su esposa Alicia Ribeiro y al equipo de la editorial BYBLOSde Montevideo, editores demuchos de mis libros y entusiastas promotores de la calidad y el desarrollo empresarial.

Índice

Prólogo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1. Gestión de los Recursos Humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171.1. Análisis histórico 171.2. Nueva gestión de los recursos humanos 181.3. La tercera Revolución Industrial. . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

2. Visión de la economía competitiva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232.1. El liderazgo 232.2. Formar un equipo de éxito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .242.3. Mando y liderazgo. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262.4. Calidad Total: garantía de futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . 272.5. Camino a seguir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

3. Los estilos de dirección 333.1. La calidad de gestión .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333.2. La dirección participativa 363.3. Los estilos de mando. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

3.3.1. Separado 393.3.2. Productor 413.3.3. Relacionado 423.3.4. Compensado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

4. Selección y planificación de recursos 474.1. Captación y selección de personal .. . . . . . . . . . . . . . . . 474.2. Procesos y definiciones 504.3. Planificación 53

4.3.1. Planificación de los recursos. . . . . . . . . . . . . . . . 554.3.2. Fines y plazos de la planificación de personal . . 56

10 Reingeniería Humana

4.3.3. Enfoque cuantitativo y cualitativo 574.3.4. Planificación salarial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

5. Técnicas de reuniones 615.1. Las reuniones en el contexto empresarial. . . . . . . . . . . . 615.2. ¿Cómo son las reuniones en su empresa? 62

6. Análisis de los grupos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 676.1. Los grupos humanos en la empresa. . . . . . . . . . . . . . . . 676.2. Reducción de conflictos entre grupos. . . . . . . . . . . . . . 68

7. Técnicas de intervención para conductores de grupos . 757.1. El directivo como conductor del equipo humano 757.2. Técnicas de intervención. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

8. Herramientas para el éxito en la gestión . . . . . . . . . . . . . . . 838.1. La indispensable reingeniería humana .... . . . . . . . . . 838.2. Principios de reingeniería humana. . . . . . . . . . . . . . . . 858.3. Asertividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

8.3.1. Técnicas asertivas 918.4. Análisis Transaccional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

9. La satisfacción del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 1039.1. La satisfacción del cliente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 1039.2. El cliente externo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 106

Bibliografía 109

Prólogo

Las actuales estrategias empresariales están estrechamente ligadascon la influencia del concepto «Calidad» que se extiende a los productos, las empresas y las personas.

Probablemente son las personas que integran las organizacionesempresariales y sus propias relaciones internas y externas, las queconfiguran la base sólida y necesaria para alcanzar esa palabra mágica que inunda a nuestros empresarios: Calidad Total.

Pero para ello, la comunicación, colaboración, motivación, voluntad de participación e información de las personas de cualquier organización son aspectos básicos para establecer empresas humanizadas y orientadas hacia la Calidad.

En TÜV Product Service se realizan actividades de Certificación deproductos, Certificación de Sistemas de Calidad según normas de laserie ISO 9000 YAuditorías Medioambientales como organismo acreditado para dichas tareas en más de 50 países, algunos de ellos considerados de gran potencial industrial en el mundo y pioneros en laaplicación de métodos y técnicas orientadas a la consecución de la Calidad. Ello nos ha permitido adquirir como auditores una experiencia en relación a factores como los modelos organizacionales en distintas empresas, el liderazgo de las Direcciones Generales, los planes deformación y motivación de los recursos humanos y la interpretaciónde la «mejora de la Calidad» como activo dentro de las empresas.

Es en nuestra actividad como auditores y en el desarrollo de auditorías relacionadas con la Certificación del Sis tema de Calidad o Gestión Medioambiental que solicitan las empresas españolas o internacionales a nuestro Organismo, cuando hemos detectado lo importante que es la actitud del factor humano de la empresa auditada yque en la mayoría de los casos es la causa fundamental para determinar no conformidades durante la auditoría. Así, por ejemplo, es frecuente ~ncontrar organizaciones empresariales donde las personasson simplemente una componente más de la producción y la gestión,


sin tener para nada en cuenta sus opiniones e iniciativas y sin permitir el desarrollo total de sus capacidades profesionales, que podríanrevertir en beneficio para la propia empresa. También es frecuente lafalta de planes específicos de formación, la competitividad entre departamentos, la negación a cambios personales y de adaptación a laorganización.

Desde nuestras actividades de certificación y desarrollo de auditorías, consideramos que disponer de un Manual de Calidad o Procedimientos escritos es una directriz fundamental para iniciar, consolidar y avanzar en la metodología propia de un Sistema de Calidad oun proceso de mejora permanente. Para sentir vivo el Sistema de Calidad, adaptar los procesos, satisfacer los deseos de los clientes y rentabilizar la gestión empresarial sólo es posible bajo el incremento de lacualificación de los recursos humanos por medio de un proceso deformación, el propiciar actitudes favorables que generen el trabajoen equipo, la participación y las actitudes de motivación generadasdesde las Direcciones Generales o Directivos de áreas. Todo ello bajouna estrategia cuyo objetivo básico es potenciar el factor humanocomo elemento de éxito para alcanzar los niveles de posicionamiento, crecimiento y servicios deseados por la propia empresa.

El libro de Andrés Senlle constituye una audaz propuesta de recuperación del ser humano para la empresa, reconociendo su aportación decisiva a la misma y su importancia dentro de los modernosSistemas de Calidad. Cuando Andrés Senlle indica que «ya no sepuede perder el tiempo en repetir y revisar cosas mal hechas; es necesaria la cooperación de todos para erradicar fallos, aportar soluciones, sugerir mejoras y tomar iniciativas que lleven a la excelencia tanto de la producción como de las relaciones laborales», creemos quecontempla adecuadamente la función que han de desempeñar laspersonas en las organizaciones actuales y futuras del siglo XXI.

Finalmente, consideramos que la colección de libros se inicia coneste título novedoso «Reingeniería Humana» y cuyo propósito es definir elementos, herramientas, métodos para tener éxito en la planificación e implantación de las normas ISO 9000 Y los procesos deMejora de la Calidad, será un valioso aporte y una guía eficaz paraempresarios, técnicos, directivos y profesionales en general que deseanconocer y gestionar los factores de participación del factor humanoen la empresa.

J.L. Garrote ValverdeDirector Comercialde TÜV Product Serviceen España

Vicente Sánchez-Bermejo VillanuevaJefe Auditor de Sistemas de Calidaddel Organismo TÜV Product Service

Introducción

En las experiencias que tenemos en la implantación de las normasISO muchos directivos han comprendido la filosofía de fondo de lacalidad y han emprendido un camino para la mejora continua, perohay muchos que creen, equivocadamente, que sólo es necesario obtener la Certificación de Empresa Registrada para continuar siendoproveedores de otras empresas que se lo solicitan o para competiren un mercado que ya no se conforma con unas etiquetas de calidad enlas cuales se afirma que todo está bien revisado. Este tipo de empresario o directivo pretende implantar la calidad pero sin tocar temascruciales en las organizaciones, como son la participación y formación de los trabajadores, el desarrollo de mandos y directivos, la implicación de todas las personas en el proyecto de calidad u otros temas como el análisis de la cpmunicación, el estudio de la cooperación interdepartamental y personal o los sistemas de ventas, incluyendo la relación con los clientes.

Cuando intervenimos en un proceso de implantación de la calidad partimos de un diagnóstico que determinará la situación de laorganización respecto a las normas ISO, el clima laboral, la relaciónentre mandos y colaboradores, las políticas de gestión y otras variables como comunicación, colaboración, cooperación, conflictos, relaciones con clientes, relación con proveedores, todo lo cual indicarápuntos fuertes y débiles de la organización permitiéndonos hacerun diseño a medida delproyecto.

La cuestión no está en escribir un manual de calidad y unos procedimientos; el problema es poner en práctica un programa capaz deautomodificarse y prevalecer en el tiempo. El Certificado de Registro de Empresa no es el objetivo final, es un objetivo en un camino demejora continua, lo que implica un cambio de cultura empresarialpor el cual se comprenda que la calidad es una nueva forma de vivir,un estilo de gestión en el cual empresarios, directivos, trabajadores ysindicatos se hallan comprometidos en un futuro común.


Querer implantar la calidad y que todo siga igual es un error departida, una falta de entendimiento del verdadero significado de lacalidad.

Mantener el sistema de calidad en el tiempo es el problema y paraello se necesita un diseño del proyecto ajustado a la empresa, realista, práctico, objetivo, que ayude a las personas a integrarse en eseproyecto para garantizar el futuro.

Para que las cosas salgan bien las personas deben desarrollarse, crecer, aprender un nuevo sistema de cooperación y trabajo en equipo.

En distintos libros y crónicas hemos insistido en que la educaciónelemental, media, técnica o universitaria está preparando a las personas para «saber hacer», pero no para «saber ser». Cuestiones tan elementales como vivir en pareja, ser padres o educar a los hijos no seenseñan y otros valores como cooperación, colaboración, trabajo enequipo o desarrollo de la convivencia armoniosa no tienen un lugardestacado en la educación. En las organizaciones hay personas quemandan, venden, negocian, se reúnen, se comunican, sin haber estudiado técnicas específicas para ello.

¿Cómo se puede esperar que un comité de calidad funcione eficazmente si sus integrantes no están entrenados en técnicas de reuniones, resolución de problemas o toma de decisiones, por nombrar algunas de las absolutamente indispensables?

Pero las empresas no funcionan bien, no alcanzan sus objetivos, nosuperan sus problemas si sus integrantes no cooperan comprometidos en un proyecto común.

La formación es la base, el fundamento, el punto de partida paraque las personas puedan desarrollarse y con ellas las organizaciones.Recordamos una vez más la fórmula del desarrollo empresarial.

D.O. = Desarrollo Humano + Desarrollo Técnico +Desarrollo de la Calidad

Con la finalidad de facilitar elementos para que esta fórmula selleve a la práctica con resultados y proporcionar tanto a directivoscomo mandos y trabajadores, herramientas para implantar con éxitolas normas ISO y mantener el sistema en marcha asegurando el futuro, ha nacido esta colección de libros que encierra los temas clavepara hacer que la calidad sea un objetivo de vida de las personas y lasorganizaciones. La calidad es cuestión de lógica pero en el fondo esuna nueva forma de vivir. Se hace necesario un proceso de reingeniería humana que arrope los cambios tecnológicos ya que las mejo-

Introducción 15

ras técnicas no son posibles sin un cambio cultural, actitudinal, parael que las personas deben ser preparadas convenientemente.

Llamamos «reingeniería humana» a un proceso de crecimientopersonal radical, por el cual las personas deben aprender las partesvitales de las ciencias de la conducta como elementos fundamentalespara lograr el éxito en la implantación de la calidad, mejora de lacompetitividad, desarrollo de procesos, orientación de la empresa alcliente. Los cambios no son posibles, el futuro no puede asegurarsesin la cooperación, colaboración, trabajo en equipo, liderazgo y compromiso «natural», no forzado, de las personas con un fin común.

El verdadero cambio empresarial vendrá con la reingeniería total,es decir, la que ayuda a los cambios radicales de los procesos, partiendo del cambio también radical de las personas.

Reingeniería Total es la suma de la reingeniería de negocios másla reingeniería humana. Partimos de la idea de que no es posibleun cambio sustancial sin contar con el compromiso natural de losintegrantes de la empresa, el cual no se logra «por decreto» sinopor el «crecimiento personal» a todo nivel dentro de la organización.

La reingeniería humana cuenta con dos áreas básicas: la primeraes la referida a completar el desarrollo de las personas, proporcionándoles elementos para poder conocer a fondo su propia personalidad, actitudes, motivaciones, comportamientos, emociones, escalas de valores; la segunda contempla el tratamiento de las técnicas delas relaciones humanas en el estudio de la comunicación, reuniones,negociación, ventas, liderazgo, conducción de grupos, resolución deproblemas, toma de decisiones, enfrentamiento de conflictos y todosaquellos procesos humanos que puedan analizarse y reestructurarsepara lograr la eficacia.

Hoy, las necesidades y objetivos de políticos, empresarios, directivos, trabajadores y sindicatos confluyen. Es necesario garantizar elfuturo, asegurar los puestos de trabajo, desarrollar las organizaciones como fórmula de estabilizar el país y el mercado común que integra.

Este tema no sólo preocupa a empresas privadas y a la administración pública en todas sus áreas -salud, educación, transportes, comunicaciones, etc.- sino que también debe formar parte activa y ejemplarde este proceso de crecimiento. Así la calidad debe pasar a ser temaprioritario en todas las organizaciones para optimizar el funcionamiento del país, compromiso en el cual todos debemos estar implicados.

Lo que aquí afirmamos no es privativo de un país en particular, o


de una región, al contrario, es de aplicación universal, ya que sin tener en cuenta estos parámetros peligra la existencia de las organizaciones, de los países, de los mercados y el equilibrio internacional.

Debemos afrontar el nuevo siglo desde otra óptica, bajo un prisma que enseñe otra forma más justa de hacer las cosas, de vivir enarmonía, en la cual el ser humano es la base, punto de partida yfin último.

"Reingeniería humana para una nueva forma de vivir"

Andrés Senlle

1Gestión de los Recursos Humanos

1.1. Análisis histórico

El éxito de una organización viene determinado por la forma enque son ejecutadas las tareas directivas. En 1908 el francés Fayol fueel primero en definir cinco tareas básicas de la dirección, que consistían en Preveer, Organizar, Mandar, Coordinar y Controlar. No eshasta 1938 en que aparece el nuevo concepto de Definir Objetivos, introducido por Barnard, el cual por pimera vez llama la atención sobre la necesidad de conseguir la colaboración del personal medianteun sistema de comunicaciones.

El principio de siglo marcó la primera revolución industrial en lacual se sistematizaron los procesos y se introdujo la producción en cadena. Las personas eran una pieza más del engranaje y el modelo demando era el autoritario, que concebía al trabajador como una persona que debía ser presionada, dirigida, exigida para que adquiriera losbuenos hábitos del trabajo. Es en los años cuarenta cuando comienzana tener interés las técnicas de comunicación, pero como forma paternalista de conseguir que las personas cumplan con su deber. Lo que creen y piensan los trabajadores poco importa y ellos comienzan las grandes luchas sindicales para exigir salarios más dignos y consideraciónpersonal.

En 1963 Mellerowies introduce la idea de que INFORMAR debeser una de las tareas básicas de la dirección, pero hasta esa época seesperaba un trabajador obediente y pasivo que cumpliera con su obligación sin hacer grandes preguntas. En 1968 Taylor presentó su modelo económico por el cual se implantaba la división del trabajo y lanecesaria adaptación de la persona al puesto.

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1.2. Nueva gestión de los recursos humanos


La competitividad es hoy una de las características sobresalientesdentro del mercado empresarial en cualquier país. Potencias, países,bloques, mercados unificados de Europa y América compiten ferozmente para controlar una parcela de la economía.

En España se compite en un mercado interno y también en el externo dentro y fuera de la comunidad, es más, estar en el mercadoeuropeo hace que muchas veces tengamos que ceder nuestros derechos en negociaciones que pueden afectar a los países comunitarios.

El tema de la competitividad continuará siendo en los años venideros la piedra angular para la supervivencia de las empresas. Las organizaciones no competitivas no tienen futuro y no pueden esperarcontinuar en el mercado más allá del año 2000. Esto quiere decir queen los próximos años se dará una selección natural en la cual sólo losmás preparados podrán subsistir.

Los cambios son constantes y se suceden cada vez con más velocidad. El ejecutivo de hoy no puede esperar la estabilidad de hace veinteaños, tiene que vivir forzosamente en el cambio. Las decisiones que setoman hoy pueden no servir mañana, por lo que la resistencia al cambio de las personas es el gran enemigo de la empresa, que se ve obligada a realizar los cambios que sean necesarios para ser competitiva y sobrevivir sin más garantía que esperar en el futuro más cambios pararesolver las nuevas situaciones de competitividad que se presenten.

Cuando un ejecutivo dice hoy «En esta empresa siempre hemoshecho así... y siempre nos ha ido bien, continuaremos igual», ¡cuidado! Según de qué tema se trate puede ser un suicidio empresarial.

El tema de la resistencia a cambiar es la gran fuerza negativa quese opone al progreso y hace peligrar el futuro, por lo cual le dedicamos especial atención.

Todas las empresas se modernizan, evolucionan técnicamente,pero lamentablemente son pocas las que comprenden que la implantación de las normas ISO 9000 o la Calidad Total está en función delas personas, tanto o más que de la técnica. Las empresas están muchas veces dentro de la Ley de Resistencia al Cambio, no tienen programas para el desarrollo de los directivos, mandos o trabajadores,carecen de programas de formación o de métodos de mejora continua para potenciar los canales de comunicación, la coordinación y lacalidad.

Así van marchando entre dificultades, quejas, tensiones y nerviosque repercuten en toda la gestión y el alcance de los objetivos.

En el caso de las Empresas, los tópicos de la ley son:

1.- «Reingeniería, Benchmarking... , ¿para qué?»2.- «Nosotros no necesitamos desarrollar a los directivos.»

Gestión de los Recursos Humanos 19

3.- «Problemas siempre ha habido y habrá.»4.- «El origen de los problemas está en la política, el Mercado

Común, la bolsa, el dólar, etc.»5.- «Bueno, vamos tirando, cuando nos exijan las ISO ya vere-

mos.»6.- «Los cambios traerán problemas.»7.- «Ahora no podemos, más adelante... tal vez.»8.- «Conozco muy bien lo que pasa en mi empresa.»9.- «Las ISO también tienen sus fallos.»

10.- «Hay muchas teorías pero esta empresa es un mundo distinto.»

11.- «Formación, Calidad Total, desarrollo de mandos; es caro, nopodemos gastar.»

12.- «Sí, tenemos fallos, pero... en todas las empresas los hay.»13.- «Ya está todo inventado, no creemos en nuevas teorías.»14.- «Si los empleados cambiaran, la empresa cambiaría y en ese

sentido la Dirección no puede hacer nada.»15.- «Nosotros somos así.»16.- «El estrés de los mandos no nos afecta.»17.- «Es muy complicado y costoso cambiar la organización.»18.- «Ya lo hemos intentado.»19.- «Cosas siempre pasan, pero no es grave.»20.- «No es posible llegar a ser una Empresa modelo.»

Si su empresa está en la Ley de Resistencia al Cambio, su supervivencia está en juego. En el mercado triunfan sólo las organizacionesmás preparadas, que invierten .en recursos humanos y que valoran tanto el desarrollo tecnológico como la calidad humana.

Hay alternativas y caminos para tener un equipo directivo potente,eficaz, sano, que fomente la coordinación y el buen clima de trabajo.

Hay soluciones para implantar un proceso de mejora por la comunicación, el estilo de mando, la técnica de reuniones y el logro de losobjetivos.

Una empresa es lo que su equipo directivo se propone. Si agrupamos y sintetizamos los comentarios tenemos:

• Competitividad• Cambios continuos en el mercado• Resistencia al cambio

como tres elementos que ponen en peligro la vida de la empresa, yque todo ejecutivo hoy debe conocer, dominar y trabajar, prestándoles una atención primordial.

Pero, ¿quién debe entender y trabajar estos temas?, ¿sólo los directivos? ¡No!, estos son temas de conciencia de grupo que deben ser


afrontados por toda la masa trabajadora. Empresarios y sindicatostienen hoy un problema común, tal vez por primera vez en la historia: el objetivo es sobrevivir, por lo que tanto directivos, mandos ytrabajadores deben unificar sus esfuerzos para ello.

Los directivos tienen la obligación de proporcionar elementos, herramientas, información, mediante acciones formativas para quetodo trabajador pueda entender la situación y colaborar, primerodesde un punto de vista egoísta -«conservar su empleo»- y luego desde la visión colectiva de ayudar a todos sus compañeros para mantener el barco a flote. Si el barco se hunde no hay futuro para nadie.

El éxito empresarial depende de la forma en que se traten los recursos humanos, de cómo se trata la resistencia al cambio y de la forma de motivar e integrar al personal en un proyecto que ilusione. Elnuevo directivo debe crear ilusión, dar confianza y motivar. Los protagonistas del cambio son las empresas y éstas están formadas porpersonas, así que el secreto radica en el adecuado tratamiento de losrecursos humanos.

Es necesario un nuevo diseño empresarial, una nueva filosofía,otra forma de dirigir las organizaciones o configurar la empresa, capaz de integrar a las personas en una dinámica de cambio como forma de ser competitivos y subsistir.

Empresarios y directivos deben comprender que en el actual y venidero sistema de economía abierto es necesario asegurar el futurocon una sólida formación del equipo humano capaz de generar expectativas de futuro.

Si los directivos creen que los trabajadores sólo están motivadospor el dinero están llamados al fracaso empresarial. Las personasestán dispuestas a cooperar, colaborar, hacer las cosas mejor, implantar nuevas mejoras, siempre y cuando se les proporcionen las herramientas para ello, junto con una información clara y otorgando poder de decisión a cada nivel para que pueda participar activamenteen el proceso de cambio.

Las personas no son ni pueden ser sujeto pasivo del cambio; son elpropio instrumento de cambio y según sus actividades, comportamientos, creencias y emociones serán capaces de orientar más o menos la empresa hacia el éxito.

Como no nos han enseñado a manejar estos aspectos básicos de laconvivencia pacífica y exitosa, como no nos han proporcionado conocimientos sobre la forma de reorientar actitudes y comportamientos,el nuevo modelo empresarial, el nuevo diseño y la nueva acción deempresarios, directivos y mandos es, sin lugar a dudas, la formaciónhumana de base, que nos ha faltado en nuestra educación pero sin lacual no es posible la cooperación que ayude a desarrollar la competitividad empresarial.

Gestión de los Recursos Humanos

1.3. La tercera Revolución Industrial

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Actualmente vivimos la tercera Revolución Industrial en la cual loscambios tecnológicos pasan a un segundo plano y el valor de las personas pasa a ocupar una situación de privilegio.

La necesidad de desarrollar a las personas es hoy primordial; enese sentido NAISBITT, Ex-consejero de la Casa Blanca en EE.Uv.,afirma:

«El valor dominante ha dejado de ser el capital para dar paso a lasideas y a las múltiples iniciativas en los nuevos campos. Se trata deconstruir empresas ágiles y flexibles, capaces de variar a tenor de lasnecesidades que plantean los consumidores y atender a los serviciospersonalizados que éstos exigen. El ser humano es la clave y, por tanto, la fuente de negocios: preocupa la calidad de la vida, la información, la formación permanente, la salud o la autosalud, los elementosde la individualidad.»

Por su parte, Ignacio López de Arriortúa, alto directivo del grupoWolksvagen, define las características de la situación actual segúncinco aspectos básicos:

1.- La innovación tecnológica es menos significativa.2.- Cambian los valores.3.- El poder emerge desde abajo. La fuerza está en las personas.4.- Aparece la idea del cliente interno.5.- El cliente es el protagonista.

Los valores cambian con el reconocimiento de la persona. Sólo elindividuo es capaz de dominar la tecnología existente y de crear nuevas técnicas.

La persona es capaz de concebir ideas, aportar mejoras, sugerircambios actuando en grupo. Así, la idea de grupos de mejora, comités de calidad y círculos de calidad va calando en las organizaciones que en un giro de 180Q

, respecto al comienzo del siglo, cifranahora su éxito en los aportes y colaboración de los trabajadores.

Las personas pueden planificar, organizar, cooperar, influyendosobre su entorno y sobre su futuro. El primer interesado en que laempresa continúe adelante es el trabajador, que ahora no es sujetopasivo y espera para «ver qué pasa», se transforma en sujeto activo,discute con sus compañeros, promueve mejoras, busca el ahorro detiempos, de costes y la mejora de la calidad como camino de la supervivencia y del desarrollo.

Pero en todo este cambio de valores está implícito un cambio cultural, un desarrollo de la mentalidad, un nuevo aprendizaje y entrenamiento para la coordinación, cooperación, trabajos en grupo, cambio de actitudes, motivaciones o percepciones.


El factor humano hoyes la clave.El ususario o consumidor tampoco es pasivo y conformista. En los

años sesenta quien compraba un SEAT 600 debía ingresar el dinero,esperar un par de años y conformarse con la calidad, color y equipamiento del coche que se le entregaba.

Hoy, el cliente es la clave del negocio y cliente es aquel que repite,aquel que es fiel y recomienda a amigos y parientes por la satisfacción del producto y del trato recibido.

Pero existe otro concepto de cliente, el de cliente interno, o aquellapersona a la cual le entregamos nuestro trabajo y que «compra» dealguna manera los elementos o servicios que le entregamos. Pero¿qué elementos compra, en qué condiciones, en qué estado?, ¿cómoes tratado, cómo son entendidas sus expectativas y necesidades?

Es injusto que un trabajador o que un jefe se cargue con la triste ydesmotivante tarea de arreglar cosas mal hechas por otros, es injustoque dedique su tiempo (su vida) a revisar buscando y solucionandoerrores que él no ha cometido, que son responsabilidad de su «vendedor interno». Entonces cada persona compra/transforma/vende,y así se establece la cadena vendedor - cliente dentro de la empresa.

Como dice López de Arriortúa se crea un nuevo concepto de propiedad: «yo comprador no quiero aceptar un trabajo mal hecho porotros», «tengo derecho a ello». Mi trabajo es mi propia empresa y nopuedo permitirme el lujo de gastar el tiempo y el esfuerzo en revisar,controlar o arreglar lo que otro compañero me entrega.

Pero para que todas las personas en la organización se integren enesta revolución es necesaria una formación amplia, a todos los niveles, por la cual todo trabajador, mando, directivo o gerente conozca einterprete su papel a la perfección dando la nota apropiada, en elmomento justo, de la forma precisa, para que la orquesta sinfónicasuene a la perfección.

Nuevas funciones, nuevas actitudes, nuevos valores, en un cambiode cultura empresarial que nos llevará hacia el segundo milenio.Quien no comprenda y quien no ponga en práctica esta tercera revolución no tiene futuro. El éxito radica en la nueva gestión de los recursos humanos, en la nueva formación que prepare a las personaspara el «saber ser» tanto como para el «saber hacer», único métodopara implicar a todas las personas en la ilusión de un proyectocomún del cual todos salen beneficiados Directivos - Mandos - Trabajadores - Clientes integrados en un nuevo modelo de gestión por elcual todos ganan. Ya pasó la época del cliente pasivo que «perdía»porque compraba lo que el vendedor quería; ahora estamos en laépoca de integración del cliente en la organización y de tener beneficios mutuos.

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Visión de la economía competitiva

2.1. El liderazgo

La visión que tienen en general los trabajadores de sus jefes es queordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas.

La preocupación de los directivos y mandos debería estar centradaen crear una imagen tal que sus subordinados los catalogaran comoun colaborador más, orientador, que escucha a su gente, generadorde confianza aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador, persona que apoya y ayuda, que transmite seguridad...

En todas las áreas de la empresa el mando que es líder trabaja paraser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que «compra»ayuda y orientación para cu:q:tplir con las metas prefijadas que se hannegociado previamente.

El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personaspara que desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo personal y, especialmente, es el artífice de la creación de un espíritu depertenencia que une a los colaboradores haciéndoles sentirse orgullosos de su trabajo y su empresa.

Un buen líder investiga las causas de las desviaciones, informaa sus directivos y reúne a los colaboradores para decidir las medidas atomar. Da feed-back sobre los resultados para que el equipo pueda actuar en consecuencia.

Bien, realmente es fácil comprender las ventajas del liderazgo ycómo invirtiendo la pirámide, como dice K. Blanchard, se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, pero ¿essuficiente para un mando leer estas líneas o un libro sobre liderazgopara, automáticamente, ser un líder del equipo? Lamentablemente larespuesta es no. Hay un doble problema insalvable que es indispensable tener en cuenta.


El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamientoadecuado; no piensen los directivos que con un seminario de 15 ó 20horas sus mandos se convertirán en líderes, pero al igual que cualquier estudio o carrera, con método, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en práctica con eficacialos principios del liderazgo.

El segundo es actitudinal, un poco más complicado pero no de imposible solución. Muchos seminarios debieran contemplar el cambiode actitudes dentro de sus objetivos, permitir a las personas conocerse, analizar el origen de su carácter, temperamento y relaciones, parapoder tomar decisiones de cambio que les ayuden a una convivenciamás armoniosa, satisfactoria para sí mismos, sana en lo personal y enlas relaciones.

La co:qjunción de objetivos para el «saber ser» y «saber hacer»según los conceptos de C. Rogers,1. hacen que la formación sea unéxito y no un mero entretenimiento para que los mandos vean quela gerencia de la empresa les aprecia y les da un respiro de un parde días con el pretexto de un cursillo que se espera sea muy aprovechable.

Hay líderes naturales; las personas buscan líderes que les representen, orienten y apoyen. Pero también es posible aprender a serlo. ¿Legustaría a Vd. ser reconocido como un líder de su equipo? Si su respuesta es SÍ le felicito. Póngase en marcha que el tiempo apremia yla supervivencia de la organización yde su cargo están en juego.

2.2. Formar un equipo de éxito

Los mandos, colaboradores o trabajadores son personas y como tales se les debe respeto.

En cualquier organización el poder está en cada uno de los trabajadores como persona. Cuando se cubren las necesidades básicas losindividuos necesitan: cooperar, sentirse valorados, aportar ideas, tener prestigio por sus logros y realizarse profesionalmente. Si unmando se preocupa de que sus colaboradores abastezcan estas necesidades, los logros y los éxitos se suceden de forma automática.

La preocupación de un ejecutivo debe centrarse en apoyar, servir,tratar con amabilidad, facilitar reuniones y discusiones para que loscolaboradores puedan intercambiar ideas y aportar sugerencias. Elejecutivo, ~eleccionando y ayudando a desarrollar las sugerencias nosólo motiva a su equipo sino que ayuda a que los trabajadores se desarrollen como personas, condición indispensable para poder asegurarel éxito.

1. Rogers, c. «El arte de convertirse en persona». Ed. Paidós, 1975.

Visión de la economía competitiva 25

Los círculos de calidad, los comités de mejora o calidad prosperande forma brillante en las organizaciones en que sus mandos hancomprendido esta filosofía recibiendo la formación necesaria.

Cuando los mandos no han podido estudiar realmente qué esuna persona, los círculos de calidad o los comités están llamados al fracaso.

Los principios de las teorías x e y, de Duglas McGregor, precisamente se basan en estos puntos de vista. Un concepto es que los trabajadores son vagos por excelencia, perezosos que cumplen estrictamente conlo que se les ordena y se aprovechan en lo posible cuando no están controlados. El concepto opuesto es que los trabajadores son personas deseosas de poder participar, aportar ideas, creativas en su trabajo y enellos se debe delegar asignándoles responsabilidades. En apoyo a estepunto de vista Schutz, l discípulo de K. Lewing, demostró que asumirresponsabilidades es una de las necesidades de los seres humanos y porlo tanto lo hacen cuando se les brinda la oportunidad.

En el concepto de la teoría x se parte de la premisa de que los trabajadores no quieren trabajar, que lo hacen por simple obligación ysi pueden se escapan de responsabilidades.

Celestín Freinet,2 célebre investigador y educador, demostró encontra de estas ideas que la condición innata de las personas es trabajar. Los niños no juegan, trabajan; cuando accionan con sus cochesestán trabajando a su manera, ensayando para hacer cosas.

Distintas investigaciones y diferentes teóricos, al igual que McGregor3 en su teoría y, demuestran que el consumo de energía física ymental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso.

Es lamentable que la eduqción, como hemos dicho ya, no preparapara ser persona aportando los conocimientos necesarios, pero talvez es más lamentable que los mandos ejerzan como tales por el sólofruto de su experiencia o por tener una titulación académica.

Es necesario formarse como mando, aprender a c.onocer a las personas, conducir el rico capital humano de la organización como forma de asegurar el futuro de la empresa y el logro de sus objetivos.Los ejecutivos entrenados con técnicas de la sociología, pedagogía ypsicología aprenden a conocerse a sí mismos y, lo que es más importante, se dan cuenta de que el poder está en las personas.

Las cualidades que se requieren de un ejecutivo hoy no son tanto lade ser especialista en un tema técnico sino las de saber coordinar a laspersonas formando un equipo sólido, unido, que busca solucionespara resolver los problemas que se presentan.

1. Schutz, w. joey Croe Press. New York, 19672. Freinet, c. Las invariantes Pedagógicas. Ed. Laia-Barcelona, 1972.3. McGregor. The human side o/enterprise. McGraw-HilI, 1960.

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2.3. Mando y liderazgo


Los organigramas de las organizaciones se construyen como unapirámide en la que los peldaños superiores están ocupados por loscargos ejecutivos.

Se considera que los directivos son los responsables de la marchade la organización, la fijación de objetivos, planificación y control.

Algunos directivos piensan que los empleados deben obedecer lasnormativas de la elite ejecutiva, la cual se ve frecuentemente sobrecargada de trabajo y responsabilidad. Bajo este concepto el papel delsubordinado es pasivo, debe cumplir las normas, los objetivos y las tareas, de acuerdo a lo que se le indica.

Un buen ejecutivo arregla las cosas de forma que trabaja para sugente facilitándole todos los recursos, técnicas, enseñanzas y mediospara que el equipo pueda alcanzar los objetivos fijados con su director. «Ayúdeles a triunfar porque si ellos triunfan, usted también»,dice K. Blanchard. 1

El ejecutivo líder forma y guía a su equipo, potenciando y motivando a los vendedores para aportar ideas, sugerencias, métodos detrabajo o sistemas de mejora.

Un ejecutivo líder enseña el camino, prepara a la gente delegandoen un equipo que es el que realiza la tarea. Acaparar es lo contrariode Delegar. El ejecutivo acaparador siempre está atareado, corre deun lado para el otro, se lamenta de la falta de tiempo y se amontonael trabajo mientras sus subordinados están relegados a la triste tareade cumplir con la rutina, desmotivándose cada vez más.

El ejecutivo delegador es el líder auténtico de un equipo humanocapaz, interesado en aprender, en prepararse cada vez más, aportarsugerencias y participar en decisiones. El líder delegador usa sutiempo para perfeccionarse, entrenarse y formar a su personal, peroes su equipo el que realiza el trabajo, actitud contraria al acaparador,el cual parece sumido en el miedo de que lo que él no haga, saldrámal.

En el fondo subyacen dos conceptos distintos de la naturaleza humana. La persona es naturalmente buena, quiere superarse, desarrollarse, ser más, ocupar mejores cargos, participar, aportar ideas y serrecompensado acorde con sus responsabilidades; o la persona es naturalmente mala, está constantemente pensando en cómo cobrar másy trabajar menos, no está interesada en cooperar ni en aprendernada nuevo y trabajar, porque se le obliga y controla.

Un ejecutivo muy atareado que necesita dedicar una o dos horasextras cada día y que tiene que renunciar frecuentemente a finesde semana o días de vacaciones es el reflejo de una persona que no

1. Blanchard, K. Ellider ejecutivo. Ed. Grijalbo, 1989.


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delega o que no es lo suficientemente capaz para su cargo y necesitatiempo extra para cumplir con su cometido.

Un ejecutivo delegador dedica cada vez menos tiempo a hacer cosasque pueden hacer otros y se esfuerza en formar a su equipo. Unequipo formado, comprometido, asume la responsabilidad de las tareas, siempre que tenga poder de decisión y autonomía y reciba lascuotas de reconocimiento adecuadas por parte de sujefe.

Cuando un equipo ha madurado su jefe deja de ser imprescindible. En un departamento cuyo director se ausenta repetidamente desu cargo para resolver otro tipo de problemas organizacionales y todosigue marchando bien quiere decir que es una persona capaz deapoyar a su equipo, entrenarlo, ayudarlo a madurar para finalmente soltar el poder. Dicho de forma más directa, el buen ejecutivoes el que no está y todo marcha igual y el mal mando es el indispensable que no se puede mover porque sin su presencia las cosas nomarchan.

Algunas veces detrás de un ejecutivo atareado se esconde una persona frustrada con problemas familiares sin resolver que se escudaen el trabajo para no enfrentarse a sus verdaderos problemas personales.

El mando imprescindible debería revisar sus metas, actitudes,comportamiento y estilo. Algo está pasando y las cosas no pueden seguir así. El equipo se desmotiva, no se responsabiliza, y el ejecutivotermina enfermándose por el terrible agotamiento de un trabajo altamente estresante del cual no supo salir.

A algunos directivos de este tipo solemos preguntarles: ¿quieresenfermar?, ¿quieres termin~r rápido con tu vida?, ¿o prefieres ejercer tu derecho humano a vivir sano liderando un equipo de triunfadores que cosecha éxitos constantemente?

Tu vida es tu vida. Tu tiempo es tu tiempo. Tú decides, pero hazlorápido porque el tiempo es irreversible y puede operar en tu contra.

2.4. Calidad Total: garantía de futuro

En esta década nos encontramos frente a un difícil reto en el cualestá involucrada nuestra seguridad laboral.

Los diferentes mercados comunes abren las puertas de par en paren las fronteras de los países comunitarios. Los productos las atraviesan libremente, sin impuestos ni impedimentos, con lo que se desatauna feroz competencia en la que sobrevivirán sólo los más preparados.

Las empresas con productos o servicios de más calidad, capaces devender a precios competitivos, con equipos humanos activos, dinámicos, preparados, y plena conciencia de la responsabilidad personal,


con vocación comercial aplicada en todas las áreas de la empresa,serán las que subsistan y se repartan el mercado.

Las empresas orientadas al crecimiento desarrollarán gestiones decalidad en cada uno de los departamentos porque ésta es la única manera de lograr excelencia en la organización, ahorrar tiempo, abaratar costos y producir productos o dar servicios que ofrezcan garantías.

Hoy ya no se trata de vender, es cuestión de hacer clientes, ganarmercado, contar con un sólido número de compradores vinculados ala empresa por la calidad de los productos, la calidad de los serviciosy la calidad del trato humano. Esos clientes integrados en la organización constituirán la plataforma que pueda garantizar el sólido apoyo para el crecimiento constante.

Empresa y trabajadores deben estar más unidos que nunca porquehoy las necesidades son comunes; y unificar esfuerzos entre ambaspartes es el método que dará consistencia de gestión y seguridad defuturo.

Las necesidades comunes, especialmente, son las de seguridad ycontinuidad. Las empresas quieren sobrevivir, desarrollarse, garantizar su futuro. Los trabajadores desean conservar su puesto, ascenderde categoría, manteniendo una continuidad que les dé tranquilidad yestabilidad económica. Podríamos resumir afirmando que ambaspartes necesitan asegurar el futuro.

Si ambas partes, empresa y trabajadores, comprenden esta realidadyse ponen en marcha, apoyándose sin reticencias para lograr la seguridad de un mañana, el éxito y la plaza en el mercado están asegurados.

Pero las empresas conformistas, perdedoras, poco preocupadaspor la calidad de gestión, sin reactualización tecnológica, con pocapreocupación por la formación o los recursos humanos y apoyadassólo en la gestión de algunos directivos o mandos con empuje no tienen posibilidad de futuro.

Por otra parte, las personas quejosas, conflictivas, conformistas,apáticas, desorganizadas, descuidadas, poco preocupadas por su formación personal, indiferentes respecto a la calidad de su trabajo, notienen futuro en el mundo empresarial.

Si Vd. tiene inquietudes, si quiere llegar a más, si le preocupa lacalidad en el trabajo, si quiere formarse, si espera un futuro brillantey está dispuesto a demostrar su valía ¡ADELANTE! Tiene un puestoen el equipo.

2.5. Camino a seguir

Hoy el tema de la competitividad se convierte en el punto de mirade todas las empresas y personas que ven en la calidad una manerade asegurar el futuro.


La calidad y la competitividad son noticia porque han dejado depertenecer a la organización empresarial para transformarse en unapreocupación social, un apoyo para la supervivencia empresarial ouna cuestión de Estado, como sucedió hace ya algunos años en diferentes países de la comunidad europea.

Antes, la calidad se refería a un producto que cumplía con unas especificaciones, y con la satisfacción del usuario. Aumentar la calidadtenía un alto coste porque se necesitaban mejores diseños, otro tipode materiales y especialmente el establecimiento de nuevos controlespara detectar fallos, los cuales, si se pretendía vender un buen producto, debían ser arreglados. Si se detectaban más fallos y se arreglaban las cosas mal hechas una y otra vez se encarecía el producto perose lograba la tan esperada calidad, garantía de ventas.

Los técnicos japoneses y norteamericanos después de la II GuerraMundial se vieron abocados a levantar un país arruinado como loera Japón, que además contaba y cuenta con el hándicap de tenerque importar todo el petróleo que consume, todo el hierro y muchosmetales, maderas y alimentos, ya que su geografía es pequeña ypobre. El desafío era drástico: o se tomaban medidas concretas o elempobrecimiento terminaría en un caos general. Gobierno, empresarios y trabajadores, asesorados por expertos en organización,calidad, economía y productividad, emprendieron el esfuerzo colectivo del mal llamado milagro japonés. No ha habido milagro; ha sidola voluntad decidida de un pueblo que eligió ganar en lugar de hundirse en la miseria.

Hoy las técnicas de organización japonesas son implantadas entodo el mundo y copiadas en Europa y EE.Uv., sus dos más grandescompetidores.

Mediante sencillos pero eficaces sistemas de organización es posible aumentar la calidad, la productividad, la competitividad y tal vez,lo más importante, asegurar el futuro y la continuidad tanto de laempresa como de los trabajadores.

Actualmente, algunos países viven, tal vez un tanto alegremente,una etapa de transición en la cual muchos empresarios pueden encontrarse entrampados y verse obligados a reducir plantillas o cerrarsus puertas. Hay otros empresarios ansiosos de invadir instalándosecon su desarrollo, tecnología, personal y normas de calidad, y conganas de comerse a los menos preparados.

Es lógico pensar en una carrera para la cual es necesario calzarselas zapatillas deportivas y comenzar el entrenamiento ya que sin entrenamiento, preparación y equipo adecuado sólo puede esperarse ladisputa de los últimos puestos, pero no el de los ganadores.

Las multinacionales instaladas en nuestro país no tienen aseguradala continuidad ya que en el futuro puede resultar que no interese fabricar determinados productos en España cuando en sus factorías


francesas, alemanas, italianas... , se fabrica lo mismo a más bajo precio y con mejor calidad, cosa que ya está pasando con algunas empresas y que termina con un lamentable cierre de líneas o reducción deplantilla.

¿Cuál es la solución? ¿Cómo se pueden preparar los empresarios?¿Qué pueden hacer los directivos, mandos y colaboradores?

Muchas empresas se han puesto ya las zapatillas deportivas y hancomenzado el entrenamiento con unos objetivos concretos: reducir costos, aumentar la calidad y hacer la organización competitiva.

La solución radica primero en comprender por parte de empresarios y trabajadores que estamos en un momento coyuntural en elcual las necesidades son comunes: asegurar la supervivencia. Luego entomar medidas concretas para implantar procesos de Calidad Total,mediante los cuales algunas empresas ya han demostrado su éxito yvocación de triunfadores.

La Calidad es cosa de todos: asegura la continuidad, mejora losmétodos de trabajo y también aumenta la satisfacción laboral.

Ya no se puede perder el tiempo y el dinero en repetir y revisar cosas mal hechas; es necesaria la cooperación de todos para erradicarlos fallos, aportar soluciones, sugerir mejoras y tomar iniciativas, quelleven a la excelencia tanto de la producción como de las relacioneslaborales.

Para que todo esto suceda es necesario culturizar, sensibilizar, motivar, enseñar métodos, caminos y técnicas y aportar soluciones concretas a problemas específicos. Se debe implicar a todos y cada uno de losintegrantes de la organización, a los empresarios y directivos porquesin su compromiso nada se puede hacer, a los mandos porque debentransformarse en promotores del cambio, y a los trabajadores porquesin su colaboración decidida estos sistemas no dan resultado. El beneficio es para todos, ya que las ganancias amplían las garantías de supervivencia de la empresa, con lo que el puesto de trabajo queda asegurado.

El punto de partida es la reingeniería total aplicada a los procesostécnicos y humanos, formación de todos los trabajadores a todos losniveles y luego de las nuevas generaciones para que el proceso tengaéxito y continuidad. Necesitamos hoy urgentemente la nueva formación para el cambio, basada en la Calidad Total que capacite a todospara optar por un honroso puesto en el grupo comunitario, cumpliendo con el punto 18 del Manual de Calidad según lo estipuladoen las normas ISO/EN de la serie 9000. Los medios de comunicación están llamados a realizar un importante papel dando información sobre todas las variables en las que la Calidad puede incidir: calidad de vida, conducción, de conservación del medio ambiente,calidad en los servicios (bancarios, hoteleros, hospitalarios, comunitarios... ), en la educación, en las relaciones humanas o en la familia.

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El concepto de calidad debe calar en la sociedad para que sea unapreocupación constante de todos, para no tener una actitud pasiva yconformista, para estar dispuestos a dar lo mejor en espera de lo mejor. Cuando este espíritu esté en la calle seremos un país competitivocan grandes posibilidades de ocupar Un puesto entre los triunfadores.

Para asegurar el éxito la calidad es el camino.

3

Los estilos de dirección

3.1. La calidad de gestión

Las empresas necesitan ser competitIvas para poder sobrevivir.Para lograr asegurar el futuro es necesario contar con un equipo dedirectivos, mandos y trabajadores comprometidos con la calidad ydispuestos a garantizar tanto la continuidad de la empresa como ladel puesto de trabajo.

Las técnicas de la Calidad Total (C .T.) y las normas ISO de la serie9000 proporcionan los métodos adecuados que junto con la formación aportan soluciones concretas para garantizar la supervivencia.

Las organizaciones tanto privadas como públicas necesitan ahorrargastos para poder sobrevivir. El ahorro sistemático debe formar parte de un plan de acción para eliminar la no-calidad, el trabajo improductivo o la repetición de tareas.

No se trata de coger las tijeras y recortar donde menos duela porque es necesario reducir partidas y le toca a quien sea. Lo que se impone es implantar un sistema que asegure un ahorro metódico juntocon la indispensable medida de eliminar la no-calidad, gran responsable de los gastos.

El precio de coste de un producto se obtiene por la suma de unaserie de conceptos fáciles de entender, como son costo de materiaprima, mano de obra, seguridad social, maquinarias, nóminas, márgenes comerciales, gastos generales, impuestos, etc., datos mediantelos cuales la dirección fija el precio de venta al público del productoo de los servicios que da la organización.

Dentro de los gastos generales se coloca todo gasto, entre los cuales se incluyen los de no-calidad. Los gastos de luz, fotocopias, teléfono, mantenimiento, conservación, representación, viajes, etc., inciden en el costo del producto o del servicio. Si para realizar untrabajo es necesario hacer más viajes, fotocopias, maquetas, pruebaso ensayos, evidentemente se encarece el producto.

34 Reingeniería Humapa

Actualmente, todas las empresas saben que para ser competitivases necesario abaratar costos; pero sólo tendrán éxito aquellas quebrinden servicios o logren ofrecer mejores productos con la máximacalidad a más bajo precio. Como ejemplo se puede citar que la líneamarrón de electrodomésticos baja de precio a razón de un 8% anualaproximadamente. Por lo tanto, las organizaciones del sector que esperen estar presentes en el mercado del 2000 deben ser capaces derebajarlo entre un 10% y 12% para poder competir y ganar nuevascuotas.

Como la rebaja no puede ser una estrategia política, es decir, haceruna oferta pasajera o momentánea como elemento de marketing, esabsolutamente necesario rebajar costos de manera metódica y armónica para alcanzar los objetivos de supervivencia.

En la venta de coches sucede lo mismo: la calidad técnica del producto es hoy buena en la mayoría de las marcas, pero cada vez se incluyen nuevos elementos; actualmente,.el airbag, el cierre centralizado, los elevalunas eléctricos, los espejos con mando a distancia,parachoques integrales, barras protectoras, están incluidos en la mayoría de los vehículos. La subida de precios no contempla realmentetodos los nuevos elementos y si los valoráramos con exactitud veríamos que los precios bajan, y quien se empeña en mantenerlos luegotiene que hacer ofertas y descuentos.

Las empresas que implantan un sistema de calidad basado en lasnormas europeas EN/ISO de la serie 9000 abaratan los costos mediante un estricto sistema que elimina cualquier gasto superfluo. Losproveedores también tienen que implantar un sistema de calidad paraeliminar los costos superfluos, las repeticiones de tareas, la no-calidaden la gestión. No se trata de eliminar a la telefonista y que los vendedores atiendan todas las llamadas; se trata de implantar un método racional para eliminar la no-calidad, si se espera tener buenos beneficios y continuar presente en el mercado futuro. l

Este ahorro sistemático no debe ser una decisión impuesta por ladirección o mandos superiores ya que puede convertirse en una medida policial para reglamentar el uso de elementos tan simples comola fotocopiadora, el teléfono, la luz o el agua y el mando estaría usando su tiempo para realizar controles constantes, impopulares, tediosos y pesados.

Es necesaria una nueva conciencia de todos los directivos, mandosy trabajadores, por la cual entiendan que repetir cosas mal hechas,despilfarrar o hacer gastos superfluos, son a la larga los elementosque determinarán que la empresa sea o no competitiva. El control degastos debe ser un compromiso férreo para todos, pero no de formaindiscriminada, negando partidas que evidentemente son necesarias.

1. Amat, O. Costes de calidad y de no-calidad. Ediciones Gestión 2000, S.A.

Los estilos de dirección 35

No a través de la inmediata reducción de plantilla y de formación,publicidad o recorte de otras partidas que puedan repercutir en lamotivación del personal, imagen de la empresa o pérdida de la calidad, ya no sólo entendida como atributo del producto o de los servicios, sino también referida a la gestión en términos generales.

Se impone la toma de conciencia de todos los ejecutivos y trabajadores que se fijan el objetivo de ahorrar, reducir stocks, evitar larepetición de cosas mal hechas, eliminar los controladores de la calidad para implantar un sistema de autogestión y autocontrol de la calidad, entendiendo que ésta es atribuible no sólo al producto sino acualquier trabajo en todos los niveles y departamentos de la empresa.

Cuando un vendedor pierde clientes y necesita de un esfuerzo extra para recuperarlos en número, tiene un coste adicional que repercutirá en el producto. Investigaciones realizadas por empresas inglesas demuestran que hasta un 25% del coste del producto es atribuiblea gastos que provienen de una gestión de ventas falta de calidad. Sibien la investigación viene avalada por organismos acreditados delgobierno británico -no queremos poner la cifra como valor absolutocada empresa tendrá sus costos de no-calidad en el departamento comercial pero lo que es necesario tomar en cuenta es que este costoexiste en mayor o menor grado y es necesario erradicarlo para sercompetitivos y sobrevivir.

Un plan de convergencia nacional debiera contar con la concienciación y el compromiso tanto de empresarios y trabajadores comode gobernantes para ahorrar dinero en gastos ya no superfluos sinoderivados de la no-calidad. Cada minuto tiene un coste, resolver unexpediente en una hora tiene un coste, pedir una y otra vez nuevosinformes, pasar por firmas y' controles aumenta ese coste, hasta multiplicarlo por mil en el caso de algunas dependencias públicas.

Felicitamos a las dependencias públicas de cualquier nivel que tienen en marcha proyectos de Calidad porque el éxito de la aplicaciónredundará en beneficios para todos, credibilidad política, disponibilidad de dinero para otras necesidades o rebaja de impuestos, lo quelleva a ganar votos y elecciones, asegurando el futuro.

Concienciar a las personas no es fácil; es necesario, método, sistema, acciones e inversiones que si bien en un primer momento parecen aumentar los costos, si son planificadas con calidad y llevadas ala práctica con eficacia, redundarán en un ahorro constante, a la vezque se convertirán en motor del cambio, motivación de los trabajadores y éxito empresarial.

El plan debe partir de un estudio serio, no se logra nada amenazando o rogando a los trabajadores para que reduzcan gastos. Lasmedidas tienen que surgir de cada uno y hacerse eco en el grupohasta convertirse en un fervor colectivo del cual todos se sienten orgullosos participantes.


Enseñar lo que es la no-calidad, educar en formas de exterminareste poderoso enemigo que tenemos dentro de la propia organización, implantar un proceso de formación y sensibilización por el trabajo bien hecho, sin fallos, sin repeticiones, sin costosos arreglos, esparte del camino a seguir. l

Repetir cosas mal hechas es desmotivante, pero invertir el preciosotiempo que tenemos en arreglar o controlar cosas mal hechas porotros es denigrante, ejemplo de mandos que dedican 2 horas a arreglar cosas.

El plan de formación debe ser elaborado de forma concreta paracada organización. Cada empresa o institución tiene su propia cultura, filosofía, normas, valores, forma de hacer las cosas, que deben sertenidas en cuenta a la hora de confeccionar un programa. Los objetivos deben ser concretos y medibles para evitar que el proyecto setransforme en un nuevo gasto difícil de medir. Se determinarán loscostos por área, departamento, división o sección para poder seguirel curso del cambio paso a paso. El ahorro debe ser medible, cuantificable y demostrable. El método de implantación del sistema de eliminación de la no-calidad y ahorro de gastos implica una serie de acciones que van más allá de los objetivos de este capítulo.

Puede que Vd. sea directivo, mando, integrante de un comité deempresa, representante sindical o trabajador, pero si espera que suempresa sea competitiva, si quiere que esté presente en el mercadodel 2000, si le preocupa asegurar el futuro, ipóngase en marcha ahora!; cada día que pasa tiene un costo difícil de recuperar y piense quela competencia no se duerme, está allí, en acción, esperando ganarmercado mediante su esfuerzo, pero también aprovechando las debilidades, fallos o errores de sus competidores.

Ayude a desarrollar la conciencia de grupo, haga que todos se sientan orgullosos por participar de un equipo de triunfadores, comprometidos con el futuro, que se sienten tripulantes de la nave y no quejosos pasajeros de un barco sin control a merced de la tempestad. Eléxito no viene solo; invierta en sembrar, crear equipo, conciencia deempresa y de país, porque éste es el único método para asegurar elfuturo.

3.2. La dirección participativa

La D.p.2 continúa siendo un tema actual ya que en sus conceptossubyacen los secretos para poder realizar cualquier cambio en la em-

1. Senlle, A. / Stoll, G. ISO 9000 Calirkzd Total y Normalización. Ediciones Gestión 2000, S.A., 1995.2. No nos referimos a la DPO definida por Gelinier sino al conjunto de los nuevos concep

tos aceptados por diferentes autores y expertos en temas de organización.


presa, ya sea orientarla al cliente, implantar un nuevo método de calidad u obtener la certificación de calidad.

Para implantar los nuevos sistemas de gestión, para enfrentar conéxito la crisis del mercado o para mejorar la competitividad y la rentabilidad hace falta tener un respaldo de fondo en la forma de actuarde los directivos. Esta forma unificada de actuar debe basarse en laD.P. o en el Total Quality Manager, métodos de similares fundamentos y puntos en común.

La figura central de estos estilos de dirección es el colaborador, elcual ha dejado de ocupar un papel pasivo y obediente para integrarseen una dinámica grupal en la cual sus ideas, sugerencias y aportesson tenidos en cuenta y discutidos.

Se espera que el colaborador sea una persona autónoma, capazde tomar decisiones, que maneja la información con eficacia, preocupado por su formación y por asegurar su futuro dentro de unaempresa competitiva. Pero estas personas no se generan espontáneamente, sino que habrá sido preciso hacer una selección de personal adecuada e integrarlas en un proceso de formación continuada para que siempre puedan mantener la pujante dinámica deldesarrollo tanto personal como empresarial.

El colaborador trabaja en equipo, discute con sus compañeros temas técnicos profesionales y acepta las decisiones del grupo, tieneque sobresalir por sus actitudes de cooperación, colaboración y capacidad para relacionarse. No todas las personas son aSÍ, por lo cual elpapel del directivo es crear un sistema de formación capaz de facilitar a las personas las herramientas propias de su trabajo tanto desdeel punto de vista técnico como humano.

La formación, la información y la comunicación son la clave de lamarcha de la empresa. El poder está en el vértice de la pirámide,aunque se busca achatarla, eliminar escalones, para que el grupo sehaga más homogéneo e interactivo. En cada escalón hay una cuota depoder que se utiliza de forma racional para tomar decisiones y ponerlas en práctica.

La piedra angular de este estilo de dirección está en los objetivosque en la actualidad deben contemplar tanto la producción como la calidad y el servicio al cliente; cada persona y cada puesto de trabajo tiene sus objetivos fijados con claridad y discutidos con los interesados.

AquÍ toma un valor importante que el directivo redacte correctamente los objetivos de acuerdo con la técnica apropiada ya que la interpretación de los mismos traerá más o menos éxito en el logro propuesto.

El directivo más qp.e un superior es considerado un colaboradormás del equipo que desempeña unas funciones concretas de organización, planificación y fijación de objetivos, delegando el trabajo enel equipo al cual apoya y estimula.


Participar no quiere decir que el colaborador tiene la libre iniciativa para hacer lo que le plazca; participar es colaborar aportando ideas que se discutirán con los compañeros o con el jefe hasta adaptarlasa los objetivos y necesidades de la empresa.

Hoy son muy valoradas todas las ideas, aportaciones, sugerencias eindicaciones para la mejora continua, para eliminar la no-calidad, laspérdidas de tiempo y todo aquello que aumenta gastos atentandocontra el futuro de la empresa y del trabajador.

El desarrollo de la competitividad, la implantación de la calidad olos nuevos sistemas de gestión no son posibles sin antes estar segurosde que la dirección tiene un claro estilo participativo/compensadoque fomenta el desarrollo de las personas y de la empresa.

El colaborador debe sentirse motivado y realizado, lo cual se logramediante la participación en la gestión a su nivel de delegación y depoder.

Una de las tareas fundamentales de dirección es la conducción delequipo humano ya que los logros están conseguidos con la aportación y colaboración de las personas y los grupos. Aquí las técnicasgrupales toman un importante papel ya que serán el motor para mover al grupo.

3.3. Los estilos de mando

Distintos expertos en Desarrollo Organizacional (D.O'> y técnicasde dirección han clasificado los estilos de la forma de mandar parafacilitar el estudio, el entendimiento y, especialmente, para que losejecutivos puedan darse cuenta de su estilo, analizando los aspectospositivos y negativos de su actuación.

El modelo 1 visto y analizado en nuestro libro Calidad y Liderazgo,.de esta misma editorial, hacía referencia a los conceptos clásicos demando clasificados en tres ejes.

Ahora estudiaremos un segundo modelo, más elaborado y másacorde con los conceptos de ·la psicología cognitiva/humanista, ya


que el estilo de dirección es un reflejo de la manera de ser de cadapersona y para cambiar de estilo hace falta reflexionar sobre las propias actitudes.

Este segundo modelo está basado en los estudios de los investigadores de la Universidad de Ohio, R. Blaque, M. Mouton, P. Hersey,yK. Blanchard, quienes han presentado distintas variantes sobre unabase común: plantear cuatro estilos que se pueden diagramar en uncuadrado dividido en cuatro cuadrantes. 1 Por nuestra parte, hemosdividido los estilos para su estudio en:

• Separado• Productor• Relacionado• Compensado

Estos estilos los definiremos por diferentes comportamientos frente a siete pautas básicas: comunicación, información, corrección deerrores, tratamiento de las quejas, reacción frente a emociones hostiles, evaluación/formación y calidad; cuando nos referimos a producción lo haremos en el sentido más amplio refiriéndonos a bienes oserVICIOS.

3.3.1. Separado

Un directivo Separado está en su empleo hasta cumplir el tiemponecesario para que lo jubilen. De hecho, para cuando tiene antigüedad suficiente, ya ha convertido su sueldo en una pensión. El nombre de esta actitud es «navegar». A él no se le hace difícil estar visibley parecer que se ocupa en algo sin que lo noten y sin que sea productivo. Contribuye tan poco como le es posible, sin meterse en dificultades. Su concepto básico puede resumirse de la siguiente manera:

1. Su manera de comunicarse tiende a ser la de pasar los mensajes. Les dice a otros lo que le han dicho a él e informa lo que elsiguiente nivel más alto le pide: «Ustedes me pidieron esto ymis subordinados hicieron esto».

2. Las instrucciones las da de una manera general. Los subordinados son dejados a su propia iniciativa para que imaginen la mejor manera de llevar a cabo las tareas que se les han asignado.

3. Los errores y las equivocaciones son algo inevitable y la mejormanera de no meterse en problemas a causa de ellos es la deno verlos.La manera de actuar de un directivo Separado puede ocasionar

1. Rouson, W. The Practice oi Management. Ed. P. Books. Londres, 1975.


que los trabajadores se conviertan en unos quejosos o que seaburran y también «pasen». El criterio, tal vez inconsciente, deeste directivo es oír, pero dejar que pase el tiempo, e! cual locura todo.

4. No obstante, el directivo Separado puede hacerle saber a laspersonas que ha pasado e! problema a los del nivel superior siguiente para ver cómo reaccionan, pero que todavía no le hanavisado qué piensan que debe hacerse.

5. Frente a las quejas más hostiles, un directivo Separado no tratade evitar escuchar escabulléndose de la situación u ocultándose. Se siente personalmente comprometido cuando le expresansentimientos hostiles. Su política es que si se escucha sin reaccionar pronto a la persona que abriga sentimientos hostiles sedesahogará al expresarlos y ahí acabará todo. 0, simplemente,deja que el quejoso se aburra.

6. La revisión y evaluación de la actuación son algo fácil paraun directivo Separado. Para lo que espera de los demás, susestándares son bajos. La fijación de objetivos en compañíadel subordinado es algo que se emprende con cierta desganay él maneja eso y las inevitables entrevistas siguientes de unamanera muy superficial. Por lo tanto, puede aceptar cualquier tipo de desempeños que le rindan sin casi preocuparseo tomar en cuenta la contribución que dichos desempeñosaporten.

7. Para la formación nunca se dispone de tiempo, no se planificay si algo se hace es por puro compromiso.

S. El directivo Separado no quiere complicarse la vida e implantar la calidad como sistema; reorganizar la empresa, emplearnuevos métodos, evidentemente implica nuevas responsabilidades, implicaciones y acciones que e! mando debe tomar asu cargo. Por lo tanto, cuando se habla de calidad, de orientación al cliente, el directivo Separado dice «sí... sí...», perodespués no se implica en absoluto. No lleva la contraria perose excusa en que es difícil, que ahora no es el momento, mejor no tocar las cosas, etc., etc., lo cual son simplemente excusas para no complicarse. En todo caso cuando otros departamentos de la empresa implanten el sistema de calidad «yaveremos».

9. Actitud básica: el origen de los problemas está en el gobierno,e! mercado común, e! entorno, los jefes superiores y, por lotanto, no vale la pena hacer nada. Es poco menos que imposible esperar que las cosas cambien.

10. La posición existencial según los criterios de! Análisis Transaccional es «yo estoy mal y los otros están mal (- -). No tenemosla culpa, somos sufridores impotentes del sistema».

Los estilos de dirección

3.3.2. Productor

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Las facetas principales de cómo opera un directivo Productor paralograr que se haga el trabajo son:

1. La comunicación tiende a ser en un solo sentido y casi siemprehacia abajo. Cuando es hacia arriba, su propósito es el de saludar o informar que el trabajo se ha realizado.

2. Las instrucciones se dan de una manera clara y detallada,dejándole poca oportunidad al subordinado para que malinterprete lo que el jefe quiere que se realice y todavía menosoportunidad de hacer preguntas.

3. Se considera que las equivocaciones y los errores son productode malas actitudes. La acción disciplinaria que se emplea espara prevenir que se repitan.

4. Las quejas son señal de debilidad. La mejor manera de manejarlas es la de ignorarlas, menospreciarlas o apabullarlas.

5. Los sentimientos hostiles hacia el jefe son algo inaceptable.Conducen a la resistencia y a la insubordinación y ocasionanla quiebra de todo el sistema de producción. La manera de tratarlos es cortarlos de raíz. La supresión es una manera de regresarlos al subordinado. Si para mañana no los ha olvidado,es que se trata de un tipo difícil y revoltoso.

6. La evaluación del desempeño es una manera de recompensara los que se adaptan al sistema y de castigar a los que no quieren adaptarse.

7. La formación plantea una dificultad: sacar gente de su trabajoy redistribuir al resto para que se cumpla el objetivo de producción, por lo tanto ponen impedimentos, «yo necesito a lagente». Es dificil crear un plan de formación a gusto del directivo Productor a no ser que las acciones se hagan fuera de horas de trabajo.

S. El directivo Productor puede tomar dos actitudes diferentesfrente a la calidad: o bien la ve como un estorbo que le impidealcanzar sus objetivos de producción, o bien decide que es unaobligación más que debe cumplirse y en este caso se hace defensor de la calidad y perseguidor frente a los nuevos conceptos.De todas formas, este mando no pierde el horizonte de la producción y continúa presionando para lograr la producción y lacalidad, lo cual muchas veces crea tensiones. No queremos decir que producción y calidad son incompatibles, pero las cosasdeben desarrollarse lentamente con sistema y con tacto.

9. Actitud básica: aquí se paga por trabajar, no por pensar, hayque cumplir y responsabilizarse. A la gente hay que presionarla para que haga bien las cosas.


10. La poslClOn existencial es «Yo estoy bien y los demás estánmal, así que hay que estar en guardia para que no te engañeno traicionen». También cree que el que pega primero pega dosveces, tomándose el trabajo y la vida como una lucha personal.

3.3.3. Relacionado

El estilo Relacionado de dirección hace hincapié en la importanciapredominante de las buenas relaciones. Su tesis es que si los subordinados están felices, contentos y experimentan una sensación de bienestar y aceptación, querrán entonces cooperar con el sistema. Heaquí cómo piensa un mando Relacionado acerca de los elementosclaves del liderazgo:

1. Un directivo Relacionado ve las comunicaciones como el corazón mismo de las buenas relaciones. Si el jefe y el subordinado pueden hablar libremente y de una manera informal y comparten el mismo tipo de sentimientos, entonces, todo lo demáses probable que vaya bien. Por lo tanto, los jefes Relacionadosestán preparados para hablar sobre cualquier cosa de lo que lossubordinados quieran hablar y no es necesario que se trate deasuntos laborales.Cualquier tópico será bueno porque les proporciona a ambosoportunidad de compartir sus pensamientos y sentimientos, asícomo sus emociones, de una manera mutuamente apreciable.

2. Las instrucciones se dan de una manera general, siempre conanticipación y con la esperanza de que los subordinados empiecen a hacer preguntas. Conforme las hagan, irán compenetrándose en un sentido «de propiedad» del problema. Entonces, eljefe puede responder a las preguntas siendo constructivo conlos subordinados que necesiten esa clase de asistencia.

3. Las equivocaciones y los errores cometidos por los subordinados son algo que un jefe Relacionado siente que se tratan mejor no dándoles el nombre de problemas. Creyendo que los subordinados se sienten felices consigo mismos por habercometido un error o alguna equivocación, la mejor manera detratarlos bajo esas condiciones es ofrecerles comprensión, apoyo y olvidar el error o equivocación cometida.

4. Es muy posible que el jefe trate las quejas relacionadas con eltrabajo, con el sistema o con el equipo -algo en lo que no es deesperar que el jefe pueda hacer gran cosa- coincidiendo conlos subordinados en que la situación es desafortunada o simplemente muy mala. Sin embargo, si las quejas de estos se refieren al jefe mismo, el asunto se ve entonces como algo verda-

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Los es tilos de dirección 43

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deramente serio. Bajo esas condiciones, es posible que un jefeRelacionado trate de desviar la atención de sí mismo haciendoque los demás estén de acuerdo con él en que «toda nube tieneun borde de plata», o de alguna otra manera para suavizar lasdiferencias y hacer que la gente sea amable con los demás.

5. Los sentimientos hostiles expresados contra el jefe son devastadores para éste, le hacen sentir el deseo de ofrecer disculpas,si tal cosa es apropiada, o de ofrecer rectificaciones si con esose restauran las buenas relaciones.

6. Las evaluaciones periódicas de actuación se realizan mejor deesta manera: un jefe Relacionado supone que Vd. puede ayudar a la gente mucho más haciendo hincapié en sus puntosfuertes y ayudándola a mejorar lo que ya hace bien en vez deestar molestándola refiriéndose a sus deficiencias que, de todas maneras, es muy difícil que se corrijan. Así, un jefe Relacionado lleva a cabo un evaluación del desempeño en tal forma que el subordinado se sienta halagado, no criticado.

7. Se muestra interesado en la formación y la apoya siempre,pero el problema puede surgir al querer complacer diferentesintereses no coherentes con un plan general de formación. Lapersona con este estilo de dirección facilitará las cosas paracomplacer a la mayoría.

S. El directivo relacionado está interesado en quedar bien, mantener un buen clima de trabajo y no crear conflictos inútiles.Muchas connotaciones son similares a la idea de mando paternalista; quiere ser servicial con los de arriba y con los de aba-JO. .Frente a las nuevas acciones sobre la calidad el mando preferirá discutirlas bien con sus colaboradores, ver las resistenciasy poco a poco implantar distintas partes del sistema. Posiblemente no mantenga el ritmo de otros departamentos, pero seguramente irá tomando las medidas oportunas una vez comprendidas y discutidas con el equipo.

9. Actitud básica: salvadora, paternalista, siempre dispuesto aayudar, escuchar los problemas y colaborar en su solución; sino puede ayudar se siente culpable, por lo que suele ser unapersona atenta y servicial.

10. Posición existencial. Según el A.T. encontraríamos a este estilode persona en la posición «Yo mal- tú bien; para que me quieran hay que ser gentil, ayudar, servir», aunque generalmentese abandonen las propias necesidades, lo que le lleva a sentirsemal de fondo.

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INTERÉS PORLAS PERSONAS

YO


Estilos de Dirección

--------~-----.~INTERÉSPORLA PRODUCCIÓN

Posición Existencial 1, 2

OTROS

1. Harry, R. YrJ estoy bien, tú estás bien. Ed. Grijalbo.2. Harry, R. Para estar siempre bien. Ed. Grijalbo.

4

Selección y planificación de recursos

4.1. Captación y selección de personal

La peor complicación que Vd. se puede buscar como directivo esdar un puesto de trabajo en su empresa a su hijo/a, hermano/a, sobrino/a, amiguete o al hijo/a, esposa, sobrino del amiguete por elsolo hecho de los lazos de amistad o parentesco, o por razones emocionales tratando de hacer o devolver un favor.

Distinto sería que esas personas realizaran un proceso de seleccióncon un grupo ya elegido y si superan las pruebas actitudinales y aptitudinales pasarán a ocupar un cargo en la organización. De todasformas, nosotros somos más partidarios de no incorporar parientescercanos en cargos que dependan directamente ya que crea una seriede conflictos de dependencia que lejos de terminar en la empresa seextienden al ámbito familiar. Uno de los grandes problemas de lasempresas familiares es precisamente el entretejido sin límites que seforma entre los parientes, en el cual después se confunden problemas laborales y familiares dificultando tanto las relaciones como laeficacia en el trabajo. Como no queremos ser absolutos no queremosusar la palabra siempre, refiriéndonos a los conflictos que se puedencrear, pero a lo largo de muchos años de experiencia como empresade selección y formación podríamos decir que esos casos suelen serfoco de conflictos y de ineficacia.

En muchos casos, el hijo del propietario/gerente se incorpora a laorganización para continuar la empresa familiar. En esta situación esdesaconsejable colocar al hijo porque está en paro o para que hagaalgo; recordemos que hoy se necesitan avanzados sistemas de gestiónpara asegurar la continuidad de un negocio, así que lo aconsejablesería que «el hijo» se formara primero en una escuela de negocios,aprendiera técnicas de gestión, ventas, marketing, informática, calidad, relaciones humanas, mando, liderazgo, para luego integrarsecon una visión dinamizadora del negocio. Pero «el papá» debe dele-


gar, dar paso al cambio, aceptar las nuevas técnicas y las sugerenciastanto de su hijo como del equipo en la nueva visión de orientación total al cliente.

Nuestra mejor sugerencia es siempre realizar la selección de personal ajustándose rigurosamente a las técnicas que han demostrado serválidas para ello.

Aquí queremos presentarle una información que puede ser de valor para todo directivo que frecuentemente tiene que seleccionar eincorporar nuevo personal.

No pretendemos que Vd. se convierta en un experto seleccionador,simplemente queremos transmitirle una información clara para quepueda comprender la importancia que encierra un proceso de selección.

Veamos el proceso de selección por partes. Primero existe una faseprevia en la cual se define el puesto de trabajo, luego se detalla elperfil de la persona que puede ocupar dicho puesto y finalmente sedefine el proceso de captación.

Posteriormente vendrá la selección propiamente dicha, que nosotros dividimos también en tres partes: preselección, donde se analizan currículos y se realizan las primeras entrevistas; en segundo lugar las pruebas psicotécnicas y por último la presentación decandidatos.

La fase previa generalmente la hace la propia empresa, pero la deselección se suele encargar a un equipo de especialistas, que de serbuenos profesionales querrán añadir una nueva etapa intermedia, «elanálisis de situación», que responde a varios interrogantes: ¿cuál esel lugar físico de trabajo?, ¿quién es y cómo es eljefe?, ¿qué espera eljefe?, ¿cuáles y cómo son los compañeros de trabajo del futuro empleado?, ¿cuál es el ambiente y clima de trabajo?, realmente, ¿qué seespera del nuevo empleado? Los psicólogos y sociólogos que realizanel proceso de selección tienen muy en cuenta estas respuestas porquetal vez el mejor candidato fracase si no encaja dentro de la dinámicay la cultura de la empresa.

Una selección bien hecha es un preciso sistema de embalaje en elcual actitudes, percepciones, emociones y conductas de jefes, compañeros y nuevos empleados deben encajar al máximo ajuste posible.Hemos visto seleccionar excelentes candidatos para un puesto en elque posteriormente no encajan con la personalidad del jefe o de loscompañeros. Evidentemente este análisis es un proceso técnico quedebe estar en manos de especialistas, al igual que la aplicación detest debe estar realizada, valorada e interpretada por psicólogos especializados.

En algunas ocasiones nos hemos encontrado con jefes simpatizantes de la psicología que por su cuenta aplican test como el Rorschach,que necesita tres años de estudio para una persona que ya ha termi-

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Selección y planificación de recursos 49

nado la carrera de psicología. Esas aplicaciones no son serias y los resultados pueden ser nefastos.

Hay test de fácil administración, que se corrigen con plantillas y queuna persona con suficiente cultura y que los estudie detenidamentepodría aplicar, pero una batería de test con su correspondiente análisisde situación es materia reservada a los especialistas.

Un directivo tiene que conocer procesos de selección, técnicas deentrevistas y participar en dinámicas de grupos en las cuales se escojan candidatos. Todos los conocimientos que tenga sobre selecciónayudarán a optimizar el sistema y a elegir al candidato más idóneo.Por estas razones presentamos este capítulo informativo sobre los testy procesos de selección.

so Reingeniería Humana

4.2. Procesos y definiciones.Proceso de captación y selección de personal

/

Dueniería Humana Selección y planificación de recursos 51

de eaptació

FASE PREVIA

- Elaboración perfil- Confección anuncio- Opcional contacto (escuelas, colegios,

etc.)- Contactos de interés- Proceso de captación

- Elección de éste en función del Puestoa cubrir

- Fecha inicio - prevista final- Fechas inserción anuncios- Envío perfiles a colegios profesionales,

escuelas, etc.- Pruebas profesionales que se precisarán- Técnicos específicos que inteJVendrán

Entrevistas enprofundidad

(28 entrevista)

- De registro

- De Análisis

- Análisis historial

- Pruebas específicas (cuestionariostécnicos)

- Entrevista profesional- Técnicas específicas

PRESELECCIÓN

Realización pruebastécnicas/psicotécnicas

y dinámicas

SELECCIÓN

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POST-SELECCIÓN

- Análisis resultados I estudiocomparativo

- Redacción infonnes

- Esbozo diferentes candidaturas- Contacto post. una vez entrevista a los

candidatos

52

Selección clásica


• se confunde el «PODER» con el «QUERER».

Es decir, la posesión de «APTITUDES» con el uso de las mismas.Se ignoran aspectos del comportamiento humano pendientes delas «ACTITUDES» y de la «MOTIVACIÓN».

• Se concibe al individuo como una máquina analizada con ojosde ingeniero.

• Se supone que los intereses de los trab<yadores se identificaríanautomáticamente con los de la empresa.

Selección actual

En la actualidad además de APTITUDES y ACTITUDES es necesario tener en cuenta en la identificación de los predictores de éxitouna serie de variables no psicológicas como:

• «Ideología Organizacional» de la empresa y del candidato.• «Ambiente Externo» (estabilidad del mercado, rapidez, innova

ciones tecnológicas).• Cultura de la organización.• Lugar físico de trabajo.

La selección, hoy

• Regresión de los test clásicos.• Nueva generación de test.• Desarrollo grafología.• Desarrollo técnicas situacionales.• Desarrollo pruebas profesionales.• Desarrollo técnicas entrevista.• Desarrollo técnicas psicotécnicas o proyectivas: personalidad.• Cuestionario comportamiento profesional.• Dinámicas de grupos.

Perfiles para los años 2000

• Capacidad de adaptación a los cambios tecnológicos y situacionales.

• Inteligencia práctica y deductiva.


• Dedicación completa y libertad de desplazamientos.• Capacidad de trabajo en equipo y preocupación por las perso-

nas.• Ascendencia para mando.• Persuasión para convencimiento.• Compromiso / Implicación (Motivación).• Idioma/s (inglés).• Gran interés por el desarrollo personal.• Conocimientos de técnicas de relaciones humanas.• Conocimientos de técnicas de calidad.• Preparación técnica adecuada para el puesto.

Como reflexión, tal vez Vd. pueda hacerse algunas preguntas:

• ¿Cómo son los procesos de selección en mi empresa?• ¿Cómo podría rediseñarlos para hacerlos más prácticos, sencillos

y eficaces?• ¿Estoy definiendo claramente el perfil técnico y humano de las

personas que se incorporan a mi empresa? ¿Cómo me asegurode que cumplen ese perfil?

4.3. Planificación

La empresa moderna precisa inevitablemente un planteamientode sus actividades que le permita el estudio y la búsqueda de soluciones a los problemas que inexorablemente traerá consigo el futuro,contando con el factor tiempo como elemento valioso a utilizar. Nopuede permitirse el lujo de desechar un programa que trate de prever la evolución que se producirá en los campos de interés que le soncomunes.

La planificación entendida en su aspecto proyectivo, es decir, comola previsión de las necesidades de plantilla en un plazo determinado,gira alrededor del análisis de las necesidades futuras de potencialhumano en una empresa, del que surgirán las políticas correspondientes.

La planificación supone la previsión de las necesidades futuras decualquier orden y que se relacionen con los aspectos de la empresa.Se referirá a la previsión de las necesidades humanas de todo ordeny al estudio previo de la problemática que se supone se producirá adeterminados plazos, orientada al conocimiento y a la racionalización del contingente humano de la empresa en su momento y a lasolución de los problemas que plantee la organización de la plantilla, utilizando los recursos disponibles y los análisis que en períodos anteriores hayan podido llevarse a cabo. Todo ello, concorde

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con las políticas enunciadas y establecidas en su momento oportuno.La concreción de las políticas en objetivos, con sus correspondien

tes programas y presupuestos, supone la existencia de metas a obtener a corto, medio y largo plazo y la previsión de las necesidades delpersonal que ha de secundar aquellas políticas y los objetivos cuandollegue el momento de ponerlas en vigor.

John AlanJames, director de una importante entidad de consultores norteamericanos, la Management Counsellors International(M.C .1.), estima que hay cuatro puntos clave para llevar a cabo unaefectiva planificación de personal y mano de obra. Son los siguientes:

• Determinar los requerimientos finales de personal en términosde la planificación integral de la empresa (mercado, técnica,producción, productividad, economía, etc.).

• Definir las funciones de los nuevos puestos que hayan de surgiry planes futuros.

• Evaluar la efectividad y el potencial del personal actual.• Establecer un sistema de coordinación constante entre la planifi

cación del personal y las operaciones diarias.

4.3.1. Planificación de los recursos

La empresa se enfrenta diariamente a problemas relativos a sus Recursos Humanos:

• Bajas de plantilla.• Nuevas necesidades a cubrir para un puesto determinado.• Promociones.• Etc.

Estas situaciones planteadas por la movilidad y la dinámica propiade los RRHH de la empresa exigen una solución urgente y puntual,que de no mediar una adecuada previsión y planificación puedederivar en un claro inconveniente para la marcha normal de la empresa.

Qué significa planificar:• Asegurar el nº suficiente de personal.• Calificación necesaria.• Puestos adecuados.• En el momento oportuno.


Esta planificación contará con diferentes etapas:

• Análisis y diagnóstico de los RRHH de la empresa.• Formulación de objetivos de la Política de RRHH.• Previsión de la evolución de los RRHH.• Desarrollo de planes y programas.

Debiendo tener asimismo planificada la integración de los nuevosrecursos.

A la necesidad de contar con los Recursos Humanos necesarios encada momento debemos preveer su evolución futura (vacantes, ascensos, necesidades, rotación, etc.) y propiciar su adaptación e integración dentro de la organización.

Ahora bien, si hablamos de Recursos Humanos en una empresa estamos haciendo evidentemente mención al potencial humano de unaorganización en:

• Su aspecto cuantitativo.• Su aspecto cualitativo.

Incluyendo aspectos tan variados como:

• Nº de personas que incluye la plantilla.• Historiales y trayectoria de la misma.• Formación.• Calificación profesional.• Capacidades.• Cualidades.• Actitudes y motivación del trabajador.

De forma que la persona que es responsable de la planificación delos Recursos Humanos de una empresa estudia todas estas variables afin de prever su evolución y necesidades futuras.

Debiendo estudiar todas estas variables en todos los casos y dife-rentes niveles que componen la estructura de la organización.

La vida de la empresa.La vida de las personas en continua evolución.Por lo que la planificación deberá ser considerada como una activi

dad dinámica.

4.3.2. Fines y plazos de la planificación de personal

Esta compleja actividad del planteamiento indudablemente requiere unos medios humanos y materiales para ser llevada a cabo.

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Ahora bien, ¿es que los fines que persigue justifican el empleo de estos medios? Firmemente aseguramos que sí.

Los fines que persigue la planificación de personal son los siguientes:

1. Utilizar lo mejor posible los recursos humanos de la empresa,bajo criterios de coste, dentro de un buen clima de trabajo, mediante el conocimiento del potencial humano de la misma, general e individualmente considerado, que permita fijar unaspolíticas de promoción y de formación y un aprovechamientoóptimo del personal.

2. Asegurar el adecuado suministro de personal directivo, técnicoy de cualquier otro tipo, necesario para llevar a cabo los objetivos de desarrollo planificados siguiendo la tendencia de potenciar al personal existente con la antelación adecuada y no recurriendo al mercado exterior salvo necesidad comprobada.

3. Conseguir que el personal se sienta más satisfecho al saber quees periódicamente valorado y tenido en cuenta para los puestosque se vayan creando o que queden vacantes de superior responsabilidad.

4. Combinar los ascensos del personal y la actividad de formacióny desarrollo de los mandos con el «planning» de acciones a largo, medio y corto plazo.

5. Integrar la actividad de planificación del personal dentro de laplanificación general, a fin de que los datos y consideracionesque pueda aportar sean utilizados por las previsiones sectoriales restantes (marketing, recursos financieros, inversiones, producción, etc.) y a la inversa.

6. Colaborar con la empresa en la obtención de beneficios.7. Prever estrategias y tácticas para los casos de ampliación o reduc

ción del negocio.

4.3.3. Enfoque cuantitativo y cualitativo

No es suficiente determinar únicamente la cantidad de individuosnecesarios para el período considerado. La cifra de estas necesidadesha de ser complementada con su clasificación en orden al perfil delos hombres precisos, que incluya la formación básica, la técnica específicamente requerida para el puesto, la experiencia necesaria, lamadurez, etc. Sería un enfoque muy deficiente aquel que sólo se preocupase de planificar las necesidades del personal de taller o de producción. El verdadero problema es el que hace referencia a los mandos, a los técnicos, a los especialistas de alguna rama del saber. Nonos suceda como en la anécdota que cuenta Gelinier correspondiente


a un caso vivido por él: «En una empresa que no planificaba, un díadescubrieron que todos los dirigentes tenían alrededor de 70 años yque ya no les quedaba tiempo suficiente para formar a sus sucesores».

Debe por lo tanto existir una buena política de sustitutos ya que labuena marcha de la empresa no puede depender de «algunos hombres buenos».

La planificación puede utilizarse para procurar el desarrollo profesional, humano y económico del personal, a través de la promoción basada en la oportuna formación, mediante el estudio de las actitudes y el potencial de cada persona que permita su clasificación enorden a dicha promoción. Así, debe trazarse un exhaustivo programa de formación para que las personas que se estime han de serpromocionadas, en el momento que esto suceda, dispongan de losconocimientos y del entrenamiento precisos para ocupar los nuevospuestos.

4.3.4. Planificación salarial

Planificada la trayectoria promocional de determinadas personasde cierto nivel en la empresa, habrá que tratar de prever asimismo surecorrido salarial, habida cuenta de que si en algún momento delproceso esta importante cuestión no está bien valorada puede suceder que nos quedemos sin el hombre que tan laboriosamente hemoselegido y estamos formando.

La planificación de los salarios para el personal promocionable selleva a cabo a través de lo que se conoce como gráficos de promocionabilidad. Partiendo de la potencialidad actual, previamente valorada, y determinada la trayectoria ascendente de un empleado, se trazaen un eje de coordenadas la gráfica del recorrido salarial, de formaque separemos en cada momento, con la suficiente flexibilidad porsupuesto, el nivel que va a ostentar la persona al correr de los años.

Por ejemplo: un ingeniero debutante es admitido en la empresa; altérmino de un año se aprecian en él una serie de cualidades yaptitudes que lo determinan como un hombre promocionable hasta ciertonivel. En su ficha de promoción se puede trazar una gráfica que, repetimos, con la adecuada flexibilidad y periódicamente actualizada,nos indique el camino presumible a recorrer en la compañía (carrera), potenciado por la formación que requiera cada nivel a que vayaaccediendo.

En este caso, las promociones, que suelen ser anuales, se compondrán de un porcentaje de aumento sobre el sueldo por incrementode coste de vida y otro por méritos.


Este aumento anual por méritos será el resultado de dividir la diferencia entre el sueldo inicial correspondiente al nivel de entrada y elque se haya fijado para el nivel al que se estima llegará el individuoal cabo de unos años dividido por estos años, es decir:

Promoción anualSalario término - Salario inicial

Nº años recorrido promoción

Por ejemplo, volviendo al joven ingeniero aludido anteriormente.Su salario al año de ingresar en la empresa es de 3.000.000 de pesetas y está situado dentro de un programa de valoración de puestos enel nivel 17. Su potencia se estima de jefe de sección al que corresponde el nivel 24 y que tiene fijado un salario de 6.000.000 de pesetasanuales. Se prevé que podrá acceder a ese puesto a los cinco años deestar en la compañía. Su promoción anual será:

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a la que se añadirá, como se ha indicado, el incremento por costode la vida.

Estas son cifras aleatorias. Así que no debe dárseles más importancia que la mera orientación aclaratoria.

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Técnicas de reuniones

5.1. Las reuniones en el contexto empresarial

Muchos son los directivos que se quejan del tiempo perdido enreuniones, otros dicen que no pueden cumplir su trabajo por culpade las reuniones y otros que las reuniones no son productivas porquela gente entra, sale o se marcha y al final no se cumple el objetivo.

El tiempo es un elemento vital y hoy cuando aplicamos sistemas decalidad de gestión lo valoramos especialmente. El tiempo perdido enreuniones lo consideramos no-calidad y calculamos su coste, que secargará finalmente al producto o servicio. Si queremos ser competitivos, si queremos abaratar costes, no podemos permitir las pérdidas detiempo y las reuniones, las cuales muchas veces son una fuente de ello.

Los directivos y los asistentes a reuniones deberían estar entrenados en técnicas de reuniones para que éstas sean eficaces y fuente desatisfacción, por ello hemos incluido este capítulo; que a modo introductorio pretende demostrar al directivo que hay cosas por aprenderpara gestionar con más calidad la empresa y abaratar costos. No tratamos a fondo la técnica de reuniones ya que ello es motivo de un libro especial en esta colección, pero sí queremos presentar un resumen del tema que no sea repetitivo con el contenido específico dellibro sobre dicha materia pero que estamos seguros aportará sugerencias para dinamizar la dinámica de las reuniones.

Antes de convocar una reunión pregúntese si hay otra alternativa:una conferencia telefónica, una reunión informal, un informe, unanota interna. Si Vd. convoca reuniones y encuentra otro medio mássencillo y económico evite la reunión. Esto puede hacerse cuando lasreuniones son informativas y los asistentes juegan un papel pasivo,escuchando lo que informa el jefe con alguna simple aclaración.

Cuando hay reuniones de trabajo en las cuales se participa con unobjetivo concreto y las decisiones involucrarán a la mayoría entonceses necesario la discusión grupal con un método.


Hay varios puntos a tener en cuenta que resumiremos. La primerapregunta es: ¿quién tiene que asistir?, ya que a muchas reuniones seconvoca a personas que vienen en un papel pasivo de obsqvadores ypierden más el tiempo de lo que ganan o aportan a la reunión.

Luego, la convocatoria debe estar redactada claramente, expresartema, objetivos, fecha, hora de inicio y de finalización, lugar y expectativas que se sienten sobre el convocado: ¿qué se espera de él?, ¿quétiene que traer?

Las reuniones que tienen hora de comienzo pero no de fin son ungrave error ya de partida, porque los convocados no pueden planificar su tiempo; así, se producen abandonos, entradas y salidas quecrean disconformidad, tensión y desvirtúan la reunión. La convocatoria tiene que ser recibida con tiempo y por escrito, no sirve una llamada por teléfono una hora antes pues crea grandes problemas deorganización y desajusta los programas. TODA reunión de trabajo ocomité debe evaluarse. Al terminar, mediante formularios apropiados los asistentes deberán evaluar la reunión, según distintos criterios alternativos. El logro de los objetivos, la dinámica, actitudes ycomportamientos, pueden ser evaluados. Durante un período detiempo es posible evaluar un tema, comentarlo, tomar medidas oportunas, hacer un seguimiento hasta que se alcance un nivel de calidadadecuado y posteriormente pasar a evaluar otro tema.

Cuando hay una evaluación, las reuniones mejoran constantemente.Las actitudes cambian, la forma de trabajo mejora y los asistentes

están más satisfechos. Por lo tanto insistimos que TODA REUNIÓNde TRABAJO debe SER EVALUADA Y los resultados compartidospara mejorar y tomar medidas.

5.2. ¿Cómo son las reuniones en su empresa?

Reproducimos aquí, con el permiso correspondiente, una crónicade la revista El Empresario que por su interés y redacción amena pensam~s puede ser una buena aportación para redondear el tema de lasreumones.

El tema de reuniones eficaces siempre ha preocupado. Hoy, especialmente,cuando la Implantación de la Calidad Total persigue el abaratamiento de costos, evitación de repeticiones, control de gastos, uso rentable del tiempo, eltema resurge con más fuerza.

Andrés Senlle, consultor de reconocido prestigio, autor de numerosas obrasy artículos sobre Calidad y Recursos Humanos, nos presenta el tema enfocadoen un modelo paradójico, no exento de humor, en el cual se ven reflejadas muchas actitudes negativas a tener en cuenta si se pretende «tomar en serio» untema tan apasionante como este.

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N o se deje abrumar por las reuniones

En la actualidad se habla de calidad, de cambio, de competitividady del riesgo de no sobrevivir a lo largo de los 90. Si empresa, dirección, mandos y trabajadores no se unen para aceptar el desafío delcambio, las posibilidades de continuidad son prácticamente nulas.

Las reuniones en las empresas son, por un lado, necesarias, beneficiosas, indispensables y recae sobre ellas gran parte de la organización,coordinación y comunicación empresarial. Por otro lado, las reunionespueden resultar pesadas, inútiles, gasto de esfuerzo, foco de conflictos, cuando no valle de lágrimas donde un grupo de personas se reúnepara quejarse constantemente sin encontrar soluciones concretas.

Los cursos sobre técnicas de reuniones, implantación de la CalidadTotal, toma de decisiones, resolución de problemas, se imparten constantemente; hoy son subvencionadas desde las entidades gubernamentales con la idea de capacitar a los gerentes, directivos y mandospara que España sintonice con el mercado, cultura y preparación europeos. «Tenemos que ser competitivos o morir», es el mensaje con elcual se nos bombardea constantemente desde los medios de comunicación.

Seguramente Vd., como directivo o mando, tiene una preocupación constante por estos problemas, lo cual le genera un alto nivel deestrés. Posiblemente, en las reuniones Vd. observa que las cosas nomarchan, la gente no se responsabiliza, hay muchas quejas y pocas soluciones. ¡Pues la solución es sacudirse toda esa gran carga de responsabilidad¡ ¡No se deje amedrentar!

Cuando le convoquen a una reunión no pida los objetivos, ni elprograma, ni si Vd. es indispensable. Preséntese tarde demostrandoestar muy ocupado y con mucha prisa para que no le pidan datos, información o compromisos. .

Si Vd. convoca una reunión, deje los datos ambiguos, no comunique los objetivos ni el temario, ya que ello daría oportunidad a losasistentes para preparar la reunión y sabotear las decisiones que Vd.ha tomado de antemano. Asegúrese de que sus ideas serán las más sobresalientes. Demuestre a los otros que vienen con poca preparación yactitud negativa para con Vd. y la empresa.

Asegúrese de que su secretaria le pase llamadas constantementepara impedir que la discusión del temario progrese. Dígale que lepase un papelito a la vista de todos, que le servirá de excusa para ir atomar el café, agua, acudir al servicio o hacer sus llamadas personales.

Cuando algún asistente aporte buenas ideas, mírelo burlón, hagauna broma, descúbrale algún punto débil que provoque la risa de losparticipantes.

No deje que se llegue a conclusiones, puede ser que éstas le compliquen la vida o le hagan tomar nuevas responsabilidades. Trate deaplazar las soluciones para otro día o use una herramienta infalible:le faltan datos de un departamento que no está representado en lareunión.

63


Muéstrese agresivo con algún integrante un poco tímido o que participe poco, esto servirá para escarmentar al grupo y para no tenercontrarios que puedan responderle.

Preséntese como superior. ¡Vd. lo sabe todo, nadie tiene que enseñarle nada! Si hay muchos técnicos y enterados no participe, no semoje, «pase» del tema, que sean ellos los que saquen conclusiones.

Cuando transcurra el tiempo alargue todo lo que pueda, saquenuevos temas o comente cosas triviales, las personas bajarán la guardia y aceptarán cualquier cosa con tal de que la reunión termine rápido.

Aburra a la gente con datos, cifras inútiles y complicadas. No presente resúmenes para que los asistentes estén dudosos y confundidos.

Si comienzan las quejas, no pierda su turno, quéjese más que losotros, preséntese como una víctima de la organización y el sistema.Las soluciones son imposibles.

Cuando se esté por preparar el resumen final, póngase en pie,arregle sus papeles para que le imiten y se queden otros con la responsabilidad de tomar decisiones y llevarlas a la practica.

No pierda el tiempo en evaluar la reunión, no servirá para nada, lagente no cambia aunque se evalúe, es más, podría haber críticas paraVd. ¡Cuide su estatus!

Como mando, acapare la reunión, hable mucho, muéstreles quiénes el jefe, y si la reunión es con otros departamentos, demuestre queel suyo es muy importante y gracias a él marcha la empresa. No pierda el tiempo asistiendo a cursos. Vd. puede leerse un libro sobre eltema durante un fin de semana sin tener que dedicar quince o veintehoras a escuchar a un profesor que propondrá cambios engorrosospara la empresa y que al final le complicarán la vida.

Cuando esté en la reunión, entre y salga varias veces, moleste a losque vienen con la fantasía de que allí se arreglará todo.

Cuando otro participante haga una buena intervención, no dejepasar su oportunidad, contéstele «Lástima que...», «Sí, pero ...», con locual podrá mantener el poder y sembrar la duda en las otras personas.

No dé reconocimiento, no haga resaltar lo positivo de las intervenciones o aportaciones. ¿Para qué decirles lo que hacen bien, acaso noes su obligación? Paralelamente, no deje pasar un tema sin hacer unacrítica que ayude a ver fallos y errores.

Si las cosas cambian traerán complicaciones. Siga las normas que lehemos aportado y evítese dificultades; al final las cosas se arreglan solas. Siempre ha habido crisis, problemas y dificultades y siempre se hanarreglado de una forma u otra. Así que no se complique la vida. Vd. esun ejecutivo atareado, muchas veces incomprendido y difícilmente otrocolega le solucionará o aportará algo constructivo. Ya sabemos cómo esla gente.

Manténgase firme, y al final podrá demostrar que los asesores, monitores, expertos, consultores, son un gasto inútil para la organización. Todo se arregla con el correr del tiempo.

Piense que si las cosas se arreglaran verdaderamente y las reunio-

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nes fueran cortas y muy eficaces a Vd. le sobraría tiempo, lo cual lecrearía problemas personales. Tendría que ir a su casa temprano, jugar con sus hijos, conversar con su mujer. .. , y todo esto es peor quelas doce horas que Vd. pasa en la empresa.

No olvide fumar mucho y tomar buenos vinos, aperitivos, tragos,cafés y participar en comidas de negocios copiosas, que aunque todossabemos íntimamente que afectan la salud, son las pocas satisfacciones que nos llevaremos en la vida.

Todo depende de Vd. ¡No se deje abrumar por las reuniones!

65

Para completar los estudios sobre el tema «Reuniones» véase el volumen de esta misma colección que desarrolla este tema a fondo.

6

Análisis de los grupos

6.1. Los grupos humanos en la empresa

Un grupo es un conjunto de personas o átomos sociales que interaccionan entre sí. J. L. Moreno definió a la persona como un átomosocial y clasificó a los grupos para su mejor estudio en: grupos primarios o familiares y grupos secundarios o de relación social.

Un conjunto de personas constituye un grupo secundario cuandose relacionan e interaccionan con determinados fines.

En las empresas se constituyen grupos y subgrupos, así se creandepartamentos formados por personas que trabajan en objetivos comunes y grupos de trabajo, comités, reuniones, comisiones, juntas,que se reúnen con un interés espeCÍfico. Los grupos forman partedel sistema y como tales deben obedecer a una cierta metodología,técnica y dinámica. La dinámica espontánea responde a grupos quese crean sin una técnica o metodología apropiada, pero en las organizaciones es de esperar que los grupos respondan al sistema y se integren en él. Cuando se definen lugares, días, horas, formas de convocatoria, métodos de evaluación se hace dentro del sistema, formandoparte de él como modo integral de gestionar los recursos humanosen la organización.

Los grupos son un poderoso método de conocer, contrastar y verificar la realidad. Lo que yo creo, pienso o siento, mi forma de ver larealidad será confrontada por la percepción del grupo y de la discusión saldrá una visión más próxima a la realidad absoluta que la percibida por los integrantes individualmente.

A la vez que se contrastan pareceres y nos acercamos a la realidad,la interacción de las personas en el grupo aumenta surgiendo la sensación de acercamiento mutuo, de confianza y de pertenencia.

Las personas somos seres sociales, por lo tanto, no existimos aisladas, nos asociamos para múltiples actividades y un método de torturaes el aislamiento. Cuando las personas en las organizaciones se reú-


nen para trabajar, discutir, debatir, acordar, puntos tratados bajo unobjetivo común sienten que participan, que pertenecen a la organización potenciándose el sentido de pertenencia a la empresa: «Yo mesiento empresa si participo». Por el contrario, cuando la persona esun número, no interesa como ser pensante, no puede contrastar susideas en grupo, se desarrollan sentimientos de insatisfacción, tristeza,depresión, confusión, aislamiento, lo cual hace que la persona nosólo no se sienta parte del grupo o de la empresa sino que los trabajadores se sienten torturados y oprimidos.

Por estas razones el trabajo en grupos, los estilos de dirección participativos, la creación de comités, son cada día más valorados comoinstrumento de gestión.

Según afirma Roethlisberger, un teórico de las técnicas de organización, algunas veces los directivos no buscan ni promocionan la formación de grupos de trabajo porque temen las consecuencias, creen erróneamente que perderán el poder y a veces permiten su creación peroluego los desvalorizan o inconscientemente intentan destruirlos.

Los directivos de hoy no temen a los grupos, es más, los estudian,se preparan en técnicas específicas y aprovechan lo mejor de las personas fomentando una interacción grupal participativa. Antes oíamos«aquí no se les paga para pensar, aquí están para trabajar». Hoy sevaloran las ideas de todos los trabajadores y los directivos ven facilitada su labor porque los grupos asumen responsabilidades, delimitadas y controladas que impulsan la empresa en su desarrollo.

El futuro comercial no depende del gerente o del directivo, el futuro depende del grupo, y el directivo es quien conduce el equipo humano sabiendo que llegará mucho más lejos, más sano y más descansado con el apoyo de las personas que se integran ilusionadas a lagestión empresarial en el área de delegación asignada. Las personascubren necesidades vitales aportando ideas, mostrando sugerencias,discutiendo objetivos o uniéndose frente al enemigo común de la nocalidad. Los comerciales deben buscar la satisfacción del cliente, fidelizarlo, integrándolo en la organización y ello debe hacerse en un marco participativo en el que el director comercial es líder y orientador.

Dada la importancia de las relaciones interpersonales en los grupos y de las interacciones tanto personales como grupales, en este libro trataremos detenidamente una serie de técnicas que ayudarán atodo directivo en la encomiable tarea de dirigir personas y lograr eléxito con el aporte de todos.

6.2. Reducción de conflictos entre grupos

Muchas veces, un departamento resulta un «coto cerrado» para losotros, trabaja para sus propios objetivos, en sus proyectos, atesora in-

Análisis de los grupos 69

formación que no sale del departamento y se muestra poco colaborador con otros grupos de la organización.

Esta «actitud» cerrada y poco cooperativa genera problemas, conflictos, malas caras y fomenta acciones vengativas: «Si ellos na dan,nosotros tampoco». A primera vista podemos deducir que la comunicación se rompe y la información nO fluye, pero hay dos aspectos mása considerar. El primer aspecto es el humano; la actitud cerrada deUn jefe o de un departamento genera altercados, conflictos, malascaras, emociones negativas y deteriora el clima de trabajo en la empresa. Desde el aspecto económico aumenta los costos ya que generalmente se duplica o triplica la información. Cada departamentoquiere tener sus archivos, su documentación, sus copias, sus PC, repitiéndose información que debe ser elaborada y archivada por personas que se dedican a ello. Si un departamento tiene acceso, con determinada clave, a la información unificada y centralizada se necesitaocupar una sola memoria reduciéndose los gastos de personal, de espacio, de compra de PCs, de archivo y de papeleo. Si las empresascalcularan el costo de la duplicación de información por departamento encontrarían unas cifras aterradoras. Según análisis practicados en diferentes empresas hemos llegado a la conclusión de que seproducen pérdidas de hasta un 10% sobre la facturación.

Jefes, departamentos, grupos cerrados, son un atentado contra lapropia empresa, ponen en peligro la subsistencia, aumentan los gastos y deterioran el clima de trabajo con la consiguiente desmotivación, desánimo e indiferencia de unos por otros.

Pero lo que tiene como misión un directivo actual es aumentar lacooperación, la colaboración, la comunicación, la información, disminuir los gastos y mantener un buen clima de trabajo en el que laspersonas se ven motivadas a trabajar en grupo, discutiendo temas,proyectos y objetivos comunes.

Un hecho curioso que hemos constatado es que en las empresas de«grupos cerrados» se da un curioso fenómeno adicional que causamás pérdidas de tiempo y de dinero. Se planifican reuniones interdepartamentales pero los implicados no van porque su agenda estásólo en función del departamento y a las reuniones con otros departamentos de la empresa se COnCurre «si no hay otra cosa que hacer».Así, las decisiones se retrasan, se dilatan los cambios y se paraliza ladinámica interna de la organización. ¿Cuánto cuestan estas reuniones infructuosas?, ¿quién paga las horas perdidas? La respuesta esclara: EL CLIENTE. Todo lo que la empresa malgasta se carga a gastos generales y finalmente se refleja en el precio, pero he aquí que lacompetitividad disminuye a tal punto que hace peligrar los puestosde trabajo y la vida de la empresa.

Un «grupo cerrado» es un enemigo de la organización y como tallos directivos tienen que actuar tomando medidas concretas, cohe-


rentes, firmes, integradoras que aseguren el futuro empresarial, labuena economía de la organización, los puestos de trabajo, y mantengan un clima motivador por el cual todo trabajador se ve impulsadoa cooperar y trabajar con espíritu de equipo.

¿Qué tiene que hacer concretamente el directivo para evitar losconflictos entre los grupos? Veamos ahora las medidas de actuación:

1. La primera idea que le vamos a dar es que Vd. estudie y se prepare para conducir el equipo humano, tarea de dirección que hoyno se puede ejercer de forma intuitiva.Parte de la preparación la encontrará en este libro y nosotrosle felicitamos por haber elegido este curso. Vd. ya está en camino. ¡Adelante!

2. La competitividad no tiene que ser interna, debe ser externa.Dentro de la empresa no se necesita competir, se necesita colaborar, por lo tanto elimine los objetivos competitivos y unifiquefuerzas hacia un objetivo común, «la satisfacción del cliente».Para aumentar la satisfacción de los clientes, fidelizarlos y reducir costos por acciones que se repiten: todas las fuerzas de laempresa deben confluir en un objetivo común.

3. Una a las personas frente a un enemigo común. La no-calidad,todo lo que se hace dos o más veces, todo lo que se repite tieneun costo que se cargará el producto o el servicio.Demuestre que la no-calidad es el gran fantasma de la empresa, fantasma porque no se ve pero cada minuto perdido en revisar cosas mal hechas, en hacer lo que le corresponde a otro,en repetir algo equivocado, tiene un costo.Según nuestros datos estadísticos cada mando dedica entre 1 y2 horas al día a arreglar cosas mal hechas por otras personas.Demuestre a sus colaboradores que el fantasma de la no-calidad es una injusticia social, que puede hacer perder puestosde trabajo en un intento de abaratar costos.Una al equipo frente al enemigo común; cada cosa mal hechadebe ser modificada, arreglada, cambiada de forma que no serepita. Muchas veces controlar es instaurar el error: como alguien controlará, no es necesario hacer las cosas tan bien.Las cosas deben hacerse bien a la primera; es triste, desmotivante e injusto cargarse con la tarea de arreglar cosas mal hechas,controlar lo que hacen otros para corregirlo o simplemente hacer lo que no nos corresponde descuidando el propio trabajo.Si las personas se unen para luchar contra ese enemigo común,cooperan, se abren, dialogan, proponen mejoras, sientan labase del cambio.

4. Cree equipos y grupos de trabajo interdepartamentales pararesolver problemas comunes.


Un problema de costos, de clima, de coordinación, tratamiento de mejoras, propuestas de cambio, deben surgir del grupo yestá en su mano, como directivo, crear los grupos para aquellos objetivos más significativos dando participación a las personas que más necesiten aprender a cooperar.Recuerde que la interacción, la comunicación, la cooperación,mejoran la relación grupal y reducen los conflictos.

5. Revise la estructura de la organización, el organigrama, las dependencias funcionales y jerárquicas, la planificación, la fijación de objetivos, el tipo de reuniones que pueden estar afectando a la buena marcha del negocio.

6. Haga un análisis de los mandos; el estilo de un mando puedeestar condicionado o perjudicando la buena organización dela empresa.Proponga planes de formación en los cuales se traten temastécnicos y humanos.Proporcione elementos para el cambio de actitud, comportamientos, motivaciones y emociones mediante las acciones formativas adecuadas.Es necesario trazar un plan de formación con unos objetivosconcretos que ayuden al cambio de actitudes y al éxito empresarial.

7. Establezca un sistema de incentivos, recompensas, reconocimientos y motivaciones.Premie la calidad, las cosas bien hechas, las ideas novedosas,las sugerencias, los cambios, las mejoras y el interés de las personas se centrará en todo ello.Si sólo se prima la producción las personas no estarán interesadas en otras cosas.Una forma de aumentar la cooperación es dar premios por objetivos del grupo que estén relacionados con la mejora de lacalidad o la implantación de nuevos métodos de trabajo en loscuales se ahorre tiempo y dinero.Dé reconocimiento a las personas resaltando sus aportacionesy resultados. No reprima en público, no critique, no denigre,no compare, ayude a la reflexión proporcionando elementospara que la gente cambie.

S. Muéstrese como una persona dialogante, que sabe escuchar,que está dispuesto a buscar soluciones. «No se atrinchere».Use su tiempo en apoyar a los otros; ellos deben hacer el trabajo y Vd. debe dirigir.Un buen directivo está interesado en que las personas descubran problemas y conflictos y les proporciona métodos operativos para que puedan tratarlos y resolverlos en grupo. Vd. notiene que solucionarlo todo, que los propios implicados pro-


pongan las soluciones y después Vd. escoja y premie las quemás se ~ustan a la filosofía de la empresa.Deje que la gente haga cosas, no sea acaparador, Vd. ya tienesuficiente trab~o para poner todo esto en marcha o hacerque las cosas mejoren constantemente.

9. Proponga fórmulas de evaluación constante del trabajo enequipos. Los propios trabajadores deberán evaluar sus acciones, el cumplimiento de los objetivos, las mejoras implantadas,la productividad y en función de ello pueden proponer mejoras, solicitar cambios que les ayuden a lograr más fácilmentelos objetivos y obtener incentivos por su labor en grupo.

10. Venda ilusión. Las personas tienen que estar integradas en unproyecto común, estar ilusionadas con una idea, con un sistema de mejora que se ponga en práctica, con el logro de los éxitos, con compartir los buenos resultados.También los trabajadores deben ver a sus directivos y mandosilusionados, dinamizadores, comprometidos con el proyecto,dialogantes, que informan de los éxitos, los resultados y losbeneficios.Un buen directivo compartirá los fracasos o los errores perobuscará con todo el equipo fórmulas para prevenir y terminardefinitivamente con las cosas mal hechas que crean desilusión.Muestre una actitud triunfadora, alentadora de los éxitos, dejelas quejas, no hable de los fracasos, hable de soluciones paraque ellos no se repitan. No hay mejor motivación que tenerilusión en un proyecto común, pues si ésta no existe la desmotivación invade a las personas y repercute en la empresa.

7Técnicas de intervención

para conductores de grupos

7.1. El directivo como conductor del equipo humano

Hemos visto que tanto un Director como un Manager juegan unimportante papel como conductores del equipo humano. Al igualque en los deportes, lo cual constatamos diariamente, hay técnicos ydirectivos que conducen a su equipo al éxito mientras que otros, aúncontando con buenos profesionales, no saben o no pueden lograr unclima de cooperación en el equipo, no unen ni motivan y así el grupoconsume tiempo y energía en hablar de los problemas, tratar las quejas, buscar culpables, en lugar de encontrar la sinergia para lograrlos objetivos esperados. Ni se ganan partidos ni se venden coches silas personas que componen los equipos no están bien seleccionadas,entrenadas, motivadas y met:Italizadas en la victoria o el éxito.

Las técnicas de Benchmarking precisamente se basan en observar alas empresas triunfadoras, a los líderes del mercado, ver lo que hacen,cómo lo hacen, copiándolo y adaptándolo a las propias necesidades.

En las empresas de éxito el Director destina una energía especialpara el tratamiento del equipo humano, está entrenado, ha recibidola formación necesaria, la cual le ha preparado para conducir al grupo de personas que componen la organización. En las empresas perdedoras los directivos no se han preocupado por su formación personal, no creen en la gente, creen sólo en que si el mercado va bien, lascosas irán bien y si el mercado entra en crisis no hay otra cosa que hacer que aguntar. La empresa triunfadora marca sus objetivos, traza susplanes, dirige a las personas para cosechar el éxito. La empresa perdedora espera para ver si pasa el temporal y el directivo, falto de recursos, se encierra en su despacho esperando que la gente resuelva lascosas de alguna manera y, tal vez, pegando alguna bronca para achuchar e intimidar al equipo.

Seguramente, su empresa espera ser triunfadora, apuesta por elfuturo y quiere estar acompañada por un grupo selecto de técnicos y


trabajadores que también vean en la excelencia, el ahorro de gastos,la calidad, la integración del cliente, el camino para permanecerfuertes y unidos en una empresa sana y rentable.

Dentro del temario de este curso estamos tratando una serie detécnicas y aportando recursos para que el directivo complete sus conocimientos y pueda gestionar técnicamente los recursos humanos.

Nadie nació sabiendo y así como el directivo estudia economía, administración de empresas u organización, también debe prepararseen la gestión del equipo humano, la conducción de las personas y eltratamiento de los grupos.

La nueva visión de los recursos humanos, la alta competitividad, lafluctuación de los mercados y los nuevos diseños macroeconómicosde Europa, América y Asia hacen indispensable que las personas esténunidas y motivadas trabajando por un objetivo común, desafiando alfuturo, a la crisis y a las situaciones coyunturales que hacen tambalear la economía, haciendo que los peor preparados vean en el «cierrede la empresa» o «la venta de la organización» la única salida frente ala incapacidad de los directivos de lograr objetivos enfrentando y resolv~endo día a día todos los problemas respaldados por la fuerza deleqmpo.

El proceso estratégico de gestión busca desarrollar toda la empresadesde el punto de vista técnico y desde el humano. La gestión orientada al cliente pone su énfasis en la satisfacción del cliente en la doble vertiente de cliente externo o usuario y de cliente interno o persona a la cual entregamos nuestro trabajo.

El proceso estratégico actual para gestionar una organización pretende centrar la fuerza del cambio dentro de la empresa en lugar dedejar el poder librado a las fuerzas del entorno.

La fuerza de la gestión estratégica está en las personas que componen el equipo mientras que la planificación integradora de las personas orientándolas al cliente está en el directivo. No sirve exigir, presionar, amenazar, atemorizar, denigrar a las personas creyendo que asílograrán los objetivos. La planificación, la estrategia, la formación y laadecuada gestión del valor humano son la clave de la dirección eficaz.

La gestión estratégica es dinámica, cambiante, basada en las personas; no radica en un plan engorroso, estático, que ha llevado mesesredactar y ahora se deba cumplir. Por lo tanto, vemos que el directivoactual debe tener una visión de vivir en el cambio. Lo que sirve hoy,mañana estará obsoleto, pero dentro de este cambio constante, dentro de las fluctuaciones del mercado, algunas veces imprevisibles, tenemos una constante, las personas, el equipo, la gente que se relaciona cada día y que puede ser la gestora del éxito o la responsableindirecta del fracaso más rotundo.

El directivo actual debe conocer y manejar con eficacia las técnicaspara movilizar a las personas logrando que éstas sean el motor del

Técnicas de intervención para conductores de grupos 77

propio cambio y las artífices de la sinfonía, igual que un director deorquesta logra que cada persona ejecute la nota adecuada en el momento oportuno para que la sinfonía suene perfecta.

Para aprender a dirigir recursos humanos hemos diseñado estecurso y ahora pasaremos a las técnicas concretas de intervención enlas relaciones interpersonales.

7.2. Técnicas de intervención

En una reunión de directivos o de comerciales, en una entrevistacon clientes, en un curso, en la relación con colegas, colaboradores ocompañeros, el directivo interviene buscando la eficacia, no se tratade ganar o perder, se trata de lograr satisfacción mutua, de «yo ganotú ganas», de llegar a acuerdos rentables sin perder de vista los objetivos concretos de la organización. Pero, ¿qué dice el directivo?, ¿cómohabla?, ¿con qué objetivo interviene en la conversación, charla o diálogo? Bien, veamos desde el punto de vista técnico las intervencionesmás usuales según el objetivo que se persiga en la conversación.Quien domine estas técnicas logrará el objetivo con más facilidad porque en todo momento estará consciente de lo que dice y para qué lodice.

Interrogación

Interrogar es preguntar e~ el sentido que se le quiere dar a la conversación. La interrogación marca una dirección, centra un tema, focaliza el interés. Principalmente se usa para documentar puntos, centrar información que puede ser de importancia decisiva. Hay quedarse cuenta de que la interrogación obliga a pensar en la direcciónque el líder marca. Las preguntas deben ser formuladas de formacorta, precisa, sin dejar lugar a dudas y la contestación también debeser corta y concisa. No permita largas peroratas o intervenciones dela otra persona si se va del tema, repita la pregunta «yo solo he preguntado...». Pida sin rodeos. Corte con cariño las largas respuestas.No se ponga agresivo. Quien usa la agresividad pierde, recuérdelobien si espera ganar en la venta o la negociación.

Si la respuesta es confusa, repita a la persona lo que Vd. ha entendido: «Así que tu respuesta es ...», «es esto... lo que piensas, opinas, etc.».

Distinga tres clases de preguntas:

• ¿Qué crees?• ¿Qué piensas?• ¿Qué sientes?


Las creencias son moldes, patrones cerrados que todos tenemos.Los pensamientos son fruto del análisis, del tratamiento de una información, datos o elementos que se organizan mentalmente con unorden y objetivo. Las emociones vienen de dentro, son reaccionespropias, características de un estado que se asocia a la conducta y forma parte de ella.

Especificación

Se usa esta técnica para fijar cierta información, enmarcarla, resaltarla, de forma que quede clara tanto para uno como para la!s otra!spersona/s.

«Así que su idea básica es »«Entonces, Vd. cree que »«Concretamente, lo que Vd. espera es...»«Entonces Vd. ¿comprará el coche si le valoramos más el usado?»

En este último caso para especificar y precisar lo que espera elcliente se le ha realizado una pregunta. Use la especificación paraprecisar información, especialmente cuando prevea que la otra persona puede negar más adelante lo que haya dicho o dado a entender.

Confrontación

Confrontar es señalar una incongruencia. Esto remueve a la otrapersona y le obliga a cambiar de actitud. Confrontar no es perseguir;señale la incongruencia con amabilidad, en tono calmado y frío. Sihay silencio por parte de la otra persona o del grupo espere, corresponde a un estado inestable de la energía psíquica. Si se dibuja unasonrisa, será el éxito de su intervención.

Use la confrontación si es obvio que la otra persona le está engañando. No use la confrontación sintiéndose más listo o victorioso,en este caso será mejor que se pregunte sobre sus propias actitudes.No confunda confrontar con criticar. Veamos algunos ejemplos:

«Vd. dijo tres veces que lo intentará, pero no está claro si lo hará ono».

«Vd. se queja de los que acaparan el tiempo pero cuando habla parece que hace lo mismo».

«Se queja de que a Vd. le hacen... pero parece que Vd. provoca, ohace...».

«Vd. insiste en que no le interesa... pero lo ha repetido varias veces».

Técnicas de intervención para conductores de grupos 79

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Note el tono suave que da la palabra parece. No se hace una afirmación rotunda de lo que el otro hace o dice, no se le descubren lascartas agresivamente, sólo se le da información de cómo estamosviendo nosotros su actitud o comportamiento. Es algo así como mostrarle un espejo para que la otra persona pueda verse.

Explicación

La explicación se usa para dar una información, reforzar una ideao tema. Ú sela cuando le escuchen y piense que las personas tienden adispersarse por sus propios pensamientos, inquietudes, expectativaso necesidades, por lo tanto «sea lo más conciso posible».

La explicación refuerza las ideas y si Vd. cree que de esta forma seclarifica la dinámica recuerde que toda conversación tiene un objetivo y un tema, no explique nada que esté relacionado con otro tema.Centre la conversación; una explicación corta centra y clarifica perouna larga hace que las personas miren sin ver y caigan en su propiadinámica mental apartándose del tema que a Vd. le interesa. Cuentesólo aquellos datos e información específica relacionados con eltema, evite florituras, peroratas o datos que sólo pueden tener interés para Vd. y confundir a su interlocutor.

«Feed-back»

Este término inglés, popularmente usado en la terminología empresarial, se traduce por retroinformación. Dar «feed-back» es deciral otro «lo que yo entiendo». Repetirle el mensaje tal cual lo entendípara que la otra persona pueda darse cuenta de cómo está llegandosu información.

«A ver si entendí bien, entonces Vd. espera que yo haga...»«Resumiendo, tú quieres darme a entender que...»

En discusiones o negociaciones duras muchas veces se despiertan


emociones desagradables en las personas. Entonces Vd. puede dar«feed back» sobre lo que está sintiendo.

«Frente a esto yo me estoy sintiendo...» (enfadado, molesto, triste...) pero no culpe al otro de las emociones, no es válido decir: «Meestás enfadando». Si cada uno es dueño de sus emociones, frente aun comentario alguien se enfada y otros se ríen, así que solamenteinforme de sus emociones de forma particular haciéndose cargo deque Vd. es el dueño de ellas, de esta forma la persona no se siente niatada ni culpable de su emoción y puede cambiar de actitud.

Ilustración

Una anécdota, chiste, cuento, pueden ilustrar el tema de conversación y distender la reunión. Si la ilustración provoca risa se logra liberar las tensiones. Las ilustraciones deben ser simpáticas, humorísticas, relacionadas con el tema, puntuales, es decir, no se hacenconstantemente so pena de perder el objetivo de la reunión o charla.

No confunda ilustración con burla o ironía. Muchas veces se hacencomentarios que contienen mens~es ulteriores, dobles, denigrantespara alguna persona del grupo.

El grupo no necesita saber que Vd. es muy listo o simpático, hagauna ilustración que le permita centrar nuevamente la energía en eltema. Si se está frente a un grupo en el cual hay personas críticas esmejor valorar primero la posible reacción antes de dar la ilustración.

Confirmación

La confirmación es una intervención que contiene una fuerza lógica que precisa lo que está pasando, lo que hace otro, una decisiónque se toma, una meta que se alcanza:

«Bien, así que la decisión del grupo es...»«Esto parece confirmar que Vd...»«Creo que la solución ya la tenemos»«Bien, estamos de acuerdo en...»

La confirmación redondea el tema y centra la atención en el objetivo alcanzado; usando esta intervención se evita dar vueltas sobre elmismo tema, ayuda a dejar claro lo que confirmamos. No debe serusada de forma presuntuosa para demostrar que Vd. es listo y que nose le escapa nada o para acosar a otra persona, como en el caso de:«tanta vuelta para llegar a ... esto, yo ya lo sabía».

Técnicas de intervención para conductores de grupos

Interpretación

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Interpretar es dar un punto de vista personal sobre algo que sucede o pasa o sobre la actitud de otra persona. La interpretación estásiempre afectada por la percepción personal, por eso se recomiendausarla con respeto y cautela. Cuando se interpreta la conducta de otrapersona es preferible usar una interpretación abierta para que éstapiense sin necesidad de que se vea obligada a negar o defenderse.

«Esto le pasa porque Vd. está cansado de...» (cerrada)«Tal vez esto le pase porque Vd. está cansado de ...» (abierta)

El primer ejemplo es de una interpretación cerrada, no deja opción o duda; la segunda, más respetuosa, ayuda a la otra persona apensar sin juicios ni imposiciones. Intervenga con una interpretacióncuando la otra persona escuche. Frente a alguien que grita si Vd. dice«Estás muy nervioso ...» puede significar echar leña al fuego y complicar las cosas.

La interpretación cerrada implica un mensaje de «Yo sé lo que tepasa»; la interpretación abierta lleva un mensaje de «Tal vez lo que tesuceda es ...» o «Yo te percibo así...», con lo cual ayudaremos a la otrapersona a pensar, reagrupar o focalizar su energía.

Cristalización

La cristalización es llegar a la meta, haber completado la tarea, conseguir el logro de la reunión y expresarlo con satisfacción. Es un broche que cierra una etapa y muestra que hemos cumplido el objetivo.

Es una manera de remarcar el logro y dar por terminado el tema.Se redondea el final, se dan alabanzas por la participación y aportaciones, se felicita al grupo o al cliente: «Le felicito por su decisión,estará Vd. muy satisfecho con su compra».

No use la cristalización si no hay decisiones tomadas, si hay disconformidad, no hay un buen acuerdo o no se logró el objetivo.

Muestre las decisiones tomadas cuando las personas estén en buenos momentos y les felicita por el logro que se ha alcanzado con laaportación del grupo o de otras personas que han intervenido.

Reconocimiento

Las personas necesitamos reconocimiento por nuestra labor. Algunos mandos creen erróneamente que no es necesario dar reconocimiento porque a la gente se le paga para que haga las cosas bien.


Otros también cometen el error de criticar y, lo que es peor, en público, como forma de que las personas mejoren su trabajo. Pero está demostrado que tanto la falta de reconocimiento de la labor bien hechacomo la crítica desmotivan y hacen perder el interés por el trabajo.

Un buen manager sabe reconocer en cada momento qué parte deltrabajo está bien hecha y de esto informa a su colaborador como manera de orientarle al éxito.

Como sugerencia, le recomendamos:

• Saludar a los colaboradores.• Interesarse por las personas.• Dar reconocimiento por el trabajo bien hecho.• Felicitar a los que logran los objetivos.• Premiar los logros.• Procurar que todo el equipo tenga su cuota de reconocimiento de

forma constante.• En especial, premie los logros relacionados con la calidad me

diante un sistema adecuado.

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8

Herramientas para el éxito en la gestión

8.1. La indispensable reingeniería humana

Hay directivos y jefes que ocupan su cargo por su destacada preparación técnica y son excelentes profesionales. Han estudiado variosaños una carrera (4 a 8 años) -economía, ingeniería, empresariales,abogacía, medicina, etc.- y son capaces de ejercer con eficacia; entonces se les hace jefes y comienzan a ejercer una función para la cualno estudiaron: conducir un equipo humano cuya preparación implicaría también otros tantos años de estudio. Aquí comienzan los problemas tanto para el mando como para los colaboradores.

Como no nos han enseñado a ser jefes o a mandar, o lo que es másimportante, a cooperar, comunicarnos con eficacia, conocernos a nosotros mismos, las relaciones interpersonales en las empresas se hacen muchas veces dificultosas 'y no se logra del equipo el rendimientonecesario para ser competitivos.

Muchas empresas conscientes de esta carencia realizan entrenamiento permanente con su personal y especialmente con sus mandoscon la finalidad de lograr la eficacia en las relaciones y en la gestión,sin lo cual las personas no logran los objetivos, no por ser malas, sinos~~cillamenteporque no fueron preparadas para mandar, para conViVir o para cooperar.

La educación no ha contemplado, hasta ahora, en sus planes unapreparación para la vida, una formación humanista o un aprender a«ser persona», como dice C. Rogers. Así no se ha enseñado a coope-'rar, colaborar, ser amigo/a, vivir en pareja, ser padre/madre, ejercerun cargo de mando 0, lo más elemental, comprender el mundo emocional, las percepciones, actitudes, conductas de las personas, que dealguna manera marcan las relaciones interpersonales durante toda lavida, independientemente de la profesión o actividad que desarrollen.

Aprender a conocernos debiera ser la primera y más importanteasignatura, porque de esta manera las personas tendríamos la opor-


tunidad de comprender los procesos internos, las reacciones y las relaciones con otras personas, lo que nos ayudaría a ejercer el gran derecho humano a ser felices, relacionarnos bien, estar sanos y especialmente a sentirnos dueños de nuestra vida.

Pero de momento no parece haber gran interés en que los humanos aprendan a convivir pacíficamente en la familia o en la relaciónentre grupos medianos y grandes, y así pasamos por la vida muchasveces sufriendo unas relaciones que no se comprenden y por lo tantono se pueden variar.

Con su escasa o nula preparación como tales, los padres hacen loque buenamente pueden, empleando como forma educativa el castigo, la crítica, la coacción, la manipulación, el poder, la comparacióndenigrante, que se ve reforzada por unos profesores que tampocohan estudiado la gran asignatura de «aprender a ser persona» y, porlo tanto, se limitan a transmitir conocimientos con los cuales losniños aprenden a «hacer cosas» pero no a convivir de forma armoniosa, sana y pacífica.

Dentro del contexto de esta nefasta educación se nos ha enseñadode manera implícita a depender unos de otros. La cooperación, la colaboración, la amistad y el afecto quedan relegados frente a la competitividad y al sometimiento. Se aprende que hay dos tipos de personas: las que tienen poder, ordenan, mandan, manejan y se aprovechan, y las que tienen que obedecer, ser víctimas pasivas sometidas,que viven la desgracia del conformismo.

Esta situación de depender unos de los otros se da en la familia, enlos centros de estudio, las empresas, las organizaciones y los países.

Contraria a la dependencia está la autonomía. Para ser una persona autónoma es necesario estudiar, prepararse, analizarse, aprendera comprender las emociones, percepciones, motivaciones, conductasy actitudes, lo cual permitirá tener plena conciencia de las cosas, delas otras personas, de sus necesidades y de sus carencias educativas.

Para adquirir la autonomía hay que sacudirse las influencias paternales y sociales no adecuadas, liberarse de las maneras negativas enseñadas en el pasado de comportarse, pensar, sentir y percibir.

La toma de conciencia, el darse cuenta de quién soy, qué necesito,qué espero lograr, cómo me gustaría vivir y cómo los mensajes verbales y actitudinales, recibidos de padres, sustitutos ° educadores, pueden de alguna manera estar frenando o impidiendo el desarrollo delas propias capacidades.

Los mensajes recibidos en la infancia están grabados como si fueseen un cassette y muchas veces se disparan en el presente generandopensamientos erróneos, amenazantes, que impiden ser uno mismo.

«Soy un inútil, siempre me pasa lo mismo; ya no doy más, un díaexplotaré; mejor morirse; nunca lograré lo que quiero; es imposible;no es para mí; nadie me ayudará; la gente me va a engañar; venimos

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Herramientas para el éxito en la gestión 85

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a sufrir», son algunos de los pensamientos amenazantes con los cuales las personas se acosan, se desaniman y se impiden lograr aquelloa lo que natural y sanamente aspiran.

Estos pensamientos es necesario analizarlos, ver su origen y luegoreorganizar la energía proyectándola en el sentido de nuestras expectativas. Como las personas han pasado muchos años en ese circuitodependiente, negativo, autoamenazante, algunas veces tienen que recurrir a un profesional de las ciencias de la salud (psicólogo, psicoterapeuta, orientador) para reestructurar el mundo interior y su relación con el exterior.

Alcanzar la autonomía significa la liberación de la persona paraque opte por el pleno desarrollo de su potencialidad humana. El camino pasa por aprender a disfrutar del trabajo y del descanso.

Hacer cosas y revisarlas, hacerlas mal y repetirlas, revisar la tareamal hecha por otros no es justo. Cada persona debe tomar la plenaresponsabilidad de su trabajo y hacer las cosas bien a la primeraevitando pérdidas de esfuerzo, tiempo y energía. Una personaautónoma disfruta con el trabajo bien hecho en lugar de quejarseconstantemente de problemas, fallos y errores. En esencia se planifica para tener tiempo para el trabajo y para la familia y el ocio. Silas personas malgastan su tiempo no se sienten bien ni son eficacesen su trabajo, ni hacen felices a los que les rodean.

Formar a las personas, ayudarlas a desarrollarse, a cooperar enequipo y a mejorar su gestión, es una de las importantes tareas queun director debe realizar recordando que tener productos de calidades una parte, pero la otra es una gestión comercial eficaz orientada asatisfacer al cliente.

Recordemos la fórmula d~l desarrollo empresarial:

D.E.= Desarrollo Técnico + Desarrollo Humano

Contar con un diseño avanzado, con una mecánica prestigiosa, conuna calidad reconocida, es importante, pero el éxito se conjugarácon un equipo emprendedor, profesional, dinámico, participativo,co.n confianza en la marca, en sus jefes, en sus compañeros y en símIsmo.

8.2. Principios de reingeniería humana

En el libro de esta colección referido a técnicas para la calidad detallamos los fundamentos de la reingeniería; también puede leer laobra original de Hammer y Champy Reingeniería de la Empresa, de laque aquí haremos un resumen para fundamentar lo que nosotros hemos llamado Reingeniería Humana.


Dentro de los conceptos de la Calidad Total (C.T.) ha quedado suficientemente demostrada la necesidad de la mejora continua. Ishikawa defendía la mejora constante, especialmente de pequeñas cosas,pero llevada a la práctica como sistema por parte de todas las personas en la organización. La filosofía es: «Si cada persona hace pequeñas mejoras de forma constante la organización progresa y a lavez se crea un buen clima generado por las ideas o sugerencias queaportan los trabajadores a todo nivel dentro de la empresa. Este tipode sistema de mejoras es incremental, o gradual, muy apropiadopara empresas que ya son líderes en el mercado, pero para las queestán en segunda o tercera línea o más abajo y quieren cambiar lamejora paso a paso no logra producir el incremento de negocio necesario para subir y garantizar el futuro.

La reingeniería de procesos es una herramienta para obtener mejoras sustanciales, de forma cuántica o radical partiendo de los procesos clave del negocio en lugar de las funciones de la organización.

La mejora gradual de procesos no es lo bastante rápida ni suficientemente intensa como para potenciar el cambio organizacional deforma radical, lo cual necesitan la gran mayoría de las empresas.

En algunas crónicas, lamentablemente por falta de conocimientosde quien escribe, se presenta la reingeniería como un sustituto de lacalidad, es más se alega que la reingeniería es occidental y más adecuada para países del área europeo-americana. La realidad es que laCalidad Total se complementa y enriquece con la reingeniería ya queésta aporta sistemas de cambios drásticos, partiendo de cero, cuandolas necesidades de la empresa así lo requieran.

La reingeniería de los negocios s,ignifica volver a empezar planteándose:

1. ¿Cuáles son los circuitos básicos del negocio?2. ¿Cómo están concebidos?3. ¿Cómo hacerlos más simples, eficaces y rentables?

La respuesta es: partir de cero olvidando las viejas teorías de organización, creando sistemas más eficaces, reduciendo pasos y tiempos.

M. Hammer dice expresamente: «La reingeniería de negocios nopretende modificar el comportamiento de los trabajadores o de losgerentes... se trata de cambiar radicalmente la forma de trabajar».Ahora bien, si para la mejora gradual es necesario superar las resistencias y trabajar las actitudes, para un cambio cuántico se hace necesario reorientar la forma de pensar, sentir, comportarse, ser capaz dehacer aceptar el cambio drástico. Veamos una tabla resumen.

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Nosotros definimos la Reingeniería Total como la suma de la ingeniería de negocios y la humana ya que para crear cambios permanentes que se mantengan en el tiempo y se traduzcan en una evoluciónconstante de la empresa ya sea incremental o cuántica es absolutamente indispensable contar con las personas y proporcionarle los elementos necesarios para un cambio integral.

Todos sabemos que muchos de los errores, fallos y repeticiones tienen relación con las personas; es más, el factor humano es la clavedel negocio, como afirma Naisbitt. Por lo anteriormente dicho y porlo repetido en este libro formulamos nuestro concepto de reingeniería humana, que sumado a esa técnica creada por Hammer yChampy nos dará muchas más posibilidades de éxito.


Por otra parte, recordemos la fórmula de la Calidad Total:

I (j·r·TC.í>':+.G.G.;C..S.+iC·v:ilComo ya la detallamos en el libro Calidad de los servicios y la adminis

tración pública, de esta misma editorial, simplemente queremos recordar que la Calidad Total es posible cuando mejoran el producto quese usa y el que se elabora, el servicio interno y externo, cuando cambian los procesos de gestión y cuando se considera especialmente lacalidad de vida de los clientes y trabajadores.

Si vamos a reorganizar la empresa, reestructurar procesos, promover cambios, para dar más satisfacción al cliente, abaratar costos, aumentar la rentabilidad, terminar con trabajos improductivos, todoello debe redundar en una mejor calidad de vida de empresarios, di-

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rectivos, mandos y trabajadores, o de lo contrario algo estamos haciendo mal y todo el trabajo no tendrá buen fin.

Si el cambio hace que unos ganen y otros pierdan, no sirve.La nueva fórmula de Reingeniería Total persigue que todos este

mos mejor, que terminemos con la injusticia que significa hacer lascosas mal y revisarlas constantemente; de otra forma, los cambios noserán ni estables ni posibles. Se trata de yo gano-tú ganas-todos ganamos. Todos nos asociamos en un proyecto común compartiendo responsabilidades ya que el cambio lo hacen las personas.

Así nos encontramos con que es fundamental para todo directivotener herramientas para conducir a su grupo humano, alcanzar losobjetivos, lograr una empresa competitiva, ayudar a las personas en sudesarrollo y potenciar la labor de equipo. En este libro nos proponemos introducir una serie de técnicas que le faciliten su labor y le ayuden a alcanzar éxito de la gestión. A continuación presentamos deforma introductoria «la asertividad» y la segunda parte del «AnálisisTransaccional», técnica introducida en el libro Calidad y Liderazgo.

8.3. Asertividad

La asertividad es una técnica actual de la psicología neoconductista; hoy en día la palabra asertividad se ha popularizado y es de usocomún aunque algunas personas no comprenden con exactitud suverdadero significado.

Como técnica, la asertividad es para usar en todo lugar ya que seaplica a las relaciones intet:personales, pero evidentemente es desuma utilidad en las organizaciones y especialmente en los departamentos de marketing, publicidad, ventas, recursos humanos, en loscuales la relación entre las personas tiene gran peso. Pero la verdades que donde haya dos personas que hablan el que use la asertividadmuy posiblemente logrará su propósito.

Ser asertivo no tiene nada que ver con ser manipulador, sencillamente es una manera de usar el lenguaje con la finalidad de lograr loque nos proponemos de forma honesta. Significa el desarrollo de lacapacidad para decir directamente lo que se piensa, se desea o se cree.La persona que usa esta técnica tiene una responsabilidad especialque es la búsqueda de su satisfacción siendo consciente de los derechos de los demás.

En la relación interpersonal, en la esfera de los negocios o en lafunción de mando, las personas quieren conseguir determinados objetivos. Lograr lo que se desea no es siempre posible pero con la asertividad se aumentan las posibilidades de conseguir acercarse más a loque se desea.

Cuando se alcanza el objetivo, se logra lo que se desea o sencilla-

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mente se aproxima a la expectativa creada, las personas sienten satisfacción. Cuando no logran lo que esperan, cuando pasa el tiempo yno se consiguen las cosas, no se llenan las inquietudes, las personasse sienten insatisfechas y frustradas.

La asertividad consta de una serie de técnicas que usadas en el lenguaje hacen más posible el cumplimiento de las expectativas y por lotanto las personas estan más felices y satisfechas.

Las técnicas actuales de la asertividad clasifican los comportamientos humanos en cuatro grupos, así tendremos comportamientos Relacionados, Agresivos, Pasivos, Asertivos. En la tabla A vamos a analizarde forma comparativa los cuatro grupos bajo el prisma del lenguajecorporal, o sea, cómo se mueven y actúan las personas que se comportan según algunos de estos grupos.

Como hemos afirmado, la forma de negociar o mandar es la consecuencia de la personalidad y el comportamiento. Cuando una persona comprende que cambiando su estilo se torna más eficaz, cosecha éxito, logra más fácilmente sus propósitos sintiéndose mássatisfecha y toma su decisión de cambio, algo interno está cambiando. Este es el método de la psicología neoconductista y de la asertividad para que las personas se desarrollen, vivan mejor, se relacionenadecuadamente, se sientan bien y estén sanas, todo lo cual está relacionado. Cuando a una persona le falla uno de estos aspectos de forma repetitiva se hace indispensable tomar una decisión de cambio.La vida transcurre en el lapso de tiempo del cual cada persona esdueña, puede vivir mal y también puede tomar decisiones para ejercer el derecho a vivir y sentirse bien.

Cambiar el estilo de negociar, dirigir o vender hacia un comportamiento objetivo, (+ +) asertivo; es una buena oportunidad para crecer.¡Adelante!, Vd. es una persona valiosa, puede lograrlo y sentirse bien.

8.3.1. Técnicas asertivas

1. Escucha Activa

El primer paso para desarrollar la asertividad es mantener unapostura relajada, normal, atenta y escuchar mirando directamente ala cara del interlocutor. Al hacerlo así estamos dando el mensaje «Meimportas, te valoro, me interesas», con lo que ya se está dando un importante paso a la vez que se despiertan emociones positivas en nuestro interlocutor. Practique durante un tiempo la escucha activa hastaque ésta se haga natural para Vd. No escriba, no haga cosas, no mirela TV o preste atención a otra actividad. Mire a la persona a la cara yescúchela, en ese momento no hay otra cosa más importante que laconversación.


Si está ocupado o tiene otra cosa entre manos, antes que escucharmal puede sugerir aplazar la conversación para un momento en elcual su tiempo sólo sea para la otra persona. Hágalo cortésmente,«Lo que tú dices es importante y ahora no puedo prestarte atención... estaría bien que lo conversaramos a .... (tal hora), (de noche/ma-ñana)>>. Así la persona se siente atendida, no rechazada.

Cuando escuche trate de centrarse en el tema, no interrumpa, pregunte lo que no entienda, pida ejemplos o aclaraciones de «feed-back»sobre lo que Vd. ha entendido.

Si es la otra persona la que no le presta atención, está atareada,atendiendo el teléfono o haciendo varias cosas, aunque ésta diga«Dime, dime», niéguese a conversar con alguien que no le presteatención. Use la cortesía y la amabilidad y pregunte: «¿Cuándopodrías dedicarme... (tiempo, minutos, horas) para que pueda conversar de un tema que es importante para los dos». Si Vd. quiere hablar con alguien, lograr algo, vender, negociar, es evidente que esimportante para Vd. pero también lo es para el otro conocer sus intenciones y propósitos.

No acepte dialogar si la otra persona no puede atenderle adecuadamente. Niéguese a hablar en condiciones negativas. Insista:«¿cuándo tienes un momento para mí?».

Esta es la primera práctica que le proponemos, hágalo durante untiempo y observe los resultados.

2. Diálogo objetivo

Vd. ya practica la escucha activa con eficacia, ahora ya puede pasaral diálogo objetivo, que consta de cinco pasos:

1.- Escucha activa.2.- «Suich», cambio orientando el tema según sus intereses.3.- Diga lo que cree, piensa o siente.

(use su P. A. o N. según el Análisis Transaccional)4.- Diga lo que quiere, necesita o desee lo que quiere que suceda.5.- Negociación y Pacto.

Vamos a ver detenidamente cada uno de los pasos.

En 1 Vd. escuchó a la otra persona y ésta manifiesta ideas contrarias a las suyas o sencillamente que puestas en práctica le apartaríande sus objetivos, entonces es necesario provocar el cambio y reorientar la conversación hacia su objetivo personal. Veamos cómo:

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BienEntendido Palabras que demuestran que ha comprendido al otro.Comprendo

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Además

y ahora pase a exponer lo que espera o desea que pase. La otrapersona dirá cosas, Vd. vuelve a escuchar y cuando detenga la COnversación (no le interrumpa) proponga la negociación.

Bien, entonces podríamos hacer «....» que es lo que tú esperas ytambién «...» que es lo que yo espero.

Negocie tiempos, fechas, haga un pacto.

Tal vez na cumpla el 100% de su objetivo pero se habrá aproximadoal él. Si logra ahora Una parte en Una nueva entrevista logrará otra. Enventas, cuando se usa el marketing telefónico na se pretende vender Uncoche por teléfono pero sí vender la entrevista, con lo cual se está unpaso más adelante en el objetivo. Si como directivo quiere que una persona se responsabilice de determinadas tareas y ésta le pone muchaspegas, logre que haga una parte y a los pocos días replantee el tema.

Piense que tenemos que llegar al «Yo gano-Tú ganas», única situación que produce satisfacción mutua.

Si Vd. presiona y gana, como hacen las personas agresivas, puedeque se sienta ganador, pero la otra persona se sentirá su víctima y lecerrará las puertas para nuevos tratos. Si pierde para que el otro sesienta bien, no logrará nunca su objetivo.

Busque Un acuerdo viable en el cual exista «NUESTRA SOLUCIÓN». Eluda imponer su solución si el otro pierde y na gana nada.El acuerdo viable significa dar a cada persona Un espacio de maniobra suficiente para poder llegar a Una solución lo más convenienteposible para todas las partes. Significa que cada parte gana, perotambién que algo deja de ganar, en algo cede llegando a Una posturaintermedia conciliable.

3. Decir NO

A muchas personas les cuesta decir NO; las personas relacionadasquieren complacer, los pasivos viven indiferentes y aceptan todo


como una desgracia más y los agresivos, que sí suelen decir NO, lohacen de forma que crean resistencias en la otra persona. Un NOduro y tajante no suele crear buenos sentimientos.

El miedo a decir NO generalmente responde a una posición inconsciente de temor a perder la estima o cariño de la otra persona.Tal vez en la infancia si se decía NO papá o mamá miraban con rabiay no nos aceptaban, de allí pudo quedar grabado «si dices NO te dejarán de querer» y hoy aparece como un pensamiento amenazante.

Si no decimos NO en el momento oportuno, puede que otras personas abusen de nosotros y después nos sentimos mal. Ahora pensemos de forma asertiva: «yo tengo la obligación de complacer siempre», «puedo decir NO», «no tengo la obligación de complacersiempre», «puedo decir NO sin sentir culpa». Nuestra propuesta esque Vd. practique el NO. Mire directamente a la cara de su interlocutor y diga suavemente NO, acompañado de una pequeña sonrisa. Noagregue nada más, no se justifique, Vd. no tiene porqué dar aclaraciones. Contrario a lo que muchos creen, cuando alguien sabe decirNO es apreciado y valorado, se reconoce a una persona integra y justa que sabe ponerse en su lugar, cuidarse y protegerse.

Las personas que a todo dicen SÍ son desvalorizadas, se abusa deellas muchas veces sabiendo que son incapaces de negarse a hacer unfavor.

¡Valórese!, ¡diga no sin sentir culpa! Es injusto hacer cosas queuno no quiere, se pierde energía, tiempo y dinero en acciones inútiles. Cuando hace lo que no quiere hacer está malgastando su vida,¡deje de comportarse como una víctima o un salvadorl, demuestre asus amigos su verdadero valor y su entereza eneseñándoles cómo tienen que tratarle. Lo que para Vd. es NO es NO. Practique el NO Yverá que ni le dejan de querer, ni pasa nada especial en la relación;lo que sí pasa es que siente la satisfacción de hacer lo que le gusta ose propone.

4. El disco rayado

Nosotros hemos expresado un deseo y la otra persona puede decirNO o puede comenzar con un juego didáctico, manipulativo, mediante el cual pretende cambiar nuestro deseo o demostrar que no esválido; en este caso se aconseja la técnica del disco rayado, que consiste en repetir de forma pausada una y otra vez nuestra determinación.

Para aprender a fondo esta técnica necesita recurrir a los grandesexpertos en la materia -«los niños»-, copie y aprenda de ellos, use supropia técnica con todos los conocimientos que ahora tiene y se convertirá pronto en una persona asertiva. Observe a los niños:

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- «¡Papá, quiero un caramelo!»- «Ahora no», contesta el padre- «¡Papá, quiero un caramelo!»- «Ahora no, vas a comer pronto»- «Quiero un caramelo»- «Mira, el azúcar te quitará las ganas de comer y es mejor para ti

que lo comas después», alega el padre- «Papá, sólo uno»

y así hasta que el padre, cansado, le da uno y para no sentirse tanperdedor alega:

- «Bueno toma, pero... sólo uno ¡eh!»Así el niño ha logrado su propósito.

Vd. ha hecho igual cuando era pequeño; desarrolle esa genialidady conviértase en un triunfador. ¡Vd. puede lograr lo que se proponga!

No se queje, no acepte las trampas dialécticas, no entre en discusiones, solamente repita lenta y pausadamente lo que quiere, lo quees bueno para Vd. Lograr lo que se propone puede ser justo y loable,no se deje amedentrar, <~ust do it». Adelante y éxito.

5. Afrontando las quejas

Muchas veces nos hemos enfrentado a personas enfadadas que gritan, amenazan e insultan, si nos enganchamos entramos en un juegotremendo que puede tener graves resultados. Vamos a ver la propuesta de las técnicas asertivas paJ;"a afrontar con éxito estas situaciones.

Hay dos casos diferentes pero que se resuelven de la misma forma,lo único que uno es más fácil de arreglar. El primero es en el que laqueja va directamente contra Vd. y la persona enfadada lo ve culpable; en el segundo caso puede ser que la queja sea contra su empresa,el servicio, el producto, la compra, la entrega, etc. En este últimocaso, Vd. no conoce el problema pero se le hace responsable comomando de la empresa. Veamos la solución por pasos.

ler. paso: Escucha activa de la persona que se queja. No contestenada. Sólo mire y escuche.

2º paso: La persona que grita o protesta acaloradamente comienza a dar muestras de falta de aire. ¡Observe bien!,respira más profundo y toma aliento.

3er. paso: Este es el momento de decir la frase mágica:- Le entiendo.- Le comprendo.- Yo en su lugar también me hubiera disgustado.

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4º paso:


Vd. no está dando la razón, sólo dice que si viviera oviera el problema o el caso como lo ve el otro tambiénse sentiría mal.Repita este paso dos veces si la persona aún está acalorada.

Bien, veamos los hechos:¿Qué pasó?, ¿cuándo pasó?, ¿cómo pasó? Si no conocea la persona coja un bolígrafo y un papel y anotecómo se llama, dónde vive, cuándo lo compró, dóndelo compró, cuándo se lo entregaron.Muchas preguntas, porque de esta forma está haciendo que cambie el estado de la personalidad del interlocutor y en lugar de la parte emocional que le domina aflore la parte racional y fría, calculadora, dondeestán los datos y la información pero no emociones.Este es el secreto.

5º paso. Pregunte ahora ¿qué espera de mí?, ¿qué espera de nosotros?, en caso de ser la queja contra unaempresa o servicio.Se sorprenderá cuando tal vez oiga que la personasólo quería quejarse y ser oída.Si hay un reproche directo contra Vd. ni niegue, nipida perdón.Conteste que lo va a pensar detenidamente (hágalo enserio) y que dará una respuesta.Si es muy evidente su fallo, discúlpese y pregunte a laotra persona qué necesita.Si la queja va dirigida contra su empresa informe quelo pasará a las personas responsables, que estudiará elcaso, que tomará medidas y que informará a la persona de ello para su satisfacción y para que no se repitaeste hecho.A partir de aquí habrá que ver el procedimiento de reclamaciones ajustado a las normas ISO y poner enmarcha el proceso.Este sistema de reclamaciones está publicado en librosespecializados y el Ministerio de Industria manda un«diskette» a quien lo solicite con todas las instrucciones necesarias para montar un servicio de reclamaciones eficaz de acuerdo a las normativas europeas obligatorias.

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Herramientas para el éxito en la gestión

8.4. Análisis Transaccional

97

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En el libro Calidad y Liderazgo de esta misma editorial, hemos introducido la técnica del Análisis Transaccional (A.T.), que consiste en unasencilla pero poderosa herramienta para tratar todo tipo de conflictos yentender lo que sucede en la comunicación.

¿Qué es el Análisis Transaccional?El A.T. es una de las corrientes actuales de la psicología y la psi

quiatría. Es un sistema para estudiar y comprender la conducta humana, tratar los conflictos interpersonales, facilitar el entendimientode los procesos mentales y propiciar el «crecimiento personal».

Nació en los años 50 creado por el psiquiatra canadiense Eric Berne sumándose al movimiento del «desarrollo del potencial humano».Se basa, por un lado, en la filosofía que lo encuadra dentro de la Psicología Humanista y, por otro, en el desarrollo sistemático de una serie de conceptos sobre la personalidad y la conducta.

El Dr. Berne creó un sistema de análisis sencillo y operativo queconsidera las necesidades biológicas de la persona observando elcomportamiento e interpretándolo.

El A.T. es una técnica contractual ya que utiliza contratos o compromisos entre las personas o los grupos para facilitar el cambio ydejar las conductas improductivas. Es también una técnica diagramática, pues utiliza explicaciones teóricas que, puestas en diagramas,hacen una síntesis fácilmente entendible de los procesos mentales ylas relaciones interpersonales.

Sus principales objetivos son:

1. Facilitar el entendimiento de la comunicación analizada en unidades de estímulo-respuesta llamadas «transacciones».

2. Lograr que las personas alcancen su autonomía interaccionandoentre sí basándose en la expresión de sentimientos auténticos.

3. Colaborar con las personas en descubrir y cambiar las decisionesinfantiles, que por haber sido tomadas con falta de datos lógicosestán perturbando la percepción de aquí-ahora.

El fácil aprendizaje y manejo del A.T. tiene ventajas e inconvenientes que queremos clarificar.

Entre las principales ventajas citamos:

• En la psicoterapia aporta una metodología rápida y potente quefacilita cambios reales.

• Es un buen instrumentos para la educación, al facilitar a padresy educadores el entendimiento de la relación entre los mensajesy la formación de la personalidad.

• Es aplicable a la empresa con eficacia, donde se ha convertido en


una herramienta indispensable para el tratamiento de los problemas humanos, especialmente desde que se ha entendido quetodo cambio tecnológico debe ir acompañado del correspondiente cambio de actitudes para que se logren los objetivos y seeviten pérdidas económicas.

• Es una eficaz herramienta para aplicar en el ámbito del trabajosocial ya que mejora la intervención.

Entre los inconvenientes generales citamos:El inconveniente más común radica en que por su fácil aprendizaje

algunas personas lo aplican sin tener estudios específicamente reglamentados. Parece que hay personas que piensan que es suficiente leerunos libros para manejar y aplicar el A.T. Esto es lamentable porqueno sólo desacreditan la técnica sino que pueden causar dificultades enlugar de dar soluciones. El AT. es una técnica de análisis, y su aplicación debe estar reservada para quienes tengan el entrenamiento y elanálisis personal adecuado.

En este manual presentamos otro de los grandes temas del A.T. referido a las posiciones existenciales porque da un entendimiento muyclaro sobre los fundamentos psicológicos de los modelos de comportamiento de mandos, colaboradores, vendedores y clientes. Por otra parte todos los estudios de Desarrollo Organizacional que iremos estudiando tienen estrecha relación con el AT. Así también lasinvestigaciones del Black y Mouton reflejadas en el «grid gerencial» olas aportaciones de P. Hersey y K. Blanchard de la Universidad deOhio para el estudio de los estilos de dirección y desarrollo de la empresa tan usados en la actualidad integran el modelo teórico del AT.

Posiciones existenciales

La posición existencial es la actitud básica que las personas tienenconsiderándose a sí mismos y a los demás. Esta actitud básica generaunas creencias sobre uno mismo, «Yo estoy - bien o mal», y sobre lasotras personas, «Los otros están - bien o mal».

Cuando una persona cree que es inferior, que está limitada, queno tiene posibilidades de realizar sus expectativas, cuando se encuentra enferma o pasa una crisis social está claro que se siente mal. Peroeste sentirse mal, ¿por culpa de quién es?

Si la persona cree que es por su culpa caerá en estado de impotencia y depresión; por el contrario, si cree que es por culpa de otro/s setornará agresiva, vengativa, rencorosa.

Las posiciones existenciales fueron estudiadas por el psiquiatra canadiense E. Berne junto con el Dr. T. Harris, pero fueron posteriormente sistematizadas para su estudio por K. Ernest, quien elaboró la

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reja de la posición existencial partiendo del cruce de dos ejes, unohorizontal que representa al Yo y otro vertical en el cual se representan los otros.

Los otros

Yo

Colocando signos de más y de menos se logran cuatro cuadrantesen los cuales se pueden representar las actitudes básicas que las personas tienen ante la vida y las relaciones.

Hay personas que se fijan en una posición, lo que ya reflejaríacierta patología, pero por lo general todos ocupamos alguno de loscuadrantes alguna vez cuando pasamos por problemas, dificultades oconflictos. Primero, definiremos los comportamientos y emocionesreferidas a cada posición y luego veremos el origen de ellas.

Durante los cursos que impartimos sobre estos temas el monitorrelaciona las posiciones existenciales con los estilos de dirección, denegociación, de venta o las acompaña de los ejercicios correspondientes.

Los otros+

Yo+

REJA DE K. ERNST

• Yo estoy mal - los otros están mal -cuadrante 1-

Es la posición que ocupan las personas tristes, deprimidas, que sesienten impotentes para cambiar su situación o la del entorno. «Yoestoy mal, me siento mal, no puedo hacer nada, el entorno está mal,el mundo es una porquería, el país, el gobierno, el sistema, impidencualquier cambio, nada se puede hacer».

Quien tiene esta actitud básica es una persona pasiva, no comprometida, que cumple en la medida de lo que puede, basándose en elreglamento para no complicarse la vida. Se hace lo que se puede y lo


que se puede por desgracia es muy poco. «En esta empresa no se puede hacer nada», «Cambiar... ¿para qué?», «Los cambios, la calidad, laorientación al cliente, el KVP son cosas utópicas, complicadas que nose pueden aplicar», <<nada cambiará nunca».

• Yo estoy bien - los otros están mal -cuadrante 2-

Esta es la posición que ocupan las personas luchadoras que quieren conseguir resultados a toda costa. Se sienten superiores y consideran que las otras personas están mal, son malas, mangantes, mentirosos, que hacen perder el tiempo y en quienes, por supuesto, no sepuede confiar.

Las emociones características de estas personas son el enfado, larabia, la agresividad, mezclado con actitudes vengativas. «Ya tendránque pagar...».

Como vemos hay una desconfianza hacia los otros, hay dudas deque cumplan o hagan lo que tienen que hacer, lo que lleva a la persona que ocupa esta posición a cargarse de más trabajo y responsabilidades.

Si las cosas salen mal, es cuestión de encontrar al culpable, decírselo y castigarlo para que sirva de ejemplo. Con esta manera de ser, laspersonas que dependen de ella le temen, le ocultan los fallos, paraevitarse problemas, pero por otro lado piensan algo así como «Que selo resuelva él!ella» y así devuelven la pelota.

• Yo estoy mal - los otros están bien -cuadrante 3-

«Los otros viven bien, se arreglan fácilmente, tienen suerte, peroyo no soy un tipo de suerte». Bajo este prisma las personas que ocupan esta posición tratan de hacer cosas, ser serviciales, ayudan a otroscomo forma de lograr reconocimiento y afecto para sentirse bien.

Es fácil suponer que este tipo de personas tiene unos sentimientosfrecuentes: miedo de quedar mal, de hacer las cosas mal, culpa porlo que pueden reprocharle y un sentimiento de pena de fondo.

Socialmente están muy interesadas en las relaciones humanas, enser serviciales, agradar a los otros y crear en su entorno un clima paternalista, precisamente para lograr inconscientemente la aprobaciónde los otros.

• Yo estoy bien - los otros están bien -cuadrante 4-

Las personas que ocupan esta posición son muy objetivas, no se

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sienten ni más ni menos que los demás, aunque ocupen cargos demás jerarquía. Bajo el sentimiento de igualdad hay un fuerte sentidode la cooperación, de trabajar en equipo, coordinar acciones paracumplir los objetivos que para esta persona siempre dependen delplan previsto y de la energía que se dedica.

Las emociones son por lo general positivas ya que hay un alto grado de satisfacción por los logros conseguidos. Estas personas tienenclaro que se puede llegar donde uno se proponga, siempre que sehaga un plan, una estrategia y se trabaje en equipo se puede ir máslejos. Abiertos al cambio admiten bien las sugerencias, discuten alternativas, intercambian pareceres de una forma objetiva. El peligroes que puedan tornarse frías y calculadoras polarizando su actuaciónen el logro de objetivos ambiciosos.

El origen de la posición existencial

A edad muy temprana todo niño se pregunta ¿cómo soy?, ¿cómoson los demás?, ¿qué hacer para conseguir afecto, atención, cariño?,¿quiénes son buenos y quiénes son malos? Por otro lado ve a susprogenitores, abuelos, maestros, como figuras de autoridad que leindican lo que debe hacer y cómo lo debe hacer para ser aceptado.

Según el tipo de mensajes que el niño recibió de acuerdo al tipo dehogar, la situación familiar, la relación con abuelos y familiares, setoman unas decisiones básicas, muchas veces erróneas por falta dedatos o por falta de conocimiento de cómo son otras personas u otrasfamilias.

Las personas que se criaron en hogares problemáticos, con falta demedios, poca atención de sus padres, teniendo que arreglarse comobuenamente podían en esos primeros años de vida llegan a la conclusión de que yo estoy mal y todo está mal.

Los niños criados de forma autoritaria tienen que obedecer pero deciden que cuando tengan el poder serán ellos quienes manden y no sedejarán pisar nunca más. Pegarán primero, lucharán por estar arriba yestarán atentos frente a quienes quieran frenarles o perjudicarles.

Las personas criadas con mensajes culpabilizantes se vuelven culpables y temerosos tomando la decisión de ser muy serviciales paraque les quieran.

Nuestra manera de ser, actitudes y comportamientos nos hacenmás felices, ganadores, satisfechos o más infelices, insatisfechos y perdedores, y evidentemente influyen en el entorno de trabajo.

Las posiciones existenciales fueron decididas en la infancia con falta de datos, sin grandes conocimientos o datos para razonar mejor,pero están allí grabadas, formando la personalidad y determinandoun falso «yo soy...».


Pero lo que se decidió en la infancia se puede redecidir. Todas laspersonas pueden ejercer su derecho a ser sanas, felices, exitosas, relacionarse bien y estar satisfechas con su vida, su familia y su trabajo.

Tomando conciencia de las posiciones existenciales que ocupamosde nuestras actitudes negativas o de nuestros comportamientos erróneos podemos cambiar como dueños de nuestra vida que somos, podemos tomar nuevas decisiones y ejercer ese gran derecho humano asentirse bien.

- ¿Cuáles son sus actitudes básicas como persona, directivo, mando, vendedor o trabajador?

- ¿Cosecha éxitos, se siente bien, se relaciona bien?- ¿Hay cosas con las cuales está disconforme?

Decidacambie

ysiéntase bien

iAdelante, Vd. vale!

Todos hemos recibido cientos de mensajes positivos y negativos, lospadres han hecho unas cosas bien y otras mal, al igual que nosotros alcriar a nuestros hijos si nos falta formación o estudio en la delicadatarea de educar. Por lo tanto, posiblemente no estemos fijos en unaposición, tal vez tenemos una «preferida» inconscientemente perosegún el momento fluctuamos en las otras. Como consecuencia deello nos comportamos de cierta forma y tenemos un estilo de dirigir,mandar, vender o trabajar.

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La satisfacción del cliente

9.1. La satisfacción del cliente

Primeramente distingamos entre lo que es un comprador y uncliente. Todos compramos bienes y servicios constantemente formando una red, un entretejido socio-económico. Todos compramos ytambién todos vendemos, aunque esto último no esté tan claro. jSíl,todos vendemos, cuando queremos ir al cine y nuestra pareja quierequedarse en casa hablamos de la película, de los comentarios leídos uoídos, de las ventajas de salir frente a las de quedarse en casa, por lotanto, estamos vendiendo una idea. Vendemos nuestro servicio cuando buscamos empleo ya que si no demostramos las ventajas que obtendrá el empleador con nuestro trabajo muy posiblemente no nosden el puesto. Los presidentes de los países venden en sus viajes porel extranjero productos, servicios, créditos, maquinarias, imagen delpaís, imagen de solvencia o de estabilidad. Nuestros hijos pequeñosvenden cuando quieren convencernos para que les llevemos al parque o les compremos algún juguete. También vendemos nuestro trabajo a un compañero cuando le entregamos o le pasamos un albarán,un expediente, una pieza, un conjunto de elementos que hemos fabricado o una hoja de pedido de un cliente. Y las otras personascompran cuando aceptan nuestras propuestas, el trabajo que les entregamos o el servicio que les prestamos. Esos compradores se transforman en clientes cuando repiten, cuando se entabla una relaciónde fidelidad, cuando se establece el eslabón de una cadena, cuandose consolida la relación.


Dentro de las organizaciones las personas compran, es decir recibenun elemento, producto o servicio de un compañero, lo transformanaportando su propio trab<ú0 y lo venden a otra persona o departamento cuando lo pasan, lo entregan o lo presentan a otros. Por lo tanto todos Compramos/Transformamos/Vendemos; todos somos vendedores y clientes dentro de la organización y de aquí nace el conceptode cliente interno. Pero para entenderlo así hay que cambiar de mentalidad, ya no es alguien que me pasa su trab<ú0' «yo compro» y «élvende», por lo tanto no soy un sujeto pasivo, soy activo y puedo exigircomo cliente, puedo quejarme si lo que me da la otra persona está malhecho o puedo hacer una reclamación formal si el trabajo que me entregan tiene fallos, defectos, errores y yo dedico mi precioso tiempo,parte de mi vida diaria, a arreglar cosas mal hechas por otros. No esjusto tener que responsabilizarse del propio trabajo, que está calculado para cumplirse en unas ocho horas diarias, pero a la vez tener quecargarse con la tarea de arreglar lo mal hecho por otros, corregir errores o simplemente tener que revisar el trabajo anterior «por las dudas»o por desconfianza hacia quien me vende algunas veces gato por liebre. Si en las ocho horas de trabajo tengo que hacer mis labores máslas de supervisor o arreglador de cosas mal hechas que les correspondía hacer a otros, no sólo no es justo sino que desorganiza mi trabajo, aumenta mi nivel de ansiedad, me causa estrés, me perjudica,con lo cual me siento mal y luego tengo que quedarme más horas paracompletar mi propia tarea bien hecha o hago lo que puedo, como puedo, me vuelvo indiferente, y paso mi trabajo a otro compañero acumulando fallos y errores que después sufrirá el cliente externo.

Cuando en una empresa los trabajadores tienen estrés o cuando esnecesario que se queden más horas para completar su tarea es sospechoso, habría que hacer un análisis inmediato y ver lo que sucede.

Si las personas reciben un entrenamiento y se mentalizan de estosconceptos rápidamente quieren cambiar, por ellos mismos, para ejercer ese derecho a estar bien, trabajar tranquilos, sin tener que responsabilizarse en arreglar fallos de otros.

«Yo compro», por lo tanto exigiré trab<ú0 libre de defectos. «Yovendo», por lo tanto entregaré mi trabajo libre de defectos para tenersatisfecho a mi cliente.

Si soy una persona consciente, hago mi trabajo bien, procuro no cometer errores, controlo lo que hago y mejoro mi sistema de trabajodía a día, me encuentro satisfecho y doy satisfacción con el producto,elemento o servicio que vendo a otro compañero.

Si todas las personas en la organización tienen este criterio, losclientes externos estarán satisfechos, serán más fieles consumidores ousuarios de los productos o servicios. Pero si los clientes externos noestán satisfechos dejarán de comprar. Cuando una empresa pierdeclientes es una señal de alarma que no se debe pasar por alto.

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La satisfacción del cliente 105

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En Una empresa fabricante de componentes eléctricos y electrónicos se les exigía a los vendedores tener cuatro clientes nuevos cadames para suplir los que dejaban de comprar. El esfuerzo de los vendedores era tremendo, estaban sometidos a Una fuerte presión deljefe de ventas. También rotaban en exceso los comerciales can losconsabidos contratiempos y gastos ocasionados por la selección ynueva incorporación, pero a nadie en la empresa se le había ocurridoanalizar las causas de insatisfacción de los clientes y evidentementeno se había tomado ninguna medida para cambiar el sistema en labúsqueda de clientes fieles y satisfechos.. Al aplicar las normas ISO, este tema debe ser afrontado de forma

ngurosa.Hacer un cliente es Una labor compleja. Una persona na se hace

fiel a una empresa o a Una marca por casualidad, hace falta inversiónen publicidad, esfuerzo de los comerciales, atención especial posventa, hay que «mimar» al cliente y, ¿cuánto cuesta eso?, ¿cuánto cuestamantener clientes fieles a un producto, marca o servicio? Pero resultaque después de ese enorme gasto económico y de esfuerzo, los clientes se marchan porque no están satisfechos, porque no están recibiendo lo que quieren, porque na están siendo atendidos, porque recibenproductos defectuosos o porque reciben Un trato descortés por partede cualquier empleado de la empresa. Si esto sucede, significa undespilfarro tan grande para la empresa que seguramente tiene losdías contados. Si la empresa pierde clientes debiera ser Una preocupación para todos y cada Una de los trabajadores a todos los niveles,porque de seguir así la empresa cerrará o recurrirá al recorte deplantilla para ahorrar gastos haciendo peligrar los puestos de trabajo, «mi puesto de trabajo», «su puesto de trabajo». Pero Vd. y yo ¿vamos a asistir pasivamente al deterioro de la organización?, ¿vamos aesperar pacientemente ~<a ver cuándo nas toca»? o por el contrariodecidimos transformarnos en compradores exigentes para eliminarlos fallos y sanear la organización. El error, el fallo, es nuestro enemigo común pero, ojo, los que cometen errores repetitivamente sonnuestros enemigos porque pueden hacernos peligrar el puesto de trabajo y si «Vd. y yo» nOS quedamos en la calle, ¿a quién le vamos a reclamar?

La nueva cultura empresarial pasa por una mentalización colectivade todo el personal que les convierta en buenos compradores porque;¿verdad que no se compra camisas a las que les falten botopes y se laslleva para coserlos en casa? No es justo comprar un periódico roto,sencillamente no es justo cargarse can la triste tarea de arreglar cosasmal hechas por otros, como na es justo vivir en la zozobra can el fantasma del cierre o la reducción de plantilla.

Todos debemos transformarnos en una legión de compradoresexigentes. No acepte los fallos ni dentro ni fuera de la empresa.


Transfórmese en un comprador sano, capaz, preparado, no se conforme con tener que aceptar el error o tener que arreglarlo por sucuenta con su esfuerzo o su dinero.

Lo que es justo es justo, tenemos derecho a vivir bien nuestra vida,ya hay suficientes problemas como para aceptar el lastre de los errores de otros. Como la justicia reza para todos, proporcione trabajo libre de defectos dentro y fuera de la empresa pasando a formar partede ese creciente grupo de personas que ve en la «calidad un nuevosistema de vivir».

Ahora hemos introducido la palabra calidad, sí, pues bien, los sistemas de calidad proporcionan elementos, herramientas, técnicaspara que estos principios se pongan en práctica en las organizaciones. La calidad es el camino, implica satisfacción total del cliente, interno y externo, ahora y siempre. Pero ese cambio cultural no se haráde forma espontánea, se necesita crear primero un sistema de formación capaz de transmitir estas ideas, capaz de motivar, concienciar,mentalizar a todas las personas y unirlas en la lucha contra el enemigo común, el fantasma de la no-calidad. Fantasma porque no se ve,pero está allí, está presente en toda la organización, en cada lugarque se gasta esfuerzo, tiempo y dinero en arreglar cosas mal hechas.El error es intolerable por justicia, porque mina el futuro de la organización y pone en peligro los puestos de trabajo.

9.2. El cliente externo

El cliente externo es aquel comprador que repite, que es fiel y quegeneralmente usa nuestro servicio o compra nuestro producto, sin élno vivimos, sin él no hay sueldos, ni hay empresa, por lo que se haceabsolutamente indispensable asegurar el cliente, que por otra partees el máximo juez de la calidad del producto o los servicios.

La empresa debe formular promesas, ofrecer productos o servicioshablando de sus bondades, siempre y cuando cumpla posteriormente con lo pactado. Si se crean expectativas hay que dar respuesta; si sepromete hay que cumplir. No se puede hacer publicidad de un producto si después no está en el mercado o el que lo está tiene unas características inferiores o un precio superior - No al engaño - No acrear expectativas que no se puedan cumplir. A un cliente se le puede engañar una vez, pero dos es difícil y mientras, según las estadísticas, habrá hablado con catorce personas advirtiéndoles sobre «esaempresa» o «esa persona que le ha fallado».

Como vendedor debe cumplir al cien por ciento porque las percepciones del cliente, diferentes a las del vendedor, ya le harán verlas cosas de otra manera. El cliente tiene unas expectativas, esperauna cierta calidad pero luego, cuando ya cuenta con el producto o

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La satisfacción del cliente 107

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servicio, percibe aspectos, cosas, detalles diferentes a lo que él habíaimaginado, a lo que esperaba; esta es la calidad percibida o lo que elcliente ve.

Cuando nos imaginamos algo, cuando nos ilusionamos con unproducto «vemos» en nuestro cerebro, detalles, aspectos, usos del elemento o producto, creando expectativas que después en la realidadno son así.

Pero a su vez el fabricante es quien da el servicio, puede interpretar los deseos del cliente de forma errónea y servir algo no solicitado«Es que yo creía que...».

Para dar satisfacción al cliente es necesario conocer lo que éste espera, quiere o necesita, de lo contrario sólo estaremos dando lo quenosotros suponemos que él quiere -NO SUPONGA NADA, INFORMESE-; si tenemos un solo cliente es relativamente fácil, se trata desincronizar las percepciones, emplear el «feed back» para asegurarnos que sabemos con exactitud lo que el cliente quiere, y luego proporcionar el elemento o el servicio. Pero y si tenemos cien o milo unmillón, ¿qué hacer?

Los comerciales tienen una nueva función ya que ellos están en relación directa con el cliente y es la de obtener información, datos queluego se puedan procesar y den a la empresa la oportunidad de cambiar el rumbo. Antes unos técnicos diseñaban un producto de acuerdoa sus criterios, lo fabricaban y lo vendían. El cliente pasivo no podíaopinar, no interesaban sus necesidades, tenía que conformarse con loque le dieran. Hoy el cliente sabe lo que quiere y tiene múltiples ofertas, por lo tanto o está satisfecho o no vuelve. Antes había diferenciasen los productos, hoy casi no las hay. Los fabricantes de coches montan los mismos motores en varias marcas y modelos, la mecánica obien es la misma o es similar, las prestaciones muy parecidas en igualdad de condiciones, entonces ¿qué razones inducen a mantenersecomo cliente de una marca? Ahora tienen valor otros conceptos comoel diseño, la atención personalizada o el servicio posventa.

Hoy hay que hacer mucho más esfuerzo para mantener a los clientes, especialmente el referido a buscar información sobre gustos, necesidades, expectativas o visión del producto.

A los compradores de coches, ¿les gusta el tapizado? El tapizado¿responde a una elección técnica o a lo que quiere el cliente?, ¿porqué no se investigan las preferencias de los clientes? Nosotros hemospropuesto que los clientes puedan elegir y votar por los tapizados enla exposición, como forma de fidelizarlos, de hacerlos volver y de tener en cuenta sus preferencias. Si eligen el tapizado entre un grupode telas previamente seleccionadas por fábrica se sienten integrados,valorados, participan de la empresa y éste es un importante logro enlos nuevos sistemas a poner en marcha de acuerdo con las normasISO. El cliente es fiel cuando se le integra en la empresa.


Siguiendo con el caso, posteriormente el cliente puede recibir unacarta que le anuncia los nuevos modelos tapizados con las telas quelos propios usuarios han elegido y entre los cuales él se encuentra.

Tener información del cliente, saber lo que quiere u opina, integrarlo en la organización, éste es el camino para conservar a losclientes y fidelizarlos con la marca.

Los vendedores tienen ahora una nueva misión, traer información,conocer e investigar lo que el cliente espera y aportar esos datos a fábrica, a diseño y a cada uno de los departamentos reflejados en losdatos que el cliente aporta. Con esa preciosa información cada departamento establecerá un proceso de mejora continua conocido conel nombre de orientación de la empresa al cliente. Cada trabajadores pagado por los clientes y debe dar lo que éstos esperan, quieren onecesitan, para lo cual debe crearse el sistema para conocerlo. Lasencuestas y la información de los comerciales proporcionan datospara lograr la orientación al cliente, sih el cual la empresa no tienerazón de ser.

Desde la perspectiva de la dirección de un punto de venta o de ladirección comercial, el cometido es mentalizar al equipo para queaporte información.

La información referida a fábrica que pase a ella y la referida a laventa en sí, al servicio, a la atención, al trato, al servicio posventadebe ser considerada por todo el grupo para poder realizar los cambios y mejoras oportunos.

Las encuestas de satisfacción del cliente aportan datos sobre cómoel cliente está percibiendo el servicio y todos los implicados debencomprobar las ventajas de la herramienta que les permite verse en elespejo con los ojos del cliente. La encuesta de satisfacción no es uninstrumento de persecución, es una herramienta de cambio, de progreso, que permite tener unos datos valiosísimos si se espera aumentar las ventas mediante una acción directa y sobre la que se tiene control. Vender más o menos porque no hayo hay crisis no tiene gracia.La cuestión es cómo vender más cada día, cómo tener el proceso deventas bajo control, sin que se escape de las manos o quede librado aextrañas fuerzas fuera de control.

Esta es la nueva labor de la dirección comercial y del equipo comercial: obtener constantemente datos y cambiar en un proceso demejora continua con el objeto de asegurar el futuro, mediante clientes SATISFECHOS e INTEGRADOS.

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Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita de los titulares del «Copyright», bajo las sanciones establecidas en las Leyes, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio ° procedimiento,comprendidos la reprografia y el tratamiento informático, y la distribuciónde ejemplares de ella mediante alquiler o préstamo públicos.

© Ediciones Gestión 2000, SA, Barcelona, 1997Edición: Noviembre 1997ISBN: 84-S0SS-177-1Dep. Leg.: B.-12.SÜ1-1997Impreso en España - Printed in Spain

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Dedicatoria

Después de muchos libros dedicados a personasque aprecio, valoro y quiero, éste está dedicadoal «gato mimos».

Él nunca se enterará que le he dedicado un libro, pero yo quedaré satisfecho de reconocer laamistad y el cariño que me ha demostrado.

Cuando escribo se sube a la mesa, ronronea, sesienta sobre los papeles y muchas veces tengoque apartar pelos, patas o la cola para continuarescribiendo. Es un compañero fiel e incondicional que siempre esta allí, cualidades a valorar encualquier ser viviente.

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Indice

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1. Reuniones y cultura empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

2. Tipos de reuniones : . . . 172.1. Reunión informativa o de información descendente. . . . . . . 192.2. Reunión de información ascendente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212.3. Reunión de resolución de problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222.4. Reunión de trabajo o de colaboradores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232.5. Comité 242.6. Reunión de intercambio de información o de

cooperación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262.7. Reunión de formación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272.8. Reunión de negociación 282.9. Reunión para generar ideas 29

3. Etapas de las reuniones de trabajo y comités 313.1. Convocatoria......................................... 333.2. Proceso de las reuniones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

4. Trabajo en comité 414.1. Eficacia en el comité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 434.2. Ventajes del comité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 434.3. Desventajas del comité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

5. Objetivos y procedimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 475.1. Consideraciones 495.2. Objetivos implícitos de las reuniones 515.3. Procedimientos....................................... 53

8 Técnicas de reuniones

6. Función del moderador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 596.1. Quién es y qué hace el moderador. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 616.2. Directivo y moderador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 636.3. Primeras indicaciones para el moderador 646.4. Acciones del moderador 656.5. Cualidades de un moderador implicado y de calidad. . . . . . . 666.6. Acciones de la dirección de reuniones 676.7. Cómo sabotear las reuniones 68

7. Mantener los canales de comunicación abiertos 717.1. La discusión progresiva 737.2. Hablar no es comunicarse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 757.3. Comunicación eficaz 777.4. Las tensiones en los grupos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 777.5. El feedback interpersonal 79

8. Evaluación de reuniones 838.1. Objetivos de la evaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 858.2. Calidad en las reuniones de trabajo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

9. Ejemplos y consideraciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 979.1. Un mal ejemplo de reunión 999.2. Un buen ejemplo de reunión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 999.3. Normas para la dirección de reuniones 1009.4. Decálogo de las reuniones eficaces 100

10. Los consejos de Mr. Q 105

Bibliografía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

Despedida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

Hoja evaluación 119

/Introducción

¿Por qué estudiar técnicas de reuniones?

Dentro de las tantas acciones que realizan las personas sin una preparación específica, están las reuniones, que sin una técnica adecuadapueden transformarse en una pérdida de energía, tiempo y dinero quedesgasta a la organización. Cuando se reúne un grupo de personas paradiscutir un tema, trabajar un objetivo o tomar decisiones, ya sea en elámbito laboral, social o empresarial, sin un sistema concreto, el espectáculo suele ser triste, desmotivante, tedioso o bochornoso. Las personas quieren escapar a reuniones familiares, de vecinos, del club, de trabajo, cuando ven pasar las horas en discusiones acaparadas por unospocos y en las que los acuerdos se toman por cansancio, a no ser que seaésta una estrategia concreta: cansar a la gente para que al final aceptencualquier cosa, con tal de terminar.

Si las reuniones funcionan bien, son una fuente de energía, motivación y realización tanto para el grupo como para las personas. Pero colaborar, cooperar, coordinar, tomar decisiones, resolver problemas, trabajar en objetivos comunes en los que todos ganen, no es fácil, aunque sírealizable con la técnica apropiada.

Algunos directivos no son partidarios de las reuniones, es más, sostienen erróneamente que a los colaboradores se les paga por trabajar, nopor pensar, así es que en estos casos o no hay reuniones, o son sólo informativas en las que «el de arriba» les dice a «los de abajo» lo que tienen que hacer.

Abordar el apasionante tema de las reuniones es indispensable paratodo «manager» que pretende lograr los objetivos mediante la fuerzadel equipo, pero el tema en general es de vital importancia para todaslas personas, ya que las reuniones forman parte de la dinámica propiade nuestra sociedad.

Precisamente cuando hablamos de Reingeniería Humana® defendemos la ideade que las personas necesitan completar su formación para relacionarse eficazmente. Llamamos Reingenería Humana® al sistema deeducación por el cual se proporciona a los educandos, en este caso adultos


que trabajan en empresas o están en paro, las diversas metodologías de lasciencias del comportamiento que les ayudarán a sentirse más realizados,mejor con su trabajo, familia y amigos, a la vez que podrán colaborar máseficazmente en los grupos de trabajo en que participen, desarrollando todas las cualidades positivas para que el grupo evolucione positivamente ylogre los objetivos por el bien personal, del grupo y de la empresa.

Desde la óptica de la calidad se hace indispensable mantener reuniones para implantar y mantener un sistema basado en las normas ISO9000. Son muchos los temas, problemas, decisiones, propuestas de mejora, que deben ser tratados en comités, grupos de mejora, círculos de calidad u otro tipo de reunión cuya finalidad es orientar la empresa al cliente, lograr los objetivos, evitar fallos, mejorar la competitividad, mediantela participación de un equipo motivado que ve en el grupo, en la fuerzade estarjuntos, tanto la satisfacción personal como la garantía de futuro.

En el contexto de las aplicaciones de la calidad es necesario celebrardiferentes reuniones, y el propio comité de calidad debe ser un ejemplode orden y funcionamiento y de él deben partir las directrices para quelas reuniones en toda la organización sean eficaces.

Aplicar las normas ISO a la organización implica crear un clima de trabajo en el cual la participación de las personas en la resolución de problemas, decisiones y mejoras es el eje motor de la orientación al cliente.Las reuniones son, pues, el medio de poner en práctica estos principios.Las reuniones y la forma de realizarlas es parte de la cultura de la organización, fuente dinámica del conjunto de las energías del grupo.

Es tan malo un extremo como el otro. Si no celebrar reuniones significa desconocimiento de la fuerza de un equipo conjuntado, el abuso deellas, la popular «reunionitis», puede por otro lado causar desánimo o«burocratizar» las reuniones. Aumentar innecesariamente el papeleo ylos circuitos internos sería burocratizar, de igual modo, la «reunionitis»,representaría el aumento desmedido de las relaciones grupales. Por estas razones la primera pregunta que nace para reflexionar sobre el significado y utilidad de las reuniones es: ¿es necesario tratar este tema mediante una reunión?

Muchas de las reuniones informativas pueden sustituirse por un medio más sencillo y económico que evite la reunión. El primer análisisque debe hacer un «manager» es precisamente éste: ¿Cuándo es necesaria la reunión? De acuerdo con lo que hemos dicho anteriormente si el«manager» no está preparado o es autoritario-acaparador siempre va aencontrar excusas para evitar convocar una reunión. Hay un problemade actitudes previo que es necesario tener en cuenta.

Espero que este libro pueda ser una buena ayuda para las personas ypara las organizaciones que no se conforman con la mediocridad y estándispuestas a invertir energía en la maravillosa y desafiante aventura delvivir progresando constantemente.

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Reuniones y cultura empresarial

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En una reunión con un grupo de directivos de diferentes empresascelebrada en la Asociación Española para la Calidad, tratamos las diversas problemáticas al implantar y mantener las normas ISO. Entre lospuntos tratados surgió un tema: «Cómo hacer que el comité de calidadsea eficaz». El director de calidad de una multinacional que tiene el certificado de registro de empresa manifestó «que el comité de calidad npestaba a la altura de las expectativas, es más, nunca funcionó bien». Elnos dijo: «comenzamos con diez personas, algunas venían y otras no,otras dejaron de venir, con lo cual ni había continuidad en los temas, nien el trabajo.» «Ahora al final son tres y funciona muy limitadamente».Explicado ampliamente el caso, nos preguntó: «¿Qué se podría hacer?».Nuestra primera respuesta fue a la vez pregunta. ¿Ese comité de calidadrecibió una formación específica en técnica de reuniones? La respuestafue: «¡No!», «Claro, ahora lo veo, ¿cómo se espera que un comité de calidad funcione sin conocer y aplicar las técnicas de reuniones, negociación, resolución de problemas, comunicación, motivación o actitudes?».

Cuando hablamos de Reingeniería Humana® afirmamos que las personas deben recibir el entrenamiento necesario para poder realizar conéxito las tareas de mando, ventas, coordinación, cooperación, conducción del equipo humano, o relaciones interpersonales, sin lo cual seráimposible desarrollar tan delicadas tareas con éxito, es más, sin ello unsistema de calidad está llamado al fracaso.

Siguiendo con el tema de Reingeniería Humana®, los otros componentes para el cambio cultural en la organización son todos los elementos y herramientas que ayuden a las personas a comprenderse, analizarse, entender sus motivaciones, el resultado de sus actitudes, en relacióncon el grupo, y los elementos de la personalidad y conducta que les ayuden a «crecer» como personas, ser sanos, felices, sentirse realizados a lavez que ser eficaces para la organización.

Todos estos aspectos descuidados en nuestra educación deben ser tra-


tados en cursos especiales de formación continuada, si se espera que laorganización implante o mantenga las normas ISO, mantenga vigente elsistema de calidad, sea competitiva y asegure su futuro.

El tema de las reuniones es uno de los específicos e indispensablespara las personas y las organizaciones.

Muchos son los directivos que se quejan del tiempo perdido en reuniones, otros dicen que no pueden cumplir su trabajo por culpa de lasreuniones y otros, que las reuniones no son productivas porque la genteentra, sale o se marcha, y al final no se cumple el objetivo.

El tiempo es un elemento vital y hoy cuando aplicamos sistemas de calidad de gestión lo valoramos especialmente. El tiempo perdido en reuniones lo consideramos no-calidad y calculamos su coste, que se cargaráfinalmente al producto o servicio. Si queremos ser competitivos, si queremos abaratar costes, no podemos permitir las pérdidas de tiempo, ylas reuniones, muchas veces, son una fuente de ello.

Antes de convocar una reunión, pregúntese si hay una alternativa,una conferencia telefónica, una reunión informal, un informe, unanota interna. Si usted convoca reuniones y encuentra otro medio mássencillo y económico, evite la reunión. Ello puede hacerse cuando lasreuniones son informativas y los asistentes desempeñan un papel pasivo,escuchando lo que comunica eljefe con alguna simple aclaración.

Cuando hay reuniones de trabajo en las cuales se participa con un objetivo concreto y las decisiones involucrarán a la mayoría, entonces esnecesario la discusión grupal con un método.

Hay varios puntos a tener en cuenta; el primero de ellos es preguntarse: «¿quién tiene que asistir?», ya que a muchas reuniones se convoca apersonas que acuden en un papel pasivo de observadores y pierden másel tiempo de lo que ganan o aportan a la reunión.

Luego, la convocatoria debe estar redactada claramente, expresar:tema, objetivos, fecha, hora de inicio y de finalización, lugar y las expectativas que se tienen sobre el convocado, ¿qué se espera de él?, ¿qué tiene que aportar?

Las reuniones que tienen hora de comienzo, pero no de fin, son ungrave error ya de partida, porque los convocados no pueden planificarsu tiempo; así se producen abandonos, entradas y salidas que crean disconformidad y tensión, y desvirtúan la reunión. La convocatoria tieneque ser recibida con tiempo y por escrito, no sirve una llamada por teléfono una hora antes, pues esto crea grandes problemas de organización,desajusta los programas, fomenta malos sentimientos y desmotiva.

No hemos nacido conociendo una técnica de reuniones, pero si queremos un cambio de la cultura empresarial, tener reuniones a la vez queeficaces exitosas, fuentes de motivación en las que el buen clima se refuerza, es necesario aprender y poner en práctica las técnicas adecuadas, lo cual va más allá de la simple lectura de este libro. Es necesario integrar los conocimientos, que ellos se vean reflejados en la conducta y

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Reuniones y cultura empresarial 15

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que todas las personas en la organización participen de la misma cultura. Por todo ello se hacen importantes los cursos sobre reuniones, queden la oportunidad de practicar, evaluar y contrastar la conducta delgrupo. Pero no pensemos que con un curso ya está todo hecho, será necesario hacer un seguimiento, control de aprovechamiento y reciclajespara asegurarse que las técnicas de reuniones, al igual que otras indispensables para la buena marcha de la organización, impregnan su cultura y marcan el factor diferencial de los líderes.

/ 2Tipos de reuniones

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Para su mejor estudio vamos a considerar diferentes tipos de reuniones que por sus características se diferencian en sus planteamientos y dinámica.

2.1. Reunión informativa o de información descendente

La reunión informativa puede realizarse con una persona o con cientos, sencillamente se trata de una reunión en la cual se dará una información concreta. Quien exponga la información deberá ajustarse a latécnica específica descomponiendo el tema en tres partes, una introducción, el cuerpo del temario y un resumen final donde se resaltan lospuntos clave.

Si se trata de dar información, el objetivo implícito es que las personas reciban claramente el mensaje, para lo cual el director de la reunióndebe asegurarse que lengua, textos y comunicación están adaptados alos asistentes.

Dentro del apartado de lengua lo ideal es usar una lengua común. Deno ser posible, habrá que asegurarse de contar con una traducción adecuada. Todas las ayudas posibles para que el auditorio comprenda e


integre los mensajes será bienvenida, repartir apuntes o resúmenes, valerse de un retroproyector o al menos de un rotafolio donde se puedanresumir las palabras claves que faciliten el entendimiento. En el uso delretroproyector o del rotafolio es aconsejable llevar el texto diseñado yescrito más que escribir mientras se habla, lo que siempre distrae laatención. Si la persona escucha el mensaje y lee el resumen, la información le está llegando por dos canales, la vista y el oído. Al poner unatransparencia habrá que dejarla el tiempo suficiente como para que laspersonas se centren en ella y la asimilen. Como se proyectarán resúmenes, es preferible que estén fijas durante un rato, para que las personaspuedan leerlas varias veces mientras el locutor habla. Nunca se pondráuna transparencia y se hablará de otra cosa, porque de esta manera losestímulos se restan, no se suman. No lea todo el texto, los asistentesquieren apreciar a la persona, escuchar criterios personales y tambiénalgún comentario ameno o chiste.

Las personas no se centran con la lectura del orador, por lo contrariose dispersan y aburren. El tiempo de las personas es valioso, no estaráninteresadas en asistir a una reunión donde el orador lea el texto íntegro,para eso están los boletines, o las cartas en las cuales se da el mismomensaje y las personas pueden leérselo.

Si algún texto es valioso, sí se puede leer, mejor si es de la fuente directa (libro, periódico, etc.) , siempre que la lectura sea breve, clara, expresiva y se comente luego lo leído. En todo caso éste es un artilugio máspara dinamizar a los que escuchan, en un momento puntual.

Es evidente que nuestro mejor consejo es que toda persona que tengaque exponer frecuentemente en reuniones informativas, se prepare yestudie las técnicas de expresión oral necesarias. Los grandes oradoresllevan muchas horas de práctica, a la vez que de estudio, de las técnicasde comunicación para llegar a ser oradores impactantes.

Como en las reuniones o en la negociación, son técnicas que se debenaprender para el mejor desarrollo humano.

Considere que en la reunión informativa el papel de los asistentes espasivo, reciben una información y luego, según se disponga, pueden pedir aclaraciones o intercambiar información con el ponente. En este último caso, el ponente deberá contestar escuetamente, sin entrar en diálogos personales que interrumpan la dinámica.

La convocatoria cumplirá las normas generales de día, hora, inicio/ fin,temario, asistentes, lugar, ponente, etc. Es aconsejable tener un procedimiento escrito para convocar reuniones, cualquiera que sea su tipo,encuadrado dentro de los esquemas del sistema de calidad para unificarcriterios, simplificar las cosas y ahorrar tanto dinero como esfuerzo.

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Tipos de reuniones

2.2. Reunión de información ascendente

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Tiene como objetivo recoger información, detectar opiniones, conseguir sugerencias, es decir, saber y comprender lo que está pasando en laempresa.

El papel fundamental del conductor es el de «encuestador», tiene queformular las preguntas apropiadas para conseguir la informaciónque necesite. Empieza planteando una pregunta al grupo, el cual responde, y en función de las respuestas, dinamiza la reunión con otras preguntas para obtener más información enriquecedora.

En estas reuniones el conductor no interviene tanto como en las informativas descendentes, se limita a preguntar al grupo ya hacer un pequeño resumen de los datos recogidos. Ejemplos de este tipo de reunión, podría ser la recogida de información sobre un nuevo método de trabajoen periodo de pruebas, en una área de la empresa, datos de clientes suministrados por los comerciales, propuestas de mejora, etc.

Hay un detalle muy importante a tener en cuenta: si reuniones de estetipo están integradas en la cultura organizacional y se realizan frecuentemente en divisiones, departamentos o áreas de la empresa, seguramente habrán pasado ya por un periodo de implantación, crecimiento y madurez, pero si no forman parte de la cultura empresarial,¡cuidado!, las personas concurrirán con todas las discrepancias, quejas,problemas y críticas, y la reunión puede transformarse en un problemasocial que deteriore el clima de la empresa.

Recuerdo una vez que en una fábrica de coches se habían organizadolos primeros cursos para mandos y encargados en varios años. Al terminar el ciclo el director decidió organizar una cena para todos, y así fuecomo una noche se encontraban reunidos 140 mandos con el directorgeneral. La disposición del salón era en mesas redondas de unas ochopersonas y nosotros, los monitores, estábamos en una mesa larga juntoal director general y a otros altos cargos.

Antes de comenzar, el director decidió dar una pequeña charla felicitando a los asistentes a los cursos, pero luego tuvo la infeliz idea (sin haberlo programado ni preparado) de preguntarles cuáles eran sus problemas.

Uno de los asistentes se levantó, vino hacia la mesa yen actitud muy agresiva le dijo al director: «Vengo a verle la cara, porque en quince años quehace que trabajo en esta empresa nunca lo he visto». Los compañerosaplaudieron y el mando se envalentonó, continuando con su actitud increpadora. «¿De verdad quiere saber nuestros problemas?», agregó desafiante.

El director, pálido, miró su reloj y dijo: «Bueno, en otro momento hablaremos más detenidamente de vuestros problemas, ahora me tengoque marchar a buscar a mi mujer, así que espero que disfruten todos dela cena». Se levantó y se fue.

Esto nos dice que para pedir información hay que hacerlo con méto-


do y sistema, en su momento adecuado, pero nos enseña algo más a tener en cuenta. Cuando convoque una reunión para pedir informaciónsepa que mandos o trabajadores verán el momento para volcar todas susquejas y reclamaciones. Hay que dejarles quejarse, sin replicar, hay queescuchar, tener paciencia y no amedrentarse, luego centrar el temamanteniendo un diálogo asertivo: «Comprendo vuestra postura, entiendo, tomo nota, en su momento trataremos estos temas, no obstante eltema central de hoyes... ».

No tenga miedo, no recurra a una postura de poder. Simplemente laspersonas, si no tienen el canal adecuado, verán la oportunidad paraquejarse descargando sus penas.

Ponga en práctica este tipo de reunión en áreas de pocas personas, nocelebre grandes plenarios hasta que el método no esté arraigado en lacultura empresarial, prepárese en técnicas grupales y contrate a unbuen consultor para lanzar la mejor estrategia para su empresa. En todocaso, nunca improvise como nuestro director del ejemplo.

Con estas reuniones se mejora la comunicación interna, son un método excelente para tomar conciencia del clima laboral que reina en la organización. Las reuniones informativas pueden constituir la reunión oser parte de otra reunión. En todas, independientemente del objetivopor el cual se hayan convocado, hay en los primeros momentos una labor informativa y de canalización de tensiones.

2.3. Reunión de resolución de problemas

En este caso advertimos que es necesario que las personas estén entrenadas en una técnica, al menos, de resolución de problemas y que elmoderador las conduzca dentro de ella.

Como el objetivo radica en solucionar el problema con la colaboración del grupo, la solución tiene que salir del debate, de la confrontación de diferentes posturas, criterios, valores o puntos de vista, así comode la información que se maneja y de las experiencias de los participantes.

Se espera una reunión dinámica, activa, en la cual el moderador debeayudar al grupo a avanzar en la búsqueda de la solución y el objetivo. Esinteresante que resuma en la pizarra resultados parciales o ideas básicasque sirvan para el logro propuesto. El moderador debe animar a los participantes a intervenir, reforzando las ideas con aportaciones positivas. Elmoderador puede dar alguna sugerencia y participar como un elementomás, pero debe abstenerse de gobernar, mandar u orientar al grupo según sus ideas, aunque él sea eljefe. Las ideas y sugerencias de los participantes van a enriquecer el objetivo a la vez que actuarán como refuerzode conducta positiva.

Otra de las acciones del moderador es cortar amablemente a los que-

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Tipos de reuniones 23

josos O a los que ponen trabas insistiendo en que den su mejor aportación o solución. No se pretende recopilar quejas o estudiar el problema,el objetivo es solucionarlo.

Una vez encontradas las alternativas habrá que tomar decisiones, yuna vez más nos encontramos frente a otro tema que es necesario aprender, integrar y dominar según los fundamentos de la Reingeniería Humana®, por lo cual le hemos dedicado otro libro, Resolución de problemasy toma de decisiones, en esta misma colección.

2.4. Reunión de trabajo o de colaboradores

Entendemos por reunión de trabajo aquella en la cual el mando convoca a sus colaboradores para tratar cualquier cuestión que atañe alequipo.

Igual que los otros tipos de reunión debe cumplir con el procedimiento general de reuniones, en el que se indicará la convocatoria ytambién los métodos de control, evaluación y seguimiento.

El jefe expone sus ideas, objetivos y temas, y los colaboradores aportan ideas, sugerencias, comentarios acordes con la temática.

En este caso, eljefe es el convocante y, según su criterio, puede ser elmoderador o delegar en otra persona. Hay empresas que cuentan conmoderadores profesionales en el departamento de recursos humanos,que, según el tipo de reunión, pueden aumentar la eficacia y asegurar elcumplimiento de los objetivos. Algunas veces, según la importancia dela reunión, puede contratarse un consultor externo con experienciapara garantizar el éxito de la misma.

Generalmente, las reuniones de trabajo son un buen momento para elintercambio de información, para que los colaboradores comprendanlas decisiones deljefe o la política de la empresa, para que contrasten susideas y aporten sugerencias. Es el momento de controlar objetivos, trabaj os, tomar decisiones y hacer un seguimiento de los programas. El directivotiene una valiosa oportunidad para conocer a sus colaboradores, trabajarcon sus actitudes y comportamientos. Allí se detectan: necesidades, cargasde trabajo, problemas y especialmente las relaciones entre las personas delequipo.

Cuando las reuniones de trabajo están integradas en la cultura de laempresa, los conflictos disminuyen, ya que las dificultades propias deltrabajo se tratan, discuten y solucionan. Si la reunión de trabajo se integra en el proceso de mejora continua, sirve para mejorar a la vez quepara prevenir. Suele ser una buena oportunidad para delegar y tambiénpara que las personas sientan que participan de la posibilidad de que seaporten ideas, sugerencias, se valoren problemas, alternativas y se estudien propuestas de mejora. Al terminar es importante que se pactencompromisos, que se reparta el trabajo, que los asistentes tomen respon-


sabilidades, todo lo cual tendrá un seguimiento en próximas reuniones.Este tipo de reunión fracasa si el mando es autoritario, o si quiere sa

lirse con la suya demostrándose que es superior e imprescindible.Algunos «managers» juegan al «sí, pero... »y cada vez que hay una pro

puesta, sugerencia, idea o alternativa, contestan «sí, pero... » y al final imponen sus propios criterios. Esta falta de madurez psicológica del mando hace fracasar las reuniones y es preferible esperar a que el jefe«crezca» como persona y cambie sus actitudes antes de celebrar este tipode reunión, que en este caso sería más fuente de conflictos que de progreso de grupo y de satisfacción de todos.

Si el «manager» manifiesta su propia opinión como punto de partida,la discusión girará en torno de ella, dificultándose el avance, muchas veces cambiándose el objetivo o centro de atención. Si el jefe sabe escuchar, la discusión será fructífera, pero si acapara la palabra o manifiestasus criterios al comenzar, fomenta la división del grupo, y así habrá unosque se oponen por sistema, otros que acatan sumisamente y un tercergrupo que puede inhibirse evitando compromisos o enfrentamientosque no llevan a nada.

Hay que tener en cuenta que al terminar el «manager» puede dejarexplícitas las decisiones, pero también puede reservarse el derecho depensar para tomar una decisión posterior acorde con la política de laempresa. A menos que el «manager» lo deje explícito no se esperan decisiones de equipo o consenso, puede ser muy bien que se termine lareunión dando las gracias por participar y con la intención, por partedel jefe, de pensar las posibilidades y luego comunicar la decisión final,que puede ser tomada por él o por otro mando superior. Queda entonces claro que no habrá votaciones a menos que en un momento dado eljefe así lo decida pensando que en cierto tema los colaboradores sí tienen posibilidades de participar en una decisión.

2.5. Comité

Un comité lo forma un grupo de personas de un departamento o devarios que trabajan en un tema o proyecto concreto.

Los comités se utilizan tanto a escala de dirección general como enotros departamentos (calidad, ventas, producción, etc.) El comité tienemuchas veces la vida limitada, que espira cuando se termina el proyectoo se cumple el objetivo. Cuando son permanentes, hay que diseñar sufuncionamiento para que exista rotación entre los participantes, ya quedespués de un año, por ejemplo, se notan síntomas de agotamiento enlos integrantes y la eficacia decae.

En los comités al igual que en las reuniones de trabajo el número depersonas debe variar entre 5 y 8 según aconsejan los expertos; con menos personas no se crea una dinámica suficiente y con más aparecen


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problemas de comunicación o luchas por el poder entre los asistentes,10 que suele desmotivar al grupo.

Los comités pueden tratar cuestiones disciplinarias, proyectos, nuevasideas, coordinar acciones entre departamentos, unificar puntos de vista,tomar medidas o decidir una línea de actuación.

Los comités tienen gran fuerza en la gestión de la calidad, el TQM, enun sistema de calidad, en la implantación de las normas ISO o en elmantenimiento de las mismas. Los comités dan vida, impulsan, motivan,hacen marchar el sistema de calidad.

Así como en la reunión de trabajo sólo participan el «manager» y suscolaboradores, en un comité lo hacen miembros de cualquier área de laorganización siempre que t~ngan un cometido común. Dentro de lasnormas y procedimientos del comité habrá que definir claramente quées lo que puede decidir y qué es lo que no puede decidir, es decir, los límites de su autoridad, funciones y decisiones.

En un comité hay miembros natos y electos. Por ejemplo, en el comitéde calidad se espera que participe el responsable de calidad de la empresa, pero el resto pueden ser elegidos en función de su aptitud, especialidad, experiencia, ganas de trabajar, posibilidades futuras dentro dela organización u otro factor que se considere importante en ese momento.

En el comité de calidad se trata de que estén representadas todas lasáreas de la empresa, así que será muy importante no olvidar que ventas,marketing, compras, almacenes o personal tengan su participación.

Muchas veces hemos visto cómo los departamentos comerciales quedan al margen en la implantación de las normas ISO. Algunas v~ces algún director comercial nos ha, comentado equivocadamente: «Ese noes mi problema, mi departamento está para vendef». Ese comentarionos dice muchas cosas: nos muestra el error de partida, comenzar a implantar la calidad sin una buena información de todos los directivos. Lacalidad es cosa de todos y debe haber compromiso de los departamentos con la calidad. Esto no se hará posible si se inicia el proceso dejandofuera a los más reacios. Imagínese un partido de fútbol para el cual elentrenador decidiera contar solamente con aquellos que quieran jugar.En el partido de la calidad todos tienen que jugar y sentirse mal, quejarse o protestar si se quedan en el banquillo. Veamos un ejemplo real:una empresa que está a un mes de la auditoría ha implantado el sistemaautónomamente, sin contar con asesoramiento externo, ahora nos llama a nosotros para impartir un seminario a 21 directivos, ya que la mitad de ellos no saben lo que son las normas ISO. Estimado lector, ¿piensa usted que el sistema tendrá éxito? El punto de partida para la calidades el compromiso de todo el equipo directivo, el segundo paso es lainformación, sensibilización y motivación de todo el personal para lograr el compromiso integral con la calidad, después comenzamos conel sistema.


Bien, esperemos que estos detalles queden entendidos y nos ayuden acrear un comité de calidad verdaderamente representativo, eficaz, quefuncione y sea el apoyo, a la vez que motor, del sistema.

2.6. Reunión de intercambio de información o de cooperación

Es un tipo de reunión informal, especial para un pequeño grupo enel que se intercambiará información.

Para moderar esta reunión se puede actuar con un estilo no directivo,en el cual una persona solicita de otra u otras una información específica y las otras contestan. El moderador debe centrarse en dar la oportunidad a todos de acuerdo con el tiempo de que se dispone. No se esperan grandes decisiones ni que se resuelvan problemas concretos, elcentro de la acción está centrado en la información que unos necesitande otros.

Algunas. veces hay departamentos que no se enteran de lo que hacenotros, o se quejan de la falta de información, de manera que este tipo dereunión da la posibilidad de conocer tanto lo que hacen los otros comosus necesidades.

Si las diferencias han creado ya un mal ambiente el papel del moderador es más específico. En estos casos aconsejamos una técnica propiaque hemos llamado 5 VS o las cinco vueltas de Senlle.

Se trata de hacer círculos, rondas o vueltas de intervención.

1ª vuelta: cada participante dice lo que no le agrada de otro, o lo quele tiene disconforme.

2ª vuelta: cada participante dice lo que le agrada del otro o detalles deactuación que le producen satisfacción.

3ª vuelta: cada participante pide a otro, no necesariamente a todos,muy concretamente, lo que necesita.

4ª vuelta: cada uno dice lo que está dispuesto a dar. No es cuestión decomplacer, sino de enterarse de las necesidades del otro y dar en la medida de las posibilidades.

5ª vuelta: cada uno de los participantes expresa cómo se siente.

Notas para el moderador

Deje claras de entrada las normas y la dinámica.No se permitirán críticas basadas en «tú eres... », simplemente se trata

de dar una información: «me siento molesto o insatisfecho cuando túhaces, o no haces... ».

No se permite la réplica, se cortarán los diálogos. La única respuestaposible que puede dar un participante en la primera vuelta es: «Lo acepto», «No lo acepto», «Lo acepto en parte».

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En la segunda vuelta o círculo el moderador debe insistir en que seencuentre algo que guste o agrade de la otra persona referida o lo quehace o su forma de trabajar.

Pudiera ser que alguien no conociera al otro suficientemente, ni espere algo de él. En ese caso puede decir «paso».

2.7. Reunión de formación

Primeramente vamos a distinguir entre cursos y reuniones de formación.

Los cursos en la organización deben formar parte de un plan de formación permanente. Un curso para mandos, o uno sobre ventas, o comunicación, aislados son de escasa utilidad. Veamos un ejemplo.

Un director comercial nos quiere contratar para unos cursos de ventas y en la conversación afirma: «Quiero hacer unos cursos para actualizar conceptos, a ver si animo un poco al equipo, que con esta crisis estáen baja forma.» «Haremos algo en algún hotel con buena comida paraque les sirva de relax y se calmen un poco.» Nosotros preparamos uncuidadoso programa y el día del comienzo del curso se presentan quince comerciales, algunos de los cuales habían sido avisados esa mismamañana, venían resentidos, sintiendo que perderían el tiempo y sus ventas, en un momento en que el mercado está mal, «el horno no está parabollos». La primera hora fue imposible avanzar, todo eran quejas y protestas. «Hace diez años que estoy aquí y nunca me dieron ni un curso,ahora me faltan catálogos, muestras, hay que solucionar el problema dela entrega, los clientes protestan y no sé que decir... y venimos dos días aperder comisiones.» .

Bueno, usted me dirá, querido lector ¿para qué sirve este curso?,¿cuál es el verdadero objetivo? La formación debe entenderse como unproceso de mejora continua, tanto de las personas como de la organización.

Cuando una empresa traza sus objetivos anuales de mejora de la calidad, analiza qué tipo de formación necesita y para qué colectivo, y trazaun plan con sus correspondientes evaluaciones, reciclajes, seguimiento,para asegurarse que lo impartido corresponde con el objetivo fijado. Laevaluación debe comprender el grado de satisfacción, como normalmente se hace, pero también que el cambio de actitudes y comportamientos sean mesurables.

Por otro lado, no es cuestión de hacer las cosas, sino de cómo se hacen.Puede tenerse un gran plan de formación y llevarlo a la práctica con lametodología inapropiada. Hay que tener en cuenta las ambivalencias deobjetivos como afirma Rogers, para el «saber hacen> y para el «saber sen>,pero éstas no son meras palabras; sino que hay métodos, sistemas, estudios dentro de las técnicas de psicología y pedagogía humanista.


Por nuestra parte hemos desarrollado una metodología didáctica propia llamada DTG (Development and Training Group). El DTG, es un método operativo, sencillo, eficaz, fácil de llevar a la práctica y que permiteobservar resultados cuantificables; además al facilitar el entendimientoentre las personas potencia la coordinación y estimula el trabajo en equipo, es por lo tanto un sistema excelente para que a la vez facilite que laspersonas se comprendan a sí mismas y a los demás. El DTG permite analizar éxitos y fracasos tanto personales como organizacionales para podertomar decisiones de cambio, que llevan a sentirse bien y lograr objetivos.

Independientemente del tema que se trata, el DTG considera a laspersonas como protagonistas de su propio desarrollo, poniendo énfasisen las relaciones grupales yen la experiencia humana directa. Recordemos que para lograr el pleno desarrollo empresarial es necesario potenciar dos sumandos: el técnico y el humano.

Las reuniones de formación son acciones puntuales para precisar cierta información. Transmitir unos conocimientos específicos, estudiar unnuevo programa informático, aprender a manejar una nueva máquina,discutir información sobre la competencia, mientras que aprender a liderar, hablar inglés, vender, informática, calidad, etc. son motivo de planes continuados en el tiempo.

La misión del moderador de este tipo de reunión es facilitar la información de forma amena y clara para alumnos que generalmente seránadultos. Los métodos pedagógicos deben ser activos pero a la vez valersede toda la tecnología educacional (videos, ordenadores, cine conceptual, maquetas, elementos de demostración, transparencias, diapositivas) para facilitar al máximo el entendimiento de los temas, su asimilación e integración en la nueva conducta.

El conductor o moderador tiene que ser un técnico en la materia queenseña pero a la vez un buen pedagogo suficientemente entrenado; asíservirá de guía para que los asistentes se conviertan en los auténticosprotagonistas del proceso.

2.8. Reunión de negociación

Reunirse para negociar implica toda una técnica en sí misma que hemos desarrollado en un libro específico dentro de esta misma colección.

Negociar es conciliar intereses, encontrar objetivos comunes, analizarposibilidades de cooperación dentro del concepto «yo gano-tú ganas».Hacer la guerra, perjudicar los intereses de la otra parte o del país no esnegociar, es simplemente luchar para demostrar la fortaleza, sacando deello un partido en menoscabo del contrario.

Reunirse para negociar significa partir de la base de manejar información para que cada parte pueda entender los intereses, valores y expectativas de la otra, como forma de acortar diferencias.

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En una empresa se habían implantado unos horarios por imposiciónde la dirección. Los trabajadores respondieron con medidas de presióny protestas. Tras muchos meses de mal clima, en el que los beneficios dela empresa se vieron afectados, se llegó a un juicio, cuyo resultado fue afavor de los trabajadores. Cuando las cosas parecía que se iban a arreglarpor fin, la empresa comenzó a tomar medidas de represalia con despidos de aquellos que a su entender estaban en contra de la organización.Nuevas negociaciones, nuevas medidas de presión por ambas partes yaumento de las pérdidas. Así pasaron dos años hasta que un nuevo director general decidió convocar unas reuniones para ver intereses comunes y buscar soluciones de conjunto.

Cuando se recurre al «yo gano-tú pierdes», al final suelen perder losdos, porque el derrotado inicia otro tipo de acciones o bien de más fuerza, o bien de pasividad, despreocupación o inhibición y deja que se hunda todo.

Queda claro que el conductor de este tipo de reunión debería ser imparcial y advertir a las partes de la necesidad de llegar a un objetivo, enel que todos ganen algo pero que inevitablemente comprenderá que laspartes tengan que ceder o perder algo en bien del objetivo final.

Bajo el aspecto técnico, no interesa que sea una reunión muy numerosa. Pueden ser tres personas (una parte, la otra, más un moderador) yno es conveniente que sean más de tres por cada parte. Algunas veces laspartes se acompañan de técnicos o asesores legales como ayuda a la negociación. Aunque no siempre se cuenta con la figura del mediador omoderador imparcial y externo, hay que recomendar la importancia deesta figura para ayudar al progreso de la discusión y el buen fin de la negociación.

2.9. Reunión para generar ideas

Para mantenerse activa en un proceso de cambio, la organizacióndebe generar ideas nuevas. Las técnicas de «Benchmarking» se basan encopiar, analizar la competencia, ver qué hacen los líderes, los mejores, ycopiar adaptando a las propias necesidades. Pero los líderes tienen quecrear, difícilmente alguien se mantiene líder copiando a otros. Innovación, creación, cambio, creatividad, son necesarios para sobrevivir en loscambios constantes del mercado y de la sociedad.

Para generar ideas es necesario prohibir la crítica, porque si surgeuna idea y alguien dice «eso es una tontería», se frena automáticamentetoda la dinámica.

El moderador debe poner los límites claros de entrada: <<Vamos a generar ideas, decir cosas, con o sin sentido, cualquier sugerencia seráaceptada sin críticas». La técnica apropiada es el «Brainstorming» otormenta de ideas, cuyo proceso se basa en generar ideas sin importar


su lógica, o sin valorar lo bueno o lo malo de ellas, sencillamente sonideas libres. La reunión se desarrollará en un clima distendido, agradable, divertido, natural, sano, sin críticas o ataques personales. El moderador anima al grupo, sintetiza ideas, recoge información, confeccionaun resumen, procurando resaltar las partes más características o sugerentes. Si el grupo es pequeño (cinco/siete personas) puede trabajarseen plenario, si es mayor debe considerarse la posibilidad de dividirlo en subgrupos de cuatro/cinco personas y luego integrar las ideas enun plenario.

Luego se realizará una segunda parte que consiste en el análisis y selección, agrupando unas sugerencias con otras, recomponiendo ideascon partes de varias, siempre acercándose al objetivo previsto, al que elmoderador debe ayudar a llegar al grupo.

Este tipo de reunión es útil para diseñar nuevos productos, servicios,envases, etc., o para casos de reingeniería, en los cuales se busca diseñarnuevamente los procesos partiendo de cero.

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Etapas de las reunionesde trabajo y comités

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3.1. Convocatoria

La forma adecuada de informar a todas las personas que deben asistira la reunión de la existencia de ésta y de sus características, es medianteuna convocatoria, que debe ser recibida con la suficiente antelación.

En las empresas, generalmente directivos, técnicos y «managers» confeccionan su agenda con uno. o dos meses de anticipación, por lo tantodeben tener la información con tiempo. Viajes, reuniones, negociaciones, compras, ventas, no se hacen «sobre la marcha», necesitanpreparación, y por esta razón es importante conocer la organización ysus actividades para convocar reuniones.

La convocatoria escrita en que se tratará debe ser escueta pero explícita. Haga constar:

• Tema• Día• Lugar• Hora inicio-hora finalización• Objetivos• Personas citadas• Breve descripción de lo que se espera de los participantes (qué tie

nen que llevar, qué tienen que preparar).

No olvide una casilla para que firme un «Recibí» el convocado, lo queevita malos entendidos.

En cuanto al horario es importante destacar que la duración aconsejable de las reuniones es de 1 a 2 horas. Las personas no pueden estarconcentradas con eficacia más de 50 minutos. Después de este tiemponecesitan hacer algo diferente, cambiar la dinámica, discutir un tema encorrillos, preparar un material o hacer un resumen, ya que si no la concentración baja y se diluye. Si se necesita más tiempo sería apropiado re-


ducir temario y fraccionar la reunión en varias partes. Nos referimos areuniones de trabajo o comités en otro tipo de reuniones como simposios, seminarios, etc., la dinámica es diferente. Una película de cinedura aproximadamente una hora y media, que es el tiempo previsto porlos especialistas como óptimo. Si la película dura dos horas ya se diceque es larga, si dura tres, es necesario fraccionarla.

Si seguimos las normas de calidad ISOlEN 9000 tendrá que escribirseun procedimiento específico para reuniones y diseñarse todos los impresos homologados, al igual que el impreso de convocatoria, lo cual veremos en detalle más adelante.

3.2. Proceso de las reuniones

Para conducir una reunión debemos ser conscientes que ésta constade diferentes fases que deben cumplirse. Primero habrá una toma decontacto, un comienzo, luego el tratamiento de los problemas, un cierrey una evaluación, es decir, todo un proceso que estudiaremos detenidamente.

3.2.1. Toma de contacto

Toda reunión debe prever unos minutos iniciales para la toma de contacto, comentarios y saludos. Las personas no llegan fríamente a la reunión y se ponen a trabajar. Cuando las personas se encuentran, cuandollegan al trabajo y se saludan de forma ritual, continúan la conversacióncon algún tema intrascendente, «hace frío», «llueve», «¿qué tal tus hijos,familia, esposa, etc?». Algunas veces se conversa un tiempo de un temaconcreto: del fútbol, moda, TV, rebajas o coches. E. Berne, estudioso delas dinámicas de los grupos, llamó pasatiempos a este intervalo de tiempo posterior al ritual del saludo, y los agrupó por temas para su mejor estudio, demostrando que durante ellos las personas se conocen detectando afinidades o discrepancias para una relación posterior. Berne lespuso nombres sencillos para simplificar la terminología psiquiátrica, 10-

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Etapas de las reuniones de trabajo y comités 35

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grando de esta manera que los procesos mentales sean inteligibles paratodas las personas.

Un pasatiempo puede ser «Coches y motores» y puede desarrollarsede la siguiente manera:

1. «¿Has visto el nuevo Coupé de 200 ev.?»2. «Sí... será una maravilla, seguro que le montarán el mismo motor que al

GTI»

1. «Seguramente, pero el diseño del Coupé ha logrado una línea muy aerodinámica»

2. «En una revista en que lo vi, ponía las características y... »

Estas dos personas descubren cierta afinidad que les une para una posible relación posterior, pero veamos otro ejemplo...

1. «¿Has visto el nuevo Coupé de 200 ev. ?»2. «No»

1. «Pues tiene un gran diseño»2. «Bueno, yo creo que todos los coches son iguales».

Posiblemente las dos personas del primer caso se sienten en sillascontiguas en la reunión y las del segundo ejemplo continúan probandootros pasatiempos con otras personas en busca de aquellas con las queentablar una relación posterior. Así, usarán «Las rebajas», «Política»,«La dieta ideal», «Deportes» u algún otro tema como pasatiempo informal, el cual no tendrá otra expectativa que detectar una posible afinidad.

Para rituales y pasatiempos es necesario dedicar un breve tiempo quees conveniente alargar un poco cuando los asistentes a la reunión sondesconocidos. Quien conduce la reunión debe ser consciente de estanecesidad y permitir a las personas «romper el hielo» antes de adentrarse en la temática. ¿Qué pasa si no se dedica un breve tiempo a los pasatiempos? Pues que las personas no concretarán los temas, querránadornarlos con largas explicaciones en busca de opiniones afines ose sentirán disconformes, inseguros y temerosos, y se aislarán sin participar.

Después, y aún en el inicio de la reunión, ya más formalmente, el moderador puede mirar a cada uno, saludarle y decirle: «¿cómo está?»,«¿cómo van las cosas?», como forma de crear una atmósfera agradable ydeshacer tensiones.

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3.2.2. Comienzo


Para comenzar, el conductor de la reunión preguntará si han recibidola convocatoria a tiempo y con qué expectativas vienen.

Prestando atención a las respuestas se pueden sacar interesantes conclusiones que «nos advertirán» de posibles peligros, o nos adelantaránlo que puede suceder.

En el comienzo se puede usar la técnica de adelantar el final, que consiste en preguntar:

¿Cómo te sentirás al final?¿Qué esperas obtener de la reunión?¿Qué vamos a lograr trabajando juntos?¿Qué supones que pasará aquí?

Según las respuestas podemos interpretar que algo hará la personapara que se cumpla el final que tiene en su cabeza, lo que permitirá alconductor de la reunión estar atento para no desviarse del objetivo concreto.

Si las personas acuden tensas, críticas o nerviosas es buen momentopara descargar la tensión, simplemente dejándoles hablar, pues de locontrario en cada oportunidad sacarán a relucir el tema que les preocupa, impidiendo que la reunión avance. No trate de tapar o de imponersepresionando cuando hay discrepancias previas; es como poner una tapaal volcán, seguro que explotará. Si las discrepancias son muy fuertes hayque dedicar más tiempo, e incluso posponer el tema de la reunión paraotro día, si el ambiente es adverso.

Frente al conflicto deje que sea el grupo el que lo resuelva. ¿Qué pensáis vosotros?, ¿cuál puede ser vuestra sugerencia? Si el revoltoso es unosolo, el grupo lo calmará sin que usted tenga que enfrentarse; si se enfrenta tratando de imponerse entrará en ganar o perder luchando porel poder. Si usted gana, otros se sentirán mal, tendrán miedo o no querrán expresarse libremente para no enfrentarse con usted. Si usted pierde, perderá autoridad y prestigio. En el juego de ganar/perder ambaspartes pierden, aun ganando.

Recuerde que la fuerza está en el grupo, su cometido es coordinar lasfuerzas para que el grupo gane, se sienta satisfecho y alcance los objetivos. El grupo tiene que resolver sus propios problemas y conflictos, loque le da fortaleza, unión y fe, y le ayuda a progresar. El grupo no necesita un papá que le indique todo lo que se debe o no se debe hacer, loque está bien o mal, el grupo necesita un coordinador que le ayude a alcanzar los objetivos. Todos los participantes deben entender que el trabajo individual es interdependiente, no se trata de tú o yo, la finalidad esllegar al nosotros, pero para ello habrá que madurar como grupo y heaquí un cometido vital del conductor de la reunión.

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Etapas de las reuniones de trabajo y comités

3.2.3. Abordar el tema

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Damos por sentado que ha existido una convocatoria a la reunión quecumple con las condiciones técnicas estipuladas en el capítulo correspondiente.

Al comenzar la reunión y una vez pasados los pasos 1 y 2 es conveniente repasar la convocatoria para, ahora, centrar el tema. Desde el principio el conductor de la reunión debe mantener el tema centrado, animando a la participación.

3.2.4. Proceso dinámico

La reunión debe avanzar hacia el objetivo que todos tendrán claro yque debe lograrse en el tiempo previsto. El proceso dinámico es el cuerpo del debate guiado por el moderador en el cual todas las personas tienen la oportunidad de participar dentro de unos límites establecidos.Puede suceder que uno o varios participantes se mantengan al margen,lo que no puede pasar desapercibido para el moderador, quien debe engancharlos al proceso. La interrogación suele ser un buen sistema parainvitar a las personas a integrarse al proceso.

No se trata de preguntar o increpar sobre ¿qué os pasa, que no participáis? Hay que invitarles haciéndoles ver que los demás esperan susideas para tenerlas en cuenta, considerarlas, valorarlas e integrarlas enun trabajo común.

Si una persona no interviene es unjuez en potencia. Al final cuando yaestá todo decidido dice: «esto no servirá porque...», con lo que pareceque todo debe recomenzar para tener ahora en consideración ese puntode vista. Decimos «parece» porque si así fuera la persona se saldría con lasuya. El moderador en estos casos le dará las gracias y le dirá que en otraoportunidad exponga sus criterios en el ~omento apropiado, agradeciéndole, de todas formas su contribución. Esta es una manera de limitarcon cariño y amabilidad las propuestas a destiempo.

Muchas veces el proceso dinámico se ve interrumpido porque los asistentes no se centran en el tema, especialmente cuando es un problema a resolver. Se habla del problema si hay lamentaciones, acusaciones, búsquedade culpables, en lugar de proceder de forma objetiva. Nosotros proponemos seis pasos para tratar un problema por medio de una reunión:

1.0 Definir el problema2.° Determinar la causa u origen3.° Presentar alternativas posibles4.° pebatir nuevas propuestas5.° Seleccionar la mejor alternativa6.° Decidir cuándo, cómo y quién la debe llevar a la práctica


Veámoslo detenidamente:Para evitar discutir sobre el problema sin un rumbo concreto, es nece

sario delimitarlo, acotarlo, definirlo, separando el problema de las personas. En el libro sobre negociación hemos insistido en que es necesarioser duros con el problema y suaves con las personas.

Cuando se determina el origen debe evitarse buscar culpables; muchos jefes reaccionan frente a un problema preguntando «¿quién lohizo?», en lugar de centrarse en «¿cuál es el problema?».

Al determinar las causas sería interesante precisar si se trata de unproblema de organización, de calidad, técnico, económico o humano,ya que podría ser que se reúnan una serie de técnicos para tratar un temaque en el fondo es económico y se, encuentran con falta de capacidad ycompetencia para dar soluciones. Esta es la razón por la que determinarlas causas se vuelve indispensable.

En la convocatoria se puede sugerir que se traiga estudiado el tema,con propuesta de algunas soluciones. El debate surgió en relación a estosaportes, siendo el moderador el encargado de realizar las preguntas paracentrar el tema.

¿Qué tiene de positivo/negativo esta alternativa?¿Cuál es la razón para decantarnos por una solución en particular?¿Cuál es la más económica?¿Cuáles son sus argumentos para convencer a los otros compañeros?

Éstas son algunas de las preguntas que el moderador puede formularpara centrar el tema en el objetivo: resolver el problema.

Los pasos cuatro, cinco y seis son los que ayudarán a dar una solucióndefinitiva al tema y motivarán a los asistentes a la reunión. No hay nadamás desmotivante que asistir a una reunión en la que al final no se sabeen qué ha quedado.

Si hay solución debe ser llevada a la práctica, contando con uno o varios responsables encargados del seguimiento.

Recuerdo cuando asesorábamos a SONYEspaña, S.A. que su directorgeneral, el señor Hasunuma, siempre me insistía diciendo: «Andrés,haga que la gente comprenda que los problemas o los errores humanosdeben pasar en una empresa que cambia constantemente, pero debensuceder una sola vez. Quiero que el equipo dé soluciones eficaces y tomemedidas preventivas para que los fallos, problemas o errores no se repitan.» Aplicando estas enseñanzas deberíamos preguntarnos «¿qué estápasando?», cuando se repiten las reuniones girando alrededor del mismo problema sin lograr soluciones.

La dinámica de la reunión debe evolucionar hasta ver cumplido el objetivo. Es tan importante definir claramente los problemas y los objetivoscomo resolverlos y cumplirlos. Toda repetición tiene un coste y es una nocalidad que no nos podemos permitir para ser competitivos.

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Etapas de las reuniones de trabajo y comités

3.2.5. Cierre-conclusiones

39

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Si todo el proceso se ha desarrollado correctamente se hará una síntesis final, llegándose a acuerdos y detectándose conclusiones.

Las palabras se las lleva el viento. «Habíamos dicho que ... », «No -responde otro- no era eso, era...» los malos entendidos se clarifican si se escriben los acuerdos, pero no es suficiente escribir, es necesario revisar,leerlos todas las personas o algunas delegadas para evitar cualquiererror o malentendido.

El acta de la reunión primero se hará en borrador y se transformaráen definitiva cuando esté revisada, aprobada y firmada. En ella deben reflejarse de forma simple y escueta las decisiones, así como responsabilidades y compromisos.

3.2.6. Responsabilidades y compromisos

Las cosas no pueden quedar en el aire, es necesario determinar quése hará, quién lo hará, con qué medios lo hará y para qué fecha, logrando que alguien tome la responsabilidad de poner en práctica ladecisión.

Si no se toman responsabilidacles sobre las decisiones o si no se asumen los compromisos, es difícil que se lleven a la práctica las cuestionestratadas.

3.2.7. Evaluación

Las reuniones deben evaluarse, hay que dedicar unos minutos finalesa analizar distintos aspectos: cumplimiento de objetivos, dinámica, actitudes de los participantes, acción del moderador u otra cuestión que seaun foco latente de disconformidad.

La evaluación, que se hará mediante formularios, tiene que ser brevey eficaz.

Durante un tiempo, por ejemplo seis reuniones, se evaluará un mismo punto, uno solo a la vez, para hacer un seguimiento de las mejorasesperadas en el funcionamiento.

La evaluación no es una crítica, es un «feedback» de lo que está pasando, de lo que ven o viven los participantes, que deberá ser tenido encuenta por la parte implicada.

Por su importancia, trataremos el tema de la evaluación en un capítulo aparte.

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3.2.8. Seguimiento y control


Como hemos dicho anteriormente son preferibles decisiones sencillas a las complejas pero ambiguas. Los cambios se hacen poco a poco,paso a paso, con sistema. No somos partidarios de las revoluciones en laorganización como proponen algunos teóricos, los cambios se hacenbien y de forma fluida, cuando se logra la participación de las personasen los proyectos de mejora y cuando se avanza firmemente llevando a lapráctica pequeñas pero constantes decisiones.

Debe quedar suficientemente claros el seguimiento y la forma en quese controlará la puesta en práctica de la decisión.

Para finalizar este capítulo, queremos reforzar la idea de que cadapaso es necesario dentro del proceso de la reunión, que no se puede alterar el orden, no se puede controlar lo que aún no está decidido en firme o tomar una decisión frente a la cual hay fuertes discrepancias.

Siguiendo los ocho pasos básicos del proceso, estamos seguros que susreuniones serán eficaces, redundarán en satisfacción para todos y representarán el gran motor del cambio organizacional que impulse hacia lasatisfacción del cliente, la competitividad y la rentabilidad, garantizandoel futuro empresarial.

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4

Trabajo en comité

I

4.1. Eficacia en el comité

Comité de dirección, de ventas, marketing, calidad, mejora, son algunos de los comités que frecuentemente se cryán y se reúnen en las organizaciones. Hay detractores y defensores. A1gunos los consideran unapérdida de tiempo, otros indispensables para la buena marcha de la empresa. Lo cierto es que el fallo de algunos comités tiene que ver con sudinámica, errores de planteamiento, poco entrenamiento en técnicasde reuniones o falta de sistema.

Si un comité de dirección se transforma en una reunión que dirige elpropio director, quien monopoliza el tiempo con largas explicaciones,arengas y exhortaciones, es evidente que los asistentes concurrirán porobligación, dirán al jefe «sí..., sí...» y todo seguirá igual. Pero si el mismocomité de dirección puede tener varios moderadores que se alternan y eldirector es uno más de la reunión,junto con la técnica apropiada de desarrollo del mismo, seguramente las personas concurrirán deseosas de tratar y solucionar los problemas con un objetivo de grupo, con la meta deorientar la organización al cliente y el propósito decidido de coordinarlas acciones para trabajar mejor. Según la técnica, la estrategia y el planteamiento un comité será motivante o una nueva pérdida de tiempo.

4.2. Vent~asdel comité

1. Producen una buena interacción grupal que ayuda a la coordinación en el seno de la organización.

2. Varias cabezas piensan mejor que una. En los comités las propiasideas son contrastadas con las de otros. Se enriquece, homogeneizadas, transformándose en mejoras viables para todos.

3. Las decisiones colectivas y la toma de responsabilidades sobre ellascomo grupo potencian la organización.


4. Los comités favorecen el desarrollo de las relaciones interpersonales, satisfacen necesidades personales. Las personas pueden hablar, entenderse. Así se crea el verdadero espíritu del equipo.

5. Son una forma de asumir los objetivos de forma selectiva. La discusión y f~ación de los objetivos generales de la empresa permitela aportación de ideas y también el compromiso tanto personalcomo grupal con las mismas.

6. Potencian los canales de comunicación, son una manera de hacerfluida la información entre divisiones, departamentos o dentro deellos.

7. Pueden ser tratados temas de organización y planificación quetienen que ver con el conjunto de la organización, haciéndolamás dinámica.

8. Son la forma idónea para enfocar temas disciplinarios, aprobación de presupuestos, proyectos u otras decisiones importantesen las cuales el criterio colectivo y la decisión de grupo evitan laarbitrariedad.

9. Los comités de calidad permiten avanzar en la implantación o mantenimiento del sistema, al igual que los comités de mejora ayudan ala mejora continua, ahorro de gastos y optimización de procesos.

10. El trabajo en comité es una forma de participar en la empresa. Laspersonas se sienten de la empresa cuando pueden participar en sunivel de delegación y decisión en la marcha de la organización.

4.3. Desventajas del comité

l. Supone un coste. Las personas dejan su trabajo habitual para reunirse a tratar uno o varios temas. Si siete personas se reúnen unahora en una reunión de comité, existe un coste de 7h/persona,pero este coste puede redundar en mejoras o decisiones que pueden reducír otros costes.

2. Si no se marcan bien los límites de delegación pueden discutirse temas sin solución, convirtiendo la reunión en una pérdida de tiempo.

3. Pueden desmotivar a los asistentes si no se realizan con la técnicaadecuada.

4. Si los miembros de un comité no están bien seleccionados, si concurren personas que por su actividad, nivel, profesión o posiciónjerárquica no son las adecuadas, frenan la marcha.

5. Si el comité está falto de un asesor técnico capacitado para orientar a los integrantes en un punto concreto, también tendrá dificultades para seguir avanzando positivamente.

6. Puede ser un foco de conflictos, especialmente cuando se tomandecisiones que después no se pueden poner en práctica porque losmandos imponen otros criterios diferentes.

Trabajo en comité 45

I

7. Es un error formar un comité sin que las personas estén motivadas previamente y tengan tanto buena información como limitación en sus decisiones.

8. Si las personas se perpetúan en un comité al tiempo se vuelve inoperativo. La solución es hacer rotar a las personas o trabajar conun objetivo concreto en el tiempo y luego disolver el comité.

9. Se pueden llegar a celebrar reuniones porque es el día que toca,pero sin un plan concreto de trabajo.

10. Se pueden formar grupos integrados por personas que no esténprecisamente a favor de los intereses del colectivo o de la empresa.

I5

Objetivos y procedimientos

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5.1. Consideraciones

Los objetivos deben quedar claros primero en la convocatoria y después en la presentación de la reunión para comentarlos al inicio. EscrÍbalos en la pizarra, póngalos en un papel, proyecte una transparencia.Es preferible un soporte que permita tener presentes sus objetivos durante toda la duración de la reunión para referirse a ellos.

Un objetivo, al igual que un procedimiento, tiene una norma de redacción. Debe estar escrito en términos de conducta final, operativa ymesurable.

Un objetivo es un fin, una meta, un propósito, contiene un elementopredictivo, o cálculo de la previsión de forma cuantitativa, también incluirá las tareas o conjuntos d~ operaciones y un grado de excelencia oestándar de ejecución.

1. Objetivo: es un fin, una meta, un propósito o un estado final dealgo que nos hemos propuesto alcanzar.

2. Previsión: es el cálculo del porvenir o el estado de futuro de formacuantitativa.

3. Tarea: es una serie o un conjunto de operaciones (acción compleja), necesarias para la ejecución de una determinada actividad.

4. Estándar de ejecución: un estándar describe las condiciones quehan de darse para que el trabajo esté bien hecho.

Objetivos mal redactados

• «Que se aprecie una mejora del servicio».• «Lograr una alta calidad en nuestro producto».• «Conseguir la máxima productividad».• «Tener buena calidad».


• «El personal debe llevar a la práctica rápidamente las órdenes delos jefes».

• «Los empleados deben entender las urgencias del trabajo».

Como habrá observado esta redacción es totalmente ambigua. ¿Quées mejorar el servicio, aumentar la calidad o aprender un idioma? No sepuede medir ni precisar.

Un objetivo debe quedar claro y realizarse de forma que incluya:

Objetivos bien redactados

• Los mandos deberán reducir los costes de producción mediante elanálisis de la no-calidad rebajándolos un 10% comenzando la próximasemana y con un margen de tiempo de seis meses mediante reuniones de equipo para contar con la participación de todas las personas.

• Los comerciales traerán a la reunión redactadas tres propuestaspara la mejora de la calidad del servicio ofrecido a nuestros clientes, factibles de realizar por el propio equipo comercial. Se presentarán en la reunión del próximo viernes, y de ellos se escog~rán trespara poner en práctica a partir de la semana próxima. I

Los criterios de medición de los objetivos se pueden referir a:

I


5.2. Objetivos implícitos de las reuniones

5.2.1. Aumentar los conocimientos de las personas actuando como refuerzo

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I

Hay una relación directa entre los comportamientos y las consecuencias del mismo. Las consecuencias «refuerzan» el comportamiento y reafirman una conducta embrionaria.

Por ejemplo, una persona busca agua escarbando en la tierra (comportamiento primario) y encuentra humedad, de manera que se refuerza continuar con la misma conducta.

Otro caso sería la necesidad de un trabajo gratificante que todos tenemos. Si vemos en la empresa iniciativas para implantar la calidad comosistema en busca de mayor seguridad, mediante un trabajo más equilibrado yjusto, es evidente que se despertará el deseo de manifestar unaconducta de cooperación para desarrollar el sistema.

Es por ello que la calidad o la productividad no se imponen, tienenque brotar del grupo mediante la aplicación correcta de las técnicasgrupales.

Existen reforzamientos automáticos propios del individuo relativos asus necesidades y otros externos que da el ambiente, los directivos o elclima de la organización. Si éstos tratan de reforzar las conductas deproductividad o calidad medifnte el temor a la represalia o la crítica losreforzamientos son negativos ycontraproducentes.

Debe elaborarse un programa para crear reforzamientos positivos útiles para los objetivos del sistema y que todos los directivos pongan enpráctica.

Las dinámicas de grupos, las reuniones, los comités son buena fuentepara dar refuerzos en relación con la interacción y el logro de los objetivos tanto personales como empresariales.

5.2.2. Ampliar el interés e ingenio de las personas por la aplicación de lacalidad a nUevos problemas

Cuando la empresa está preocupada por la calidad se hace imprescindible mantener el interés de las personas por la mejora continua, el ahorro de gastos o la resolución de problemas.

En las reuniones cada miembro es incitado a aguzar el ingenio buscando soluciones a los problemas en lugar de manifestar quejas o lamentaciones.

Cuando las reuniones son eficaces, los participantes están interesados, quieren prepararse, aportar ideas ante los problemas. Todos hacencausa común frente al problema, se enfrentan a él y resuelven juntos.


5.2.3. Motivar a las personas a escuchary razonar los puntos de vista de loscompañeros

Si cada persona aporta nuevas soluciones a los problemas, si se generan mejoras aplicables, de acuerdo con el nivel de delegación y funciones de los participantes, esto hace que estén motivados para comprenderse mutuamente. Es necesario entender y razonar las aportaciones delos compañeros, discutirlas y llegar a una idea o solución final.

5.2.4. Aprender a sintetizar

Muchas personas hablan y hablan y no se sabe qué quieren decir. Asistir a reuniones bien moderadas ayuda a expresar los puntos de vista claros a sí mismo y a los demás. Los participantes aprenden a presentar susideas claras, resumidas e inteligibles, ya que también es lo que esperande los demás para avanzar hacia el objetivo.

5.2.5. Producir interacción y coordinación entre los asistentes

Si las personas tienen la oportunidad de reunirse para expresar susnecesidades y son escuchadas por otras que tienen relación laboral estrecha con ellas, se produce una interacción positiva de alto nivel.

La coordinación surge del intercambio de pareceres, criterios y puntos de vista, y de ella brotan soluciones a problemas que en el fondo soncomunes. Las personas comprenden que «por fin» pueden trabajar juntos para lograr la satisfacción del cliente interno y orientar la empresa alcliente externo.

5.2.6. Fomentar la responsabilidad personal

En las reuniones se adquieren compromisos, tanto de aportar información, datos y soluciones como de llevar las decisiones a la práctica, delas cuales tendrán que dar cuenta en una reunión posterior.

Las personas adquieren en el grupo responsabilidades personales queafectan a todos. Esto favorece las acciones de los mandos, ya que constatan que las responsabilidades no hay que imponerlas, sino que brotan solas como consciencia de grupo.

Si una de las personas que integran el grupo no se acopla a las expectativas mayoritarias, es el grupo el que presiona para que todos cumplansus compromisos.

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5.2. 7. Producir cambios de comportamiento

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Las reuniones favorecen los cambios de comportamiento y de actitudes por medio de la intensificación de procesos tales como distinción,generalización y abstracción.

Los cambios de comportamiento se producen porque las personasse ven obligadas a abandonar las actitudes pasivas para poner en juegola personalidad y aportaciones de cada uno frente a los demás. Se tomaconciencia social. Se deja la individualidad para aprender nuevas actuaciones de acuerdo con el grupo y así se manifiestan las tan esperadas conductas demostrativas de avanzar como equipo, responsabilizándose por el futuro a la vez que asegurando la calidad integral de laorganización.

5.3. Procedimientos

Un procedimiento es un documento que describe clara e inconfundiblemente los pasos consecutivos para iniciar, desarrollar y concluir unaactividad u operación relacionada con el proceso productivo o suministro de servicios. Debe incluir datos precisos sobre las personas que seresponsabilizan de los resultados a obtener. La índole de un procesopuede requerir instrucciones de trabajo que se limitan a indicar o clarificar la forma de operar, utilizar o realizar algo.

Un procedimiento deberá proporcionar información clara, concisa ycompleta, expresada en forma sencilla, sobre qué cosa hacer, cómo hacerla; cuándo hacerla, cuánto hacer, dónde hacerla, indicando quiénesla harán y de qué forma se responsabilizarán de ello.

Cuando se implanta un sistema de calidad acorde con las normas ISOde la serie 9000 se redactan dos tipos de procedimientos: los generales,que corresponden a cada uno de los apartados del manual de calidad, ylos específicos o relativos a tareas y procesos. Es evidente que en una organización podrían redactarse cientos de procedimientos específicos,para lograr la certificación no se espera una redacción exhaustiva de todos, simplemente los más importantes y los que van a tener bajo controllos principales procesos de la organización. De todas formas, en un proceso de mejora continua poco a poco se van escribiendo más y más en elcorrer del tiempo. Tener un procedimiento de reuniones puede seralgo que se redacte al principio o más tarde, o aun después de tener lacertificación, dependerá del número de reuniones que se celebren enuna organización y el alcance de ellas. Lo que sí constataremos es queuna vez constituido el comité de calidad y cuando éste comienza a seroperativo, sería propio contar con un buen entrenamiento en técnicade reuniones, negociación, comunicación, resolución de problemas,etc. y con los procedimientos adecuados para que las reuniones sean


exitosas. Luego el mismo procedimiento y formación pueden extenderse a toda la organización.

Tener un procedimiento de reuniones ayuda a reglamentarias y hacerlas eficaces, ya que éstas suelen ser una pérdida de tiempo y dinerocuando no se realizan con el método adecuado. No necesariamentedebe haber un procedimiento para que las reuniones sean eficaces, dehecho muchas empresas no tienen un procedimiento específico para lasreuniones, pero ello no quiere decir que sea lo correcto.

. Nuestro mejor consejo: redacte y aplique un procedimiento de reumones.

A los que aún no tienen implantado un sistema de calidad, les presentamos un breve resumen del procedimiento de «cómo redactar los procedimientos» a la vez que uno vigente en una organización que reglamenta el tema de reuniones.

5.3.1. Elaboración de procedimientos de acuerdo con las normas ISOde la serie 9000

El lenguaje utilizado en los procedimientos ha de ser asequible a todos los niveles de la empresa.

El contenido de los procedimientos se estructura de la siguiente forma:

1. Objeto:Descripción de los objetivos que se pretenden lograr.2. Alcance:Define el campo o área de aplicación y en qué medida se aplica elprocedimiento. Se mencionarán también, si procede, sus limitaciones de uso.3. Responsabilidades:Delimita las responsabilidades para cada actividad descrita en el procedimiento.4. Definiciones:Aclara conceptos y expresiones que pudieran resultar ambiguos o deposible interpretación subjetiva. Se pueden realizar dos tipos de definICIOnes:• Definiciones conceptuales: cuando se quiere hacer cualquier co

mentario aclaratorio del procedimiento.• Definiciones generales: cuando se quiere especificar el significado

de una palabra o abreviación.5. Ejecución:Describe por orden cronológico la técnica operativa de las actividades y procesos necesarios para cumplir con los objetivos del procedimiento.

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Objetivos y procedimientos 55

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La descripción deberá contestar a las preguntas: qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo hace.6. Referencias:Se citan documentos o normas aplicables como otros procedimientos, instrucciones específicas, normas internas, normas externas y documentación que no esté incluida en el capítulo «Anexos».7. Anexos:Se relacionan y anexan los impresos, documentación, especificaciones, planos parciales o fragmentos de normas, diagramas de flujo,etc., que se utilicen para documentar el procedimiento.

5.3.2. Celebración de reuniones

1. Definir el objetivo y ver si se puede lograr por otro medio que nosea la reunión.

2. Si es necesario convocar la reunión se realizará con la hoja normalizada anexo RI.

3. La convocatoria deberán recibirla los interesados al menos concinco días de antelación.Antes de enviar la convocatoria:3.1. Comprobar que los convocados podrán asistir.3.2. Reservar sala y medios necesarios.3.3. Tener previsto quién moderará la reunión.

4. Desarrollo.4.1. Dar bienvenida y saludos.4.2. Seguir el proceso normal:

Comentar el objetivo.Lectura del acta anterior.Discusión del orden del día.Desarrollo del temario.Cierre y conclusiones.Responsabilidades y compromisos.

4.3. Formalizar el acta normalizada (R2).4.4. Evaluar la reunión con los formularios nº 1, nº 2,

nº 3, 4, 5, 6 según se decida (ver capítulo 8 de evaluación).4.5. Proceder a la evaluación estadística.4.6. Comunicar a los asistentes el resultado de la evaluación.


53.3. Convocatoria de reuniones

'Un modelo de propuesta de convocatoria podría ser:

LOGO DE LA EMPRESA

CÓDIGO: ; FORMATO Rl.

PÁG DE: , .

FECHA DE ENVÍO: .

CONVOCATORIA DE REUNIÓN

(*) Firmar el original al asistir a la reunión (**) En caso de mas de 12 asistentes, anexar una nueva hoja.

ASUNTO:

TEMARIO:

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HORARIO INICIO: FIN: .

LUGAR: .

FECHADEREUNIÓN: ..

CONVOCA

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I6

Función del moderador

I

6.1. Quién es y qué hace el moderador

Cuando un jefe celebra una reunión informativa con el personal, élmismo, o su secretaria, prepara la reunión, realiza la convocatoria y modera el desarrollo.

La información se puede dar por escrito, mediante transparencias oanotaciones en la pizarra. En este caso, el que modera tiene la base informativa, por lo tanto el papel de los asistentes se limita a escuchar y pedir aclaraciones.

En el caso de reuniones de trabajo a las que asista el jefe, es importante que se nombre otro moderador, ya que el estatus de jefe puede influiry la reunión transformarse en un monólogo del moderador, anulándose, de esta forma, las iniciativ,,!-s personales. En este caso, el moderadordebe cumplir sus funciones de forma imparcial limitando tanto al jefecomo al resto de los asistentes. Si el tema a tratar es dificil, polémico y seesperan situaciones críticas, sería aconsejable que moderara o bien unconsultor externo u otra persona del departamento de recursos humanos entrenada en técnicas de reuniones; de esta manera se aseguraríacontar con un elemento externo de control. De más está decir quela persona tiene que ser imparcial; recordemos que la efectividad de lareunión en gran medida dependerá del moderador, de su saber hacer,de su preparación tanto técnica como humana, para controlar las relaciones interpersonales.

Establecido de antemano el objetivo, el moderador buscará cumplirloen el tiempo establecido, limitando discrepancias hasta lograr la confluencia de pareceres reflejada en una decisión final en la que todos secomprometen. Lo ideal sería que todas las personas que asisten a reuniones tengan la preparación necesaria para entender la importanciadel trabajo en equipo, el diálogo, la comunicación abierta para armonizar la relación en busca de objetivos comunes.

Al aplicar sistemas de calidad debe quedar clara la orientación de la


empresa al cliente, filosofía que debe impregnar de forma práctica todala organización. «Nuestro sueldo lo paga el cliente». Pero también debemos contar con la satisfacción del cliente interno, aquel a quien entregamos nuestro trabajo, con quien pasamos gran parte del día, comunicándonos, negociando, tomando decisiones comunes y organizando eltrabajo en una cooperación armoniosa. Todo el personal debiera estarsensibilizado, motivado y entrenado para lograr el objetivo de satisfacción del cliente, tanto interno como externo.

La labor del moderador es poner de acuerdo a las personas con un fincomún logrando el asentimiento de todos. Puede ser que no todas laspersonas lleguen a un acuerdo unánime, tal vez alguna no cambie supunto de vista, pero al menos puede aceptar el criterio mayoritario dando su asentimiento. Es lógico que existan diferencias de criterios y más,cuando a una reunión concurren personas de diferentes departamentos que defienden sus propios objetivos y que pueden tener criteriosdiscrepantes. Esperar que todos estén unánimemente de acuerdo esun error. Es aquí, precisamente cuando la labor del moderador cobra unimportante papel; recordemos que moderar es: «hacer que algo vuelva aunajusta medida», a la vez que catalizador es: «modificar la velocidad delas reacciones químicas» (definiciones según el diccionario Esencialde la editorial Larousse, edición de 1994) de las fuerzas del grupo permitiendo que progresen, aceptando el criterio mayoritario. Así, la laborconsiste en conectar con el criterio mayoritario y el minoritario para llegar a un acuerdo. Cuando las personas tienen la oportunidad democrática de expresar sus ideas, criterios, principios, necesidades, no sólo pueden ser entendidas, también pueden convencer a otros. Si no logran elconvencimiento total, al menos se puede llegar a acuerdos que contemplen las más posibles variables del grupo.

El moderador debe dominar su técnica, a la vez que manejar con eficacia la comunicación. Las preguntas deberán ser asertivas para ir unificando criterios que lleven al objetivo propuesto. Si va preguntando, ¿usted que cree? o ¿está usted de acuerdo? puede ser que no se encuentrecon respuestas confluentes, pero si pregunta ¿entre ésta y ésta alternativa cuál elegiría? o ¿acepta usted el criterio de la mayoría para avanzar?ayuda a centrar el tema y a progresar.

En las reuniones muchas veces se utiliza la votación para elegir un criterio, pero siempre hay quienes ganan y quienes pierden, buscando elasentimiento no hay ganadores ni vencidos, todos ganan cuando lleganal objetivo, aunque algunas personas acepten el criterio mayoritario.

Tener libertad y tiempo para expresarse es muy importante, muchasveces nos encontramos con un discrepante que si se le presiona paraque calle se vuelve más duro, crítico y rebelde, mientras que si se le permite hablar, expresar sus sentimientos, expectativas, necesidades, deseos y creencias, el diálogo se abre y las partes pueden acercarse. En estasocasiones, cuando alguien se expresa discrepantemente es necesario

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Función del moderador 63

I

evitar el «no estoy de acuerdo» sustituyéndolo por el «te entiendo, yo entu lugar tal vez pensaría igual». No obstante, veamos cómo podemos hacer confluir todos los intereses en nuestra propia satisfacción, en la delcliente y en la de los objetivos trazados. Cuando alguien dice «te entiendo», no se compromete a nada, simplemente está reaccionando con laempatía, poniéndose en lugar del otro y comprendiendo sus criterios.Por estas razones es necesario que moderador y asistentes estén bien entrenados en técnicas de comunicación, negociación, reuniones, asertividad u otras que les ayuden a lograr los objetivos con satisfacción mutua,todo lo cual se encuadra dentro de la Reingeniería Humana®.

El animador no es quien decide en caso de empate, es quien sintetizay replantea los logros parciales en relación con el objetivo final, paraque los propios asistentes reflexionen y tomen su propia decisión. Debeusar la técnica del espejo: «Si vamos por aquí, ¿qué pasará?», «¿y por esteotro lado...?, ¿Cuál es la decisión que aúna el objetivo y los interesesvuestros? Si el animador cree que debe usar el poder, dar golpes en lamesa, imponer criterios o aportar una decisión según los suyos propiosestá totalmente equivocado. El moderador debe hacer fluir la decisióndesde el mismo grupo, desde su propia posición imparcial.

Algo que repetiremos es que el moderador debe dar reconocimiento,caricias verbales, motivando a los participantes, reconociendo las buenas ideas y las aportaciones que hacen avanzar al grupo hacia el objetivo. Generalmente este tipo de acción crea un clima de trabajo sano, fluido, calmado, en el cual las personas se sienten bien. No olvidemos que sibien el logro será alcanzar el objetivo, esto debe hacerse en un clima desatisfacción general que invite a las personas a volver. Queremos que todos los integrantes de la organización aprendan a trabajar juntos haciendo la empresa más rentable, competitiva, segura, proyectándola hacia un desarrollo firme en el que todos ganan. Las reuniones eficacesson el elemento dinamizador de la organización y, por lo tanto, puntode encuentro vital de fuerzas, lo que nos demuestra que no pueden quedar libradas al azar o a las buenas intenciones, es necesario tecnificarlaspara garantizar el futuro.

6.2. Directivo y moderador

Muchas veces el moderador de una reunión es el propio directivo omando, quien debe estar entrenado en técnica de reuniones, para rentabilizar el tiempo y lograr resultados, ya que su tiempo es valioso aligual que lo es el de sus colaboradores.

Cuando un directivo desempeña el doble papel de directivo y moderador, existe el peligro de que éste frene, domine o maneje la discusiónteniendo en cuenta sus objetivos pero olvidando las necesidades del grupo. En estos casos, la reunión resulta poco fructífera y desmotivante. Por


lo tanto, el objetivo primordial del moderador es crear un clima de confianza, cordialidad y naturalidad, en el cual las personas pueden sentirsemotivadas a participar, expresar sus ideas y puntos de vista con franqueza y sin reparos.

El directivo/moderador tiene que saber escuchar, guiando la dinámica con preguntas y observaciones que le lleven al objetivo.

Una situación desagradable, desmotivante y denigrante es el corriente error que cometen los directivos de aprovechar la reunión para criticar. Las críticas deben hacerse en privado, de persona a persona, perojamás en público o ante compañeros de trab"Üo.

También hay que cuidar la valoración pública que se haga de las ideaso comentarios del tipo «pero eso es una tontería», «no servirá paranada», «y para eso te pagan...» Estas intervenciones hacen que el grupotenga miedo, se retraiga y no opine, mientras que la valoración positivamotiva y dinamiza el funcionamiento del grupo.

«¡Le felicito, qué buena idea!», «¡qué bien!», agregándole, «¡esto estará perfecto!»

Al finalizar, hay que felicitar especialmente a todos elogiando las aportaciones positivas como forma de reforzar el éxito de la reunión, potenciarlas actitudes positivas y crear un clima de entusiasmo y satisfacción.

Toda reunión de trab"Üo o comité debe evaluarse. Al terminar, mediante formularios apropiados, los asistentes deberán evaluar la reuniónsegún distintos criterios alternativos. El logro de los objetivos, la dinámica, actitudes y comportamientos pueden ser evaluados. Durante un periodo de tiempo es posible evaluar un tema, comentarlo, tomar medidasoportunas, hacer un seguimiento hasta que se alcance un nivel de calidad adecuado y posteriormente pasar a evaluar otro tema.

Cuando hay evaluación, las reuniones mejoran constantemente.

6.3. Primeras indicaciones para el moderador

Iniciación: sugerir pasos para la acción, proponer procedimientos,clarificar, determinar el problema.

Regulación: influir sobre el ritmo de trabajo, resumir, señalar normasy límites de tiempo.

Información: aportar la información necesaria.Apoyo: crear el clima necesario para mantener unido al grupo, aliviar

tensiones, armonizar, motivar e incentivar.Cierre: dar por concluida la reunión resumiendo los acuerdos y com

promisos obtenidos.Evaluación: evaluar decisiones del grupo. Evaluar actuaciones indivi

duales.


6.4. Acciones del moderador

65

Para poder cumplir el doble objetivo de que se obtengan buenos resultados y que los participantes queden satisfechos, el moderador debeasumir las siguientes funciones:

l. Asegurar las condiciones materiales, es decir, que se dispone detodo aquello que rodea la reunión del grupo y que no es ni los participantes, ni la tarea, sino el lugar, mobiliario, disposición, medios necesarios, aparatos, papeles, agua, etc.

2. Estimular, sintetizar, resumir, promover acuerdos sin salvar, entendiendo por salvar hacer por otros más de lo que necesitan o piden y más de lo que él mismo está dispuesto a hacer.No perseguir, resaltar fallos, buscar errores, criticar o perseguircon bromas sarcásticas,No ser víctima, en el sentido de quejarse, lamentarse, apelar a loque dirán los mandos superiores o comentar lo inútil de llegar aalgún acuerdo.

3. Promover un clima democrático. Debe ser un animador democrático con la característica de hacer pensar a las personas y lograr que el grupo progrese lJacia el objetivo.

4. Fomentar la participación. Esta debe darse en todas direcciones,pero cada vez que uno hable los demás deben escuchar.

5. Intervenir lo justo para dinamizar, resumir y avanzar mostrandocaminos.

6. Informar con datos concretos y precisos.7. Centrar el tema y recordar los objetivos cuando el grupo se desvía

o se desorienta.8. Practicar la escucha activa.9. No acaparar la reunión con sus comentarios ni limitar a los parti

cipantes para que tampoco lo hagan.10. Pedir ejemplos, datos, información para clarificar los temas.11. Escuchar activamente, enterándose bien de lo que dice el otro y

animándolo con su actitud a que se exprese. Esta actitud se manifiesta en:• Mirar al otro.• Indicar que se escucha, asintiendo o afirmando con la cabeza.• No expresar inicialmente acuerdo o desacuerdo, sino mostrar

simplemente que se comprende.• En las pausas, animar al que habla a que lo siga haciendo. No

llenar los silencios.• No desplazar el centro de la conversación del que habla, mos

trándose en desacuerdo o hablando de uno mismo.• Formular preguntas abiertas para animar a seguir hablando o

para hacer.reflexionar.


• Resumir de vez en cuando lo que dice el otro, para asegurarsede que se ha entendido.

12. Controlar el tiempo de cada intervención proponiendo siemprebrevedad y concisión. Controlar el tiempo total, estar interesadoen comenzar y terminar a la hora.

13. Hacer de espejo. El moderador refleja lo que se dice y lo pasa algrupo. Esto se puede hacer con:Las preguntas que se le formulan. En vez de contestarlas él, las relanza al grupo para que sean contestadas por otros miembros.Las aportaciones de los miembros. Después de unas cuantas intervenciones el moderador puede exponerlas al gruporeestructuradas, para centrar el tema y recordar lo ya dicho.

14. Captar los contenidos afectivos y atender las necesidades afectivasde cada uno de los miembros del grupo.

15. Aceptar y valorar todas las opiniones.16. Apoyar las intervenciones y actitudes que favorezcan el cumpli

miento del doble objetivo antes mencionado. Buscar solución alas intervenciones y actitudes desfavorables apoyándose en losotros miembros del grupo.

17. Fomentar la toma de decisiones por consenso, de manera que noexistan perdedores.

18. Analizar una valoración de los resultados obtenidos por el grupo,tanto en el cumplimiento de los objetivos como en el grado de satisfacción personal de sus miembros.

19. Dar reconocimiento, motivar con comentarios positivos.20. Buscar compromisos y responsables para que los logros se lleven

a la práctica.

6.5. Cualidades de un moderador implicado y de calidad

1. Positivo. Se centra en los aspectos positivos que hacen avanzar al grupo, construye pasos positivos y transforma en positivo lo negativo.

2. Abierto. Acepta las opiniones de los participantes sin críticas. Respeta diferentes puntos de vista.

3. Neutro. No manifiesta preferencias por las aportaciones de uno uotro participante. No fuerza al grupo en la dirección que él cree lamejor.

4. Amable. Es simpático, amable, trata a todos con cortesía, no se expresa con frases que denigren, falten al respeto o se conviertan enchistes críticos hacia los participantes.

5. Implicado. Sigue atentamente la reunión y se muestra implicadoen el trabajo y el logro de los objetivos.

6. Animador. Anima a participar, ayuda al progreso del grupo, cuando hay desánimos es el motor para motivar a todos.

Función del moderador 67

7. Mediador. Frente a las diferencias coopera para que se encuentrela mejor solución, la que se acerca más al objetivo buscando remarcar las mejores aportaciones de cada parte.

8. Analítico. Analiza, ayuda a pensar, potencia la diversidad de soluciones y la mejor elección.

9. Dinámico. Imprime ritmo, acción, no deja que el grupo se duerma ni que se divague por caminos que aparten del objetivo.

10. Normativo. Se preocupa porque se cumplan las normas pactadas,horarios, turnos de intervención, objetivos, tiempos, evaluación,de una manera natural relajada mostrando cuál es el mejor camino para ser eficaces.

6.6. Acciones de la dirección de reuniones

1. Definir concretamente el problema.2. Comprender los sentimientos.3. Fomentar las opiniones de los miembros del grupo.4. Pedir descripción de hechos y datos sobre el problema.5. Revisar el enfoque del problema para centrar el tema.6. Aclarar y resumir alternativas.7. Orientar hacia el objetivo principal.8. Dar reconocimiento para conseguir cooperación.9. Pedir la opinión al grupo sobre el desacuerdo entre miembros.

10. Resumir progresos para el alcance de la solución.11. Comprometerse a la aceptación de la propuesta definitiva.12. Concretar la puesta en práctica de las resoluciones.13. Buscar y pactar un método de seguimiento.


Acciones según el comportamiento del moderador

Protagonismo Abusa de su De algunas De todo elinfluencia. personas grupo.

motivadas.

Comunicación Unidireccional Entre individuos Multidireccional.arriba-abajo. aislados.

Sentimientos Desconfianza, Impotencia, Satisfacción.miedo, culpa, desánimo.rabia.

Objetivos Se imponen los Escasos. Los del grupo.del moderador.

Logros Se llega adonde No son Se cumplen loslleva el importantes. objetivos f~ados.

moderador.

Relación Competición. Amistad. Cooperación.

Participantes Poca Pasivos. Activos.participación.

Actitudes Críticas del No se complica El moderadormoderador. la vida. anima y estimula.

Trabajo A presión. Laxo, sin límites. A buen ritmo.

6.7 Cómo sabotear las reuniones

Algunas personas tienen resistencias para convocar o acudir a reuniones y de forma consciente, preconsciente o inconsciente sabotean lareunión con actitudes y comportamientos negativos que impiden quelas cosas salgan bien. Para que quede muy explícito y claro presentamosde forma paradójica una serie de conductas que con toda seguridad impedirán el normal desarrollo de una reunión.

I


Cómo puede mostrarse un moderador para sabotear la reunión:

Autoritario:• Imponer sus criterios, criticar a los participantes, hacerles ver

que no saben nada, que son torpes oinferiores, dar voces,pegarpuñetazos en la mesa.

Negativo:• Indicar que las soluciones serán· dificiles, que no se podrán po

ner en práctica. Frenar al grupo.

Bromista negativo:• Poner motes, burlarse de algún participante. Hacer reír aLgrupo

con los defectos o fallos de alguna persona.

Cerrado:• No aceptar criterios opuestos,. poner peros. No respetar otros

puntos de vista.

Parcial:• Ponerse a favor de unos y en contra de otros.

Descortés:• Cortar sin miramientos, faltar al respeto, interrumpir alas que

hablan para hablar él.

Pasivo:• Dejar al grupo librado a sus propias fuerzas.· No poner límites,

dejar que se traten ternas que no tienen que ver con la reunian.

69


Qué puede hacer un participante para sabotear la reunión:

Si usted quiere sabotear la reumon, desmoralizar a sus integrantes y que no se llegue a un objetivo concreto, proceda de unade las maneras siguientes.

o Sea impuntual, llegue tarde.o No prepare el tema.o En tre y salga de la sala con alguna excusa.o Lleve su teléfono móvil y llame frecuentemente.o Haga que su secretaria le llame repetidas veces.o Búrlese de los participantes y critíquelos.o Acapare la palabra, siente cátedra, derrote a sus oponentes,

póngalos en ridículo.o Pida disculpas, pero muéstrese muy atareado e interesado por

su trabajo diario.o Desmoralice al grupo, demuéstrele con un buen razonamien

to que la reunión no servirá de nada.

Si poniendo en práctica estos consejos el grupo progresa y lograsus objetivos, es porque están muy bien entrenados en técnicas dereuniones y decididos a no perder ni tiempo, ni esfuerzo ni dineroen reuniones improductivas. ¡Cuidado!, entonces puede que ustedquede en la calle o simplemente arrinconado, la verdad es que usted es capaz de sabotear las reuniones pero una persona así no caebien a nadie. .

d

I

7Mantener los canales

de comunicación abiertos

I

7.1. La discusión progresiva

Discutir tiene, en el Diccionario de la Lengua Española editado por laReal Academia, dos acepciones diferenciadas.

1. «Examinar y ventilar atenta y particularmente una materia entrevarias personas y haciendo investigaciones muy menudas sobre suscircunstancias. «Alegar razones contra el parecer de otro».

2. «Contender y alegar razones contra el parecer del otro. Lidia, pelea, altercado, disputa, batalla».

En muchas discusiones suele buscarse un ganador y un perdedor.Cuando discutir toma el significado de pelea, altercado o disputa, puede ser que una de las partes se deje arrastrar por la idea de demostrar ala otra su equivocación, su error, pero puede que acabe en un plan devíctima. Puede ser que gane y quede demostrado el error de la otraparte; ahora bien, habrá pasado una fuerte tensión física, que le elevará la presión de la sangre, forzará su corazón, provocará una secreciónde adrenalina y le hará experimentar un estado nervioso que le alterará la digestión y el sueño.

Si eso ocurre una vez cada tantos años, pues bien, el cuerpo está preparado para absorberlo, pero si sucede cada mes la persona está reuniendo todos los números para que en el bingo le toque un infarto.

Una buena polémica sobre el fútbol u otro tema intrascendente puede resultar entretenida si las personas no se hieren en sus sentimientos,pero un fuerte enfrentamiento con un aficionado a las disputas verbalesque necesita sentirse superior, ganador o victorioso puede ser peligroso.Hay individuos que usan gestos o lenguaje provocativo como cebo paraenganchar a otro y todo aquel que «pica» suele terminar como víctima.

Piense en las provocaciones que se desatan a diario al conducir automóviles; gestos, gritos, insultos y algunas veces violencia que puede ha-


cerle terminar en un hospital. No muerda el anzuelo, no responda, elproblema es del otro y seguramente usted no quiere terminar como víctima. En algunas reuniones se ponen cebos, provocando, acusando, criticando o mediante bromas denigrantes. El pescador está deseando queel otro pique para darle con fuerza y demostrarle su superioridad. Simplemente, no responda a estos estímulos.

Como dice el Dr. Dyer1, discutir es algo que no merece la pena. Repudie la idea de discutir; los aficionados a las disputas verbales suelen serindividuos groseros en el trato, de lenguaje provocativo y arrebatos deira y todo aquel que se ve implicado en alguna situación acostumbra aterminar convertido en víctima. «Si las personas se dejan arrastrar pordiscusiones acaloradas con la esperanza de ganar, demostrar que se tiene razón, o algunas veces simplemente para que los demás comprendanla postura de uno, es ir por un camino que casi siempre acabará en victimismo». Por otro lado, piense que no siempre le entenderán, las personas son distintas y algunas veces incompatibles.

La discusión, en la primera de sus acepciones, consiste en examinar ytratar una cuestión, expresar el punto de vista propio con información,datos, ejemplos, casos que ayuden a que los otros comprendan las razones del criterio. En las reuniones la discusión debe ser progresiva, es decir, cada aportación servirá de base para una nueva visión de cOJUunto,de manera parecida a la tormenta de ideas, técnica por la cual se expresan ideas libremente que sirven de base a otras nuevas y así se generanotras posibilidades que no se habían tenido en cuenta.

En un debate cada uno expone y al final se vota; en una discusiónprogresiva cada persona se apoya en los datos anteriores y aprovecha las aportaciones previas de sus compañeros para avanzar en elobjetivo.

Así, vemos que el animador debe buscar esa discusión progresiva resaltando los puntos fuertes de las intervenciones. Algunas veces una solapalabra tiene un gran valor y hace cambiar toda la orientación de la reunión. Una buena práctica suele ser que el moderador anote las palabrasque oye en la pizarra para que estén a la vista y sirvan de plataforma parala discusión.

Lo que debe evitarse es la discusión personalizada o entre dos personas o grupos cuando se busca ganar victimizando al contrario.

La eficacia de una reunión depende en gran medida de su moderador. Primero: su preparación, estudios y experiencia para dirigir reuniones; segundo: de la planificación de la reunión; tercero: del control dela dinámica del grupo, y finalmente de su sensibilidad y calidad humanapara controlar la intervención entre los asistentes.

El moderador puede plantearse una estrategia acorde con los objetivos que se ha fljado. En la actividad empresarial, si bien es importante 10-

l. Dyer, W. « Evite ser utilizado», Editorial Grijalbo, 1979 Barcelona

I

Mantener los canales de comunicación abiertos 75

I

grar que los asistentes a la reunión coincidan en sus ideas, también lo espermitir que sus ideas, pensamientos y opiniones interactúen entre todos. El monitor ha de buscar, por tanto, una discusión progresiva y noun debate entre voces aisladas o tal vez airadas. En aquella, la contribución de cada asistente está en la mente del moderador, el cual resalta yresume los datos fundamentales permitiendo aprovechar las sucesivasaportaciones, que al final tendrán que resumirse.

A medida que la reunión se desarrolla, el moderador ha de resaltarlos puntos fuertes de las intervenciones resumiendo lo mejor de la aportación de cada uno, felicitando a las personas por su contribución. Losprogresos alcanzados deben ser resaltados a los ojos de los participantes,recordándoles las cuestiones resueltas y las pendientes para orientar lareunión hacia los objetivos. No se debe perder de vista el tiempo, indicando cuánto queda para alcanzar el objetivo.

Al promediar la reunión, el moderador habrá buscado y obtenido discusión progresiva y un control de la situación. Ahora debe centrar suatención en la búsqueda de un criterio mayoritario.

7.2. Hablar no es comunicarse

Si las personas que asisten a la reunión tienen dificultades para comunicarse, el resultado de la misma está comprometido. Lo aconsejable sería que pudieran realizar cursos específicos y que manejaran un modelode comunicación común como puede ser el del Análisis Transaccional oel de la Asertividad.

El moderador puede facilitar el proceso de comunicación permitiendo a todos los asistentes tener un tiempo para hablar de las cosas queson importantes para cada uno. También puede marcar normas e influenciar en el equipo para que se acostumbre a escuchar con respeto ysin interrupción. Lo más normal en una reunión de personas no entrenadas es la discusión sin método hablando todos a la vez o interrumpiéndose unos a otros. El moderador tiene en su rol controlar la situación de forma que todos puedan ver que del orden, el método y laeducación se producen resultados positivos.

Otro de los cometidos del moderador es generar un clima en el cualse actúe con empatía y puedan entenderse las diferentes posiciones ycriterios.

Las personas pueden hablar de lo que creen, de valores, obligaciones,críticas o imposiciones, de lo que piensan, analizan, observan, o de loque sienten expresando sus emociones.

Los problemas de falta de entendimiento se generan cuando unapersona habla de lo que cree y otra de lo que siente; es como si se usaran canales diferentes. Veamos unos ejemplos de diálogos entre dospersonas:


En estos tres ejemplos no puede desarrollarse una comunicación fluida.El caso más grave se produce cuando las dos personas se encierran en

sus creencias y valores.

Estos últimos ejemplos pueden terminar en violencia o agresionesverbales fuertes que distorsionan toda la comunicación y por consiguiente la reunión.

El moderador puede usar su influencia para que las personas hablenobjetivamente, aporten datos, hagan un análisis de la situación, resuelvan un problema, discutan sobre razonamientos escuchen con respetolas posiciones de otros compañeros, y para controlar el tiempo concretando objetivos.

La relación de trabajo eficaz se produce cuando las personas hablanobjetivamente, de forma clara, sencilla, llana, sin largas peroratas, permitiendo que las otras personas tengan datos concretos para pensar yaportar ideas. Una idea genera otra idea, una crítica paraliza.

La satisfacción de las personas en una reunión se produce cuandoconstatan que la comunicación es fluida y que el diálogo avanza. Es evidente que el moderador desempeña un papel importante y debe ser elprimero en dar ejemplo, ya que si él usa la crítica paralizará la reunión.La crítica puede manejarse con eficacia junto con la alabanza refiriéndose a la conducta, no a la persona. «Tú eres» se refiere a la persona, esofensivo. «Tú haces» se refiere a la conducta.

«Tú haces y lo bueno / apreciable / valorable / deseable /positivo / sería que hicieras (tal cosa) .»

I


I

Ésta es la forma adecuada de observar a las personas en sus comportamientos negativos.

La relación desde las emociones puede ser muy positiva en la pareja,con los hijos o amigos, ya que las personas pueden comunicarse libremente como se sienten. En las reuniones puede recurrirse al aspectoemocional para dar un «feedback» a otro cuando nos sentimos atacados.En estos casos, en lugar de responder al ataque, suele ser positivo mostraral otro qué se siente. No se trata de gritarle, no, simplemente decir «mesiento mal» y si sigue la crítica, continuar igual «continúo sintiéndome mal». Si agredimos verbalmente al otro como respuesta hay una escalada peligrosa, hablar de cómo nos sentimos le da información que puedefrenar su crítica. Pruébelo, y verá la potencia del «feedback» emocional.

7.3. Comunicación eficaz

Indicaciones para que el moderador logre la comunicación eficaz.

• Escuche con interés las intervenciones.• Anime a hablar a los participantes.• Mantenga la calma personal.• Mantenga el control de la situación.• Dé ejemplos.• Pida ejemplos.• Dé reconocimiento por las buenas intervenciones.• Mire a la cara de los participantes cuando hablen.• Corte amigablemente las largas intervenciones.• Controle el tiempo.• Controle el tiempo de las intervenciones.• Exprese adecuadamente sus emociones.• Muestre un tono afectuoso.• Hable con calma.• Exprese clara y concisamente sus ideas e invite a los participantes a

hacerlo de la misma forma.

7.4. Las tensiones en los grupos

En algunas reuniones se generan tensiones que si no se liberan perjudican al grupo. Un disconforme al cual se ha hecho callar forma una camarilla en busca de camaradas para fortalecer su posición. Si esa persona tiene oportunidad de expresar su disconformidad y el tema estratado, tal vez simplemente diciéndole que una vez termine la reuniónse tratará su problema o se le buscará solución, se calma la persona y nocrea tensiones.


Si se permite que las personas formen camarillas se crea un subgrupode tensión que opera en contra de los objetivos de la reunión. No es posible avanzar en estas circunstancias, es necesario enfrentarse con el problema y darle algún tipo de solución para seguir adelante.

Muchas tensiones surgen de frustraciones al comprobar que las propias expectativas no confluyen con las del grupo y a partir de esta situación se crea el conflicto.

Si las tensiones no se solucionan se crea confusión en el grupo, faltade liderazgo y pérdida de tiempo, y al final todos buscan un culpableque suele ser el moderador. Para evitar estas situaciones no se puedenignorar los conflictos o las tensiones, hay que hacerles frente y solucionarlos. Si hay conflicto hay cambio, no se puede operar desde una posición de fuerza, el conflicto es bueno, ya que está delatando expectativasque no se han tenido en cuenta. Diferente es cuando el conflicto seplantea siempre desde la misma persona; en este caso, la medida a tomar tal vez sea apartar a la persona de próximas reuniones. Personasconflictivas y revoltosas las hay en todas las organizaciones, de hechonuestros datos estadísticos afirman que un 5% de las personas que componen una empresa presentan conflictos derivados de su personalidado de su falta de equilibrio emocional.

Si las tensiones son externas al grupo también deben tratarse, tenerseen cuenta para poder cumplir con los objetivos.

I

P =Participante

Mantener los canales de comunicación amertos

Las tensiones se pueden estudiar clasificándolas en 4 grupos:

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I

1. Tensiones externas: una situación presiona al grupo, lo condicionao afecta.

2. Tensiones en los límites: se producen entre uno o varios participantes y el entorno exterior. Los participantes traen al grupo esos problemas que afectan a los objetivos del conjunto.

3. Tensiones entre participantes: fuentes discrepancias o discusionesentre asistentes que se encierran en posiciones antagónicas, sinquerer cambiar.

4. Tensión con el líder: se produce por enfrentamiento de una o variaspersonas con el líder del grupo o moderador.

Lo peor es tratar de ignorar estas tensiones porque minan poco apoco el clima. La acción correcta es tomar conciencia, detectar el foco ytratarlo de dos formas distintas, según convenga, para mantener los canales de comunicación abiertos.

• Separar a la persona o el problema de la reunión y considerar eltema aparte.

• Unir al grupo contra el foco tensional y presentar una posición deconjunto que no afecte a los objetivos. Si el conflicto es con el moderador, tal vez se deba a la propia actuación, o a la mala relacióncon el grupo. Si el moderador tiene enfrentamientos frecuentes, obien deberá recibir formación sobre cómo conducir adecuadamente las reuniones, conflictos, negociación, actitudes, relaciones humanas, o prescindir de la persona para tal función. Lo que no sepuede permitir es que continúe el foco del conflicto porque iría encontra de los intereses del grupo y de la organización.

7.5. El feedback interpersonal

Partimos de la base de que las personas son buenas, pero por la carencia de una educación específica para convivir, trabajar y cooperar engrupo, como ya hemos dicho varias veces, las conductas de muchas personas no son las más adecuadas para alcanzar unos objetivos de grupo.Las empresas progresan en la medida que todos los trabajadores participan y se comprometen con el grupo, alcanzando así satisfacción personal, grupal y empresarial. Los directivos y mandos juegan un papel másque importante a la hora de conducir un equipo humano; o se hace conla técnica adecuada o el grupo está llamado al fracaso.

Como hemos dicho, según nuestros datos estadísticos, ya sea por faltade formación adecuada o por conflictos de personalidad, o por malagestión de mando, existe en las empresas un 5 % de personas cuya con-


ducta es inadecuada y perturbadora de los intereses del grupo. No queremos hablar de patologías, ya que este libro no es un manual de psicología clínica, pero lo cierto es que ese 5 % crea verdaderos problemas ala organización. Hay otro 65 % que si bien no tiene conductas conflictivas, con su actuación no beneficia al grupo y sí dificulta en algunos casosla interacción personal. Este importante grupo de personas puede estardispuesto a cambiar por su propio interés, para crecer como personas ypara alcanzar objetivos grupales que benefician a todos.

Este grupo mayoritario dentro de la empresa puede cambiar la conducta mediante el uso de la técnica del «feedback» interpersonal. Si reciben críticas, reprimendas públicas, amonestaciones insidiosas o tratoinadecuado, no cambiarán, es más, se cerrarán, se desmotivarán y pasarán a una conducta pasiva, no comprometida. Si reciben el «feedback»interpersonalles ayudará al cambio conductual y todo rodará mejor.

Veamos: si una persona llega generalmente tarde a las reuniones y loscompañeros lo reciben con frases como: «eres... imperdonable, maleducado, mal compañero, irresponsable, descortés, desordenado...» nosólo no le ayudan a cambiar sino que le dan elementos para continuarcon la misma conducta negativa. Si se somete a la crítica pensará algo asícomo « si soy así... pues no puedo cambiar», «me tendrán que aguantarcomo soy». Si se rebela entonces protestará o llegará más tarde la próxima vez. Como vemos, la conducta no cambia mediante la crítica.

El «feedback» interpersonal busca darle una información precisa sobre la conducta no aceptada por el grupo como positiva y sobre los sentimientos de las otras personas. Sustituyamos el «tú eres...» por «lo queno me gusta de tu conducta es... y lo que valoro más en ti es...». Se tratade decir lo negativo y positivo a la vez en términos de conducta.

Otro uso del «feedback» interpersonal es dar información sobre lasemociones que se experimentan frente a la conducta de la otra persona.«Cuando haces... me siento mal» o mejor, si podemos identificar la emoción, nombrarla «Cuando haces... me siento con rabia, rencor, miedo,tristeza, etc.». De esta forma la persona toma conciencia de los efectosque su conducta produce en el grupo y puede decidir cambiarla, K.Blauchard, autor del libro Líder ejecutivo al minuto, propone una frase muyacertada: «Señor..., me extraña que una persona tan educada, inteligente,trabajadora (que corresponda a la realidad) llegue tarde a la reunión.»

La evaluación de las reuniones tiene como objetivos el progreso y elcambio mediante el desarrollo personal y debe usarse de forma que sirva para el «feedback» interpersonal.

«Mira, Antonio, enla evaluación apareces como un desastre. A ver si haces algo...». Esta no sería la frase apropiada para producir un cambio deconducta en Antonio. Pero veamos las otras dos alternativas propuestas:

l. «Antonio, aquí tienes la evaluación, en la cual podrás ver que la mayoría de miembros del grupo nos sentimos mal cuando llegas tarde.»

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/

2. «Antonio, aquí tienes el resumen de la evaluación, en la cual podrás ver lo que nos gusta y lo que no de tu participación en las reuniones.»

Si Antonio no está en ese 5 % conflictivo, seguramente verá la evaluación como un elemento que le ayudará a integrarse más en el grupo, aser más eficaz, a sentirse mejor y lograr sus propios propósitos.

Si las cosas no se hacen de manera sana y abierta mediante un sistema, tienden a «escalar», complicarse y deteriorarse, empobreciendo larelación.

Imaginemos que nadie dice nada a la persona de nuestro ejemplo,pero que posteriormente se le hacen chistes o comentarios denigrantes,o tal vez se le vote en contra una buena idea que presente, como formainconsciente de escarmentarlo o vengarse de él. Así nada se arregla. Elanálisis transaccional, la asertividad, la psicología cognitiva o gestalt, entre otras, presentan buenas formas para mejorar la relación interpersonal; estudiando y practicando estas técnicas se puede «crecer como persona» pero el «feedback interpersonal» que presentamos suele ser unmétodo operativo, práctico y sencillo de usar.

Como recomendación, no use la evaluación de manera agresiva, paraperseguir a alguien, no logrará nada y empeorará las cosas; sí de retroinformación sobre la conducta del otro o sobre las emociones que ustedexperimenta.

Algo más sobre las emociones. No es válido decir «Tú me pones nervioso», «Tú me haces sentir rabia, pena, tristeza, etc.», cada uno es dueñode sus emociones y frente a un mismo hecho o una misma conducta, diferentes personas pueden experimentar también diferentes emociones.Cuando alguien cuenta una ariécdota en una reunión, unos pueden festejar o reír, otros sentir ridículo ajeno, otros sentirse incómodos, lo cualnos demuestra que la misma anécdota despertó diferentes reacciones.Así que el «feedback» en estos casos es «Con lo que tú haces, yo siento rabia, ansiedad, etc.». Simplemente doy información de la emoción queexperimento pero no culpo al otro de ello. Cuando se dice «Tú me hacessentir mal» se culpabiliza y no se ayuda a la otra persona a cambiar.

Estimado lector, permítanos que le contemos un chiste en relacióncon el tema.

En una reunión de psicólogos se discutía sobre si realmente se podíao no hacer experimentar a alguien una emoción concreta.

Uno de los integrantes de la reunión, Lorenzo, afirmó: «Yo soy capazde hacer sentir a otro lo que quiera». Ante esta frase brotaron las discrepancias hasta que uno de los asistentes propuso j«Demuéstralo»!«Bien -afirmó el interpelado- yo haré que una persona se sienta molesta, luego experimente rabia y finalmente estupor, permítame que lo demuestre.»

Siendo las once de la noche, cogió el teléfono, llamó a un número


cualquiera y preguntó: «¿Es aquí la consulta del psicólogo Rodríguez?»«¡No, aquí no!», le contestaron.

Bien, he hecho sentir molesta a una persona, comentó. «Pero eso esuna tontería», protestaron algunos del grupo. «Puede ser, pero dentrode un rato a la misma persona le haré sentir rabia y enfado, es sólo cuestión de esperar un rato».

La conversación transcurrió por otros caminos y el tiempo fue pasando en una animada velada. Dadas ya las doce Lorenzo dijo: «ahora es elmomento».

Volvió a marcar el mismo número y volvió a preguntar: ¿Es aquí laconsulta del psicólogo Rodríguez?

«¡No, ya le he dicho que no!, y no moleste más a estas horas» -comentario seguido de un brusco corte de la comunicación.

«Bueno, ahora esa persona ya se ha sentido molesta primero y ahoraenfadada a la vez que rabiosa», comentó Lorenzo.

«Bien, bien» -comentaron algunos- «pero ¿y estupor?» Lorenzo afirmó tajante: «aún no es el momento» y el grupo pensó que allí terminabatodo, pero cuando eran ya las tres de la madrugada Lorenzo dijo: «Eshora de que ese desconocido experimente estupof». Se dirigió al teléfono, marcó el mismo número y en el momento que atendieron su llamada dijo: «Soy el psicólogo Rodríguez, ¿tiene alguna llamada para mí...?»

El estupor fue manifiesto en el receptor de la llamada y también entrealgunos integrantes del grupo, que volvieron a avivar la polémica paradeterminar si era o no verdad que las emociones son patrimonio decada uno, que nos enseñaron a sentir en la niñez y que hoy, en el «aquí,ahora», no hacemos más que repetir lo que hemos vivido en la infancia.

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Evaluación de reuniones

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8.1. Objetivos de la evaluación

Las reuniones tienen que ser evaluadas, debe haber un procedimiento escrito que especifique los métodos de evaluación y los formularios ausar en cada caso. Se puede evaluar al conductor de la reunión, la dinámica del grupo, las actuaciones individuales, el punto que se quiera mejorar y controlar.

Al evaluar, todos los integrantes recibirán el informe confeccionadocon las contribuciones individuales y se tomarán medidas concretas demejora. Durante un periodo de tiempo es aconsejable evaluar una cuestión concreta, mejorándola con la aportación de todos.

El sistema de mejora continua persigue eliminar los errores, los costosos fallos, abaratar costes, mejorar el clima y permitir un desarrollo quedemuestre que el sistema de üalidad está en marcha.

Veamos ahora formularios de evaluación para facilitar detección delos fallos de no-calidad que tienen los objetivos que se describen.

Objetivos

• Evaluar la conducta del director/moderador de la reunión y de losasistentes.

• Proporcionar al director/moderador elementos para mejorar sugestión.

• Proporcionar a los asistentes elementos para analizar y cambiar suconducta con el fin de «crecep>, sentirse bien, ser valorados y apreciados por el grupo.

• Formar directores de reuniones eficaces.• Mejorar la eficacia del grupo.• Potenciar la dinámica e interacción del grupo.• Servir como técnica de organización.• Tener pautas para analizar los fallos de calidad.

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8.2. Calidad en las reuniones de trabajo


Muchas veces las reuniones resultan pesadas, aburridas o estériles o,lo que es más, un costo adicional de la no-calidad en la gestión, peroson los mismos participantes los que con su conducta y actitud ayudan aello. .

Hemos oído a cientos de ejecutivos quejarse de las reuniones comouna situación ajena a ellos sin querer entender que de alguna forma sonparticipes y corresponsables del éxitO o fracaso de la reunión.

Evaluar la reunión es un proceso que ayuda a la toma de concienciasobre el funcionamiento, comportamientos, organización o planificación. Es la forma de progresar, tomar conciencia de lo que estámal parapoder corregirlo.

La secuencia del proceso consta de siete etapas, a saber:1. Evaluación propiamente dicha mediante el uso de un formulario

adecuado.2. Toma de conciencia de los errores y pautas de no-calidad.3. Decidir una mejora personal. Siempre hay algo que se puede ha-

cerpersonalmente para facilitar la mejora del grupo.4. Decidir una mejora grupal asumiendo el compromiso entre todos.5. Determinar un método de control. .6. Establecer el seguimiento adecuado.7. Dar reconocimiento por los nuevos logros o cambios, lo cual re

fuerza las conductas adquiridas.

Está muy comprobado que las críticas, las bromas denigrantes, acusaciones, persecuciones, así como las constantes actitudes de queja, noaportan soluciones ni resuelven problemas. .

Una actitud analítica, fijada en el deseo de mejora continua, sentirsebien, ser eficaz, aprovechar bien el tiempo puede ayudar al cambio. Reconociendo esos cambios, dando el correspondiente «feedback», felicitando por la mejora, se motiva a los participantes por el cambio a la vezque se crea un clima amable y de confianza.

Algunos conceptos sobre calidad total apoyan este proceso de 7 pasos.Los grandes cambios se efectúan en base a los pequeños y continuos. Mejorar la calidad, ya sea de las reuniones o de otro proceso de trabajo, implica compromiso personal y compromiso grupal. El control y seguimiento aseguran y reafirman los cambios, son una forma de «tomarse lacalidad en serio» en toda la organización, como aconseja P. Crosby. El reconocimiento es la fuente de la motivación, lo podemos considerar «eldeporte obligatorio» para que las cosas marchen debidamente. Cuestapoco decir a las personas lo que hacen bien, el resultado es constatadamente motivador pero algunos ejecutivos parecen resistirse a aceptareste método de reforzamiento conductual universalmente validado porla psicología.

I

Evaluación de reuniones 87

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Para evaluar adecuadamente las reuniones presentaremos una propuesta de distintos cuestionarios que usted puede modificar de acuerdocon las necesidades de su empresa:

• 1. Evaluación de la preparación de la reunión.• 2. Evaluacion de la conducción del grupo.• 3. Evaluación del logro de los objetivos.• 4. Evaluación del desarrollo de la discusión.• 5. Evaluación personal.• 6. Roles que desempeñan las personas.

Instrucciones generales para el uso de los formularios (1) (2) (3) (4) (5)

1. Terminada la reunión se repartirán los formularios de evaluación,que los participantes cumplimentarán allí mismo de acuerdo consu criterio.

2. Un responsable o el moderador los recogerá para confeccionar laevaluaóón estadística posterior o cada uno de los asistentes lee supuntuación.Por lo tanto, proponemos dos alternativas:• Recoger los datos para su tratamiento posterior.• Tratar los datos en la propia reunión durante unos diez minutos.

3. Una vez considerados todos los puntos el moderador lee las propuestas y el equipo vota la medida de mejora a implantar para lapróxima reunión. No hay que pretender mejorar todo a la vez.

. Una o dos mejoras consensuadas con las cuales se comprometa elequipo es un buen logro.

4. Anotar los compromisos a tener en cuenta.5. Determinar los métodos de seguimiento y control.6. No implantar otra mejora hasta que las decididas estén integradas

a la dinámica del grupo.7. Se continuará usando el mismo formulario de evaluación, durante

uno o dos meses, hasta que desaparezcan los fallos y la calidad seapatente; entonces se pasará a usar otro formulario.

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1. Evaluación de la preparación de la reunión


SÍ NO

1. ¿Ha enviado a tiempo la convocatoria?

2. ¿Era la convocatoria explícita?

3. ¿Se ha clarificado el horario?

4. ¿Está documentado en el tema?

5. ¿Se ha realizado una introducción adecuada?

6. ¿Se ha preparado la sala?

7. ¿Se han preparado los aparatos audiovisuales,pizarras, rotuladores, etc.?

8. ¿Hay un material informativo impreso o entransparencias?

9. ¿Hay un procedimiento de discusión explícito?

10. ¿Se siguen las normas?

11. ¿Se ha cuidado la organización del grupo?

/


2. Evaluación de la conducción del grupo

/ ¿Denota entrenamiento en técnica dereuniones?

2. ¿Ha realizado la introducción apropiada?

3. ¿Distribuyó el tiempo adecuadamente?

4. ¿Facilitó la participación de todos losasistentes?

5. ¿Controló la reunión?

6. ¿Evitó acaparar el tiempo?

7. ¿Evitó que algún participante acapararatiempo o protagonismo?

8. ¿Estimuló al grupo para aportar ejemplos?

9. ¿Evitó enfrentamientos?

10. ¿Mantuvo la calma?

11. ¿Mostró amabilidad y tacto?

12. ¿Dió reconocimiento a las buenasaportaciones?

13. ¿Facilitó la síntesis y los resúmenes?

14. ¿La duración fue apropiada al tema?

15. ¿Se controlaron las desviaciones del tema?

16. ¿Evitó las críticas y las bromas?

17. ¿Centró al grupo en la tarea?

18. ¿Ayudó a lograr los objetivos previstos?

19. ¿Creó un ambiente distendido?

20. ¿Se manejaron adecuadamente las emociones?

89

Observaciones y comentarios: .

Participante Sr.jSra.: .

90

3. Evaluación del logro de los objetivos


Empresa: ,............. ~.....'.,...'.... ~...'..~....'.....,.

Tema reunión: .Departamento:' .••••.•; ~ .

1. ¿Había unos objetivos claros, concisos?

2. ¿Los asistentes sabían a qué venían?

3. ¿Todos aceptaron los objetivos?

4. ¿Se dedicó un tiempo previo para reflexionarsobre los objetivos?

5. ¿Se hicieron correcciones en la marcha de lareunión? ./

6. ¿Los asistentes eran los idóneos?

7. ¿Estaban los asistentes preparados para lograrlos objetivos del grupo?

8. ¿Hubo unas reglas claras defuncionamiento?

9. ¿Se respetó el procedimiento?

10. ¿Las actitudes eran positivas?

11. ¿Se evitaron las críticas y los enfrentamientos?

12. ¿Había resistencias para tomar decisionesy avanzar?

13. ¿Se escuchó con interés a cada miembro?

14. ¿Existía documentación complementaria?

15. ¿Se analizaron los temas de acuerdocon el tiempo?

16. ¿Se controló el tiempo y su uso?

17. ¿Se alcanzó el objetivo?

18. ¿Se tuvieron en cuenta las fuerzas externas /

que impedían lograr el objetivo?

19. ¿Tenía el grupo autoridad para tomar 3decisiones?

20. ¿Se tomaron decisiones con el acuerdo de O 3la mayoría?


Participante Sr./Sra.: .


4. Evaluación del desarrollo de la discusión

1. ¿El grupo se ajustó al procedimiento?/

2. ¿Había una atmósfera de libertad deexpresión?

3. ¿Ha habido interacción, intercambio de ideas?

4. ¿La reunión ha sido equilibrada?

5. ¿El moderador controló las situacionesdifíciles?

6. ¿Se notó el progreso del grupo?

7. ¿Se expresaron y entendieron las necesidadesindividuales?

8. ¿Se entendió que las decisiones grupalesson más eficaces?

9. ¿La discusión ha progresado hasta alcanzarel final en el tiempo previsto?

10. ¿Hubo enfrentamientos personales?

11. ¿Se dio oportunidad para que todosparticiparan?

12. ¿Alguien acaparó la reunión?

13. ¿Alguien se inhibió y no participó?

14. ¿Se cumplió la expectativa de la mayoría?

15. ¿Se expresaron los sentimientos con libertady respeto?

16. ¿Se concretaron temas paso a paso?

17. ¿Se tomaron decisiones?

18. ¿Se nombraron responsables para elseguimiento de las decisiones?

19. ¿El tamaño del grupo era el adecuado?

20. ¿La comunicación fue clara y fluida?

91

Observaciones y comentarios: ...•.•......................•...................•.•................................

Participante Sr./Sra.: ..........•.••.....................•.•.•.••..••..................•..••..................•...•...

92

5. Evaluación personal


2. ¿Estaba usted interesado en el tema?

3. ¿Estaba el grupo interesado en el tema?

4. ¿Ha tenido oportunidad de expresar sus ideas?

5. ¿Ha aportado ideas nuevas?

6. ¿Le ha enriquecido la reunión?

7. ¿Ha cambiado alguna opinión previa comoresultado de la reunión?

8. ¿Los asistentes eran los adecuados?

9. ¿Los asistentes estaban preparados?

10. ¿El moderador controló la reunióncon eficacia?

11. ¿Se sintió usted atacado?

12. ¿Hubo ataques personales?

13. ¿Se llegó a acuerdos satisfactorios?

14. ¿La atmósfera social era agradable?

15. ¿La atmósfera social era tensa?

16. ¿Hubo oportunidades para discutirsuficientemente los temas?

17. ¿El balance es positivo? /

18. ¿Volvería usted a una reunión de este tipo?

19. ¿El objetivo estaba claro?

20. ¿Salió usted satisfecho?


Participante Sr./Sra.: .


6. Evaluaciones de las actuaciones individuales

93

/

• ANIMADOR

• LÍDER ESPONTÁNEO

• CONCILIADOR

• FACILITADOR

• OBSTRUCTOR

• ESTIMULADOR

• INFORMADOR

• FIJADOR DE NORMAS

• ACAPARADOR

• SEGUIDOR PASIVO

• DISCUTIDOR

• POSITIVO

• «ENTERADO»

• LOCUAZ

• TÍMIDO

• AUSENTE

• CERRADO

• PEDANTE

• ASTUTO

Instrucciones para el uso del formulario n Q 6

Cuando se produzca alguna actuación significativa de cualquiera delos participantes referida a las variables que figuran en la lista, señale poniendo el nombre del participante en la casilla que corresponda a su actitud o conducta.

94 Técnicas de reuniones ,r

El moderador recogerá todas la~ hojas, hará un análisis estadístico y selo proporcionará cada uno de los asistentes a la reunión o bien se dedicarán diez minutos a darse «feedback», pero en este caso el moderadorindicará que no está permitida la replica, disculpas ni diálogos, se tratasimplemente de escuchar el criterio de los asistentes sobre el comportamiento individual.

Éste no es un diagnóstico de «cómo es» la persona, simplemente es elcomportamiento que se le observa en una reunión.

Supongamos que a una reunión asisten diez personas, y nueve deellas opinan que esa vez un integrante se ha comportado como discutidor. Primero: algo habrá hecho la persona para que los otros le vierancomo discutidor; segundo: si la persona no está satisfecha con la imagen que ha dado en la reunión puede decidir cambiar en la próxima yelegir otro comportamiento. Por ejemplo, puede elegir comportarsecomo conciliador o animador. No existe el «yo soy así y no puedo cambiar». Si una persona tiene una conducta que le trae problemas en larelación puede decidir cambiar. Pudiera ser que la conducta esté muyarraigada y se necesite una ayuda profesional pero no hay que conformarse creyendo erróneamente que no se cambia. Algunas corrientesactuales de la psiquiatría, la antisiquiatría y la psiquiatría radical afirman que no existen enfermedades mentales, sólo hay decisiones equivocadas tomadas tempranamente en una primera infancia. Por lo tantolo decidido puede ser redecidido. Si en estos casos extremos puede haber cambios (El 65 % de los esquizofrénicos hoy son curados con la técnica de J. Shiff basada en gestalt, análisis transaccional y reparentalización) cómo no va a cambiar una persona que está en activo y es capazde tomar cientos de decisiones profesionales cada día. Es más, ustedpuede decidir qué imagen le gustaría tener frente a sus compañeros ofamiliares. Decidirla, practicarla y así integrarla en su personalidad.¡Pruebe!, el desafio puede ser maravilloso.

Recibir «feedback» mediante este tipo de evaluación puede ser lagran oportunidad para prestar atención a nuestra conducta y decidircambiar lo que no nos gusta. Pero atención, nada de críticas, simplemente dar el «feedback» por escrito. Al recibirlo cada persona puede tomar las decisiones que crea oportunas. Una cosa más: si de diez personas una o dos tienen un criterio negativo de su conducta en una solareunión, no haga mucho caso, uno no puede gustar siempre a todos.

Veamos unas simples aclaraciones para precisar cada una de las conductas nombradas.

Animador• Invita a las personas a participar.• Estimula la aportación de ideas.• Crea situaciones positivas que ayudan al grupo a analizar otros pun

tos de vista.

/

Evaluación de reuniones 95

/

Líder espontáneo• Persona abierta, simpática, agradable, que sin proponérselo pero

por su carisma personal tiende a convertirse en líder personal.

Conciliador• Evita los enfados y discusiones fuertes en el grupo.• Intercede para que las personas arreglen sus diferencias.

Facilitador• Lleva las riendas del grupo, sea por elección del mismo o debido a

que su cargo o función jerárquica que le llevan a esa actuación.

Obstrusor• Pone los «peros» constantes.• Frena la marcha del grupo, impidiendo el alcance de los acuerdos.

Estimulador• Persona que reconoce los avances y logros del grupo.• Da caricias y reconocimiento por las aportaciones y metas alcanzadas.

Informador• Da y reclama información clara y precisa.• Prepara su intervención con datos concretos y comprensibles.

Fijador de normas (normativo)• Individuo preocupado por reglas, normas y ética, y que hace fre

cuentes alusiones a los reglamentos, los cuales parecen su principalpreocupación.

Acaparador• Absorbe la discusión con largas intervenciones.• Sobresale a menudo por el tiempo que emplea en sus exposiciones,

generalmente vacías.

Seguidor pasivo• No se opone al parecer de los otros miembros.• Cambia con facilidad sus puntos de vista, aceptando rápidamente

planteamientos de los demás.

Discutidor• Muestra generalmente desacuerdo con todo.• Se enfrenta a otros miembros del grupo, personalizando la discusión.

Positivo• Sabe sacar partido del trabajo de grupo y muestra una actitud ten

dente a lograr los objetivos planteados.


Enterado• Pretende demostrar estar al día de informaciones o saber más que

los demás.

Locuaz• Se expresa con gran facilidad de palabra, algunas veces tiende a

acaparar el tiempo con verborrea...

Tímido• Muestra retraimiento y miedo a participar o intervenir.

.r

Ausente• Pensativo, abstraído en cosas ajenas al desarrollo de la actividad del

grupo (dibuja, lee o está por otras ocupaciones).

Cerrado• No comunica lo que piensa, no aporta ideas.• No demuestra interés ni desinterés, está callado y no se sabe lo que

piensa.

Pedante• Engreído, soberbio, cree que «por saber más que los otros» se le

debe escuchar sin objeciones, ni demandas ni aclaraciones.

Astuto• Manipula al grupo para lograr sus fines.

/

/

9

Ejemplos y consideraciones

/

9.1. Un mal ejemplo de reunión

• La dirección de una empresa [tia una reunión mensual con los jefesde departamento.

• Una vez reunidos, algunos miembros plantean problemas que ellosconsideran importante resolver.

• Muchos acuden sin idea [tia.• Los asistentes entran y salen.• Después de concretar dos o tres problemas algunos miembros dan

su parecer.• Tras dos horas de discusión, se llega a algunas soluciones de los pro

blemas planteados.• Algunos temas se someten a votación y en otros el jefe impone sus

propios criterios.• Finalmente se resuelve levantar la sesión para reunirse el próximo

mes, y ver que se adopten mejores soluciones.• Algunos miembros quedan en «ver» por su lado la posibilidad de

concretar «algo» para argumentar posiciones más estudiadas lapróxima vez.

• Se toma una bebida y se da por terminada la reunión.

Los asistentes se marchan con la idea de que la reunión «fue unalata», pero que es necesario asistir, dado que se es integrante de la empresa y la dirección ve con buenos ojos a los que se muestran colaboradores.

9.2. Un buen ejemplo de reunión

La dirección de una empresa [tia una reunión con los jefes de departamento para tratar el problema de equipos de seguridad.

100 Técnicas de reuniones.r

Previamente se reparte un comunicado planteando el problema y pidiendo que cada asistente, considerando su departamento y el materialactual, presente un pequeño estudio.

El día de la reunión el que preside da unas normas.

1. Asigna un tiempo para que cada asistente presente un resumen delestudio y exponga su propuesta.

2. Cada integrante anota en un impreso especial, y basándose en laexposición de su colega, los materiales máximos y mínimos aconsejables (lentes, guantes, protectores, etc.) como también las medidas a tomar.

3. Una vez terminada la asignación personal, se pide al expositortoda clase de explicaciones, dando un tiempo determinado paraello.

4. Se anotarán las observaciones correspondientes en una hoja alefecto.

5. Terminadas las asignaciones, se promedian los materiales asignados clasificándolos adecuadamente.

6. Se redacta una memoria final y laJefatura de Seguridad en pedir yconcretar los presupuestos para la adquisición de equipos.

7. Se forma una comisión encargada de ejecutar las medidas adoptadas.

8. Se fija un seguimiento.9. Se evaluará la reunión de acuerdo con un procedimiento espe

cífico.

El orden, positivismo, concretar ideas, aunar pareceresjunto con unabuena dirección, será la clave del éxito de la reunión. Seguramente susintegrantes desearán reunirse para solucionar otro nuevo problema.

Objetivo de conducta positiva. El asistente adopta una actitud queayuda a solventar su problema y concretar soluciones de conjunto.

Para desarrollar una reunión exitosa deben cumplirse los siguientespuntos:

l. Cumplir el procedimiento específico referido a las reuniones.2. Partir de un problema concreto.3. Discutir racionalmente los temas con la aportación de todos los

miembros.4. Concretar decisiones finales que reflejan el parecer del grupo.5. Evaluar los resultados.6. Evaluar las actuaciones personales.7. Aplicar las decisiones tomadas en la práctica.8. Contar con una dirección y guía apropiadas (líder).9. Redacta el acta.

Ejemplos y consideraciones

Lo que debe evitarse:

101

/

1. Incumplir el procedimiento específico.2. Reunirse sin concretar el tema a tratar.3. Discusión desordenada y falta de técnica.4. Que unos hablen mucho y otros nada.5. Terminar la reunión sin concretar decisiones.6. Que las decisiones no tengan aplicación práctica.7. No contar con la dirección apropiada.8. Que no asistan todas las personas necesarias o que estén presen

tes personas innecesarias.9. No establecer compromisos claros y responsabilidades.

10. No evaluar la reunión.11. No establecer un seguimiento.12. No cumplimentar un acta normalizada acorde con el procedi

miento.

9.3. Normas para la dirección de reuniones

1. No presuma nunca: varias cabezas piensan más que una sola.2. Haga intervenir a todos: ellos son los protagonistas.3. No se enfrente con el grupo: es mal enemigo.4. No discuta ni adopte posiciones personales: ello puede coartar o

inhibir al grupo.5. No pierda de vista el tema de la reunión: no divague ni permita

divagaciones.6. No permita que nadie acapare la reunión, incluyéndose usted mis-

mo.7. No hiera a nadie de ninguna manera.8. Resuma a tiempo los resultados parciales.9. Trate a cada uno según sus características personales.

10. No se deje envolver por situaciones anómalas.11. Plantee con inteligencia las preguntas.12. Controle al grupo en su interacción.13. Empiece a tiempo y evite la fatiga.14. Termine a tiempo.15. Resuma lo convenido y aceptado.

102

9.4. Decálogos de las reuniones eficaces


8. Determinar la aplicapráctica.

9. Establecer un seguimiento apropiado.

10. Evaluar la reunión y su dinámica.

E,)emplos y consideraciones 103

/

______D_E_CAL_'__O_G_O__D_E_IA__I_N_E_FI_CA__C_IA I

/10

Los consejos de Mr. Q

Los consejos de Mr: Q

Mr. Q nos aconseja

107

/

Mr. Q es un simpático personaje experto en técnicas de calidad quesuele hacernos reflexionar y nos da buenos consejos. Conversando conél el tema de las reuniones nos ha hecho los siguientes comentarios.


Qué nos dice Mr. Q

-S'Z-.~(J~:

¿e~~ et4ted ep-e~~ 4e<:Ut

~,~,~,~,efe.

~~,4t~~#t(J4e

~C<Ne~~~?

Los consejos de Mr. Q 109

no Técnicas de reuniones

-7at tLe¡ de.d4~:

¿Ptn~ U euted~?

(Jmej<n¿~<u~.~~~?

Para que su empresa sea rentable, todas las interacciones grupales deben ser eficaces. Es necesario tomar una decisión de cambio, ¡ahora!

Los consejos de Mr. Q

-1?te~~ r¡«e4útea~deeút

~~~fflJ,U

~~eút-~

de~deea

caLidad eH-~.

~.-

111


-Ue~4út-~~,~

~~t4~,no-á4~de

~.

~ _ _ J_ .._ ...._A ..~, -,,~,~,~,

~,~,~de

~,t<uH4de~,p~

de~o-~dd~

~,4<m~~~ e(.#t

~je~.

-..1eu~1S~ de t4 4e'tte 9000~~d¡ldande~.

Los consejos de Mr: Q

&t~ de ta no- caúdad e¡ea~~ dúee'uJ- e¡,~~e4táe#tM~.

¡'7Iatt e¡ea~ e¡,~ Cfm al

113

/

Bibliografía

BEAL, G. - BHLEN,]. Leadership and dynamic group action. Iowa State University Press, 1972.BERANGER, P. Les Nouvelles regles de la production. Senil. París, 1989.BROWN, B. Super-Mind. Rarper and Row. Nueva York, 1981.DAY, RR. HumanPerception.John Wiley. Nueva York, 1984.FANSLER, T. DiscussionMethods. AAA-Nueva York, 1990.RINDE, R Non-verbal communication. Cambridge University Press, 1982.JUAN/GRYNA. Quality Planning and Analysis. MeGraw-Rill. Nueva York,1985. .LABOUCHEIX, V. Traité de la Qualité Totale. Bordas. París, 1990.MILLER, C. Argumentation and debate. Seribner's Sonso Nueva York, 1992.RrCCARDI, R Reunir, hablar, persuadir. Deusto. Bilbao, 1979.SMITH, A. Quality Meeting. Lippineott Co. Nueva York, 1985.STRAUSS, B. New ways to bettermeeting. Wiking Press. Nueva York, 1981.

Despedida

Apreciado lector:Le quedamos muy agradecidos por adquirir este manual y deseamos

que responda enteramente a sus necesidades.Esperamos que la información proporcionada en el libro contribuya

a clarificar ideas sobre habilidades directivas, la calidad y su relación conlas normas ISO de la serie 9000.

Bajo los aspectos de la Reingeniería Humana le animamos a seguir elcamino y que se produzca un cambio que genere otros cambios y unamejora continua de manera imparable tanto en usted como en su organización.

Dado que en calidad de autor y de. e<;litor nos regimos por las normasISO de la serie 9000, estamos preocupados por la calidad de nuestros -libros y por el grado de satisfacción de los lectores, le rogamos que nosconteste un breve cuestionario adjunto.

También queremos informarle que de cara a nuevos libros de esta colección, u otros de su interés, podemos hacerle llegar información sinningún compromiso por su parte, siempre y cuando contemos con susseñas.

Reciba nuestro más cordial saludo.

Andrés Senlle - Alexandre Amat

Manual de Las Normas Iso 9000

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