PLANEACION ESTRATEGICA DEPROYECTOS INFORMATICOSMentor Esp. Alexis Olvany Torres Ch.

AgendaLa estrategia razón de ser de la empresa ¿Qué es estrategia? La innovación en valor Cómo diferenciarnos en el mercado Caso: Bima Caso: Cirque du SoleilCómo desarrollar un plan estratégico exitoso Proceso y etapas de Planeación Estratégica Definición de Misión, Visión ¿Dónde estamos? ¿Hacia dónde vamos? Herramientas EstratégicasAlineación y Gestión Estratégica Crear valor en la alineación Gestión estratégica Comunicación Plan Estratégico

REFLEXIONPiense en su vida laboral y responda los siguientes inquietudes:Identifique sus dos mejores cualidades como trabajador.Identifique dos características que usted cree debe mejorar.Piense que ha hecho en los últimos dos años para mejorar yaprovechar sus cualidades.Plantéese una acción que usted vaya a realizar en los próximosdos años.Cómo está buscando lograr dicha acción.

Planeación es el proceso de establecer objetivos yelegir, antes de tomar acción, los más adecuadosmedios de lograr estos objetivos. Planear es decidir poranticipado. Es el proceso de decidir antes de que serequiera la acción.

PLANEACION

•Identificar un espacio para la acción de la empresa y facilitar a su gerencia ladeterminación de la dirección del esfuerzo dentro de ese espacio.•Capacitar a los niveles directivos de una organización para comprender mejor losfactores que determinan su funcionamiento como entidad y su relación con sumedio ambiente.•Establecer mecanismos de comunicación que faciliten la obtención de informaciónvital para la toma de decisiones críticas.•Mantener una unidad de propósito institucional y aglutinar rápidamente la voluntady la capacidad de los miembros de la organización alrededor de ciertos proyectosinstitucionales.

PARA QUE PLANIFICAMOS

La falta de planeaciónde su parte, noconstituye unaemergencia de miparte

POR QUE Y PARA QUE PLANEAMOS?

•PARA EVITARApagar incendiosimprovisar .

SIN PALABRAS…..

•Prever acontecimientos evitar sorpresasAnticipar a la competenciaEstar a la vanguardiaSer proactivos y no reactivosAnticipar necesidades de recursos.“Garantizar resultados”

QUE VENAJAS TIENE PLANEAR?

TIPOS DE PLANEACION

EstratégicaTácticaOperativa

Habilidad de planeación“Planeación

significacambiar

mentalidad, noelaborarplanes”

El camino de la planeación

PLANES OPERACIONALES

Tareas y actividades para llevar a cabo lasoperaciones diarias del negocio.

Planes de trabajo dirigidos al logro de lasmetas.Presupuesto

Los Planes Operacionales deben ser:

En función de los clientes.En función de los planes de las Áreas

4

El camino de la planeación

PLANES TÁCTICOS

Es la parte del proceso que posibilita transformar en realidadlos sueños de la Organización.

En él se define con claridad QUÉ se desea, CÓMO y CUÁNDOse realizará y QUIÉN será el encargado.

Incluye METAS con un horizonte de tiempo de 1 año y contemplalos planes de acción para lograrlas.

4

3

El camino de la planeaciónPLANES A LARGO PLAZO

La planeación a largo plazo se basa en laintuición y el análisis y conduce a la posición.

• Deben ser alcanzables, medibles y retadores.

•Se definen para un horizonte de tiempo de 3 a5 años.

El camino de la planeaciónFundamentación ESTRATÉGICA

Es el cimiento para la toma de decisionesestratégicas.

Esta fase se enfoca en la naturaleza y direccióndel negocio, en los principios bajo los que sepretende operar y en la dirección en la que sedebe avanzar. 1

QUE ES Y QUE NO ES P.E.

QUE ES?Un proceso sistemáticoAnálisis detallado de losrecursos internos y del entornoTrampolín para visualizar elfuturoforma de anticipar y solucionarsituaciones controlables a futuroVisión a largo plazo

QUE NO ES?Un programaAlgo esotérico o de adivinanzaSoluciona todos los problemasUna ciencia exactaUna maquina milagrosaGarantía de éxitoAcción sin visión

“Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisionesinterfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos”Fred. R. David.“El proceso por el cual los miembros guía de una organización preven sufuturo y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias paraalcanzarlo”

Leonard D. Goodstein-Timothy M. Nolan- J. William Pteitten“Es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y susacciones en el tiempo”

Jean-Paul Sallenave

¿ Planeación Estratégica?

OTRAS DEFINICIONESEs un proceso mediante el cual la empresa evalúa su medio interno(recursos) y externo (entorno) y determina su nivel de debilidad ofortaleza en cuanto a sus recursos se refiere y el grado deoportunidad y amenaza que ofrece el entorno con el fin deproyectar la empresa hacia el cumplimiento de las metasempresariales a largo plazo.La P.E. Mas que un mecanismo para elaborar planes, es unproceso,que debe conducir a una manera de pensar estratégica, a lacreación de un sistema gerencia inspirado en la CULTURAESTRATEGICA

Es la P.E. Buena o malaLa planeación estratégica será buena en la medida que sea practica,realizable y exista una identificación entre los objetivos de laorganización con los de las personas.La planeación estratégica será buena en la medida que tenga buenosindicadores de gestión y no se quede adornando un anaquel obiblioteca.La planeación estratégica será buena en la medida que los estrategassean buenos

Que se quiere resolver con la planeaciónestratégica

La planeación involucra una toma de decisiones por parte del cuerpodirectivo de la institución, la identificación de opciones posible y laescogencia de una ruta o estrategia entre todas las desarrolladas ovislumbradas previamente.El no realizar planeación estratégica conlleva falta de dirección,acogiendose a los cambios del viento y de las circunstancias,improvisadamente por la inercia de los hechos del pasado….enresumen …..Apagar incendios.

¿Por qué se planea estratégicamente?

Permite a la empresa orientarse y responder ainterrogantes tales como:¿A dónde quiere ir?¿Dónde se encuentra hoy?¿A dónde se debe ir?¿A dónde se puede ir?¿Cómo estamos cumpliendo nuestras metas?

COMPONENTES DE LA P.E.

•Los estrategas•El DireccionamientoEl Diagnóstico•Las Opciones estratégicas•La Formulación estratégica•La Auditoria estratégica

•FORMACION ADMINISTRATIVA: Modo particular como semaneja la empreFsa; implica conocer los procesos decisorios, laestructura administrativa, la manera como el nivel gerencial dirigela empresa y el control que se ejerce sobre los resultados.•DIAGNOSTICO ESTRATEGICO: Análisis acucioso de lasposibles fortalezas y debilidades internas o propias de la empresa,así como el diagnóstico de las amenazas y oportunidades quebrinda el entorno donde opera la empresa.•FORTALEZAS INTERNAS: Actividades propias de laorganización que se llevan a cabo al interior de la empresa y quepor su desempeño se califican como buenas.

Terminología Clave en la PlaneaciónEstratégica

Terminología Clave en la PlaneaciónEstratégica

•ESTRATEGIAS: Conjunto de acciones que toma laempresa para hacer frente a la situación del entorno que a lapostre genera los resultados para la empresa.•CULTURA ORGANIZATIVA: Conjunto de ideas,valores, formas de lenguaje, mitos y ritos que tipifican lavida de una empresa; sirven de marco de referencia paraadelantar acciones.•ENTORNO DE LA EMPRESA: Medio externo en elcual se desenvuelve la empresa facilitando o dificultando suacción.

Terminología Clave en la PlaneaciónEstratégica

•OBJETIVOS GLOBALES: Resultados a largo plazo que una empresaespera lograr para hacer realidad su visión y su misión.•METAS: Objetivos a corto plazo, los cuales deben ser medibles,realistas, estimulantes y alcanzables.•POLITICAS: Forma por medio de la cual las metas fijadas van alograrse; son guías para la toma de decisiones y son establecidas parasituaciones repetitivas o recurrentes en la existencia de una estrategia. Seestablecen para cualquier actividad empresarial y pueden estar encualquier nivel de la organización.

Terminología Clave en laPlaneación Estratégica

•DEBILIDADES INTERNAS: Actividades propias de laorganización que se llevan a cabo al interior de la empresa yque por su desempeño se califican como limitantes oinhibidoras del éxito.•OPORTUNIDADES EXTERNAS: Situaciones, eventos,hechos, tendencias generadas por el entorno en el ordeneconómico, social, tecnológico y competitivo y que puedenbeneficiar a una empresa en el futuro.•AMENAZAS EXTERNAS: Situaciones, eventos, hechos,tendencias generados por el entorno en el orden económico,social, tecnológico y competitivo y que pueden serpotencialmente dañinos y afectar la posición competitiva de laempresa.

Cual es el proceso de laplaneación?

•Si lo urgente no deja hacer lo importante, como se ha dichotantas veces, se necesitan instituciones con disciplina ypaciencia para llegar a establecer y utilizar la planeaciónestratégica, pero este es un esfuerzo de largo plazo.

Cual es el proceso de la planeación?

-La P.E. Es un proceso de aprendizaje y las instituciones tardanaños en incorporarlo a su gestión, tras ensayos y errores, esfuerzosque rinden frutos al cabo de un tiempo:

* Tiene que asimilarse al esquema conceptual, herramientas ymetodológicas que no son de fácil aplicación para llegar a unaadecuada formulación estratégica.

* Incorporar la P.E. Como proceso, al diario vivir institucional,es difícil por la prevalecida de emergencias y cosas urgentesque deben resolverse lo que pospone el realizar lo planeado.

Tomado de Humberto Serna G.

Los Estrategas

Principios Corporativos

Diagnóstico EstratégicoCultura

CorporativaAuditoríaExterna

AuditoríaInterna

Análisis deCompetencia

Análisis deVulnerabilidad

AnálisisDOFA

Direccionamento Estratégico

Visión – Misión – Objetivos Globales

ÁreaEstratégica

Opciones EstratégicasAnálisis estrAtégico - Análisis Vectorial

Análisis Vectorial - PEEA

Formulación EstratégicaProyectos Estratégicos – EstrategiaPlanes de Acción – Presupuesto

Difusión del plan - Cultura estratégica

Ejecución Estratégica del plan

audi

toría

est

raté

gica

Indi

cado

res

de G

estió

n

Proceso de Planeación y Gerencia Estratégica

La planeación estratégica se hace igualpara todo tipo de empresas?

NO

Los diversos enfoques dela P.E. Tienen mayor omenor aplicación según laetapa de la empresa.

Planas Flexibles Ágiles Productivas Calidad Valor agregado

MÁS

Competitividad

Organizaciones de Hoy

¿Hacia dónde se dirige laorganización?

¿Qué requerimos para hacerlobien y alcanzar la estrategia?

¿Cómo llegamos ahí?

¿Cómo lo alcanzamos?

¿Cómo medimos que tanbien vamos?

Ejecución

Aprendizaje& Inovación

ProcesosInternosClientesFinanciero

Indicadores Clave de Desempeño / Medidas

Aprendizaje& Inovación

ProcesosInernos

de NegocioClientesFinanciero

Estrategia

Visión

Diseño, Desarrollo deSoluciones de Arquitectura

Factores Críticos de ëxito

¿Dónde debería de estar?

FUNDAMENTOSESTRATÉGICOS

MISIÓNVISIÓNVALORESOBJETIVOSESTRATEGIAS

La Estrategia Razón de ser de laEmpresa

¿Conocenustedes a fondoel sentido de sus

negocios?

¿En quénegocio

estamos?

Pero… ¿Por qué estamos aquí?

¡Para crear valor!¡Para crear valor! !Definir estrategia!!Definir estrategia! !Para ejecutar laestrategia

!Para ejecutar laestrategia

Pero… ¿Por qué estamos aquí?

¡Para crear valor!¡Para crear valor! !Definir estrategia!!Definir estrategia! !Para ejecutar laestrategia

!Para ejecutar laestrategia

Nuestro Objetivo: GENERAR MUCHO VALORPara

El gran virajeasegurar permanencia - crecimiento - rentabilidad

centrado en elcliente

¡este es el reto!

Estrategia Focalizada y Diferenciada

¿Qué es estrategia?

Defina qué comprende por Estrategia:

¿Qué es estrategia?

Estrategia es el medio por el cual unaorganización busca alcanzar su Misión y Visión. - Un conjunto de metas / objetivos - Un medio que involucra personas, recursos yprocesosLa Estrategia está definida por: - Un posicionamiento único de la empresa - Opciones y alternativas frente a competidores - Propuesta de valor e iniciativasLa Estrategia define lo que la empresa hace y loque no hace.

De acuerdo con Michael Porter

¿Qué es Estrategia?

Significa elegir deliberadamente unconjunto de actividades diferentes,innovadoras, para prestar unacombinación única de valor.

¿Qué es EstrategiaCompetitiva?Una estrategia sólidacomienza por tener unobjetivo correcto. Y laúnica meta que unaestrategia sólida puederespaldar es labúsqueda de unarentabilidad superior.Si el vendedor noconoce la estrategia,no sabrá a quién ir avender. Y el ingenierono sabrá que productoo servicio desarrollar.

El Problema …

60% de lasorganizaciones no

vinculan la estrategiacon el presupuesto

Solo 25% de losgerentes tiene

incentivosvinculados a

Estrategia

85% de los equipos deadministración

invierten menos deuna hora al mes

dedicados a asuntosestratégicos

Solo 5% de losempleados

comprende laEstrategia

PROCESO DEGESTIÓN

ESTRATEGICA

La mayoría de las organizaciones no cuentan con un proceso deadministración de la estrategia

“Menos del 10% de las estrategiasefectivamente formuladas sonefectivamente ejecutadas.”

Fortune

June 21, 1999, “Why CEO’s Fail” byRam Charan

Las empresas noDESCRIBEN

adecuadamente suestrategia en términos

operacionales

Las empresas noGESTIONAN su

estrategia

Las empresas no hacende la ejecución de la

estrategia unaCOMPETENCIACENTRAL de la

organización

¿Por qué?

El desafío es traducir laestrategia en acción

“En un 70% de los casos, estimamosque el verdadero problema no está enuna mala estrategia, si no en una malaejecución.” Fortune

Por qué es tan difícil ejecutar la estrategia?

La fuente de VALOR pasó de los ActivosTangibles a los Activos Intangibles

Porcentual del VALOR DE MERCADO relativo a: …

ActivosIntangibles

ActivosTangibles

1985 1995 2005

80%

20%38%

62%

38%

38%

62%62%

El Valor de la Implementación de la Estrategia

Principales factores no financieros queinfluyen en el valor de una empresa

1. Ejecución de la estrategia

2. Credibilidad de la gestión

3. Calidad de la estrategia

4. Innovación

5. Atraer personas talentosas

6. Market Share

¿Dónde está el éxito de la Estrategia?

FORMULACIÓN

E J E C U C I Ó N

PérdidaOportunidades

Fracaso desde elinicio

Maximización devalor para losaccionistas

Aumento delRiesgo

Alto

Alto

Bajo

Bajo

El mapa de carretera que implementa a estrategia en laorganización Planeación Estratégica

Planeación Táctica

Planes Operacionales

Cuadro de MandoIntegral

Gestión delDesempeñoIndividual

REFLEXION

Es necesario tomar conciencia de que no hay estructuraorganizaciones perfecta, de que estas evolucionan conel crecimiento y requieren cambios (a veces adaptaciones,a veces cambios cualitativos de la institución) y que elprincipio básico es que “la estructura sigue a la estrategia”,dependen de los objetivos concretos que se persigan.

La decisión de una organización adecuada es crucial parael éxito en la realización estratégica.

PRINCIPIOS CORPORATIVOS

PRINCIPIOS CORPORATIVOS: Son la expresión dela filosofía empresarial convirtiéndose en el eslabónmás alto de una cadena que desciende a través delos propósitos y las metas, para alcanzar finalmentelos objetivos. Los valores son ideas generales yabstractas que guían el pensamiento.

Los valores administrativos guían al gerente en laselección de un propósito, una visión, una misión,unas metas y unos objetivos para la firma.

PRINCIPIOS CORPORATIVOS Identifican y definen los principios de la

organización.

Son conjunto de valores , creencias y normas queregulan la vida de la empresa.

Definen Aspectos Importantes para la organización.Lo único que debe cambiar con el tiempo en la

organización,son sus Principios corporativos.

PRINCIPIOS CORPORATIVOS DE TOPLUZ El respeto por las personas:las actividades diarias de

top luz s.a. Se inspiran en el respeto por laspersonas ,sus valores las creencias ,respeto porlos derechos.La Calidad: La calidad en Top luz es una manera

de vivir,una norma de conducta un valor,uncomportamiento , es el reto diario y permanente.

MATRIZ AXIOLOGICA GRUPOS DE REFERENCIA: EL ESTADO SOCIEDAD CLIENTES COLABORADORES ACCIONSTAS EMPRESA

PRINCIPIO: PAGO OPORTUNO DE

IMPUESTO RESPONSABILIDAD SOCIAL NEGOCIOS

TRANSPARENTES RESPETO RENTABILIDAD JUSTA HONESTIDAD

Matriz Axiológica

Grupo de

preferencia

Socieda

d

El

Estado

La

Familia

Los

Clientes

Los

Proveed.

Los

Colaborad

.

Los

Accionistas

Respeto X X X X X X

Rentabilidad X X X X

Honestidad X X X X X X X

Responsabilidad X X X X X X

Productividad X X X X

Competitividad X X X X

VISION EMPRESARIAL

VISION CORPORATIVALa visión corporativa es un conjunto de ideas

generales , algunas de ellas abstractas queproveen el marco de referencia de lo que laempresa quiere y espera ver en el futuro. La visiónseñala el camino que permite a la gerenciaestablecer el rumbo para lograr el desarrolloesperado de la organización en el futuro.En esencia es cómo queremos ser vistos, por

quien nos interesa que no vean, en un período detiempo.

VISIÓNEs una representación de cómo creemos quedeba ser el futuro para nuestra empresa ante

los ojos de:Los clientes.

Los proveedores.Los empleados.Los propietarios

Impacto de una visión efectiva

Sin Visión

¿Cual es el objetivo?

Con Visión

Objetivo

ESTABLECIMIENTO DE LA VISIONELEMENTOS DE LA VISION

DIMENSION DE TIEMPO. INTEGRADORAREFLEJA LO QUE ES Y LO QUE ASPIRA SER.POSITIVA Y ALENTADORA.REALISTA.DIFUNDIDA INTERNE Y EXTERNAMENTE.

ELEMENTOS DE LA VISION

1. Panorama delFuturoEl entorno regulatorio,económico y competitivo enel cual se anticipa que laempresa deberá competir

2. MarcoCompetitivoLos negocios y lugares enque la empresa competirá

3. ObjetivosFundamentalesDefinición del rol que la empresaadoptara; una descripción de lo queespera lograr; referencias paraevaluar el grado de éxito futuro

4. Fuentes de VentajasCompetitivasLas habilidades que la empresadesarrollara como apoyofundamental para lograr suvisión; una descripción de cómola empresa lograra el éxito

TERMINOS DE REFERENCIA PARA FORMULARLA VISION

RELEXIONEN SOBRE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS

Si en su empresa todo resultara exitoso; como seria suorganización dentro de cinco años? Que logros o resultados le gustaría recordar dentro de 5 años. Que innovaciones podrían hacerse a los productos o servicios

que ofrece la empresa. Cuales cambios tecnológicos incorporaría dentro de su

organización dentro de 5 años. Que recursos especializados necesitaría involucrar en la

empresa dentro de 5 años.

EJEMPLO DE VISIONVISION UNIPAMPLONA

La universidad de Pamplona al finalizar laprimera década del siglo XXI deberá ser elprimer centro de Educación Superior del

oriente colombiano.

MISION EMPRESARIAL

¿ Cuál esnuestro

CoreBusiness ?

¿ Cómoconservarlo

eincrementarlo?

Las Preguntas Estratégicas ( Misión)

¿ Cuál esnuestro

negocio ?

• ¿ Productos ?

• ¿ Servicio y cliente ?

• ¿ Tecnología ?

orientados a

Las Preguntas Estratégicas ( Misión)

En nuestro sectoro industria . . .

. . . ¿ Qué hacemos mejor y másrápido que nuestros

competidores ?

Las Preguntas Estratégicas (Misión)

MISIONEs importante identificar y construir la misión sin

confundir los fines y los medios de que nosvalemos para lograr su materialización, ejemplo: lamisión de un periódico no es vender papelesimpresos si no información.No es el producto o servicio que ofrecemos

nuestra razón de ser si no qué necesidadestamos satisfaciendo

MISIONLa misión describe:

el concepto de la empresa, la naturaleza del negocio, la razón para que exista la empresa, la gente a la que le sirve,y los principios y valores bajo los que pretende funcionar.

UTILIDAD DE LA MISION

Define cual es el negocio.Asegura consistencia de propósitos dentro de la

empresa.Sirve de base para la asignación de recursos

organizativosSirve como punto de referencia para el diseño de

políticas, metas objetivos.Diferencia al organización de los demás.Refleja quehacer de la organización. Logra el compromiso de los miembros.

COMPONENTES PARA LAFORMULACION DE LA MISIONCLIENTES. Definir quienes son sus clientes .FILOSOFIA. Los valoresPRODUCTOS O SERVICIOS. Describir los productos o

servicios mas importantes.MERCADOS. Indicar los mercados que atiende. TECNOLOGIA. Responder por cual esla tecnología

básica de la empresa.EL NEGOCIO A QUE SE DEDICA.AUTOCONCEPTO DE LOS FACTORES CLAVES.

Expresar claramente cuales son la fortalezas yventajas competitivas.

EJEMPLOS DE MISIONUNIPAMPLONA

Formar profesionales que sean agentes generadoresde cambio, promotores de la paz, la dignidad

humana y el desarrollo nacional.

PELDARLa satisfacción de las necesidades y expectativas y

bienestar de los clientes con productos de vidrio,empaques y otros relacionados, con alta calidad

con precios justos y un excelente servicio.

EJEMPLOS DE MISIONAlcatel

El compromiso central de ALCATEL DECOLOMBIA S.A. es la satisfacción de lasnecesidades y expectativas del cliente,suministrándole soluciones integrales decomunicación de la más avanzada tecnologíaen todos los campos, garantizando su eficaciaen el tiempo para mantenernos como líderes enservicio y rentabilidad

DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

ANALISIS EXTERNO.

ANALISISCOMPETITIVO.

ANALISIS INTERNO.

ANALISIS EXTERNO

PASOS DE LA AUDITORIA EXTERNA Seleccionar las variables claves que permitan investigar el

entorno.

Seleccionar fuentes claves de información relacionadas con lavariables seleccionadas.

Realizar el análisis de tendencias.

Construir la matriz de valoración del factor exorno.

Calificación Factores

GRADO

GRADO

IMPACTO

Oportunidad

Amenazas

A

l M

e B

a A

lt M

e B

a A

lt M

ed B

a 1.Económicos

Inflacion Devaluación

2. Políticos Estabilidad

3. Sociales desempleo Tasa de

4.Tecnologicos

5.Geograficos

Ubicación

6.Competitivos

Alianzas

VARIABLES O FACTORES CLAVES Factores económicos: relacionados con el comportamiento de la

economía en el orden nacional e internacional; lo componen lossiguientes aspectos: inflación, devaluación, tasas de interés, productointerno bruto etc.

Factores políticos: relacionados con la normatividad legal quegobierna la vida de los ciudadanos: decretos, normas, leyes etc.

Factores sociales: relacionados con el modo de vivir las personas encuanto a :salud, seguridad, empleo y educación.

Factores culturales: relacionados con el modo como se desarrolla lavida de las personasen el entorno que lo rodea, entre ellos están:creencias, mitos, valores, hábitos, uso del tiempo libre etc.

Factores de mercado: relacionados con la competencia y losmercados, el grado de rivalidad, precios y estructura de mercado.

VARIABLES O FACTORES CLAVES

FACTORES GEOGRAFICOS: relacionados con laubicación, espacio, topografía, ecología, clima,animales, recursos, naturales.

Factores demográficos: relacionados con el estudiode la población, tales como tasas decrecimiento,distribucion de la población, esperanza devida entre otros.

ANALISIS COMPETITIVO

Una empresa puede llegar a desarrollar estrategiascompetitivas con base en:

Conocimiento estructural del sector. Analizando sus competidores.

Para ello debe apoyarse en : Elaboración de la matriz de perfil competitivo. Elaboración de la Matriz de la cinco fuerzas de

porter.

ANALISIS SECTORIALEntorno específicoAnálisis estructural de los sectores Industriales ó CincoFuerzas de Porter.A inicios de los años 80 Michael Porter, en su libroCompetitive Strategy: Techniques for AnalyzingIndustries and Competitors,propuso un modelo paraanalizar la estructura de lo que él denomino "sectoresindustriales" que resulta de agrupar para fines deestudio a las empresas que compiten entre síproduciendo y/o comercializando productos o serviciosiguales o similares.

ANALISIS SECTORIALUno de los postulados de este modelo es que en elentorno de la organización existen cinco fuerzas quedeterminan la rentabilidad a largo plazo de unmercado o de algún segmento de éste.

Esta herramienta es importante cuando se trata dediagnosticar la situación del conjunto decompetidores agrupados en el sector industrial y dereconocer las habilidades estratégicas que puedetener cada empresa para crear estrategias quepermitan ventajas competitivas sosteniblesen el largo plazo.

CINCO FUERZAS DE PORTER

Fuerzas de Porter

Barreras de entradaEconomías de escalaDiferencias propias del productoIdentidad de marcaCostos intercambiablesRequerimientos de capitalAcceso a la distribuciónVentajas absolutas de costoCurva de aprendizaje de propietarioAcceso a los insumos necesariosDiseño propio de productos de bajo costoPolíticas gubernamentalesRetornos esperados

Determinantes del poder del proveedorDiferenciación de insumosCostos intercambiables de proveedores yempresas en el sector industrialPresencia de insumos sustitutosConcentración de proveedoresImportancia del volumen para el proveedorCosto relativo a las compras totalesen el sector industrialImpacto de insumos en el costo o diferenciaciónAmenaza de integración hacia delanteen relación con la amenaza de integración haciaatrás en las empresas en el sector industrial

Determinantes de la rivalidadCrecimiento de la industriaCostos fijos (de almacenamiento) / valoragregadoSobrecapacidad intermitenteDiferencias del productoIdentidad de marcaCostos intercambiablesConcentración y balanceComplejidad de la informaciónDiversidad de competidoresPlataformas empresarialesBarreras de salida

Determinantes para el poder del comprador

Palanca negociadoraConcentración de compradorescontra concentración de empresasVolumen de compraNegociación para la absorción de costospor parte del comprador o proveedorInformación del compradorCapacidad de integrarse hacia atrásProductos de sustituciónempuje

Sensibilidad al precioPrecio / compras totalesDiferencias en productosIdentidad de marcaImpacto sobre la calidad /desempeñoUtilidades del compradorIncentivos de los tomadoresde decisiones

Competidores delSector industrial

Intensidad dela rivalidad

Nuevosingresos

Sustitutos

ProveedoresCompradores

Determinantes de laamenaza de sustituciónDesempeño del precio relativode los sustitutosCostos intercambiablesPropensión del comprador asustituir

Amenaza denuevos ingresos

Poder de negociaciónde los proveedores

Poder de negociaciónde compradores

Amenaza desustitutos

MICHAEL PORTER

Las cinco fuerzas de identificadas porPorter

Amenaza de ingreso de nuevos competidoresEl Sector industrial o un segmento específico es o no esatractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles ono de saltar por nuevos participantes que puedan llegar connuevos recursos y capacidades para apoderarse de unaporción del mercado.

Amenaza de ingreso de productos sustitutosUn S.I. o segmento tiene un tope en sus precios y por ende ensu rentabilidad si existen productos sustitutos actuales opotenciales. En dependencia de la base tecnológica, puedenentrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidadde la industria

Las cinco fuerzas de identificadas porPorter

Poder de negociación de los proveedoresLos proveedores de un S.I. tendrán una correlación de fuerzas a su favor siestán bien organizados gremialmente, cuenten con fuertes recursos ypuedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. Lascondiciones que agravarían la situación del S.I. son si los insumos quesuministran son claves, no tienen sustitutos o son escasos y de alto costo ysi al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

Poder de negociación de los compradoresLa correlación de fuerzas para negociar estará a favor de los clientes siéstos están organizados, el producto tiene varios o muchos oferentes y/osustitutos, el producto no es muy diferenciado o puedan hacersustituciones por igual o a muy bajo costo. Generalmente los compradoresexigen reducción de precios, mayor calidad y servicios a costa de losmárgenes de utilidad de las empresas del S.I. Existen situaciones donde alas organizaciones de compradores les conviene estratégicamenteintegrarse hacia atrás.

Las cinco fuerzas de identificadas porPorter

Rivalidad entre los competidoresPara un organización será más complejo competir en un S.I. o enuno de sus segmentos donde los competidores estén muy bienposicionados, sean muy numerosos y tengan costos fijos altos. Larivalidad generalmente se expresa en: guerras de precios, fuertes yagresivas campañas publicitarias y mercadeo, promociones ylanzamiento de nuevos productos, lo que a la postre terminabeneficiando a los compradores u a otros sectores industrialescomo es el caso de trasladarle recursos a la industria publicitariaen detrimento de la rentabilidad del propio S.I.

MATRIZ DE ANALISIS DEFUERZAS

AUDITORIA INTERNAANALISIS DE LAS CAPACIDADES INTERNA DE LA EMPRESA

Para realizar este tipo de diagnostico situacional es necesario revisar yevaluar las diferentes capacidades institucionales como:

Capacidad financiera. Capacidad de talento Humano. Capacidad técnica. Capacidad de mercados. Capacidad administrativas. Análisis de la cultura organizacional. Análisis del clima organizacional.

Finalmente se debe elabora la matriz de valoración de factor interno.

ANALISIS INTERNO

FORMULACION ESTRATEGICAAnálisis y formulación de estrategiasTipos de estrategias:

1. ESTRATEGIAS DE TIPO OFENSIVO O DE CRECIMIENTO Buscanque la empresa consolide su posición en el mercado donde opera.

CONCENTRACION: Especializarse en un producto o línea deproducto. DIVERSIFICACION CONCENTRICA: Hacer complementación al

negocio ofreciendo en los mercados que atiende productosrelacionados con su actividad primaria. INTEGRACION VERTICAL: Agregar a la producción actual nuevas

etapas hacia delante y hacia atrás. DIVERSIFICACION DE CONGLOMERADO: Instalar o adquirir

negocios diferentes a su actividad primaria.

TIPOS DE ESTRATEGIAS DIVERSIFICACION HORIZONTAL: entrar en otros mercados

ofreciendo productos diferentes a los de la actividad primaria asus clientes actuales. FUSIONES:Una empresa compra o se integra con una

empresa competidora buscando monopolizar el mercado. ASOCIACIONES O JOINT VENTURE: Relaciones que se dan

entre dos empresas para trabajar en proyectos especiales.2.ESTRATEGIAS DE TIPO DEFENSIVAS

REDUCCION: Reestructurar mediante de reducción de costos Ode personal.

DESINVERSION: Cerrar o vender parte de la operación paraconcentrarse en tareas básicas de la misión. LIQUIDACION: Venta de sus activos.

TIPOS DE ESTRATEGIAS3.ESTRATEGIAS DE TIPO INTENSIVO

PENETRACION EN EL MERCADO

DESARROLLO DE PRODUCTOS

DESARROLLO DE MERCADOS

EXPANSION DE MERCADOS.

ANALISIS DOFAAyuda a determinar si la empresa esta capacitada para

desempeñarse en el medio; conduce al desarrollo de 4estrategias: Estrategias FO. Estrategias DO. Estrategias FA. Estrategias DA.

EJECUCION DE LA ESTARTEGIA FIJACION DE OBJETIVOS

FIJACION DE OBJETIVOSPara formular los objetivos hay que tener en cuenta

sus cuatro dimensiones:Un atributo, o la definición que quiere definir:

Rentabilidad y utilidades, incremento de ventas,supervivencia etc.Escala de medida.Una meta.Un horizonte.

EJECUCION DE LA ESTRATEGIA FIJACION DE METAS. Son objetivos a corto plazo,

ser medibles, realistas, estimulantes yalcanzables. ESTABLECIMIENTO DE POLITICAS. Son guías que

permiten el cumplimiento de los objetivos, ya quees un elemento orientador para la toma dedecisiones. ASIGNACION DE RECURSOS. Es la asignación

optima de recursos financieros, físicos y humanosy tecnológicos.

EVALUACION Y CONTROL DE LAESTRATEGIA INDICADORES DE GESTION.

Sistemas de Información y

Proyectos Informáticos

Los Sistemas de Información

Conjunto articulado de componentes que interactúanobteniendo, procesando, almacenando y distribuyendoinformación para apoyar la toma de decisiones ydiferentes elementos de gestión de una organización.

Son el sistema nervioso central de las organizacionesDel siglo XXI

Las tecnologías de información deben integrarsey facilitar el desarrollo de las estrategias de laorganización para cumplir con los obejtivoscorporativos.

Los proyectos informáticos permiten alinear cadavez más estrategia y tecnología.

Los Sistemas de Información

Interdependencia de Sistemas deInformación y Organización

NegociosObjetivos

EstrategiasProcesos

Procedimientos

Software

Hardware

Bases dedatos

Telecomunicaciones

En la organización se debe mirar más allá delapalancamiento tecnológico para crear y manteneruna ventaja competitiva ya que los mercados soninestables y cambiantes.

Horizonte de los Sistemas de Informaciónde la Organización

Desarrollar una ventaja competitiva sostenible en eltiempo requiere del pensamiento estratégico de lagerencia y de los integrantes del proyectoinformático.

Integración de Sistemas de Información

Cómo capitalizar las oportunidades del entorno através de la integración de los sistemas.

Integrar sistemaspuede resultarcomplejo,además costosoy generarincertidumbre.

Integración de Sistemas de Información

¿Qué hacer con lossistemas heredados?

¿Tenemos los recursospara desarrollar elproyecto y esté retornarala inversión?¿Cómo evaluarlo?

Las tecnologías cambiancada vez más rápido

Las necesidades de losclientes de modifican

Desarrollaron ventajascompetitivas temporales

Casos Empresariales sobre Sistemas de Información quegeneraron Competitividad Transitoria

SABRE

APOLLO

A.T.M.

PACKAGE TRACKING

American Airlines

Continental

Citibank

Fedex

Fueron rápidamentealcanzadas y superadas

Alineamiento Tecnológico

Estrategia Estructura Procesos Cultura

T E C N O L O G Í A

Debenestaren línea

Cuando cambian las condicionesdel entorno y de la competencia

Tipo de Sistemas de Información

Sistemas en el Nível EstratégicoPronóstico

de tendenciasde ventas a

5 años

Sistemas en el Nível de Administración

Sistemas en el Nível de Conocimientos

Sistemas en el Nível Operativo

Planoperativoa 5 años

Pronósticode presupuesto

a 5 años

Planificaciónde utilidades

Planificaciónde personal

Administraciónventas

Controlinventario

Presupuestosanuales

Análisisinversióncapital

Análisis dereubicación

Análisis ventasregiones

ProgramaciónProducción

Análisis decostos

AnálisisPrecio/Rentabilidad

AnálisisCostos contratos

Estaciones de trabajode ingeniería

Estaciones detrabajo gráfico

Estaciones detrabajo gerencial

Procesamiento detextos Imágenes de documentos Agendas electrónicas

Rastreo depedidos

Procesamientopedidos

Control demáquinas

Planificación deplantas

Control deMovimiento materiales

Compraventavalores

Administracióndel efectivo

NóminaCxPCxC

CompensaciónCapacitación y

desarrolloExpedición empleados

Ventas y Mkt Producción Finanzas Contabilidad RRHH K. LAUDON

Sistemas deApoyo a Ejecutivos

(ESS)

Sistemas deInfogerencia

(MIS)

Sistemas deTrabajo de

Conocimiento(KWS)

Sistema deProcesamientoTransacciones

(TPS)

Sistemas deAyuda a

Decisiones(DSS)

VentasMarketing

Producción Finanzas Contabilidad RecursosHumanos

Sistemas de Información y Níveles deOrganización

Nível Estratégico

Nível deAdministración

Nível deConocimientos

Nível Operativo

AdministradoresNível Superior

AdministradoresNível Medio

Trabajadores deConocimiento - Datos

AdministradoresOperativos

Clase de Sistema de Información Grupos a los que sirve

K. LAUDON

Consolidan e integran los diferentes procesos y níveles de laorganización para hacerla más competitiva.

Los Proyectos Informáticos

Son acción gerencial a través de la informática.

Integrar

Planear Organizar

Controlar Dirigir