Procesos Enfoques y Teorias de La Administracion

8/17/2019 Procesos Enfoques y Teorias de La Administracion

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o ADMINISTRACION CIENTIFICA

Cuando las fábricas se volvieron más grandes y complicadas a nes del siglo XIX,surgió la necesidad de especialistas en las operaciones que pudieran resolver los

problemas de personal y productividad que, de no abordarse, amenazarían laeciencia operativa.

!a administración cientíca" de #rederic$ %inslo& 'aylor, se concentra en losindividuos y en sus máquinas y (erramientas. )u losofía consiste en que las prácticasadministrativas deben basarse en (ec(os y observaciones, no en rumores ocon*eturas.

'aylor, ingeniero mecánico estadounidense, consideraba que el aumento de laproductividad dependía de la identicación, mediante t+cnicas cientícas ob*etivas, demedios para lograr que los traba*adores fueran más ecientes. 'aylor analizó u*os de

traba*o, t+cnicas de supervisión y cansancio de los traba*adores mediante estudios detiempos y movimientos, que consisten en identicar y medir los movimientos de untraba*ador mientras desempe-a una tarea y luego analizar los resultados. )e eliminanlos movimientos que retardan la producción.

!a eliminación del esfuerzo físico innecesario y la especicación de una secuenciaeacta de actividades reducen la cantidad de tiempo, dinero y esfuerzo necesaria paraelaborar un producto.

'aylor consideraba que lo que motivaba a los empleados a traba*ar al máimo era eldinero. /ropuso que si los traba*adores cumplían cierta norma de producción, se les

debía pagar de acuerdo con un índice salarial estándar. 0quellos cuya producciónecediera la norma (abrían de recibir un índice más elevado por su producción.

!os esposos #ran$ y !ilian 1ilbret( (abrían de realizar varias contribuciones a laadministración cientíca. #ran$ utilizó un nuevo instrumento, las imágenes enmovimiento, para estudiar a los traba*adores. !ilian prosiguió el traba*o de #ran$abogando por la idea de que los traba*adores tenían derec(o a *ornadas uniformes,recesos y (oras de comida.

2enry 1antt, un colaborador de 'aylor, se concentró en los sistemas de control" paraprogramar producción. Ideó las grácas de 1antt" que son un informe visual de

planeación y avance.

/or desgracia casi todos los partidarios de esta administración interpretaron mal elaspecto (umano del traba*o. 'aylor y 1ilbret( no se dieron cuenta que +stos tambi+ntienen necesidades sociales y que las condiciones de traba*o y la satisfacción laboralson igual o más importantes que el dinero.

o ADMINISTRACION GERENCIAL

3sta administración se concentra en los gerentes y en las funciones administrativasbásicas. 3volucionó a principios del siglo XX y se identica con 2enri #ayol, industrial

franc+s. 3l estaba convencido de que para tener +ito, a los gerentes les basta


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conocer las funciones administrativas básicas y aplicarles ciertos principiosadministrativos, siendo el primero en agrupar las funciones de los gerentes.

#ayol elaboró los siguientes 45 principios administrativos6

• 7ivisión del traba*o.8 a mayor especialización, mayor eciencia.

• 0utoridad.8 los gerentes tienen el derec(o de dar órdenes para la realización de las

tareas.

• 7isciplina.8 los miembros de la organización deben respetar las reglas y acuerdos.

• 9nidad de mando.8 cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona a n

de evitar confusiones.

• 9nidad de dirección.8los gerentes deben coordinar a los empleados.

• )ubordinación de los intereses individuales a los intereses generales.8 los intereses

particulares no deben anteponerse a los organizacionales.

• :emuneración.8 el pago a los empleados debe ser *usto.

• Centralización.8 los gerentes deben tener la responsabilidad nal de la organización.

• Cadena de mando.8 una sola línea de autoridad debe correr de un puesto a otro.

•

;rden.8 materiales y personas deben (allarse en el lugar correcto en el momento *usto.

• 3quidad.8 los gerentes deben ser amigables y *ustos.

• 3stabilidad y permanencia del personal.8 los índices elevados de rotación de

empleados no proporcionan eciencia.

• Iniciativa.8 se debe dar libertad de formular y realizar sus planes.

• 3spíritu de grupo.8 fomentar en el grupo un sentido de unidad.

o 3I=I)':0CI;= ':07ICI;=0!

!as tres ramas de la administración tradicional destacan los aspectos formales de laorganización. )e interesan en las relaciones formales entre departamentos, tareas yprocesos de una organización. %eber, 'aylor, los 1ilbret(, 1antt y #ayol reemplazaront+cnicas administrativas improvisadas por principios teóricos y cientícos bienfundados.

)i bien los tradicionalistas reconocen que las personas tienen sentimientos, su inter+sprimordial apunta al desempe-o laboral eciente y ecaz. 2ay que recordar que estas

primeras obras teóricas se vieron inuenciadas por las condiciones socioeconómicasque enfrentaron en su +poca.


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Planteamiento conductual

7urante la 1ran 7epresión, el gobierno federal estadounidense comenzó adesempe-ar un papel de mayor inuencia en la vida de la población. 9no de loscambios más drásticos de la +poca fue que los traba*adores no calicados aumentaron

su inuencia en las decisiones gracias a la formación y pertenencia a poderosossindicatos.

!uego de la 1ran 7epresión y de la II 1uerra mundial, una nueva oleada de optimismoinvadió la economía de los 3stados 9nidos.

#rente a este fondo de cambios y reformas, los gerentes fueron tomando conciencia deque los individuos tienen necesidades, profesan valores y desean respeto? se (allaronde pronto al mando de traba*adores que no parecían manifestar lo que los primerosteóricos llamaron comportamiento económico racional. 0l eaminar estos fenómenos,los que consideraban a la administración desde una óptica relacionada con el

comportamiento (umano fueron obteniendo reconocimiento. 3l planteamientoconductual se encarga de los aspectos (umanos de las organizaciones.

>ary /ar$er #ollet consideraba que la administración es un proceso continuo 8noestático8 y que a menudo el m+todo empleado para resolver un problema generanuevas dicultades. !legó a la conclusión de que para una buena administración esvital la coordinación. Concibió 5 principios de coordinación6

• !a coordinación se logra cuando los responsables de tomar una decisión se (allan en

contacto directo.

• !a coordinación resulta esencial durante las primeras etapas de planeación deproyectos.

• !a coordinación debe abarcar todos los aspectos de una situación.

• !a coordinación debe e*ercerse en forma permanente.

C(ester @arnard realizó dos aportaciones signicativas a la administración, en primerlugar, concibió las organizaciones como sistemas sociales que eigen, para serecaces, la cooperación de los empleados.

3n segundo lugar propuso la teoría sobre la aceptación de la autoridad, en la quesostiene que los empleados tienen libre albedrío y optarán por seguir o no las órdenesde la dirección.

3l respaldo más sólido al planteamiento conductual provino de estudios efectuadosentre 4AB5 y 4A en la planta 2a&t(orne, en C(icago. !as pruebas de iluminaciónde 2a&t(orne" fueron desarrolladas y aplicadas por ingenieros quienes dividieron a losempleados en B grupos6 uno de control y otro de prueba. )e dieron una serie desucesos incongruentes en referencia a la producción de los empleados y lascondiciones en que lo (icieron, por lo que los estudiosos llegaron a la conclusión deque los incrementos en la productividad se debían a una comple*a reacción emocionalen cadena. Como los empleados de ambos grupos (abían sido ob*eto de una atenciónespecial, manifestaron un orgullo que les motivó a me*orar su desempe-o. 0l


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fenómeno ocurrido cuando se presta atención especial a los empleados y suproductividad cambia, sin importar si se modican o no las condiciones de traba*o, sele conoce como efecto 2a&t(orne.

Como resultado de sus estudios, los investigadores recomendaron que los gerentes

debían considerar al empleado en un conteto personal para comprender lasnecesidades particulares y las fuentes de satisfacción de cada su*eto.

o 3


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>uc(os partidarios del análisis de sistemas crearon t+cnicas cuantitativas para apoyarla toma de decisiones administrativas. !as t+cnicas cuantitativas poseen cuatrocaracterísticas básicas6

• 3l enfoque fundamental está en la toma de decisiones.8 en la solución se identican

las acciones directas a emprender.

• !as opciones se basan en criterios económicos.8 las acciones alternas se presentan en

t+rminos de criterios mesurables.

• )e utilizan modelos matemáticos.8 se analizan problemas por medio de estos modelos.

• !as computadoras son esenciales.8 se usan para modelos matemáticos comple*os.

3n las Dltimas dos d+cadas (a crecido la variedad de instrumentos cuantitativos parala toma de decisiones de que dispone la administración.

o 3


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3ste planteamiento es Dtil en razón de su m+todo de diagnóstico. Insta a los gerentesa que analicen y entiendan las diferencias situacionales y eli*an la solución que me*orcorresponda a la empresa, el proceso y a las personas relacionadas con cadasituación.

!os críticos de este planteamiento arman que se reduce a una combinación det+cnicas de los demás enfoques de la administración, pues este esquema sostiene queun gerente puede utilizar los principios de los planteamientos tradicional, conductual yde sistemas sólo despu+s de diagnosticar en forma adecuada la realidad de lasituación.

Planteamiento sobre la calidad

!as organizaciones actuales son dinámicas, sin importar si son grandes o peque-as. 3sprobable que la demanda de productos y servicios de alta calidad por parte de losclientes sea el tema dominante del futuro inmediato. !a calidad consiste en cuán bien

cumple un producto o servicio el ob*etivo que se supone debe cumplir.

!a 0dministración por Calidad 'otal, es el proceso continuo para asegurar que cadaaspecto de la producción incorpore calidad al producto.

3l padrino del movimiento a favor de la calidad fue %. 3d&ards 7eming. 0l principio,los gerentes estadounidenses rec(azaron sus ideas y no fue sino (asta que estascontribuyeron a la reconstrucción industrial de Eapón, despu+s de la II 1uerra >undial,que las aceptaron plenamente.

3l proceso de control de calidad suele concentrarse en la medición de los insumos, las

operaciones de transformación y los productos. !os resultados de estas medicionespermiten que los gerentes tomen decisiones sobre la calidad del producto o el servicioen cada etapa del proceso.

• Insumos.8 con ellos suele iniciarse el control de calidad, en especial las materias

primas y las partes utilizadas en el proceso de transformación. 3n cuanto a losservicios, se basan en la información que da el cliente.

• ;peraciones de transformación.8 las inspecciones de control de calidad se efectDan

durante las etapas de transformación y entre +stas. !a inspección del traba*o enproceso puede ocasionar la repetición de una tarea o el rec(azo de un artículo antes

de que +ste pase a la siguiente etapa.

3l control estadístico de procesos es el uso de m+todos y procedimientos cuantitativospara determinar si las operaciones se realizan correctamente, detectar desviaciones ysi las (ay, corregirlas. )igma es una unidad de medición estadística que se empleapara la calidad del proceso. !a escala va de B a F y describe defectos de partes pormillón.

• /roductos.8 la modalidad más conocida de control de calidad es la evaluación que se

realiza tras la conclusión de un componente, producto o la prestación de un servicio.

!a medición por variables es la evaluación de las características de los productosrespecto de las cuales se cuenta con normas cuanticables.


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Con la medición por atributos se evalDan las características de los productos oservicios como aceptables o inaceptables y por lo comDn es más sencilla que lamedición por variables.

1enerar productos o servicios de gran calidad no es un n en sí mismo. ;frecer

calidad a los clientes en general da por resultado tres benecios importantes para laorganización que son6

• Imagen positiva de la empresa.8 una imagen positiva facilita la contratación de nuevosempleados, el aumento de salarios y la obtención de nanciamientos por parte de losprincipales organismos.

• Costos ba*os y participación de mercado elevada.8 en las plantas manufactureras, la

calidad elevada aumenta la productividad y disminuye el tiempo de reprocesamiento,costos de c(atarra y de garantía, lo que genera mayores ganancias.

• >enor responsabilidad, los fabricantes de productos y prestadores de serviciosenfrentan con más frecuencia *uicios legales por da-os ocasionados por productos yservicios defectuosos, peligrosos o falsos.

3n general, los esfuerzos de la administración por calidad total dan lugar a me*oresproductos, mayor rendimiento de +stos y menores costos por responsabilidad.

Integracin de los !lanteamientos sobre la administracin " lascom!etencias gerenciales

Cada uno de los cinco planteamientos sobre la administración (ace (incapi+ cuando

menos en una de estas competencias más que en otras. 3s decir que6

o /lanteamiento tradicional.8 abarca la competencia de /laneación y administración.

o /lanteamiento conductual.8 (ace (incapi+ en las competencias de Comunicación y en

la de 'raba*o en equipo.

o /lanteamiento sobre los sistemas.8 menciona aspectos de las competencias

Comunicación, 0cción estrat+gica y la de Conciencia global.

o /lanteamiento sobre las contingencias.8 (ace referencia a las competencias de

Comunicación, /laneación y administración y la de 'raba*o en equipo.

o /lanteamiento sobre la calidad.8 abarca las competencias de Comunicación, 0cción

estrat+gica, >ane*o personal, Conciencia global y la de 'raba*o en equipo.

Corrientes ideológicas de la Edad Contemporánea• (por Pepe Flores)

Introducción

Nunca en la historia de la Humanidad ha habido una lucha dialéctica y una lucha política

comparable a la que se produce en la contemporaneidad. Es evidente que antes de la revoluciónfrancesa y de la revolución industrial había distintas formas de pensar sobre cómo organiar la


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sociedad! pero concurrían "a mi modo de ver" una serie de circunstancias que atenuaban la magnitud

de las discusiones#

" $a ine%istencia de democracia!&&'sdfootnotesym**lo que impedía la libre discusión y propagación

de las ideas.

" $a gran lentitud de los cambios sociales y económicos antes de la Edad +ontempor,nea. -na de las

características de la contemporaneidad es la enorme rapide con la que ocurren todo tipo de

fenómenos. -na realidad nueva e%ige leyes nuevas y organiaciones sociales

nuevas&&'sdfootnotesym**.

" -na de estas novedades es la revolución industrial&&'sdfootnote/sym/**! que lleva a una nueva

clase social al poder# la burguesía! que elaborar, una teoría económico"política que defiende sus

intereses! el liberalismo! y concentra a muchos obreros en las f,bricas! en situaciones vitales

desesperadas. Para ellos! pero no por ellos!&&'sdfootnote0sym0** se elaboran las grandes teorías

políticas del 1ovimiento 2brero# el socialismo utópico! el mar%ismo y el anarquismo. Por primera ve

en la Historia! los obreros se organian en partidos y sindicatos no sólo para me3or defender sus

intereses! sino "y esto constituye una novedad" para cambiar de raí el sistema! en este caso el

capitalismo.

" 4odas estas teorías se e%presan libremente&&'sdfootnote5sym5** a trav6s de la prensa! que! aunque

había aparecido antes de la Edad +ontempor,nea! es ahora cuando conoce un gran desarrollo! sobre

todo en el siglo 787.

" Esta lucha ideológica es tambi6n m,s fuerte que nunca porque los partidos y sindicatos obreros

quieren acabar con el capitalismo! no se limitan a hacer reformas. $a burguesía! por tanto! tenía

mucho que perder y se radicalia! al igual que el propio 1ovimiento 2brero.&&'sdfootnote9sym9**

Esta radicaliación hace muy dura la lucha política.

El liberalismo

El liberalismo es la filosofía político-económica que sustenta al capitalismo. Es una ideología

propia de la burguesía. 4iene sus antecedentes en Loce! en la 8lustración francesa. : !dam

"mich se le considera el padre del liberalismo. Escribió una obra fundamental# La riqueza de las

naciones. $os principios liberales son recogidos por las ;eclaraciones de los ;erechos del Hombre!tanto americana (


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mo+imiento obrero.

El liberalismo económico tiene como características# ) efensa de la propiedad pri+ada sin

límites! como posibilidad de que el hombre logre su felicidad a trav6s de la libre y leal competenciaC

para ello se establecen unas leyes muy duras frente a los delitos contra la propiedad. ) Libertad

plena de acti+idades económicas "industria! comercio y contratación laboral"! sin ninguna

planificación o dirigismo del Estado! seg>n el lema laissez faire, laissez passer ! Dde3ad hacer!

de3ad pasar! siendo reguladas >nicamente por la libre competencia basada en la ley de la oferta y

la demandaC incluso se prohíbe el asociacionismo obrero ba3o prete%to de una supuesta defensa de

la libertad.

)arte de estos principios! tanto políticos como económicos! serán adulterados por la burguesía

en el poder ! que los orientar, en beneficio propio. Pronto se llegar, alcapitalismo monopolista! que

rompe el principio de la libre competencia.

?e dar, el Estado guardián! que >nicamente cuida de mantener las libertades individuales citadas!

descuidando la 3usticia social. El obrerismo! con sus reivindicaciones sociales y políticas! ser, el

factor principal para que se inicie! en la segunda mitad del siglo 787! una revisión de los postulados

liberales.

! partir de la crisis del /0! el liberalismo sufre una reforma propugnada por 1eynes! que

b,sicamente consiste en que el Estado tiene que inter+enir más en la +ida económica # fi3ación del

salario mínimo! realiación de obras p>blicas y creación de empresas p>blicas para crear empleo!

etc.

En la actualidad! algunos liberales vuelven! de la mano de Haye! a postular una mínima intervención

del Estado en la vida económica.

El liberalismo político ha contagiado a las dem,s ideologías! incluido el socialismo. En realidad!

ambas teorías se han influido mutuamente. $os socialistas se han convertido en socialdemócratas!

han aceptado la democracia política! y los liberales de hoy no tienen m,s remedio! con el sufragio

universal! que tener preocupaciones sociales.

2rígenes del ,o+imiento 2brero

$as condiciones de +ida de las primeras fábricas eran infrahumanas# horarios de m,s de G

horas! sueldos de miseria! insalubridad de las f,bricas! sin seguridad social ni vacaciones! traba3o

infantil! viviendas de los obreros p6simas... Este hecho! unido a que en las grandes ciudades hay

muchos obreros 3untos! posibilita la aparición del 1ovimiento 2brero.

$as primeras protestas son de car,cter individual y consisten en destruir las m,quinas! a las que se

les acusa de reducir los puestos de traba3o. Esto se conoce con el nombre de luddismo! en honor al

obrero ingl6s $udd.

+uando el asociacionismo obrero est, prohibido! las asociaciones obreras se esconden

en sociedades de socorro mutuo! en las que los obreros con traba3o aportan una cuota y ayudan a

los m,s necesitados.

+on el tiempo se crear,n sindicatos y partidos obreros. $os primeros defienden los intereses de losobreros ante los patronos. $os segundos! ante el parlamento. Pero para estar en el parlamento había

que conseguir el sufragio universal.

)rincipales ideologías del mo+imiento obrero

El socialismo

El socialismo utópico

?urge primero en Francia. ?us creadores e%ponen problemas sociales! por lo que son llamados

socialistas. +omo proponen soluciones que ,ar3 consideró ideales# irreali.ables! 6ste le dio el

nombre de socialismo utópico.

?us principales representantes son# 2en! el conde de ?aint ?imon! Fourier! $ouis Ilanc y


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Ilanqui. Critican el capitalismo y proponen la e+olución de la sociedad# no la re+olución. :lguno

de ellos es empresario y pretende convencer a los dem,s empresarios que paguen m,s y traten

me3or a los obreros. Presentan proyectos concretos de reforma# falansterios de Fourier! 4alleres

Jacionales de Ilanc.

• )42CE"2 !,INI"54!5I62

•Concepto de Proceso Administrativo

• ?e refiere a planear y organiar la estructura de órganos y cargos que componen la empresa! dirigir

y controlar

• sus actividades. ?e ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma

de las

• eficiencias de los traba3adores! y que ella debe alcanarse mediante la racionalidad! es decir la

adecuación de

• los medios (órganos y cargos) a los fines que se desean alcanar! muchos autores consideran que

el

• administrador debe tener una función individual de coordinar! sin embargo parece mas e%acto

concebirla como

• la esencia de la habilidad general para armoniar los esfueros individuales que se encaminan alcumplimiento

• de las metas del grupo.

• ;esde finales del siglo 787 se ha definido la administración en t6rminos de cuatro funciones

específicas de los

• gerentes# la planificación! la organiación! la dirección y el control. :unque este marco ha sido

su3eto a cierto

• escrutinio! en t6rminos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la

administración es el

• proceso de planificar! organiar! dirigir y controlar las actividades de los miembros de la

organiación y el

• empleo de todos los dem,s recursos organiacionales! con el propósito de alcanar metas

establecidas por la

• organiación.

• Elementos del Proceso Administrativo

• 7.1 PLANEACIN EN EL P!CE" A#$INI"%!A%I&

• 7.1.1 Concepto'

• $a Planeación es decir por adelantado! qu6 hacer! cómo y cuando hacerlo! y qui6n ha de hacerlo.

$a planeación

• cubre la brecha que va desde donde estamos hasta donde queremos ir. Hace posible que ocurran

cosas que de

• otra manera nunca sucederíanC aunque el futuro e%acto rara ve puede ser predicho! y los factoresfuera de

• control pueden interferir con los planes me3or traados! a menos que haya planeación! los hechos

son

• abandonados al aar.

• $a planeación es un proceso intelectualmente e%igenteC requiere la determinación de los cursos de

acción y la

• fundamentación de las decisiones! en los fines! conocimientos y estimaciones raonadas.

• $a tarea de la planeación es e%actamente# minimiación del riesgo y el aprovechamiento de las

oportunidades.

• $a naturalea esencial de la planeación puede ponerse de relieve mediante sus cuatro

componentes principales

• que son#


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• .

• +ontribución a los ob3etivos y propósitos

• .

• Primacía de la planeación

• /.

• E%tensión de la administración

• 0.

• Eficacia de la planeación

• El propósito de cada plan es facilitar el logro de los ob3etivos de la empresa.

• Puesto que las organiaciones empresariales de organiación! integración! dirección! liderago y

control est,n

• encaminadas a apoyar el logro de los ob3etivos empresariales! la planeación lógicamente precede a

la

• e3ecución de todas las funciones.

• Para ?,nche Kum,n la planeación es# D:quella herramienta de la administración que nos permite

determinar

• el curso concreto de acción que debemos seguir! para lograr la realiación de los ob3etivos

previstos.

• ?eg>n 4erry! la planeación es D?eleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para

formular

• las actividades necesarias para realiar los ob3etivos organiacionales! est, compuesta de

numerosas

• decisiones orientadas al futuro." @epresenta el destinar pensamiento y tiempo ahora para una

inversión en el

• futuro.

•LPlanear es función del administrador! aunque el car,cter y la amplitud de la planeación varían consu autoridad

• y con la naturalea de las políticas y planes delineados por su superiorL.

• $a planeación es una función de todos los gerentes! aunque el car,cter y el alcance de la

planeación varían con

• la autoridad de cada uno y con la naturalea de las políticas y planes establecidos por los

superiores. ?i los

•

• gerentes no se les permite cierto grado de libertad o discreción y responsabilidad en la planeación!

no ser,n

• verdaderos e3ecutivos.

• ?i se reconocen la generaliación de la planeación! es m,s f,cil comprender porqu6 algunas

personas hacen

• distinción entre la elaboración de políticas (el establecimiento de normas para la toma de

decisiones) y la

• administración! o entre el LgerenteL y el LadministradorL o LsupervisorL. -n gerente! debido a su

autoridad o

• posición en la organiación! puede hacer m,s! planeación que otro o una planeación m,s

importante! o bien la


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• planeación de uno puede ser m,s b,sica y aplicable a una porción m,s grande de la empresa que

la de otro.

• ?in embargo! todos los gerentes (desde presidentes hasta supervisores de primer nivel) hacen

planes.

• Es esencial para que las organiaciones logren óptimos niveles de rendimiento! estando

directamente• relacionada con ella! la capacidad de una empresa para adaptarse al cambio. $a planificación

incluye elegir y

• fi3ar las misiones y ob3etivos de la organiación. ;espu6s! determinar las políticas! proyectos!

programas!

• procedimientos! m6todos! presupuestos! normas y estrategias necesarias para alcanarlos!

incluyendo adem,s

• la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de acción futuros.

• Este proceso desde luego que implica contar con los elementos siguientes#

• Pronosticar los vol>menes de ventas que se puedas alcanar en determinados periodos.

• Fi3ar los resultados finales deseados u ob3etivos.

• ;esarrollar estrategias que seAalen cómo y cu,ndo alcanar las metas establecidas.

• Formular presupuestos.

• Establecer procedimientos.

• ;eterminar políticas que orientan los gerentes en la toma de decisiones.

• 7.1.( Importancia'

• En las organiación! la planificación es el proceso de estableces metas y elegir los medio para

alcanar dichas

• metas. ?in planes los gerentes no pueden saber como organiar su personal ni sus recursos

debidamente.

• Mui,s incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben organiar! sin un plan no pueden

dirigir con

• confiana ni esperar que los dem,s le sigan. ?in un plan! los gerentes y sus seguidores no tienen

muchas

• posibilidades de alcanar sus metas ni de saber cuando ni donde se desvían del camino. El control

se convierte

• en un e3ercicio f>til.

• El reconocimiento de la influencia de la planeación ayuda en mucho a aclarar los intentos de

algunos estudiosos

• de la administración para distinguir entre formular la política (fi3ar las guías para pensar en la toma

de

•

decisiones) y la administración! o entre el director y el administrador o el supervisor. -nadministrador! a causa

• de su delegación de autoridad o posición en la organiación! puede me3orar la planeación

establecida o hacerla

• b,sica y aplicable a una mayor proporción de la empresa que la planeación de otro. ?in embargo!

todos los

• administradores desde! los directores hasta los 3efes o supervisores! planean lo que les

corresponde. El

• siguiente esquema nos muestra m,s claramente esta división.

• 7.1.) *eneficios'

• +on mucha frecuencia los planes eficiente afectan el futuro de toda la organiación. $a planificación

es• fundamental! ya que esta#


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• .

• Permite que la empresa este orientada al futuro.

• .

• Facilita la coordinación de decisiones.

• /.

• @esalta los ob3etivos organiacionales.

• 0.

• ?e determina anticipadamente qu6 recursos se van a necesitar para que la empresa opere

• eficientemente.

• 5.

• Permite diseAar m6todos y procedimientos de operación.

• 9.

• Evita operaciones in>tiles y se logran me3ores sistemas de traba3o.

•


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• d)

• ?e eliminan en lo posible las decisiones arbitrarias! las basadas en el sentimiento o en la

improvisación.

• e)

• ?e reduce al mínimo el tiempo Dtotal empleado en las actividades de la empresa."Esto es de

suponerse

• si estamos partiendo de la base de que solo se realia el traba3o necesario y ba3o el debido control.

• f)

• ;a una visión panor,mica de toda la organiación! en forma clara y completa! permitiendo captar

las

• relaciones importantes! comprender me3or las actividades y fundamentar correctamente las

acciones.

• 7.1.+ Limitaciones'

• ;entro de las limitaciones de la planeación podemos mencionar#

• a)

• $a planeación consume tiempo y dineroC sin embargo! esto no es sino una inversión cuyarecuperación

• y beneficios adicionales se producen por medio de resultados m,s efectivos! económicos y r,pidos.

• b)

• $os buenos esfueros de planeación no pueden apresurarse ! se requiere tomar el tiempo necesario

• para refle%ionar! localiar y analiar datos suficientes! para considerar posibles cursos de acción y

para

• formular el plan en sí.

• c)

• ;ebe balancearse el empleo de recursos dedicados a la planeación! de tal manera que su costo no

• llegue a e%ceder as u verdadera utilidad.

• d)

• ;ificultad para llegar a los datos precisos con relación al futuro.

• e)

• $a gente se interesa m,s en el presente que en el futuro.

• f)

• $a planeación es costosa.

• 7.1. Prop-sito'

• $a planeación reduce el impacto del cambio! minimia el desperdicio y la redundancia y fi3a los

est,ndares para

• facilitar el control.

• $a planeación establece un esfuero coordinado. ;a dirección tanto a los administradores como a lo

que no lo

• son. +uando todo los interesados saben a donde va la organiación y con que deben contribuir para

lograr el

• ob3etivo! pueden empear a coordinar sus actividades! a cooperar unos con otros! y a traba3ar en

equipo. $a

• falta de planeación puede dar lugar a un igagueo y así evitar que una organiación se mueva con

eficiencia

• hacia sus ob3etivos.

•

$a planeación reduce la incertidumbre. 4ambi6n aclara la consecuencia de las acciones que podríantomar los


15/26

• administradores en respuesta al cambio. $a planeación tambi6n reduce la superposición y

desperdicios de

• actividades. $a coordinación antes del hecho probablemente descubra desperdicios y redundancia.

:dem,s

• cuando los medios y los fines est,n claros! la ineficiencias son obvias. En resumen los propósito

son#• .

• ;isminuir el riesgo del fracaso

• .

• Evitar los errores y asegurar el 6%ito de la empresa.

• /.

• :dministrar con eficiencia los recursos de la empresa.

• 0.

• :segurar el 6%ito en el futuro

• : manera de síntesis podemos decir que el propósito y naturalea de la planeación pueden

resumirse haciendo

• referencia a los siguientes principios#

• Principio de contribución a los objetivos: El propósito de cada plan y de todos los planes de apoyo

es favorecer

• el logro de los ob3etivos de la empresa.

• Principio de los objetivos# ?i se quiere que los ob3etivos tengan significado para la gente! deben ser

claros!

• viables y verificables.

• Principio de primacía de la planeación: $a planeación antecede lógicamente a todas las dem,s

funciones

•administrativas.

• Principio de eficiencia de los planes: $a eficiencia de un plan se mide por su contribución al

propósito y a los

• ob3etivos balanceado por los costos requeridos para formularlo y operarlo y por las consecuencias

no deseadas.

• 7.1. Principios de la planeaci-n'

• En la Planeación se pueden considerar los principios siguientes#

• )recisión7

• El cursos o los cursos de acción a seguir deben ser precisos! bien definidos dado que van a seguir

acciones

• concretas.

• 1ientras que el fin buscado sea impreciso! los medios que coordinemos ser,n necesariamente total

o

• parcialmente ineficientes.

• Hay que reducir en lo posible el campo de lo eventual y de la imprevisión y emplear planes tan

detallados como

• sea conveniente.

• 8le3ibilidad7

• En aparente contraposición al principio de Dprecisión antes mencionado! tenemos el que un curso

de acción

• debe ser Dfle%ible a fin de poder realiar en 6l los a3ustes o cambios que resulten convenientes! de

acuerdo a la


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• influencia ocasionada por factores internos o e%ternos al organismo social que nos ocupaC o sea!

que todo plan

• debe de3ar suficiente margen! para que se pueda absorber los cambios que puedan surgirC cambios

debido a los

• imprevisible! o a las variaciones que se hayan presentado en las circunstancias despu6s de haber

cumplido con• la etapa de la Dprevisión y que se hicieron evidente gracias al proceso de revisión continua a que

todo plan

• debe estar su3eto. En muchos casos! los cambios en cuestión solo ser,n adaptaciones

moment,neas! despu6s

• de realiar las cuales podemos volver a la dirección original.

• ;e ser posible! en el mismo plan original deber,n preverse de antemano los caminos a seguir

cuando se

• estableca la necesidad de realiar cambios en el curso o cursos de acción originales. 8gualmente

deber,n

• establecerse desde el principio! los Dsistemas para la revisión r,pida y continua de los

procedimientos• empleados! así como para la aplicación de las medidas correctivas a que haya lugar.

• 9nidad de dirección7

• Para cada ob3etivo se sigue un curso de acción definido! adecuadamente coordinado con los dem,s

ob3etivos y

• con sus cursos de acción correspondientes. ;e tal manera que aunque dentro de una empresa se

est6n

• realiando simult,neamente varios planes! todos ellos deben estar integrados y coordinados de tal

manera! que

• bien pueda decirse que e%iste un solo plan general.

•

Para el logro m,s efica de los ob3etivos de una empresa! así como para obtener el m,%imobeneficio! todos los

• planes que se est6n desarrollando en la misma o que est6n por desarrollarse deben consolidarse!

apoyarse

• mutuamente! y ser congruente en sus fines y en sus medios. Hay que tomar en cuenta que la

planeación

• general de una empresa es tan fuerte como lo es el m,s d6bil de sus planes parciales.

• Consistencia

• 4odo plan deber, estar perfectamente integrado al resto de los planes! para que todos interact>en

en con3unto!

• logrando así una coordinación entre los recursos! funciones y actividades! a fin de poder alcanar

con eficiencia• los ob3etivos.

•

• 4entabilidad

• 4odo plan deber, lograr una relación favorable de los beneficios que espera con respecto a los

costos que

• e%ige! definiendo previamente estos >ltimos y el valor de los resultados que se obtendr,n en la

forma m,s

• cuantitativa posible. El plan debe e%presar que los resultados deben ser superiores a los insumos o

gastos.

• )articipación

• 4odo plan deber, tratar de conseguir la participación de las personas que habr,n de estructurarlo! o

que se


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• vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento

• 7.1.7 Pasos en la planeaci-n'

• $os administradores siguen esencialmente todos los pasos en cualquier tipo de planeación#

• .

• ;etección de las oportunidades aunque precede la planeación real y! por lo tanto! no es

estrictamente

• parte del proceso de planeación! la detección de las oportunidades tanto en el ambiente e%terno

como

• dentro de organiación! es el verdadero punto de partida de la planeación. Prelimita las posibles

• La corriente de la Gerencia Pública en el proceso demodernización de la Administración Pública

#$ no%iembre #&&' ( Administracin !)blica ( *os+ Luis S,nc-e. Ort/.

• Página: 1 2

• Intereses y técnicas encontrados

• Si bien, la Gestión Pública que se a tratado de introducir dentro de las institucionespúblicas para agilizar el proceso administratio a traés del uso de la tecnolog!a ydisminuir costos técnicos de operación, tiene bases de gestión de la administraciónempresarial el obstáculo que presenta es, su aceptación por parte del aparatoburocrático y la clase pol!tica, pues rompe con todo una estructura de actuar y de tomade decisiones no públicas, "un e#emplo es que esta corriente tiene por ob#etio $acer

alida una rendición de cuentas por parte de los seridores públicos ante la ciudadan!ala cual alorar!a su desempe%o en cuanto el mane#o de los recursos públicos a sucargo"& es en este punto donde la Gestión Pública c$oca con alores burocráticosdesarrollados internamente en los organismos públicos, alores que no necesariamenteobedecen a principios administratios racionales de sericio público en bene'icio de lasociedad a traés de un compromiso institucional por $acer e'iciente y e'icaz los 'inesgubernamentales, pues no todo obedece en 'unción del interés general ya que en sucumplimiento de este interiene los intereses de grupo e indiiduales& es decir& dentrode la (dministración Publica su aparato operante que es la burocracia nonecesariamente obedece los preceptos )eberianos de racionalidad 'uncional cuandoesta no esta dentro de una pro'esionalización& lo que implica una mayor responsabilidad

del sericio público y en donde el serir& no signi'ica serirse de los mismos medios quese utilizan para operar el proceso administratio dentro de las instituciones públicas, elalor de lo público es un principio motor que está por encima de los interesesparticulares o de grupo pues e*iste una identi'icación con la institución y el cargo, noas! en un aparato burocrático iciado por el clientelismo y la corrupción, dos 'actoresque $an pasado a 'ormar parte de la cultura y alores de los seridores públicos nopro'esionalizados para cumplir su 'unción dentro de los órganos institucionales, puesreacciona a estimulaciones internas y e*ternas como lo son las isiones pol!ticas y losintereses económicos que se desarrollan dentro del las instituciones públicas+

• n contra partida e*isten los intereses y dediciones pol!ticas las cuales tienen una alta

ingerencia dentro de la (dministración Pública pues al ser esta la que llea la relación yel proceso administratio de las instituciones públicas entre el gobierno y la sociedad,

http://www.politicas.unam.mx/sae/portalestudiantil/politica-administracion/administracion-publica/html/EnsayoGerenciaPublica.htmhttp://www.politicas.unam.mx/sae/portalestudiantil/politica-administracion/administracion-publica/html/EnsayoGerenciaPublica.htm


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obedece en cuanto a parámetros directrices de dediciones pol!ticas tomadas por la clasepol!tica dirigente, la cual no necesariamente tiene la pro'esionalización ni la isión deponderar por el interés general de la sociedad& pues dentro de la clase pol!tica dirigentelos 'ines 'ilosó'icos del stado no necesariamente son los 'ines e intereses de lospol!ticos ya que estos obedecen a principios de pensamientos ideológicos& más no as! de

teor!a+

• -o anterior se $a conertido en un obstáculo por introducir las técnicas gerencialesdentro del proceso administratio de la 'unción pública no tanto por las isionesempresariales que presenta .negociación, liderazgo, traba#o en equipo, etc+/, sinoporque rompe con todo un #uego de intereses, bene'icios particulares y culturaclientelar del aparato administratio por encima del interés público& es decir, rompe conun sistema corrompido entre el aparato burocracia y la clase pol!tica que se encuentrasdentro de las instituciones públicas& por lo cual su acción racional se e desplazada porlas técnicas gerenciales al introducir está la tecnolog!a y a su es la transparencia dele#ercicio público por parte de los seridores públicos+

• 0o obstante la Gestión Pública nace como corriente dentro de las organizacionespúblicas a partir de la 'alta de alcance que presentaban las técnicas administratiasclásicas para cumplir y resoler los problemas en ascenso que se mani'estaban en latoma de decisiones no sólo administratias sino también pol!ticas que empezaron atener ingerencia dentro (dministración Pública ya no tanto racional& ya que el ambientepol!tico $a repercutido el rumbo de actuar de las instituciones públicas, con lo que al ircreciendo el aparato estatal de igual 'orma creció el ámbito de acción de la(dministración Pública& es decir, la acción gubernamental quiso adoptar todos losmedios de producción de bienes y sericios a partir de la construcción arti'icial de reglas

y técnicas de acción dentro de las instituciones públicas lo que prooco no solo elcrecimiento del aparato administratio sino también de una clase burócrata que encorto tiempo mani'estó incapacidad para cumplir con los ob#etios institucionales por lastrabas de mecanismos de operación y una #erarquización organizacional corrompida de'unciones+

• -as renoadoras corriente administratias $an encontrado encontrando nueaspropuestas que ponen en duda y critica la realidad de un gobierno que actúa ba#o ladirección del interés general, por lo que este tipo de corrientes académicas eideológicas sostienen que la (dministración Pública tradicional )eberiana no puderesoler todo técnicamente, ni es un actor congruente y sistemático, el problema no es

sólo técnico o administratio, sino pol!tico y de dise%o institucional, por lo que no sóloson técnicas de renoación de 'unciones administratias dentro de las institucionespúblicas& sino también son corrientes ideológicas con la isión de cambios estructuralesy de 'ines que $a de perseguir la acción gubernamental+

• s decir& el modelo gerencialista rompe con esquemas conceptuales de la(dministración Pública clásica ya que si bien al introducir métodos empresariales en elproceso administratio de las instituciones públicas acorta la distancia y tiempo deresolución de demandas por parte de la sociedad $acia el gobierno, este último al erselimitado por los recursos públicos e*istentes tiene que ponderar su capacidad de acción

en cuanto lo que puede $acer a partir con lo que cuenta, por lo que se e limitado elconcepto del bien común, un precepto 'ilosó'ico que sustenta al stado 1oderno y que a


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su es en teor!a debe dar sustento al precepto de interés general entre gobierno ysociedad+

• 0o con esto quiere decirse que la (dministración Pública se a'erre a presentar acambios administratios al incorporar técnicas gerenciales, pues si bien su estudio nació

tomando marcos re'erenciales de la administración empresarial, el problema que sepresenta de 'ondo son la sustitución de 'ines por la ma*imización de los medios paradar respuestas particulares dentro de un conte*to de mercado más no la búsqueda delbene'icio social, esto signi'ica que las corrientes gerenciales no sólo obedecen aparámetros empresariales sino también ideológicos de indiidualismo que representanun parte aguas entre la isión de lo público+

• na realidad desplazadora

• Si bien, los estudios emp!ricos arro#ados por las corrientes gerenciales de la

(dministración Pública $an enido se%alando que el entramado de la ida de lasinstituciones públicas del gobierno se e limitado a cumplir sus ob#etios 'ilosó'icos poruna parte a partir de la limitación de los recursos públicos y por otro lado, por losintereses particulares y de grupo tanto del aparato burocrático como de la clase pol!ticadirigente, no obstante no solamente obedece a estos parámetros la obstaculizaciónadministratia de los organismos públicos sino también al tipo de stado que tiene cadanación, pues si bien& dependiendo de las corrientes 'ilosó'icas 3pol!ticas que gu!e surumbo un stado, serán las que impacten y siran de e#e para la accióngubernamental", por lo que el ob#etio abstracto del interés público institucional de laadministración pública $a de tener di'erentes matices de interpretación+ (nte esto, elcampo de acción de los organismos públicos del gobierno se $an isto su#etos al tipo de

'iloso'!a y pol!ticas que adopte el stado de cada pa!s, por consiguiente será la 'ormacomo se entiendan los ob#etios y preceptos 'ilosó'icos que $a de perseguir la(dministración Pública+

• Sin embargo, la oleada renoadora de la nuea gestión pública trae consigo doscorrientes que obedecen a parámetros empresariales en cuanto la gestión técnica que$an de seguir los organismos públicos como isiones ideológicas las cuales tratan deorientan y desirtuar preceptos 'ilosó'icos del stado 1oderno 3que presentan aún lamayor!a de los pa!ses latinoamericanos" por preceptos neoliberales& es decir, lasadministración pública se e su#eta no sólo a la implementación de estas corrientesgerenciales sino a la implementación de pol!ticas priatizadoras que reduzcan el campode acción del stado para darle más cabida al libre mercado dentro de un conte*toglobalizador de la econom!a, pues no $ay que olidar que las dediciones pol!ticas nocaminan por si solas& se gu!an por el comportamiento económico del mercado, por endetoda decisión pol!tica repercute en la acción gubernamental de las institucionespúblicas+

• Por ende estas corrientes renoadoras que trae consigo la nuea gestión públicapresentan dos caras di'erentes, por una parte una corriente mayoritaria que apermeado la ida institucional a partir de la incorporación de técnicas gerenciales deisión neoempresarial como es el uso de la tecnolog!a y la in'ormación procesada que

obedecen a parámetros de mercado& es decir, en el 'ondo traen la isión de costo"bene'icio para adquirir un bien o sericio particular que satis'aga al ciudadano como


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indiiduo, la traba de esta isión neoempresarial esta que las técnicas empresarialesque se utilicen no an dirigidas $acia la sociedad entendida como receptora de sericiospúblicos& sino que se pretende de desagregar la colectiidad por el indiidualismopersoni'icado entre empleado público en su papel de gerente o'ertante de un sericio yel ciudadano que demanda& reduciendo lo anterior a un modelo de mercado& cuando el

ciudadano es más que un demandante de sericios, es un participante que coadyua enla legitimidad de las instituciones públicas y la ida pol!tica+

• l problema mayor esta cuando en administraciones públicas en desarrollo como lo es elcaso de la mayor!a de los pa!ses latinoamericanos, aun no $a caminado por el procesoburocrático tradicional )eberiano por diersas causas, principalmente pol!ticas que $ansupeditado la acción gubernamental por los 'ines pol!ticos de la clase dirigente'ormando dentro de los organismos públicos cuadros operatios adersos a lospreceptos tradicionales de racionalidad y 'uncionalidad y que como consecuencia $anarraigado alores y cultura distintos al del sericio público por el de sericio clientelar+(nte esto se $an tratado de acoplar técnicas neoempresariales que en primera instanciac$ocan con la cultura y alores del aparato burocrático que al no tener cimentadosprincipios de sericio público pro'esional, $an con'undido medios por 'ines trayendo uncomportamiento gerencialista más no as! de 'uncionarios públicos& por ende suinculación con las instituciones públicas se distorsiona+

• Por otro lado la corriente minoritaria de isión neopública que se sustenta en nueosalores éticos indiidualistas que $an de seguir los seridores públicos no tanto con lainstitución sino con el ciudadano y no as! con la sociedad, por lo que iene a sustituir elprecepto de atender el interés publico general de la sociedad por el de atender lademanda personal del ciudadano& es decir, las corrientes gerenciales ienen a presentar

un parte aguas entre la isión general de la sociedad por el del interés indiidual ypersonalizado del ciudadano+

• (nte esto, la administración pública de los pa!ses latinoamericanos gu!an su acción porel tipo de stado que adopta cada pa!s pero también por las corrientes renoadorasadministratias que se e*portan de los pa!ses anglosa#ones y que parecieran ser recetasde gestión para resoler los problemas institucionales de los órganos públicos, empero&estas corrientes gerenciales obedecen no sólo a preceptos empresariales sino también apreceptos ideológicos de corte neoliberal, en donde el colectiismo .interés general/ see sustituido por el indiidualismo .interés minino y personal del indiiduo/ y en dondelas renoadoras corrientes administratias anglosa#onas $an tratado de pernear y

modi'icar la 'iloso'!a y la ida institucional de los stados latinoamericanos los cuales lamayor!a de estos obedecen a un patrón y isión $istórica di'erentes en cuanto alen'oque pol!tico"administratio que le dan a su stado como al arquetipo deadministración pública que tienen+

• n conclusión la Gestión Pública 'uera del campo académico a presentado problemas deimplementación dentro de la (dministración Pública por traer con sigo dos in'luencias,una de ellas obedece a una isión empresarial y de mercado y la otra a una isiónideológica de sustitución del colectiismo por el indiidualismo, que necesariamentea'ecta la postura 'ilosó'ica del stado 1oderno que camina $acia un proceso de

globalización en donde su poder soberano se e supeditado por los preceptos liberalesdel libre mercado y en donde estos poco a poco $an tratado de 'isurar los principiosrectores del bien común, con esto queda una es más re'orzada la idea que la


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(dministración Pública no es libre de e#ercer su carácter de ponderar por el interéspublico pues se e su#eta a cambios pol!ticos, económicos, sociales pero sobre todoideológicos que pueden alterar su 'uncionamiento, estructura y 'ines& por lo quepareciera ser que la ida publica de las instituciones públicas, el aparato burocrático y laacción gubernamental están su#etas al dilema eterno entre la dicotom!a de lo público y

lo priado donde la di'erencia se encuentra en el interés que se busca satis'acerindiidual o colectiamente a partir de la utilización de mecanismos públicos o priados+

• n camino incierto

• Pero sobre todo, pareciera ser que el estudio de la (dministración Pública comodisciplina de las 4iencias Sociales se $a isto rebasada desde ya $ace tiempo porcorrientes administratias de en'oque gerencial que $an enido a sustituir el ob#eto deestudio de la (dministración Pública .la acción gubernamental/ como campo de losocial, y no necesariamente porque sea una disciplina agotada en cuanto a una

metodolog!a y teor!as propias& sino porque la realidad concreta de la accióngubernamental desde $ace tiempo $a de#ado de orientar su rumbo por los preceptosclásicos y 'ilosó'icos de un institucionalismo público que tiene como ob#etio 'inalponderar del interés público a traés de un aparato burocrático racional y 'uncional

TEORIAS Y ENFOQUES ADMINISTRATIVOS

( continuación encontramos los en'oques teor!as administratias buscando de estamanera entregar las $erramientas que permitan aplicar 'acilmente los conocimientosadquiridos, ya que, la administración $a dado lugar a una combinación de en'oques y teor!asque buscan e*plicar la gestión administratia+

( traés de la $istoria de la administración $an e*istido y e*isten un buen número depensadores, quienes $an en'ocado desde di'erentes ángulos la administración en 'unsión delograr per'eccionar, de la me#or 'orma posible, el equilibrio que debe e*istir entre la calidad delpersonal y la calidad de las máquinas o instrumentos para traba#ar, todo ello con 'irmepropósito de lograr la má*ima e'iciencia+

1. EL ENFOQUE CL!"CO #E LA A#$"N"!%&AC"'N(

4on la inensión de las máquinas a apor, y los telares mecánicos, surgió en Inglaterra unareolución industrial donde las estructuras productias, de empleo y salariales, su'rieron unatrans'ormacion acelerada e impactante, no sólo sobre tales industrias sino también sobre lasociedad en su con#unto+

)%A*LO& * LA A#$"N"!%&AC"'N C"EN%+F"CA(

l 'undador de la administración cient!'ica 'ué 5rederic6 )inslo7 8aylor, quien dedicó granparte de su ida a tratar de eitar que los procesos administratios se rigieran por corazonadas


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o plantaemientos sin ningún respaldo técnico+ Para ello organizó su estudio e inestigóprincipalmente sobre dos temas:

" l operario o traba#ador& y

" -a administración en general+

,. FA*OL * LA A#$"N"!%&AC"'N ANA%'$"CA(

9enry 5ayol es considerado un 'isiologista de la organización, orientando sus inestigacionesadministratias a lo largo de una mayor e'iciencia de la empresa, mediante la 'orma,disposición e interrelación de todos y de cada uno de los estamentos componentes de laorganización& siendo tomada la estructura empresarial de la anatom!a y el 'uncionamientoempresiarial como 'isiolog!a+ e esta manera concibió 5ayol su teor!a administratia+

OPE&AC"ONE! #E GO-"E&NO

" ;peraciones 8écnicas

" ;peraciones 4omerciales

" ;peraciones 5inanciera

" ;peraciones de Seguridad

OPE&AC"ONE! E!CENC"ALE!

" ;peraciones 4ontables

" ;peraciones administratias

,. ENFOQUE U$AN+!%"CO #E LA A#$"N"!%&AC"'N

Partió de considerar como 'actores 'undamentales de toda organización, el 'actor $umano y el'actor material, de donde surgió la inquietud de anaizar las relaciones e*istentes entre ellos&para lo cual se contó con la ayuda de la sicolog!a del traba#o, como $erramienta que contribuyea:

l análisis del traba#o

studiar la adaptación del traba#ador al traba#o

studiar la adaptación del traba#o al traba#ador


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Para de esta 'orma comprender me#or el comportamiento $umano dentro de una organización+

,.1 %EO&+A #E LA! &ELAC"ONE! U$ANA!

Surgió como una cr!tica a la tendencia des$umanizada del en'oque clásico de la administración,

tratando de promoer en las organizaciones los siguientes aspectos:

9umanizar y democratizar la administración

esarrollar la sicolog!a y la sociolog!a industrial

quilibrar el comportamiento social de los empleados con los ob#etios persnales y de la

empresa+

Para lograr estos resultados la teor!a de las relaciones $umanas promuee la motiación comouna necesidad o deseo que impulsa a las personas para alcanzar una meta sustituyendose la

isiónde


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pro'esionalismo de sus participantes+

0. EL ENFOQUE E!%&UC%U&AL"!%A #E LA A#$"N"!%&AC"'N

>ste en'oque buscó una posición amplia y compresia, para lo cual sintetizó el en'oque clásicode la administración .5ormal/, el en'oque $uman!stico .In'ormal/, y el en'oque burócrata, en

un solo paquete de planteamientos administratios más actualizados y acordes con lo que es

una estructura .análisis interno de una totalidad en sus elementos constitutios/ y el

estructuralismo .método anal!tico y comparatio que estudia los 'enómenos en su totalidad/

O&"GEN #EL ENFOQUE E!%&UC%U&AL"!%A(

) -a necesidad de una teor!a que incluyera todos los aspectos descuidados por las di'erentes

teor!as anteriores+

" -a necesidad de er la organización como una unidad social grande y comple#a en relación

con su medio e*terno+

" -a in'luencia de sus pensadores estructuralista en el estudio de las ciencias sociales y la

repercusión de éstas en el análisis de sus organizaciones+

" -a aplicación real del concepto estructura .

5. EL ENFOQUE NEOCLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN

l en'oque neoclásico en su papel como actualizador de la administración para olerla acorde

con las necesidades y requerimietos de las organizaciones y la eolución empresarial presenta

una serie de caracteristicas bien de'inidas +

CA&AC%E&+!%"CA! #EL ENFOQUE NEOCL!"CO(

Se busca poner en práctica la teor!a administratia

8rata de rea'irmar el en'oque clásico

Se crean normas con las cuales se $ace én'asis en los principios clásicos de la

administración

-e proporciona gran importancia al logro de ob#etios y resultados

?etoma ideas de otros en'oques .lectic!smo/ Entrans'ormación práctica del en'oque los

neoclásicos consideran que el administrador debe cumplir con las 'unciones de:


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Planeación

;rganización

irección

4ontrol

nidas con los establecimientos de ob#etios, la designación de 'unciones, la creatiidadrequerida por el cargo y 'inalmente la dinamización de la in'ormación, originan una mayorproductiidad empresarial+

. EL ENFOQUE 2EA2"O&"!%A #E LA A#$"N"!%&AC"'N(

Se 'undamenta en el comportamiento $umano o su conducta dentro de las organizaciones yino a causar un cambio importante dentro de la teor!a administratia, al superar e ir más allá

del con#unto de reglas y normas aportadas $asta el momento+

l estudio del comportamiento organizacional, a partir del comportamiento del indiiduo, tuosus origenes en:

-a oposición $acia el en'oque clásico

-a cr!tica a la organización 'ormal

-a necesidad de ampliar la teor!a de la relaciones $umanas+

4on lo cual, se entró a estudiar pro'undamente la motiación $umana, lleando este en'oque$asta las ideas de ouglas 1cGregor, que planteó que las necesidades son las que motian elcomportamiento $umano+

3. EL ENFOQUE !"!%E$%"CO #E LA A#$"N"!%&AC"'N(

-a adminsitración es un elemento interrelacionado con los demás conocimientos y ciencias$unamas que debe actuar de acuerdo con las perspectias de las organizaciones del $ombreentre ellas la empresa+

3.1 %EO&+A !"-E&N4%"CA #E LA A#$"N"!%&AC"'N(

-a sibernética busca que la ciencia pueda utilizar los conocimietientos y descubrimietos de

otras ciencias para 'acilitar su propio desarrollo+ Su origen 'ue presionado por:

-a necesidad de er interdisiplinariamente los problemas, para darles ua solucion más

integral+-a necesidad de todas las ciencias por más y me#or comunicación+


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-a necesidad de todas las ciencias por más y me#ores 'ormas para controlar las

di'erentes operaciones a realizar+

-a aplicación militar de la retroaccion o 'eedbac6

-a aparición de los computadores electrónicos+

-a sibernética es la ciencia de la comunicación y el control, o'reciendo sistemas deorganización, control y procesamiento de la in'ormación+

3., %EO&"A $A%E$%"CA #E LA A#$"N"!%&AC"'N(

-os modelos matematicos ienen tomando gran importancia dentro de la ciencia administratiacomo elementos que conducen a solucionar, cada ez más, un mayor número de problemas endi'erentes areas de las organizaciones as! como presentando 'acilidades para la toma dedecisiones en las mismas+ -a teor!a matemática se originó en:

l estudio de la importancia y necesidad del proceso decisorio+

l desarrollo de los computadores

+-a posibilidad de programar en los computadores las decisiones cuanti'icables ,

de#ando al adminisrador campo para dedicarse a la toma de decisiones cualitatias+

• -a teor!a matemática de la administración se apoya en la Inestigación ;peracional

.I+;/

Procesos Enfoques y Teorias de La Administracion

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