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Un axioma actual es que todas las estrategias de Marketing están “orientadas” hacia los clientes; sin embargo si evaluamos el comportamiento de la industria “lo que quiere el cliente” se supedita a lo que le ofrecemos como “producto”; dicho de otra forma, partimos de un producto y le vendemos la idea al cliente. Actualmente todos los nuevos desarrollos toman el camino inverso, partiendo del producto hacia atrás hasta llegar a un mercado potencial al cual le vendemos sus bondades. Es muy común definir lo que quiere un cliente o la “calidad” con frases como …. “ “satisfacer los deseos de un cliente”, “deleitarlo”, “superar sus expectativas”, “cumplir con las especificaciones”, etc. Pero realmente que le vendemos a un posible cliente? … pongámonos por un momento en la posición de un comprador. Cuando vamos a una tienda a comprar lo que percibimos del vendedor es “una promesa”, “un compromiso” de que lo que compremos cumplirá con lo que nos ofrecen. Si vamos a comprar un jean de color azul, talla 30 y con 60% de su tela de algodón y el 40% de fibra sintetica (tal y como dice la etiqueta) confiamos en que esa “promesa” indicada en la etiqueta se cumpla.

Hace años un profesor nos pregunto en clase… Que es lo que vende AVON?, nuestras respuestas variaron desde perfumes, lápices de labios, maquillaje etc…. el profesor solo dijo… AVON vende “esperanza”. Es claro entonces, que una dama que compra un producto de belleza tiene la “esperanza” de que el mismo “cumpla” con lo que promete en su etiqueta… Ing. Juan Padrón López

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Si nos referimos al tema automotriz y nos preguntamos por qué un vehículo diseñado en Japón o Corea es más confiable que el equivalente diseñado en América, la respuesta es simple, el diseño japonés o coreano invierte el 90% del ciclo de desarrollo (aprox. 5 años) en el análisis del producto y el 10% restante en el diseño para la manufactura evitando de esta forma los cambios y adecuaciones luego de que el vehículo entre en producción. De esta forma la “promesa” que hace a sus clientes al momento de ofrecer el vehículo “cumple” lo que le ofrece… de alguna forma esto es lo que llamaríamos “Calidad” pues recordemos que el cliente siempre comprara lo que él considera necesitar y solo espera que lo ofrecido sea igual a lo recibido.

Ciclo de desarrollo de un nuevo vehiculo

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

DISEÑO CONCEPTUAL

DISEÑO DE SISTEMAS Y HERRAMENTALES DE

MANUFACTURA

CONSTRUCCION DE PILOTOS

INICIO DE PRODUCCION SERIAL

1 AÑO

1.5 AÑOS

2 AÑOS

6

MESES

5 AÑOS

Sistema Americano

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Ciclo de desarrollo de un nuevo vehiculo

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

DISEÑO CONCEPTUAL

DISEÑO DE SISTEMAS Y HERRAMENTALES DE

MANUFACTURA

CONSTRUCCION DE PILOTOS

INICIO DE PRODUCCION SERIAL

2.5 AÑOS

2.0 AÑOS

5

MESES

1

MES

5 AÑOS

Sistema Japones

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Ciclo de desarrollo de un nuevo vehiculo

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De alguna u otra forma todos somos CLIENTES en el desarrollo de nuestra vida diaria, bien sea cuando compramos un pantalon,un sandwich o un vehiculo. Pero…. Tambien cuando vamos a un taller de servicio o cuando una maestra asigna un trabajo a los estudiantes. Todos somos clientes pues requerimos de algun bien o servicio. De ahi la importancia de la definicion de lo que un cliente requiere o necesita. Parece simple pero el exito o fracaso de un negocio depende de cuan bien entendamos este concepto. En el caso de negocios automotrices es fundamental entender el conepto pues los clientes no compran lo que les ofrecemos, solo adquiriran lo que ellos decidan. La Voz del cliente (VOC) es el punto de partida para cualquier proyecto bien sea la venta de autopartes, vehiculos, talleres de servicio etc.

EL EXITO O FRACASO EN EL DESARROLLO DE UN PRODUCTO, BIEN O SERVICIO DEPENDERA DE CUAN BIEN PODAMOS ESCUCHAR LA “VOZ DEL CLIENTE”

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La grafica a continuacion ejemplariza cuan diferente es el resultado de un proyecto si no se identifica la verdadera necesidad del cliente..

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Tal y como se muestra el fracaso del proyecto dependera de cuan atentamente escuchemos la explicacion del cliente y cuan precisamente podamos precisar lo que realmente quiere. El diagrama de Kano nos permite evaluar esto en forma grafica pues no siempre el cliente sabe a ciencia cierta lo que necesita o requiere.

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Despliegue de la Función de Calidad (QFD) El despliegue de la función de calidad es comúnmente conocido con el acrónimo inglés QFD (Quality Function Deployment). Con la acepción actual del término Calidad, como satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente, la calidad de diseño, entendida como las características que ha de poseer un producto para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente, adquiere una dimensión especialmente significativa. La importancia del diseño es, por tanto, fundamental para el éxito. Este diseño debe traducir las demandas, expresadas y latentes del cliente, a las especificaciones del producto/servicio. Así que ya no basta con producir de acuerdo a las especificaciones, sino que éstas han de partir del conocimiento sobre qué demanda el cliente e integrar demandas, necesidades y expectativas desde la fase de diseño de un producto o un servicio (Mizuno y Akao, 1994).

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Despliegue de la Función de Calidad (QFD) Son tres los objetivos que persigue el QFD: 1. Dar prioridad a las necesidades expresadas y latentes de los clientes con

respecto a un producto. 2. Traducir esas necesidades en términos de características y especificaciones

técnicas. 3. Diseñar, producir y entregar un producto o servicio de calidad, centrándose

en la satisfacción de los clientes. Por consiguiente, el QFD puede contemplarse como un sistema estructurado que facilita el medio para identificar necesidades y expectativas de los clientes y traducirlas al lenguaje de la organización. Esto es, a requerimientos de calidad, desplegándolas en la etapa de planificación con la participación de todas las funciones que intervienen en el diseño y desarrollo del producto o servicio.

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El Despliegue de la Función de Calidad (QFD) se pregunta por la calidad verdadera, es decir, por “QUÉ” necesitan y esperan los clientes. También se interroga por “CÓMO” conseguir satisfacer necesidades y expectativas. Y en este caso nos encontramos ya ante la cuestión de cómo diseñar el producto, o servicio, para que responda a la calidad esperada. Un primer despliegue es el denominado “gráfico de la calidad”, en el que se presenta la relación entre calidad verdadera (aquella demandada por el cliente) y las características de calidad. En cuanto al esquema de despliegue, un elemento básico es la denominada casa de la calidad (House of Quality- HOQ). Es la matriz de la que derivarán las demás. Y es que es este enfoque matricial lo característico del QFD, de modo que el despliegue de la calidad utilizará un amplio número de matrices y de tablas relacionadas entre sí. Por otra parte, es importante insistir en que el QFD es un despliegue que se lleva a cabo en todas las funciones de la organización. Así, la Casa de La Calidad representa el punto de partida del despliegue pero, como ya se ha mencionado, existen numerosos tipos de matrices de interrelación.

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Cada proyecto utilizará la combinación de matrices que se considere oportuna, dependiendo de las características de la organización, del servicio y de los objetivos formulados. La casa de la calidad representa el primer paso del QFD, tal vez el más importante desde el punto de vista de la planificación de la calidad. A partir de ahí se conocerán las necesidades prioritarias así como las características de calidad que es preciso potenciar (ver: Diagrama de Matriz). Y todo ello teniendo como eje central las opiniones de los clientes (voz del cliente) y la Comparación competitiva, en su caso, respecto a otras organizaciones del sector. Pero el análisis debe ir más allá e involucrar a aquellos elementos y áreas de la organización que se implican en el servicio. Se trata de un proceso de despliegue en la organización, por lo que será necesario continuar con ese despliegue a través de una ruta de matrices que satisfaga los objetivos y extensión del proyecto. En este sentido, un proyecto QFD requiere la elaboración de una matriz de matrices que señale las diversas estrategias que pueden ser utilizadas para un desarrollo más preciso del método.

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De forma general, el QFD tiene esta forma:

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Para realizarlo, se debe seguir el orden indicado en el dibujo. 1. Lista de los QUÉ La lista de los QUÉ debe incluir los aspectos que los usuarios van a esperar del producto. En este punto hay que poner cuántas más cosas mejor sin olvidarse ni despreciar ningún aspecto, ya que posteriormente se irán descartando los QUÉ menos relevantes. 2. Análisis de los QUÉ Lo primero que hay que hacer es clasificar los QUÉ según su importancia, para ello podemos hacer una encuesta a los usuarios potenciales donde clasifiquen la importancia de cada aspecto entre 1 y 5 (1=no es importante, 5=muy importante) 3. Lista de los CÓMO Una vez estudiado lo que debe tener nuestro producto, ahora hay que definir los requisitos técnicos necesarios para que se cumplan, para ellos en la lista de los CÓMO enumeramos qué características debe tener el producto. 4. Relación entre los CÓMO En esta matriz triangular se pone las posibles interacciones entre los CÓMO, si es que existen, ya sean estas positivas o negativas. Esta parte del QFD es opcional y no se suele poner a no ser que las interacciones sean muy fuertes,

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5. Relación entre QUÉ y CÓMO Esta matriz está en el centro del QFD y sirve para relacionar los QUÉ demandados por el usuario con los CÓMO. De esta forma podemos traducir los aspectos abstractos de la lista de los QUÉ en características medibles de la lista de los CÓMO. Para hacer esto clasificamos entre 1 y 9 la relación entre cada QUÉ y cada CÓMO. 6. Análisis de los CÓMO Ya sólo queda rellenar la última parte del QFD, donde calcularemos los objetivos técnicos que tenemos que conseguir para cumplir finalmente con las especificaciones que requiere nuestro producto. Aquí primeramente tenemos que fijar la orientación deseada de cada CÓMO (más=mejor o menos=peor). Lo siguiente es la ponderación absoluta y relativa de cada CÓMO. Para cada CÓMO se calcula: Ponderación absoluta = Sumatorio(Valor de cada la casilla de relación entre QUÉ y CÓMO * Ponderación relativa del QUÉ asociado). A partir de aquí sacamos el orden de importancia de cada uno de los aspectos técnicos. Por último, rellenamos cuáles son los aspectos técnicos de nuestro producto y los de la competencia y marcamos cuáles serán las características que implementaremos a nuestro producto teniendo en cuenta la relevancia de esa característica en la ponderación y teniendo en cuenta también la situación de la competencia en cada una de las características.

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Cuando hablamos de desarrollar un producto, servicio o proceso no solo debemos escuchar la “Voz del Cliente” pues si bien este es el principio fundamental del cual partirá el producto, proceso o servicio final, se requiere de compaginar la idea o requerimiento con los pasos necesarios para concluirlo. La Voz del Cliente (VOC) debe de convertirse en un Diseño de Concordancia que cubra todos los aspectos desde la concepcion del producto pasando por el diseño de los procesos de manufactura, calidad, logistica etc. hasta lograr el producto final utilizando lo que se conoce como “Ingenieria Concurrente”.

Podemos definir la Ingenieria Concurrente como la Filosofía de trabajo basada en sistemas de información y fundamentada en la idea de convergencia, simultaneidad o concurrencia de la información contenida en todo el ciclo de vida de un producto sobre el diseño del mismo. En forma simplificada:

VOC DISEÑO

CONCEPTUAL DFMA (*) PROTOTIPOS DFP (**)

* DFMA: Diseño para la Manufactura y Ensamble **DFP: Diseño para el Proceso de Produccion

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Es por esta razon que cuando hablamos de “QFD” no podemos referirnos solo a una matriz de analisis o “Casa de la Calidad”. En principio todo desarrollo de producto y/o servicio requiere 4 Fases de analisis a traves de matrices de relacion.

Lo que el Cliente Desea

Planificacion del Producto

Planificacion de Partes o

Servicio Planificacion

de los Procesos

FASE I

FASE III

FASE II

FASE IV

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Características de Ingeniería

I Planeación

del Producto

Características Importantes

Nec

esid

ades

del

clie

nte

Características de las Partes

II Diseño del Producto

Características Importantes C

arac

terí

stic

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gen

ierí

a Operaciones

claves de proceso

III Planeación del Proceso

Características Importantes C

arac

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stic

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arte

s

Requerimientos del

producto

IV Producción

Características Importantes O

per

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nes

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del

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ceso

FASES PARA EL DESARROLLO DE UN ANALISIS QFD

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Debido a lo extenso del tema, en este analisis me limitare a extenderme en la FASE I haciendo hincapie en la determinacion de la Voz del Cliente o la interpretacion de sus requerimientos.

Pasos del QFD (Fase I)

1. Seleccionar un Producto/Servicio Importante a

Mejorar

2. Obtener la Voz del Cliente

3. Extraer las Necesidades del Cliente

4. Organizar las Necesidades del Cliente

5. Priorizar las Necesidades del Cliente

6. Establecer los Parámetros de Diseño

7. Generar la Matriz de Relaciones

8. Obtener la Evaluación de Desempeño del

Cliente

9. Correlacionar los Parámetros de Diseño

10. Analizar los Resultados

11. Iterar el Proceso

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Herramientas mas utilizadas

1. Tabla de segmentacion de Clientes

2. Diagrama de Pareto

3. Tecnica de Grupos Nominales

4. Diagrama de Afinidad

5. Blitz QFD

6. Diagrama de Arbol

7. AHP

8. Matriz de Relaciones

9. Diagramas Causa-Efecto

10. Calculo de Usabilidad

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Blitz QFD (QFD Relámpago) Es una metodología simplificada de QFD y consta de 7 pasos

1-Obtener la Voz del Cliente. Esto implica "ir al lugar de los hechos, ir a donde está la acción"; no se puede escuchar la Voz del Cliente a distancia. Es necesario visitar, preguntar, volver a preguntar y volver a preguntar hasta entender claramente la verbalización de qué es lo que el cliente necesita. Nota: Una verbalización es una cita literal de lo que el cliente dijo. Es una buena práctica escribirla entre comillas y tal como el cliente lo dijo, para tenerla como referencia para pasos posteriores del estudio. 2-Clasificar las Verbalizaciones. El objetivo de este paso es clasificar las verbalizaciones por temas afines. Hay "voces del cliente" similares. Otras son complementarias. Otras incluso son opuestas. Al clasificar las verbalizaciones, estamos también buscando patrones que nos permitan entender mejor las necesidades del cliente. Algo importante es que éste no es un estudio cuantitativo, sino cualitativo. No nos interesa en esta etapa las estadísticas sobre "el número de verbalizaciones de cada tipo", sino más bien clasificar las verbalizaciones para poder obtener de ellas las necesidades reales del cliente.

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3-Estructurar las Necesidades del Cliente. Una vez que clasificamos las verbalizaciones, tenemos que "extraer" de ellas las necesidades de los clientes. Este es un paso crítico, ya que algunas son explícitas y muy claras; otras son implícitas y algunas hasta nos podrán parecer absurdas. Sin embargo, es vital recordar que estamos buscando las necesidades reales del cliente, no "nuestra versión de las necesidades del cliente"; hay que cuidarnos de nuestro propio sesgo. 4-Analizar la Estructura de las Necesidades del Cliente. Hay necesidades que tienen relaciones de dependencia. Por ejemplo, al preguntar sobre las necesidades del cliente con respecto al diseño de un maletín una cliente comentó "necesito que sea ligero". Esta necesidad suena obvia en un maletín. Sin embargo, el responsable de la entrevista volvió a preguntar: -¿para qué necesita que sea ligero?- "Para poderlo trasladar fácilmente por el aeropuerto". De aquí podemos obtener una segunda necesidad. Utilicemos una tabla para facilitar la explicación. 5-Priorizar las Necesidades del Cliente. Esto implica establecer cuáles necesidades son más importantes para nuestros clientes. ¿Bueno, Bonito o Barato? Si le diéramos a nuestro cliente $100 para invertirlo en necesidades ¿cuánto nos compraría de cada una? ¿$50 en Bueno, $25 en Bonito y $25 en Barato? La mejor forma de hacer esto, es una vez identificadas las necesidades y estratificadas, preguntar directamente a los clientes.

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6-Desplegar las Necesidades Prioritizadas. Una vez que tenemos identificadas las necesidades prioritizadas de nuestros clientes, entonces debemos identificar qué parámetros, procesos o elementos de nuestro sistema contribuyen más a cumplir (o a no cumplir) estas necesidades. Si realmente queremos mejorar, debemos siempre enfocarnos en todo aquellos que afecte más a las necesidades prioritarias. 7-Analizar sólo las relaciones prioritarias a detalle. Al evaluar nuestro producto o servicio, los puntos más importantes son aquellos que impactan a las necesidades prioritarias. Si le vamos a pedir al cliente que nos evalúe, hay que enfocarse en aquellos elementos que impactan a las necesidades prioritarias. Aquí es donde debemos enfocar nuestros recursos, ya que el nivel de calidad de nuestros productos y servicios estará determinado por la medida en que logremos alinear el valor de los recursos con la prioridad de las necesidades de nuestros clientes.

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Diagrama de Afinidad ¿Qué es? Es una herramienta administrativa que sirve para organizar grandes listados de ideas en grupos naturales, de acuerdo con criterios establecidos por un equipo de trabajo . ¿Para qué sirve? Complemento ideal de una Lluvia de Ideas. Permite estructurar mejor la naturaleza de un problema y sus causas relacionadas. Permite poner orden a listados complejos de ideas. Permite la identificación de relaciones no convencionales entre ideas. Permite la generación de soluciones innovadoras, a problemas recurrentes. Permite conocer la opinión y pensamiento de otros miembros del equipo, lo que lleva a generar consenso.

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Técnica de Grupos Nominales ¿Qué es? Es un método estructurado para generación de ideas en equipo a través de una lluvia de ideas, en el cual se promueve la motivación de todos los participantes¿Para qué sirve? • Permite conocer la opinión y pensamiento de otros miembros del equipo, lo que lleva

a generar consenso con mayor participación. • Permite generar compromiso con la decisión del equipo, al haber tenido cada quién

participación equitativa en el proceso . • Impide que algunos miembros del equipo "roben" toda la atención. • Facilita la participación de miembros que piensan mejor en silencio (sobre todo si son

clientes importantes nos interesa su opinión). • Permite una participación más integral de todos los miembros del equipo • Facilita que se generen una mayor cantidad de ideas. Cuando se trabaja con los

clientes, entre más ideas tengamos, más necesidades podremos detectar. En particular las necesidades emocionantes para los clientes son difíciles de capturar.

• Facilita el manejo de temas donde se puede generar conflicto o existe mucha controversia. Hay ocasiones en que tenemos tipos diferentes de clientes; nada garantiza el consenso, por lo que a través del QFD se debe identificar cómo satisfacer a clientes diferentes con contextos y necesidades diferentes.

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Tabla de Segmentos de Cliente (TSC) ¿Qué es? Es una herramienta de planeación que sirve para identificar a los clientes de un producto o servicio bajo diferentes escenarios. Esto significa que el mismo cliente puede ser más atractivo para un producto o servicio bajo diferentes condiciones. ¿Para qué sirve? La TSC nos puede ayudar también a identificar clientes potenciales con una necesidad que no está siendo cubierta por los productos y servicios existentes en el mercado. Asimismo, la TSC resulta de mucha utilidad cuando se está planeando una observación del cliente, ya que nos puede ayudar a detectar necesidades no explícitas (Mazur, 2001)

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Diagrama de Árbol ¿Qué es? Es una herramienta analítica que dentro del QFD nos sirve para establecer relaciones causales entre diferentes necesidades de cliente, una vez que logramos extraer estas necesidades de la voz del cliente (VOC). ¿Para qué sirve? • Establecer relaciones causales entre necesidades del cliente. • Detectar necesidades del cliente implícitas o no consideradas. • Establecer niveles de las necesidades del cliente (lo cuál es muy útil ya que sólo es

válido comparar y prioritizar necesidades del cliente que estén en un mismo nivel).

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Diagrama Causa-Efecto ¿Qué es? Es una gráfico que muestra la relación entre un efecto (generalmente un problema) y sus causas. También se le conoce como Diagrama de Ishikawa o de espina de pescado. Ciertas causas producen efectos negativos en nuestro trabajo, por eso es necesario identificar la causa real del problema para tener éxito en su solución. ¿Para qué sirve? Ayuda a identificar las diversas causas que inciden en un resultado, a clasificarlas y relacionarlas entre sí hasta llegar al descubrimiento de la causa principal. Ilustra claramente las diferentes causas que afectan un proceso identificándolas y relacionándolas unas con otras.

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Diagrama de Pareto ¿Qué es? Gráfico de barras que permite identificar y separar en forma crítica los problemas de calidad. Debe su nombre al economista italiano (s. XVIII) Wilfredo Pareto, quien observó que el 80% de la riqueza de una sociedad estaba en manos de 20% de las familias. Juran toma este principio y lo aplica a la mala distribución de un problema (80% efectos y 20% causas). ¿Para qué sirve? Ayudar a los equipos a enfocarse en las causas que tendrán el mayor impacto si son resueltas. Muestra la importancia relativa de los problemas de forma simple, rápida para interpretar y en un formato visual.

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AHP (Analytic Hierarchy Process) ¿Qué es? Diseñada en 1970 por el Dr. Thomas Saaty, el AHP (el título oficial en español todavía no existe) es una herramienta para apoyar la toma de decisiones, a través de ponderar prioridades cuando se tienen que considerar aspectos tanto cuantitativos como cualitativos en una decisión1. Esta es la herramienta preferida por muchos de los practicantes profesionales de QFD a nivel internacional para comparar las necesidades de los clientes. Si bien el AHP es un proceso completo sobre el cual se deben hacer algunas consideraciones y supuestos con analisis cuantitativos y matrices.

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Matriz de Relaciones ¿Para qué sirve? La Matriz de Relaciones sirve precisamente para analizar la relación que existe entre las Necesidades de Cliente y los Parámetros de Diseño. Se debe trabajar renglón por renglón, ya que el énfasis está en satisfacer las Necesidades del Cliente. Se asigna un valor numérico, dependiendo de la intensidad de la relación de acuerdo con la siguiente tabla*: 0 No existe relación o se tiene duda 1 Existe una relación débil 3 Existe una relación media 9 Existe una relación fuerte

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Calculadora de Problemas de Usabilidad ¿Para qué sirve? Esta calculadora sirve para determinar el porcentaje teórico de problemas de usabilidad en función del número de usuarios evaluados y el número de expertos en usabilidad que participan en el estudio. Esta calculadora se desarrolló en base al artículo presentado por Niels Ebbe Jacobsen, Morten Hertzum y Bonnie E. John, "THE EVALUATOR EFFECT IN USABILITY STUDIES: PROBLEM DETECTION AND SEVERITY JUDGMENTS", en Proceedings of the Human Factors and Ergonomics Society 42nd Annual Meeting (Chicago, Oct. 5-9, 1998), pp. 1336-1340. HFES, Santa Monica, CA.

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Referencias • Mazur, Glenn, “QFD Black Belt Notes”, Japan Business Consultants, E.U., 2002 • © 2002 Verónica González Bosch, Francisco Tamayo Enríquez González Bosch,

Verónica y Tamayo, Francisco, "Blitz QFD: Un Vistazo Relámpago al Poder del QFD", Asociación Latinoamericana de QFD

• Tague, Nancy, R. "The Quality Toolbox", ASQC Quality Press, E.U.,1995. • Brassard, Michael y Ritter, Diane, "The Memory Jogger II", Goal/QCP, E.U.,1994 • Santa Cruz, Javier et al., "Weighted Average Score of Customer Needs as Critical

Input for QFD", 8th International Symposium on QFD Proceedings, Germany, 2002

• Mazur, Glenn, "Comprehensive Quality Function Deployment Overview", Versión 2000

• Manual de herramientas básicas para el análisis de datos, Goal QPC, 1990. • Michael Trick (1996), Multiple Criteria Decision Making for Consultants. • Terninko, J. (1997). Step by Step QFD: Customer-Driven Product Design, St. Lucie

Press, Boca Raton, Florida, Estados Unidos • Niels Ebbe Jacobsen, Morten Hertzum y Bonnie E. John, "THE EVALUATOR

EFFECT IN USABILITY STUDIES: PROBLEM DETECTION AND SEVERITY JUDGMENTS", en Proceedings of the Human Factors and Ergonomics Society 42nd Annual Meeting (Chicago, Oct. 5-9, 1998), pp. 1336-1340. HFES, Santa Monica, CA.

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Referencias • Engineering Management Theories and Methodologies / Willial L. Gillis,

Elizabeth A. Cudney • Jorge Jimeno Bernal / Calidad sector industrial, Calidad sector servicios, Gestión

empresarial, Organización industrial / Oct - 18 - 2012 • Talavera Pleguezuelos, C: “Métodos y Herramientas de Mejora aplicados en la

Administración Pública” Ed: Unión Iberoamericana de Municipalistas. Granada, 2013. (ISBN: ISBN: 978-84-937777-6-0).

• David A. Garvin, “Competing on the Eight Dimensions of Quality,” HBR November–December 1987

• BS ISO 16355-1:2015 / Application of Statistical and Related Methodsto New Technology and Product Development Process / Part 1: General Principles and Perspectives of Quality Function Deployment