Redalyc.ESCUELAS E INTERPRETACIONES DEL PENSAMIENTO ...

Estudios Gerenciales

ISSN: 0123-5923

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Universidad ICESI

Colombia

Velásquez Vásquez, Francisco

ESCUELAS E INTERPRETACIONES DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

Estudios Gerenciales, núm. 83, abril-junio, 2002, pp. 31-55

Universidad ICESI

Cali, Colombia

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31ESTUDIOSGERENCIALES

RESUMENEl artículo siguiente presenta el pro-ceso evolutivo que ha tenido el pen-samiento administrativo a lo largo delsiglo XX. Se distinguen tres etapas yen cada etapa se identifica una escue-la de pensamiento. Esas escuelas son:la escuela Clásica, que tuvo su desa-rrollo durante el período comprendi-do entre 1900-1930, en el mundo oc-cidental y en los contextos culturalesde los Estados Unidos, Francia y Ale-mania. La escuela de las RelacionesHumanas y del Comportamiento, quesurge entre los años de 1930-1960 yfinalmente la escuela Holística queaparece a partir de 1960. Las dos úl-timas escuelas se han desarrolladocon mayor énfasis en el contexto nor-teamericano. Frente a cada escuelase describen los enfoques teóricos delos autores más representativos y seseñala la caracterización de su para-digma. Adicionalmente, se presentan

ESCUELAS E INTERPRETACIONESDEL PENSAMIENTO

ADMINISTRATIVO

FRANCISCO VELÁSQUEZ VÁSQUEZDirector del Programa de Administración de Empresas Diurno en la Universidad Icesi.

Ingeniero Electricista de la Universidad del Valle. Magíster en Administración deEmpresas del Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey.

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los cambios que posibilitaron el sur-gimiento de las escuelas y el artículofinaliza con un análisis metafóricocomo instrumento interpretativopara las distintas escuelas de pen-samiento.

PALABRAS CLAVEEscuela de pensamiento, reduccionis-mo, expansionismo, síntesis, análisis,paradigma, cambio de paradigma,metáfora.

SUMMARYThe following article portrays the evo-lution of managerial thought throug-hout the twentieth century. Three sta-ges are highlighted - each associatedwith a particular school of thought.First is the Classical School, corres-ponding to the period from 1900 to1930 in the western world, and in thecultural context of the Unites States,France and Germany. Secondly we

32 ESTUDIOSGERENCIALES

have the School of Human Relationsand Behavior, corresponding to 1930-1960, and thirdly the Holistic School,which made its appearance fromabout 1960 onward. These last twoschools developed with a primary fo-cus in the North American context.The theoretical foundations under-lying the work of each school’s mostoutstanding apologists are duly no-ted, as well as the most salient featu-res of the paradigm characterized byeach author. The article also highlig-

hts the changes that led to the esta-blishment of each school, and lastlyit presents a metaphorical analysisthat serves to interpret and distin-guish among the diverse schools ofthought.

KEY WORDSSchool of thought, reductionism, ex-pansionism, synthesis, analysis, pa-radigm, change in paradigm, meta-phor.


1. INTRODUCCIÓNEl análisis de las organizaciones comoobjeto de estudio científico es prácti-camente una realidad del siglo XX. Lasorganizaciones como fenómeno socialson connaturales con la historia delhombre. Desde distintos contextos ydisciplinas se ha venido tejiendo elpensamiento administrativo y hoy endía, la administración constitu-ye una profesión con gran res-ponsabilidad en la transforma-ción y mejoramiento de la cali-dad de vida de las regiones y delos países.

La mayoría de los autores hablan detres escuelas de pensamiento adminis-trativo, cada una de ellas caracteri-zada por su propio paradigma (con-junto de: supuestos, creencias,valores sobre los cuales una co-munidad científica busca acuer-dos y da solución a determinadosproblemas). Kuhn, Thomas, Estruc-tura de las revoluciones científicas.1

Al revisar el concepto de paradigmaen el libro de Joel Arthur Barker, Pa-radigmas: El negocio de descubrir elfuturo,2 encuentro lo siguiente: «Unparadigma es un conjunto de re-glas y disposiciones que hace doscosas: 1) Establece o define lími-tes, y 2) Indica cómo comportar-se dentro de los límites para te-ner éxito». Posteriormente, y posi-blemente, también ha sido su caso,nos encontramos con un conjunto deaforismos que empiezan a generarnosgrandes inquietudes si de verdad es-tamos viviendo una época de cambioso simplemente es un cambio de épo-ca. Permítame compartir algunos deellos, desde la perspectiva de la ge-rencia:

«El gerente administra y el líder in-nova».

«El gerente tiene una visión limitaday el líder tiene una perspectiva de lar-go alcance».

«El gerente pregunta cómo y cuándoy el líder pregunta qué y por qué».

«El gerente tiene un ojo en la líneainferior y el líder tiene su ojo en elhorizonte».

«Los gerentes exaltan el paradigmaprevaleciente y los líderes guían en-tre paradigmas».

Como una conclusión a estas observa-ciones se me ocurre que en tiemposturbulentos como los que actualmen-te vivimos, resulta competitivo parala gerencia desarrollar y practicarla flexibilidad paradigmática eidentificar los momentos genera-dores de los cambios paradigmá-ticos. Ser tolerantes con las nuevasideas, ser tolerantes con las personasque sugieren esas nuevas ideas; sertolerantes con las personas que venel mundo de una manera diferente ala nuestra. Pero aún hay mucho máspor conocer, por aprender. Estar dis-puestos a aprender otra vez, a ver conuna nueva luz lo que hemos visto an-tes, a explorar nuevos territorios quese abren cuando cambiamos nuestrosparadigmas. Este es el reto al cual nosenfrentamos. En el Anexo 1 apareceuna guía para la práctica de la flexi-bilidad paradigmática.

2. LA TEORÍA GENERALDE SISTEMASEn los años cincuenta el biólogo ale-mán Ludwig von Bertalanffy elaboróuna teoría interdisciplinaria (GeneralSystem Theory: foundations, develo-


pment, applications)3 capaz de tras-cender los problemas exclusivos decada ciencia, y de proporcionar prin-cipios (sean físicos, biológicos, psico-lógicos, sociológicos, químicos, etc.) ymodelos generales para todas lasciencias involucradas, de modo quelos descubrimientos efectuados encada ciencia puedan utilizarlos lasdemás. Esta teoría interdisciplinaria,denominada Teoría General de Sis-temas, demuestra el isomorfismo delas diversas ciencias, permite mayoraproximación entre sus fronteras yllena los espacios entre éstas. De estamanera, las distintas ramas del co-nocimiento hasta entonces divorcia-das unas de otras por la gran espe-cialización y el aislamiento derivadode éste consideraron que sus objetosde estudio (así fueran físicos, biológi-cos, psíquicos, sociales, químicos, etc.)eran sistemas, inclusive la Adminis-tración.

En la Teoría General de Sistemas, ci-tada por Russell Ackoff en su libroPlanificación de la empresa del futu-ro, capítulo: Concepto cambiante delmundo,4 se considera que un sistemaes un conjunto de dos o más elemen-tos que satisface las siguientes trescondiciones:

1. La conducta de cada elemento tie-ne un efecto sobre la conducta deltodo.

2. La conducta de los elementos ysus efectos sobre el todo son in-terdependientes.

3. Sin importar cómo se formen lossubgrupos de elementos, cada unotiene un efecto sobre la conductadel todo, y ninguno tiene un efec-to independiente sobre él. Enotras palabras, los elementos de

un sistema están interconectadosde tal forma que no pueden for-marse subgrupos independientesde ellos.

De acuerdo con lo mencionado, un sis-tema es un todo que no puede ser di-vidido en partes independientes. Deesta situación se derivan dos de suspropiedades más importantes: cadaparte de un sistema tiene propieda-des que se pierden cuando se sepa-ran del sistema, y cada sistema tienealgunas propiedades, esenciales, queno tiene ninguna de sus partes.

La Teoría General de Sistemas dela Administración experimentó unagradual y creciente ampliación delenfoque debido a los cambios para-digmáticos que se han presentadotales como el de la experiencia deHawthorne que originó el cambio dela Escuela Clásica a la Escuela de lasRelaciones Humanas y del Compor-tamiento y el enfoque estructuralis-ta y el énfasis en el contexto que pro-piciaron las bases para el cambio dela Escuela Humanística (RelacionesHumanas y del Comportamiento) ala Escuela Holística.

En su época, la Escuela Clásica estu-vo influenciada por tres principiosintelectuales dominantes en casi to-das las ciencias a comienzos del sigloXX: el reduccionismo, el pensamientoanalítico y el mecanicismo.

a. El reduccionismo se basa en lacreencia de que todas las cosaspueden ser descompuestas y re-ducidas a sus elementos funda-mentales simples, que constitu-yen sus unidades indivisibles. Elreduccionismo obliga a que laspersonas razonen dentro de celdasmentales, como si cada raciocinio


estuviera en un lugar reservado oen un compartimiento intelectualapropiado para cada tipo de pro-blema o asunto.

b. El reduccionismo se sirve del pen-samiento analítico para expli-car las cosas o para intentar com-prenderlas mejor. El análisis con-siste en descomponer el todo, tan-to como sea posible, en partes mássimples, independientes e indivi-sibles, que puedan solucionarse oexplicarse con más facilidad; lue-go, estas soluciones o explicacio-nes parciales se integran en unasolución o explicación del todo,que constituye la suma resultan-te de las soluciones o explicacio-nes de las partes.

c. El mecanicismo es el principio quese basa en la relación simple decausa-efecto entre dos fenómenos.Un fenómeno es la causa de otro(su efecto) cuando éste es necesa-rio y suficiente para provocarlo.Como la causa es suficiente paralograr el efecto, sólo ésta se ten-drá en cuenta para explicarlo.

Con la nueva propuesta de la TeoríaGeneral de Sistemas, los principios dereduccionismo, pensamiento analíticoy el mecanicismo que fortalecieron elpensamiento administrativo en la Es-cuela Clásica se sustituyeron total-mente por los principios opuestos deexpansionismo, pensamiento sintéti-co y la teleología. Principios que a suvez sentaron las bases del pensamien-to administrativo en la Escuela Ho-lística. La Escuela de las RelacionesHumanas y del Comportamiento semovió entre la concepción mecanicis-ta y la concepción holística.

a. El expansionismo sostiene quecada fenómeno es parte de un fe-

nómeno mayor. El desempeño deun sistema depende de cómo serelaciona con el todo mayor que locontiene y del cual forma parte.Aunque el expansionismo no nie-ga que cada fenómeno esté consti-tuido por partes, enfatiza en el tododel cual hace parte aquel fenóme-no. Esta sustitución de la visiónorientada hacia los elementos fun-damentales, por una visión orien-tada hacia el todo, se denominaenfoque holístico.

b. Según el pensamiento sintético,el fenómeno que se pretende expli-car es visto como parte de un sis-tema mayor, y es descrito en tér-minos del rol que desempeña endicho sistema.

c. La teleología es el principio segúnel cual la causa es una condiciónnecesaria, mas no siempre sufi-ciente, para que se produzca elefecto. En otros términos, la rela-ción causa-efecto no es una rela-ción determinista o mecanicista,sino simplemente probabilística.La teleología, el estudio del com-portamiento orientado al logro dedeterminados objetivos, influyóbastante en las ciencias. Mientrasque la concepción mecanicis-ta explica el comportamientopor la identificación de suscausas y nunca por el efecto,la concepción teleológica loexplica por aquello que produ-ce o por aquello que es su pro-pósito u objetivo producir.

Un pensador frente a la concepciónmecanicista, enfrentado a la necesi-dad de explicar la universidad, em-pezaría desmembrándola hasta lle-gar a sus elementos. Pasaría deuniversidad a facultad, de ahí a de-


partamento, después a aula y final-mente a los alumnos y a las materiasy asignaturas. A continuación defini-ría lo que es una facultad, un depar-tamento, etc. Después resumiría todoesto en una definición global de uni-versidad.

Un pensador ante la concepción ho-lística, frente a la misma tarea, co-menzaría por identificar el sistemaque contenga a la universidad (porejemplo, el sistema educativo). Talpensador definiría los objetivos y lasfunciones del sistema educativo y, asu vez, las relaciones de éste con unsistema todavía mayor: el sistemasocial que lo contiene. Finalmente,explicaría la universidad en términosde su relación y sus funciones en elsistema educativo.

Estos dos criterios no deberían pro-ducir resultados conflictivos o contra-dictorios: son complementarios. Eldesarrollo de la complementariedades una de las tareas más importan-tes de la concepción holística. El aná-lisis se enfoca sobre la estructura:revela cómo funcionan las cosas. Lasíntesis se concentra en la función:revela por qué operan las cosas comolo hacen. Así, el análisis produceconocimiento, mientras que lasíntesis genera comprensión.Con el primero podemos descri-bir, mientras que el segundo nospermite explicar.

El análisis permite mirar dentro delas cosas, mientras que por la sínte-sis se contemplan desde su exterior.El pensamiento en la concepción me-canicista estaba interesado sólo en lasinteracciones de las partes del objetoque iba a ser explicado. El pensa-miento holístico también está inte-resado en esto, pero, además, se ocu-

pa de las interacciones del objeto conlos objetos que lo rodean y con el me-dio ambiente mismo.

3. EFICACIA Y EFICIENCIAORGANIZACIONALLos autores Charles W. Hofer y DanSchendel en su libro Planeación Es-tratégica: conceptos analíticos,5 men-cionan:

A diferencia de los seres vivos, lasorganizaciones, inclusive los negocios,pueden planear y llevar a cabo cam-bios en su carácter y estructuras fun-damentales, si bien es claro que notodas lo hacen. Esos cambios puedenser de dos tipos: 1) los que afectan lasrelaciones entre la organización y suentorno, y 2) los que afectan la estruc-tura interna y actividades operativasde la empresa. Los cambios que se re-lacionan con el entorno afectan la efi-cacia de la organización en mayor gra-do que los cambios de orientación in-terna, los cuales por lo general influ-yen más en su eficiencia.

En la teoría general de sistemas laeficacia se define como el gradoen que el producto real del siste-ma corresponde al producto de-seado, en tanto que la eficiencia sedefine como la razón de los pro-ductos reales a los insumos rea-les. Chester Barnard en su libro yaclásico The Functions of the Executi-ve,6 hizo la distinción inicial entre efi-cacia y eficiencia.

Gran parte del tiempo y la atenciónde la administración se dedican en casitodas las empresas a esfuerzos inter-nos destinados a hacer las operacio-nes cotidianas tan eficientes como seaposible. Una de las principales razonespara ello es que la ineficiencia puederetrasar enormemente el desempeño


de una organización. En efecto, si nose concede tiempo y atención suficien-tes a mantener la eficiencia, la organi-zación seguramente fracasará.

En general, el éxito a larga y la super-vivencia de las organizaciones depen-de mucho más de las mejoras en laeficacia que de las mejoras en la efi-ciencia. Peter Drucker lo dijo de ma-nera muy elocuente al afirmar que esmás importante hacer las cosasque se deben hacer (eficacia), quehacer bien las cosas (eficiencia).

Es claro que ambos conceptos son im-portantes, eficacia y eficiencia, perocuando hay conflicto entre las dos, hayque conceder prioridad a la primera.

4. EL ENFOQUE DE SISTEMASAPLICADO A LASORGANIZACIONESLa teoría de sistemas se relaciona conla teoría organizacional. La teoría clá-sica o tradicional usó los planteamien-tos de sistema cerrado. La teoría mo-derna se ha orientado a la considera-ción de la organización como un siste-ma abierto en interacción con su en-torno. Las organizaciones según Kasty Rosenzeweig7 como los organismos,pueden ser considerados como un con-junto de subsistemas interactuantes.(Ver Anexo 2). Estos pueden definir-se de la siguiente forma:

Subsistema estratégicoLa organización toma mucho de losvalores del entorno sociocultural.Como un subsistema de la sociedaddebe cumplir ciertos objetivos que sondeterminados por el sistema social.

Subsistema humano culturalSe refiere a la interacción entre losindividuos y los grupos. Este subsis-

tema también está afectado por lossentimientos, valores, actitudes, ex-pectativas y aspiraciones de la genteen las organizaciones.

Subsistema estructuralAbarca a la organización completa,relacionándola con el entorno, defi-niendo objetivos, desarrollando pla-nes estratégicos y operacionales, di-señando la estructura y establecien-do procesos de control.

Subsistema tecnológicoSe refiere al conocimiento requeridopara la realización de las tareas, in-cluye las técnicas usadas en la trans-formación de las entradas en salidas.

Subsistema GerencialAbarca a toda la organización, diri-giendo la tecnología, organizando lagente y otros recursos y relacionan-do la organización con el entorno.

EntornoEl entorno general que afecta a to-das las organizaciones y las variablessociales, políticas, económicas, recur-sos naturales y jurídicas son las va-riables que caracterizan al entornogeneral. El entorno específico afectaa las organizaciones de una maneraparticular, son variables del entornoespecífico: el cliente, la competencia,los proveedores y la tecnología.

Características de la concepciónmecanicista en contraste con laHolística.El pensamiento en la concepción ho-lística invierte el orden de las tresetapas del pensamiento de la concep-ción mecanicista: 1) Descomposiciónde lo que va a ser explicado;2) Ex-plicación de la conducta o propieda-


des de las partes, tomadas por sepa-rado, y 3) Combinación de estas ex-plicaciones en una explicación deltodo. Este tercer paso es la síntesis.En el enfoque holístico existen trespasos:

1. Identificar un todo que contengaun sistema, del cual el objeto quese va a explicar es una parte.

2. Explicar la conducta o las propie-dades del todo que contiene.

3. Finalmente, explicar la conductao las propiedades del objeto queva a ser explicado, en términos desus funciones dentro del todo.

Obsérvese que en esta última secuen-cia la síntesis precede al análisis.

5. IMPLICACIONES DE LASCONCEPCIONES MECANICISTAY HOLÍSTICA EN ELPENSAMIENTOADMINISTRATIVO

5.1 La Escuela Clásica de laAdministración

Los dos autores más representativosde la Escuela Clásica son FrederickTaylor y Henry Fayol. La administra-ción científica fundada por Taylor ysus seguidores constituye el primerintento de formular una teoría de laadministración, la preocupación porcrear una ciencia de la administra-ción y el énfasis en las tareas. En sulibro Los principios de la Administra-ción Científica8 Taylor se refiere ex-clusivamente a la racionalización deltrabajo de los obreros, luego se cen-tra en la definición de principios apli-cables a todas las situaciones de laempresa. La organización racionaldel trabajo se basa en el análisis deltrabajo operacional, en el estudio de

tiempos y movimientos, en la divisiónde las tareas y en la especializacióndel trabajador. Se buscaba la elimi-nación del desperdicio, la ociosidad delos obreros y la reducción de los cos-tos de la producción. El diseño de ta-reas hacía énfasis en el trabajo sim-ple y repetitivo de las líneas de pro-ducción y de montaje, la estandari-zación y las condiciones de trabajoque aseguran la eficiencia.

De otra parte, Henry Fayol, pionerode la teoría clásica y en su obra Ad-ministración Industrial y General,9 esconsiderado, junto con Taylor, uno delos fundadores de la Administraciónmoderna. Se preocupó por definir lasfunciones básicas de la empresa, elconcepto de administración (planear,organizar, dirigir, coordinar y contro-lar) y los llamados principios genera-les de la administración como proce-dimientos universales, aplicables encualquier tipo de organización o em-presa. Para Fayol, existe una propor-cionalidad de la función administra-tiva, que se reparte en todos los nive-les de la empresa.

El énfasis en la estructura lleva a quela organización sea entendida comouna disposición de partes (órganos)que constituyen su forma y la inte-rrelación entre dichas partes. Estateoría se circunscribe exclusivamen-te a la organización formal. Para es-tudiar racionalmente la organización,ésta debe caracterizarse por una di-visión del trabajo y la correspondien-te especialización de las partes (ór-ganos) que la constituyen. La divisióndel trabajo puede ser vertical (nive-les de autoridad) u horizontal (de-partamentalización). Sin embargo, ala par de la división del trabajo y dela especialización, debe establecerse


la coordinación para garantizar laperfecta armonía del conjunto, y comoconsecuencia alcanzar la eficiencia dela organización. Además, existen ór-ganos de línea (línea de autoridad) yórganos de staff (autoridad staff parala prestación de servicios y de consul-toría). Para explicar mejor qué es laadministración, el autor propone loselementos de la administración, queconforman el denominado procesoadministrativo. Al comparar losenfoques teóricos presentados por losdos autores encontramos los siguien-tes puntos:

1. Los dos abordaron el mismo pro-blema organizacional. El tema depreocupación fue incrementar laeficiencia organizacional.

2. Ambos tuvieron formación comoingenieros.

3. Taylor buscó la eficiencia de laempresa a través del aumento dela eficiencia en el nivel operacio-nal. Fayol se preocupó tambiénpor la eficiencia a través de la for-ma y disposición de los órganoscomponentes de la organizacióny de sus interrelaciones estruc-turales.

4. Ambos planteamientos se inscri-ben en la concepción mecanicistaque se caracteriza por ser reduc-cionista, analítica y mecánica: adeterminadas acciones o causascorresponderán ciertos efectos oconsecuencias dentro de algunacorrelación razonable. La organi-zación debe funcionar como unamáquina. Los modelos propuestospor Taylor y Fayol correspondena la división mecanicista del tra-bajo, en la cual la división de ta-reas es la base del sistema. Este

enfoque mecánico, lógico y deter-minista de la organización fue elfactor principal que condujo a losclásicos a la búsqueda de una cien-cia de la administración.

5. Según la concepción de Taylor elhombre se caracteriza por su in-capacidad de actuar con iniciati-va, creatividad y autonomía en sutrabajo. Hay que darle los pará-metros e instrucciones muy pre-cisas sobre cómo debe hacerlo y losresultados de su gestión. ParaFayol, el hombre es parte de untodo que es la organización; suresponsabilidad es contribuir consu trabajo a la eficiencia dentrode los parámetros establecidos deautoridad, jerarquía, unidad demando, unidad de dirección. Paraello la organización debe crearcondiciones que impulsen estoscomportamientos tales como laremuneración, la equidad, el es-píritu de equipo, la estabilidad.

6. Tanto Taylor como Fayol conside-raron a la organización como unsistema cerrado. En el caso de laadministración científica se visua-liza a la organización como si exis-tiera en el vacío, o como si fuesenentidades autónomas, absolutas yherméticamente cerradas a cual-quier influencia proveniente delentorno. Fayol consideró a la or-ganización como si fuera un sis-tema cerrado, compuesto de algu-nas pocas variables perfectamen-te conocidas y previsibles, y dealgunos pocos aspectos que pue-den ser manejados mediante prin-cipios generales y universales dela administración. Desde el enfo-que de sistemas aplicado a las or-ganizaciones, Taylor sobredimen-


sionó el subsistema tecnológico yFayol enfatizó el subsistema es-tructural.

El profesor Gary Hamel, en los co-mentarios que hace de la obra deStuart Crainer Los 50 mejores librosde la Gestión Empresarial,10 sobreTaylor y Fayol, hace las siguientesobservaciones.

Sobre Taylor dice:

«El desarrollo de la moderna teoría dela gestión es la historia de dos búsque-das: hacer que la gestión sea más cien-tífica y hacerla más humana. Es erró-neo considerar algo mucho más com-prensivo que la primera. De hecho, sonel YIN y el YAN de los negocios. Lacapacidad sin precedentes de la indus-tria del siglo XX para crear riqueza re-side de lleno en el trabajo de Frede-rick Winslow Taylor. Aunque algunospueden rechazar a Taylor, sus impul-sos racionales y deterministas perdu-ran. De hecho, la reingeniería de ladécada de los años 90 es sencillamen-te el taylorismo de finales del siglo XX.Aunque el enfoque de la reingenieríase encuadra en el proceso y no en latarea individual, la motivación es lamisma: simplificar, eliminar los esfuer-zos innecesarios, y hacer más con me-nos».

Sobre Fayol comenta:

«Aunque la moderna teoría de la ges-tión ha tenido muchos padres, y unaspocas madres, Henry Fayol fue el pri-mero en conceptuar y articular el tra-bajo del director del siglo XX. Su visióndel director como integrador de las ac-tividades funcionales captó la esenciade la gestión general. Aunque la tec-nología moderna, que no solo ha mejo-rado notablemente las comunicacionessino que ha reducido las «distancias»dentro de la organización, ha hecho quelas grandes organizaciones puedan sercapaces de funcionar con menos direc-

tores que en la época de Fayol, sus prin-cipios generales de gestión han resul-tado sorprendentemente atemporales.Fayol fue el primer gurú de gestióneuropeo; es una pena que Europa nohaya generado más hombres de estacategoría en los últimos 75 años».

Como consecuencia de lo menciona-do, la caracterización del paradigmade la Escuela Clásica del Pensamien-to Administrativo se describe de lasiguiente manera:

La escuela clásica mediante la con-cepción de la organización formal ytécnica buscó dar respuesta a los pro-blemas de productividad y eficienciaorganizacional. Desde la perspectivade sistemas consideró a la organiza-ción como un sistema cerrado. En estaescuela es muy clara la contribuciónde la ingeniería y el supuesto de quela única motivación de los individuosen las organizaciones es la motivacióneconómica (hommo economicus).

5.2 El cambio paradigmático:la experiencia de Hawthorne

En 1927 se inició un experimento enuna fábrica de la Western ElectricCompany, situada en Chicago, en elbarrio Hawthorne, con la finalidad deidentificar la relación entre la inten-sidad de iluminación y la eficienciade los obreros en la producción. Esteexperimento fue coordinado por El-ton Mayo (Los problemas sociales dela civilización industrial)11. Luego seaplicó al estudio de la fatiga, de losaccidentes de trabajo, de la rotaciónde personal y del efecto de las condi-ciones físicas del trabajo sobre la pro-ductividad de los empleados. Los in-vestigadores verificaron que los resul-tados del experimento fueron afecta-dos por variables psicológicas. Enton-ces, intentaron eliminar o neutrali-


zar el efecto psicológico, extraño y nopertinente, lo cual obligó a prolongarel experimento hasta 1932.

Tanto el experimento como los resul-tados de Hawthorne marcaron el sur-gimiento de una nueva concepción,basada en valores humanos, que sedesligó totalmente de la preocupaciónanterior de la Escuela Clásica queestaba orientada hacia la tarea y laestructura para orientarse hacia laspersonas. Las conclusiones inicialesdel experimento introducen nuevasvariables a la nueva concepción ad-ministrativa: la integración social yel comportamiento social de los tra-bajadores, las necesidades psicológi-cas y sociales, nuevas formas de re-compensas y sanciones no materia-les, el estudio de los grupos informa-les y la llamada organización infor-mal, el despertar de las relacioneshumanas dentro de las organizacio-nes, el énfasis en los aspectos emo-cionales e inconscientes del compor-tamiento de las personas, y la impor-tancia del contenido de los cargos ytareas para las personas que los des-empeñan y los ejecutan.

5.3 La Escuelade las Relaciones Humanasy del Comportamiento

La nueva concepción administrativadenominada Escuela de las Relacio-nes Humanas y del Comportamientobuscó conciliar y armonizar dos fun-ciones básicas de la organización: lafunción económica, producir bienes yservicios para garantizar el equilibrioexterno y la función social, brindarsatisfacciones a los participantespara garantizar el equilibrio interno.De allí que el conflicto al interior dela organización (objetivos de la orga-nización vs objetivos individuales de

los participantes) requiere un trata-miento proactivo.

Entre los autores más representati-vos de la nueva concepción adminis-trativa (Escuela de las RelacionesHumanas y del Comportamiento) es-tán: Abraham Maslow, FrederickHerzber, Douglas McGregor, KurtLewin, Warren Bennis, Edgar Schein.

Para la nueva concepción administra-tiva se supone que comportamientoes la manera como una organizaciónresponde al entorno. Las ciencias delcomportamiento han brindado al pen-samiento administrativo una serie deconclusiones sobre la naturaleza y lascaracterísticas del hombre, a saber:

1. El hombre es un ser social que debesatisfacer necesidades. Entre éstassobresalen las necesidades grega-rias, es decir, las relaciones coope-rativas e interdependientes que elhombre tiende a desarrollar y quelo llevan a vivir en grupo o en or-ganizaciones sociales.

2. El hombre es un ser dotado de unsistema psíquico, es decir, tienecapacidad para organizar sus per-cepciones en un todo integrado.Dicho sistema permite una orga-nización perceptiva y cognitiva co-mún a todas las personas.

3. El hombre tiene capacidad de in-tegrar el lenguaje al razonamien-to abstracto. En otros términos,tiene capacidad de comunicación.

4. El hombre es un ser con aptitudpara el aprendizaje. Tiene capaci-dad de cambiar su comportamien-to y sus actitudes hacia estánda-res más elevados.

5. El comportamiento humano seorienta hacia la consecución de ob-


jetivos. Estos objetivos individua-les son muy complejos y variables,de ahí la importancia de conocercuáles son los objetivos humanosbásicos de la sociedad para enten-der con claridad el comportamien-to del hombre.

6. El hombre se caracteriza por unpatrón dual de comportamiento.Puede cooperar o competir con losdemás. Coopera cuando sus obje-tivos individuales sólo puede al-canzarlos a través del esfuerzo co-lectivo; compite cuando sus objeti-vos son pretendidos por otros, quese los disputan. El conflicto haceparte de todos los procesos de lavida humana.

Maslow fue miembro de la Escuela deRelaciones Humanas a finales de ladécada de 1950. Su obra: Motivationand Personality12 es la más conocidapor su «jerarquía de necesidades», unconcepto que Maslow publicó por pri-mera vez en 1943. En éste, Maslow ar-gumenta que hay una escala ascen-dente de necesidades que es necesa-rio comprender si se desea motivar alas personas. Primero están las nece-sidades fisiológicas fundamentales deafecto, cobijo y alimentación. «Es cier-to que el hombre vive solamente parael pan, cuando no hay pan. Pero ¿quéocurre con los deseos del hombre cuan-do hay un montón de pan y cuandotiene la tripa llena crónicamente?»,pregunta Maslow.

Una vez satisfechas las necesidadesfisiológicas, surgen otras que domi-nan. «Cuando las necesidades fisioló-gicas están relativamente bien aten-didas, surge luego un nuevo conjuntode necesidades, que pueden categori-zarse de forma general como necesi-dades de seguridad», escribe Maslow.

A continuación en la jerarquía se en-cuentran las necesidades sociales oafectivas y las de ego y autoestima.Finalmente, a medida que el hombreva subiendo por la escala, con cadanecesidad cubierta llega a lo que Mas-low denomina «Autoactualización», elindividuo logra su propio potencialpersonal.

En la investigación llevada a cabopara escribir la obra The motivationto work13 Frederick Herzberg y suscoautores clasificaron los elementosde motivación del trabajo en dos ca-tegorías: aquellos que atienden lasnecesidades animales de las personas(factores de higiene) y aquellos quesatisfacen exclusivamente las nece-sidades humanas (factores motiva-cionales). En su obra ya mencionada,Herzberg y sus coautores escriben:«La higiene actúa para eliminar delentorno del hombre los peligros de lasalud. No es algo curativo; más bienes algo preventivo. De manera simi-lar, cuando hay factores nocivos en elcontexto del trabajo, sirven para pro-vocar actitudes laborales deficientes.Las mejoras en estos factores de hi-giene servirán para eliminar los im-pedimentos a unas actitudes labora-les positivas». Los factores de higie-ne, también denominados factores demantenimiento, se ha determinadoque incluyen supervisión, relacionesinterpersonales, condiciones materia-les del trabajo, políticas y prácticasadministrativas de la organización,subsidios y seguridad del empleo.Lahigiene es insuficiente para producirmotivación para trabajar. A decir ver-dad, el libro sostiene que los factoresque reportan satisfacción son radical-mente distintos de los que llevan a lainsatisfacción. La verdadera motiva-ción, dice Herzberg, se deriva de los


logros, del desarrrollo personal, de lasatisfacción en el trabajo y del reco-nocimiento Con esto confirmó su con-clusión de que los factores de higieneson los principales creadores de lainsatisfacción en el trabajo y los fac-tores motivacionales constituyen laruta hacia la satisfacción.

En el libro El lado humano de la em-presa,14 McGregor presenta dos for-mas de describir el pensamiento delos directores: la teoría X y la teoríaY. En la teoría X se asume que lostrabajadores son vagos por naturale-za, necesitan que los supervisen y losmotiven, y consideran al trabajo unmal necesario para ganar dinero.McGregor describe el otro extremocon la teoría Y que está basada en elprincipio de que la gente quiere ynecesita trabajar.

La queja habitual en contra de lasteorías X y Y de McGregor es que sonmutuamente excluyentes, dos extre-mos incompatibles de un espectro sinfin. Para contrarrestar esto, McGre-gor emprendió el desarrollo de la Teo-ría Z, que sintetizaba los imperativosde las organizaciones y de las perso-nas, tarea que su prematuro falleci-miento en 1964 le impidió concluir.Más adelante, William Ouchi se va-lió del concepto de la Teoría Z.15 Ensu libro del mismo nombre, analizalos métodos laborales japoneses. Aquíencontró un terreno fértil para mu-chas de las ideas que McGregor ha-bía anticipado para la Teoría Z: em-pleo de por vida, interés por los em-pleados incluyendo su vida social,control informal, decisiones tomadaspor consenso, ascensos lentos, exce-lente transmisión de la informaciónde arriba abajo y de abajo arriba conayuda de la dirección intermedia,

compromiso con la empresa y granpreocupación por la calidad.

En la obra que escribió Edgar Scheinen 1985 Organizational culture andleadership,16 describe la cultura comouna serie de supuestos básicos, inven-tados, descubiertos o desarrolladospor un grupo determinado a medidaque va aprendiendo a resolver susproblemas de adaptación externa eintegración interna, que ha funciona-do lo bastante bien para considerar-la válida y, por lo tanto, se puede en-señar a sus nuevos miembros comola manera correcta de percibir, pen-sar y sentir en relación con esos pro-blemas. Los supuestos básicos, diceSchein, se pueden ordenar en cincodimensiones:

1) Relación de la humanidad con lanaturaleza. Mientras que algunasorganizaciones se consideran due-ñas de su propio destino, otras sonsumisas, dispuestas a aceptar eldominio de su entorno exterior.

2) La naturaleza de la realidad y dela verdad: Organizaciones y direc-tores adoptan una amplia varie-dad de métodos para alcanzar loque se ha aceptado como «la ver-dad» de la organización.

3) La naturaleza de la naturalezahumana. Las organizaciones difie-ren en sus puntos de vista de lanaturaleza humana. Algunas si-guen la Teoría X de McGregor ytrabajan sobre el principio de queel personal no hará el trabajo silo puede evitar. Otras tienen unaidea más positiva del personal ytratan de capacitarlo para queutilice todo su potencial.

4. La naturaleza de la actividad hu-mana. En Occidente se han en-


fatizado tradicionalmente las ta-reas y su finalización en lugar dellado más filosófico del trabajo. Loslogros lo son todo, Schein sugiereun enfoque alternativo, «ser queuno se va haciendo», en el que des-cansa la realización de la plenapotencialidad de cada uno .

5. La naturaleza de las relacioneshumanas. Casi todas las organi-zaciones hacen las más variadassuposiciones sobre cómo se rela-cionan unas personas con otras.Algunas facilitan la relación so-cial, otras la dificultan

Estas cinco categorías no son mutua-mente excluyentes, sino que se en-cuentran en un estado de constantedesarrollo y flujo. La cultura nuncase queda quieta. Schein considera quedebe haber un nivel de consenso quecubra las cinco áreas y entonces serequiere:

• La misión central o tarea principal.

• Las metas.

• Los medios para alcanzar lasmetas.

• La medición del progreso.

• Las estrategias de corrección oreparación.

El profesor Gary Hamel, al referirsea la obra de Douglas McGregor ex-presa:

«Durante los últimos cuarenta añoshemos ido abandonando lentamenteuna visión de los seres humanos comonada más que piezas de sangre calien-te en la máquina industrial. Se puedeconfiar en las personas, las personasquieren hacer las cosas bien: las per-sonas son capaces de demostrar ima-

ginación e ingenio; éstas eran las pre-misas fundamentales de McGregor, ysustentan el trabajo de modernos pen-sadores de gestión, de Drucker a De-ming y Peters, y las prácticas labora-les de las organizaciones más progre-sistas y exitosas del mundo».

Al comparar los enfoques teóricospresentados por los distintos autoresde la nueva escuela se encuentran lossiguientes puntos:

1. Todos abordaron el mismo proble-ma organizacional. El tema de pre-ocupación central fue incrementarla eficiencia organizacional.

2. Los distintos autores formularonsus teorías desde la psicología yla sociología.

3. La organización informal pasó aser profundamente investigada,tanto en sus características comoen sus orígenes. Casi puede afir-marse que los autores humanis-tas prescindieron de la organi-zación formal para centrarseúnicamente en la organizacióninformal.

4. En la nueva concepción (la escue-la de las relaciones humanas y delcomportamiento), se habla de mo-tivación, liderazgo, comunicación,organización informal, dinámicade grupo, etc y se critican con du-reza los antiguos conceptos clási-cos de autoridad, jerarquía, racio-nalización del trabajo, departa-mentalización, principios genera-les de administración, etc. Ahorase comienza a explorar la otracara de la moneda: el ingeniero yel técnico ceden lugar al psicólogoy al sociólogo, el método y la má-quina pierden primacía ante ladinámica de grupo, la felicidadhumana se concibe desde otros


puntos de vista, pues el hommoeconomicus cede el lugar al hom-bre social. Esa verdadera revolu-ción desplazó el énfasis en las ta-reas y en la estructura para sersustituido por el énfasis en laspersonas.

5. Desde el enfoque de sistemas, laescuela de las relaciones humanasy del comportamiento sobredi-mensiona el subsistema humano-cultural en detrimento de los otrossubsistemas, haciendo que la or-ganización actuase como un sis-tema cerrado.

Como consecuencia de los plantea-mientos teóricos de los distintos au-tores, la caracterización del paradig-ma de Escuela de Relaciones Huma-nas y del Comportamiento, se descri-be de la siguiente forma:

La escuela de las relaciones hu-manas y del comportamiento tra-bajó sobre la organización informal ycon «rostro humano» y también bus-có dar respuesta a los problemas deproductividad y eficiencia organiza-cional. Desde la perspectiva del enfo-que de sistemas sobredimensionó elsubsistema humano-cultural en de-trimento de otros subsistemas, situa-ción que llevó a la organización a ac-tuar como un sistema cerrado. Enesta escuela es muy evidente la con-tribución de la psicología y de la so-ciología y el supuesto de que el hom-bre es un ser social y que su respues-ta en términos organizacionales estámás en función del grupo que comoser individual (hommo social).

5.4 El cambio paradigmático:El estructuralismo y elcontexto (entorno)

El enfoque estructuralista surgió enla década de 1950, como una conse-cuencia de los autores orientados ha-cia la teoría de la burocracia, quie-nes intentaron conciliar las propues-tas de la Escuela Clásica y de la Es-cuela de las Relaciones Humanas ydel Comportamiento. Los autores es-tructuralistas (más orientados haciala sociología de la organización) bus-can interrelacionar las organizacio-nes con el entorno (ambiente exter-no), que es la macrosociedad, es de-cir, la sociedad organizacional, carac-terizada por interdependencia de lasorganizaciones. De allí surge un nue-vo concepto de organización y un nue-vo concepto de hombre. El análisis delas organizaciones desde la perspec-tiva estructuralista utiliza un enfo-que múltiple y globalizante: abarcala organización formal y la informalen alusión a las escuelas Clásica y delas Relaciones Humanas y del Com-portamiento, considera el efecto delas recompensas y las sanciones ma-teriales y sociales en el comporta-miento de las personas, toma en cuen-ta los diferentes tipos de organizacio-nes (empresas industriales, comercia-les, de servicios, ejércitos, organiza-ciones religiosas, partidos políticos,universidades, hospitales, etc.) inclu-ye los diferentes niveles jerárquicosen el análisis organizacional y lasrelaciones externas de la organiza-ción con otras organizaciones (análi-sis interorganizacional). En enfoque


estructuralista inicia los estudios delentorno, partiendo del concepto deque las organizaciones son sistemasabiertos en constante interacción conel entorno. Hasta entonces los plan-teamientos de las Escuelas Clásica yde las Relaciones Humanas y delComportamiento consideraron a laorganización como un sistema cerra-do y exploraron únicamente las va-riables internas de la organización.A partir del estructuralismo se con-cretan diversos entornos y se definendebidamente los entornos general yoperacional (específico) de cada orga-nización.

5.5 Escuela Holísticade la Administración

La teoría Neoclásica es exactamentela Escuela Clásica, colocada en elmodelo de las empresas de hoy, den-tro de un eclecticismo que aprove-cha la contribución de todas los de-más teorías administrativas. En eltranscurrir histórico de las teoríasadministrativas, el enfoque clásico nofue totalmente sustituido. Resurgeplenamente ampliada, revisada ymejorada con la teoría neoclásica.Peter Drucker es su principal ex-ponente.

Las características principales de lateoría neoclásica:

1. Énfasis en la práctica admi-nistrativa.La teoría únicamente tiene vali-dez cuando es operacionalizada enla práctica.

2. Reafirmación relativa de lospostulados clásicos.Los neoclásicos retoman gran par-te del material desarrollado por lateoría clásica, precisando nuevasdimensiones y reestructurando de

acuerdo con las contingencias dela época actual, dándose una con-figuración más amplia y flexible.Los conceptos de estructuraorganizacional, relaciones delínea y asesoría, el problemade autoridad y responsabili-dad, la departamentalizacióny toda la avalancha de concep-tos clásicos realineados den-tro de un nuevo enfoque neo-clásico.

3. Énfasis en los principios gene-rales de la administración.Los principios de la administraciónque los clásicos utilizaban como«leyes» científicas son retomadospor los neoclásicos como criteriosmás o menos elásticos en la bús-queda de soluciones administrati-vas prácticas. El estudio de la ad-ministración para algunos autoresse basa en la presentación y discu-sión de principios generales decómo planear, cómo organizar,cómo dirigir y cómo controlar.

4. Énfasis en los objetivos y enlos resultados.Toda organización existe, no parasí misma, sino para alcanzar ob-jetivos y producir resultados. Esen función de los objetivos y re-sultados que la organización debeestar enfocada, estructurada yorientada. Los objetivos justificanla existencia y la operación de unaorganización. Uno de los mayoresproductos de la teoría neoclásicaes la llamada administraciónpor objetivos (APO).

5. El eclecticismo de la teoríaneoclásica.Los autores neoclásicos a pesar debasarse mucho en la teoría clási-ca, son ampliamente eclécticos y


recogen el contenido de casi todaslas teorías administrativas: rela-ciones humanas, la teoría estruc-turalista, la teoría del comporta-miento, la teoría de la burocracia,la teoría matemática y la teoríade sistemas . Debido a este eclec-ticismo, la teoría neoclásica seconsidera como una teoría clásicaactualizada con los conceptos dela administración moderna y den-tro del modelo ecléctico que repre-senta la formación del adminis-trador de hoy.

6. La administración como téc-nica social.

Todas las instituciones son orga-nizaciones, y en consecuencia tie-nen una dimensión administrati-va común. Al formular una teoríade las organizaciones, Druckerdestaca que hay tres aspectos im-portantes.

En cuanto a los objetivos: Las or-ganizaciones no viven para sí mis-mas, son medios, son órganos socia-les que pretenden la realización deesa tarea social.

En cuanto a la administración:Todas las organizaciones son diferen-tes en sus objetivos, en sus propósi-tos, mas son esencialmente semejan-tes en el área administrativa.

En cuanto al desempeño: Son losindividuos los que hacen, deciden yplanean, mientras que las organiza-ciones son ficciones legales, pues porsí mismas nada hacen, nada dicen,nada planean. Cada organizacióndebe ser considerada desde el puntode vista de la eficiencia y de la efi-cacia.

La teoría de sistemas es una conse-cuencia de la Teoría General de Sis-

temas, desarrollada por Von Berta-lanffy. Se extendió a todas las cien-cias, incluyendo de manera notable ala Administración. El concepto de sis-temas es complejo: para conocerlo serequiere saber algunas de las carac-terísticas de los sistemas: propósitos,globalismo, entropía (grado de desor-den. El sistema abierto tiene la ca-pacidad de disminuir esta entropía yequilibrarse, gracias a su relación conel entorno) y homeostasis (El siste-ma abierto se mantiene en equilibriodinámico con respecto a entradas ysalidas de materiales, energía e in-formación), así como los tipos de sis-temas posibles y de sus parámetros:entrada, proceso, salida, retroalimen-tación y entorno (mirar el Anexo 2:El enfoque de sistemas aplicado a lasorganizaciones). El sistema abiertopermite un análisis amplio y profun-do de las organizaciones. Las organi-zaciones se consideran sistemasabiertos, pues su comportamiento esprobabilístico y no determinista; ellasforman parte de una sociedad mayor,y están constituidas por partes queguardan una interdependencia entresí. La organización necesita alcanzarla homeostasis o estado de equilibrio.Las organizaciones tienen fronteraso límites más o menos definidos, for-mulan objetivos y se caracterizan porla morfogénesis (el sistema organiza-cional, a diferencia de los sistemasmecánicos y aun de los sistemas bio-lógicos, tiene la capacidad para mo-dificar sus formas estructurales bá-sicas).

El enfoque situacional es el plantea-miento más reciente dentro del pen-samiento administrativo y señala unpaso adelante del enfoque de siste-mas. Sus orígenes se remontan a lasrecientes investigaciones de Chan-


dler, Burns y Stalker, Woodward, yLawrence y Lorsch sobre las organi-zaciones, sus entornos y tecnologías.Todas esas investigaciones revelaronque el pensamiento administrativohasta entonces no era suficiente paraexplicar los mecanismos de ajuste delas organizaciones a sus entornos ytecnología de manera proactiva y di-námica. Se verificó que gran parte delo que ocurre en las organizacioneses consecuencia de lo que sucede fue-ra de ellas. Se empezaron a estudiarlos entornos y la interdependenciaentre la organización y su entorno.Aunque las organizaciones escogensus entornos, después son condicio-nadas por ellos; esta situación lasobliga a adaptarse a ellos para sobre-vivir y crecer. El conocimiento delentorno se tornó vital para la com-prensión de los mecanismos organi-zacionales. Sinembargo, el análisisorganizacional es aún incipiente, y serequiere mucha investigación en elfuturo. La otra variable que condicio-na la estructura y el comportamien-to organizacional es la tecnología uti-lizada por la organización para susoperaciones. Algunos autores mencio-nan que la organización es un mediopara alcanzar la máxima eficiencia dela tecnología. La premisa según lacual la tecnología determina las ca-racterísticas organizacionales, se de-nomina imperativo tecnológico. Fi-nalmente, se observa que el enfoquesituacional es eminentemente ecléc-tico e integrador, pero al mismo tiem-po relativista y situacional.

Con el enfoque situacional y las in-vestigaciones de Tavistock (modelopropuesto por sociólogos y psicólogosdel Instituto de Relaciones Humanasde Tavistock, con base en resultadosde investigaciones realizadas por

ellos en minas de carbón inglesas yen empresas textiles hindúes) se for-muló el modelo de la organizacióncomo una realidad socio-técnica: Elsubsistema técnico, que comprendelas tareas que van a desempeñarse,el equipo y los instrumentos utiliza-dos, las exigencias de la tarea, losservicios y las técnicas operativas, elambiente físico y la manera como estádispuesto, así como la duración de lastareas. En resumen, el subsistematécnico cubre la tecnología, el terri-torio y el tiempo. Es responsable dela eficiencia potencial de la organiza-ción. De otra parte, el subsistema so-cial, que comprende los individuos,sus características físicas y psicoló-gicas, las relaciones sociales entre losindividuos encargados de la ejecuciónde la tarea, así como las exigenciasde su organización tanto formal comoinformal en la situación de trabajo.El subsistema social transforma laeficiencia potencial en eficiencia real.

Al mirar las escuelas del pensamien-to administrativo y teniendo comoreferencia la organización como unarealidad socio técnica, se concluye:

1. La Escuela Clásica fue excluyen-te y sobredimensionó la realidadtécnica.

2. La Escuela de las Relaciones Hu-manas y del Comportamientotambién fue excluyente y sobre-dimensionó la realidad social.

3. La Escuela Holística es integra-dora y globalizante con las dosrealidades (lo social y lo técnico).

Como consecuencia de los últimosaportes investigativos, la caracteriza-ción de la Escuela Holística de la Ad-ministración se describe de la si-guiente manera:


La escuela holística mediante laconcepción de la organización comosistema abierto, flexible, que depen-de de los cambios del entorno y de latecnología, no solamente da respues-ta a los problemas de productividady eficiencia organizacional, sino a losproblemas de eficacia organizacional.En esta escuela es muy clara la con-tribución de la filosofía, la psicología,la sociología y sobre todo la genera-ción de conocimiento, teniendo pre-sente la interdisciplinariedad. La es-cuela holística se caracteriza por serecléctica (principio o tendencia decombinar diferentes escuelas. Ensu forma más activa busca con-cordancia entre escuelas opues-tas) y en relación con la concepcióndel hombre lo percibe como un sercomplejo, al que además de satisfa-cerle las necesidades fisiológicas ysociales se le deben satisfacer las ne-cesidades psicológicas y trascenden-tales.

5.6 La metáfora comoinstrumento parainterpretar el pensamientoadministrativo

El autor Gareth Morgan en su libroImágenes de la Organización17 nosilustra cómo las teorías y explicacio-nes de la vida organizacional se ba-san en metáforas (figura retóricaque consiste en usar palabras conun sentido distinto del propio, sibien guardando con ésta ciertarelación analógica) que nos llevana ver las organizaciones de un mododistinto aunque parcial. Las metáfo-ras se emplean normalmente comorecurso para embellecer el discursopero su importancia va mucho másallá. Su uso implica un «modo de pen-sar» y un «modo de ver» que traspasa

el cómo comprendemos el mundo engeneral.

La imagen de las organizacionescomo máquinas sugiere un estilo depensamiento que sostiene el desarro-llo de la organización burocrática.Cuando los directivos piensan en lasorganizaciones como máquinas tien-den a gestionarlas y diseñarlas comomáquinas construidas con elementosde relojería.

Cuando se examina la idea de que lasorganizaciones son como organis-mos, esta metáfora centra su aten-ción y gestión en las «necesidades»organizacionales y su relación con elentorno, se llega entonces a observardistintos tipos de organizacionescomo pertenecientes a diferentes es-pecies, de las cuales el tipo burocrá-tico es una de ellas. Bajo esta pers-pectiva comprendemos cómo las or-ganizaciones nacen, crecen, se desa-rrollan, declinan y mueren y cómo seadaptan a los entornos variables ocambiantes. Como en el caso de lametáfora mecanicista, este tipo deimagen conduce a ver y comprendera las organizaciones desde una pers-pectiva que ha contribuido gradual-mente a la teoría de la moderna di-rección. Ya en el contexto actual, sur-gen nuevas organizaciones, denomi-nadas «organizaciones que aprendeny aprenden a aprender», las nuevasmetáforas dirigen su atención a laimportancia del proceso de informa-ción (metáfora del cerebro), al apren-dizaje y a la inteligencia (metáfora delholograma) y proporcionan un mar-co de referencia para comprender yevaluar la moderna dirección en ta-les términos.

Las imágenes mencionadas afloranimportantes principios de auto-orga-


nización donde se requiere un altogrado de innovación y de flexibi-lidad. Distintas disciplinas caracte-rizan a la organización inteligente: eldominio personal, asociado con la vi-sión personal (liderazgo); los mode-los mentales, como generalizacionesde imágenes que influyen sobre nues-tro modo de comprender el mundo; laconstrucción de una visión comparti-da, relacionada con el tener una vi-sión genuina, el aprendizaje en equi-po, entendido como unidad funda-mental de aprendizaje para las nue-vas organizaciones y el pensamientosistémico, como la disciplina que in-tegrará a las demás fusionándolas enun cuerpo de teoría y práctica.

Si diseñamos las organizaciones comocerebros, se dirige la atención a laimportancia del sistema de informa-ción, al aprendizaje y a la inteligen-cia y proporciona un marco de refe-rencia para comprender las organi-zaciones de nuestros tiempos.

La metáfora de la máquina nos acer-ca a los planteamientos expresadosen la escuela clásica y de alguna ma-nera es la contribución de las cien-cias físicas a la ciencia administra-tiva. La metáfora del organismo esuna contribución de las ciencias bio-lógicas a las ciencias de la adminis-tración. La metáfora del cerebro esla contribución de la neurología alpensamiento administrativo.

La escuela holística de manera par-ticular se encuentra bastante benefi-ciada con las metáforas que entien-den a las organizaciones como orga-nismos y como cerebros.

Además de las metáforas planteadas,existen otras interpretaciones meta-fóricas: las organizaciones como crea-

doras de culturas y en este sentidohay una enorme contribución de lasociología. La metáfora políticapara enfocar los diferentes conjuntosde intereses, de conflictos y de juegospotenciales que configuran las acti-vidades de la organización, en estaparte juega un gran papel la cienciapolítica.

También podemos entender las orga-nizaciones como prisiones psíqui-cas. De esa manera podemos com-prender la vida organizacional paraver si estamos atrapados por proce-sos conscientes o inconscientes denuestra propia creación. Finalmente,estamos invitados a comprender a laorganización como un flujo de cam-bio y transformación. El secreto dela comprensión de la organizacióndesde esa perspectiva, descansa en lacomprensión de la lógica del cambioque conforma la vida social.

En el Anexo 3 aparece un cuadrocomparativo de las distintas escuelasdel pensamiento administrativo.

6. CONCLUSIONES1. La escuela clásica mediante la

concepción de la organización for-mal y técnica buscó dar respues-ta a los problemas de productivi-dad y eficiencia organizacional.Desde la perspectiva de sistemasconsideró a la organización comoun sistema cerrado. En esta es-cuela es muy clara la contribuciónde la ingeniería y el supuesto deque la única motivación de los in-dividuos en las organizaciones esla motivación económica (hommoeconomicus).

2. La escuela de las relacioneshumanas y del comportamien-to trabajó sobre los problemas de


productividad y eficiencia organi-zacional. Desde la perspectiva delenfoque de sistemas sobredimen-sionó el subsistema humano-cul-tural en detrimento de otros sub-sistemas, situación que llevó a laorganización a actuar como un sis-tema cerrado. En esta escuela esmuy evidente la contribución dela psicología y de la sociología y elsupuesto de que el hombre es unser social y que su respuesta entérminos organizacionales estámás en función del grupo quecomo ser individual (hommo so-cial).

3. La escuela holística, mediantela concepción de la organizacióncomo sistema abierto y flexible,que depende de los cambios delentorno y de la tecnología, no so-lamente da respuesta a los proble-mas de productividad y eficienciaorganizacional, sino a los proble-mas de eficacia organizacional. Enesta escuela es muy clara la con-tribución de la filosofía, la psico-logía, la sociología y sobre todo lageneración de conocimiento te-niendo presente la interdiscipli-nariedad. La escuela holística secaracteriza por ser ecléctica(principio o tendencia de com-binar diferentes escuelas. Ensu forma más activa buscaconcordancia entre escuelasopuestas) y en relación con laconcepción del hombre lo percibecomo un ser complejo, al que ade-más de satisfacerle las necesida-des fisiológicas y sociales, se ledeben satisfacer las necesidadespsicológicas y trascendentales.

4. El análisis metafórico contribuyeal análisis teórico y práctico de la

organización. Las metáforas ilus-tran un amplio abanico de ideasy perspectivas. Vivimos en unmundo en creciente complejidady la organización es generalmen-te compleja, ambigua y paradóji-ca. Nuestro reto está en apren-der a tratar esa complejidad.

5. Las organizaciones son, más quecualquier otra cosa, sistemas so-ciales, con todo el énfasis en esode Sociales. Finalmente, estamosllegando felizmente a un acuerdo,respecto al hecho de que:

a. El personal es verdaderamenteel recurso más valioso de unaorganización.

b. La verdadera riqueza se derivamás de la acumulación de capi-tal intelectual que de la acumu-lación de capital material.

c. Todo empleado posee cerebro ycapacidad de aprender a apren-der.

d. En un mundo indeterminado,donde el mando y el control sen-cillamente son imposibles, elreto importante está en confiaren que los empleados harán locorrecto.

e. No existen soluciones mágicaspara los problemas. Cada unode ellos se debe contextualizary la solución al mismo debe co-rresponder a su propia singu-laridad.

6. Al mirar las escuelas del pensa-miento administrativo y teniendocomo referencia la organizacióncomo una realidad socio técnica,se concluye:


a. La Escuela Clásica fue exclu-yente y sobredimensionó larealidad técnica.

b. La Escuela de las RelacionesHumanas y del Comportamien-to también fue excluyente y so-bredimensionó la realidad so-cial.

c. La Escuela Holística es integra-dora y globalizante con las dosrealidades (lo social y lo técni-co).

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ANEXO 1

La flexibilidad paradigmática

1. El paradigma establecido co-mienza a ser menos efectivo.

2. La comunidad afectada se per-cata de la situación y empiezaa perder confianza en las anti-guas reglas.

3. A medida que aumenta la tur-bulencia, disminuye la confian-za.

4. Quienes han creado o identifi-cado el nuevo paradigma ofre-cen sus soluciones.

5. La turbulencia aumenta aúnmás, a medida que el conflictodel paradigma se manifiesta.

6. La comunidad afectada se en-cuentra excesivamente altera-da y exige soluciones claras.

7. Uno de los nuevos paradigmasdemuestra la habilidad para re-solver un pequeño conjunto de

problemas que el antiguo para-digma no consiguió solucionar.

8. Parte de la comunidad afectadaacepta el nuevo paradigma comoun acto de fe.

9. Con mayor fundamento y apo-yo, el nuevo paradigma ganafuerza.

10. La turbulencia comienza a des-vanecerse, a medida que el nue-vo paradigma empieza a resol-ver los problemas y la comuni-dad afectada tiene un nuevo yefectivo modo de relacionarsecon el mundo.

La comunidad afectada se sientecada vez más satisfecha con el nue-vo paradigma, y en ese momento elgrado de tolerancia a las nuevasideas sube dramáticamente, com-pletándose el ciclo.

Tomado del libro de Joel Arthur Barker: Paradigmas: El negocio de descubrir el futuro.McGraw Hill, 1995.


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