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DECISIONES ESTRATÉGICAS PARA EL USO ADECUADO

DEL DINERO A PARTIR DEL ANÁLISIS DEL PRESUPUESTO

DE EFECTIVOCarlos Augusto Pinilla MorenoUniversidad Cooperativa de Colombia

Sede Ibagué

Documentos de docencia | Course Workcoursework.ucc.edu.co

N.° 14, noviembre de 2016doi: http://dx.doi.org/10.16925/greylit.1630

BY NC ND

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Acerca del autorCarlos Augusto Pinilla Moreno, Administrador Finan-ciero, Magister en Educación Mención Investigación. Docente tiempo completo del programa de Admi-nistración de Empresas, Universidad Cooperativa de Colombia, sede Ibagué, Colombia. Coordinador de Investigaciones, Coordinador de Emprendimiento. Correo electrónico: [email protected]

Cómo citar este documentoPinilla-Moreno, C. A. (2016). Decisiones estratégicas para el uso adecuado del dinero a partir del análisis del presu-puesto de efectivo (Documento de docencia N.° 14). Bo-gotá: Ediciones Universidad Cooperativa de Colom-bia. doi: http://dx.doi.org/10.16925/greylit.1630

TABLA DE CONTENIDO

Introducción 6

Prefacio 6

Generalidades 7

Ventajas de utilizar un presupuesto de efectivo 8Objetivos técnicos de un presupuesto de efectivo 8Fundamentación del presupuesto de efectivo 9

Administración del efectivo y de títulos valores 12

Estrategias para la administración del efectivo 13

Cancelar las cuentas por pagar lo más tarde posible 14Utilizar el inventario lo más rápido posible 15Cobrar las cuentas que le deben a la empresa, lo más rápido posible 15Establecer políticas directas para el flujo de caja 16

Determinación del efectivo mínimo para operaciones 17

Flujo de caja dentro del mes 18

Motivos para mantener efectivo 22

Apartado final 23

Ideas principales 23

Anexo. Ejercicio práctico 24

Solución 26

Interpretación, análisis y recomendaciones 27

Área comercial 27

Área contable y Financiera 28

Referencias 30

ÍNDICE DE FIGURAS Y TABLAS

Figuiras

Figura 1. Áreas de decisión para la administración del efectivo. 10Figura 2. Árbol lógico de análisis de presupuesto de efectivo. 12Figura 3 Disponibilidades, exigibilidades y liquidez de una empresa. 14Figura 4. Estrategias de administración de efectivo. 14Figura 5. Decisiones estratégicas para el manejo del dinero a partir

de la posición de tesorería. 17Figura 6. Determinación del efectivo mínimo para operaciones. 18Figura 7. Presupuesto anual de efectivo, empresa ElectroHogar,

porción saldo de Tesorería. 22Figura 8. Presupuesto anual de efectivo, empresa ElectroHogar,

porción saldo de Tesorería. 22Figura 9. Motivos para mantener efectivo. 22

Tablas

Tabla 1. Presupuesto de efectivo: estructura general 9Tabla 2. Títulos valores negociables en Colombia y sus características

principales. 13Tabla 3. Ejemplo de ventas anuales esperadas. 18Tabla 4. Presupuesto anual de efectivo, empresa Studio Y,

porción ingresos 20Tabla 5. Presupuesto anual de efectivo, empresa Duraflex,

porción ingresos 21Tabla 6. Presupuesto anual de efectivo, empresa Celufacil,

porción gastos 21Tabla 7. Basic 24Tabla 8. Presupuesto de ventas 2014 (unidades Basic) 24Tabla 9. Rockers 24Tabla 10. Presupuesto de ventas 2014 (unidades Rockers) 24Tabla 11. Geek 25Tabla 12. Presupuesto de ventas 2014 (unidades Geek) 25

DECISIONES ESTRATÉGICAS PARA EL USO ADECUADO DEL DINERO A PARTIR DEL ANÁLISIS DEL PRESUPUESTO DE EFECTIVO

Carlos Augusto Pinilla Moreno

RESUMEN

La presente nota de clase aborda el tema de las decisiones estratégicas en la administración del dinero en una empresa. Los contenidos involucran generalidades sobre el presupuesto de efectivo, la administración de títulos negociables, estrategias básicas para la administración del efectivo y sus efectos en la empresa, determinación del efectivo mínimo para operaciones, análisis del flujo de caja mensual y argumentos para mantener el efectivo en una empresa. Su propósito es brindar al estu-diante herramientas prácticas que orienten su pro-ceso analítico y de toma de decisiones estratégicas a nivel empresarial, que le permitan administrar eficientemente el recurso monetario y financiero, esperando al final desarrollar su capacidad analí-tica sobre el componente operativo. La siguiente nota de clase esta presentada por temas e incluye un ejercicio práctico y su correspondiente desarro-llo, al final.

Palabras clave: déficit, efectivo ocioso, inversión, liquidez, presupuesto de efectivo, superávit.

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6 · Serie documentos de docencia

IntroducciónEl curso de Presupuestos de séptimo semes-tre de Administración de Empresas se ha transformado, en relación con el enfoque ini-cialmente propuesto, en la metodología de enseñanza que se utiliza y el abordaje de sus temas. En efecto, en la actualidad, se vinculan activamente elementos de marketing moderno y de planeación estratégica al ejercicio de la presupuestación empresarial.

Obviamente, el componente operativo es tenido en cuenta dentro del curso y es ense-ñado al estudiante, como base para compren-der la elaboración de un presupuesto, pero se ha transformado en un curso eminentemente analítico que fortalece en el estudiante el pen-samiento reflexivo, orientado a generar estra-tegias empresariales exitosas.

De otro lado, quedó atrás la elaboración larga y tediosa de plantillas presupuestarias en el tablero acrílico de marcador y borrador de felpa, pues el uso actual de las tic vinculadas a la educación permite el apoyo permanente (con programas utilitarios como el Excel y el PowerPoint, que ofrecen apoyo visual, técnico y conceptual), asegurando la atención del estudiante mediante la práctica simultánea orientada por el docente.

Adicionalmente, hoy se cuentan con guías de aprendizaje y notas de clase que complemen-tan y apoyan el proceso de enseñanza-apren-dizaje dentro y fuera del aula de clase, gene-rando en el estudiante autonomía, disciplina y autorregulación.

El contenido del curso Presupuestos está dise-ñado enteramente para favorecer el análisis por parte del estudiante y la presente nota de clase está alineada con esa metodolo-gía. Sus contenidos exploran las posibilida-des estratégicas de la empresa a partir del manejo adecuado del “presupuesto de efec-tivo”, de manera que, al terminar su lectura,

el estudiante contará con bases para elaborar pensamiento crítico y analítico; imprescindi-ble dentro de los procesos de planeación estra-tégica y toma de decisiones empresariales.

El presente documento propone varias unida-des, complementadas por tablas y figuras, que permiten en el estudiante una mejor com-prensión de los temas. Al final se presenta un ejercicio resuelto para la visualización prác-tica de los temas.

PrefacioEn esta nota de clase, el estudiante encon-trará algunos elementos básicos que hacen parte del basamento sobre el cual se cons-truyen los principales conceptos para admi-nistrar, estratégicamente, uno de los activos más relevantes de una empresa: el dinero cir-culante llamado también efectivo o recurso financiero.

La nota de clase incluye, a manera de presen-tación, algunas generalidades sobre el pre-supuesto de efectivo como herramienta de planeación estratégica, mencionando algunos aspectos relevantes sobre la administración de títulos negociables, estrategias básicas para la administración del efectivo y sus efec-tos en la empresa, determinación del efectivo mínimo para operaciones, análisis del flujo de caja mensual y, finalmente, algunos de los argumentos para mantener efectivo en una empresa cualquiera.

Para lograr un abordaje apropiado al tema de la administración estratégica del efectivo y obtener de manera eficiente el mayor pro-vecho a las temáticas a desarrollar, el estu-diante debe poseer las siguientes competen-cias previas:

• Conocimiento de las estructuras finan-cieras y contables de una empresa: esta-dos financieros básicos, matemáticas

Nota de clase · 7

financieras, plan único contable (puc) y métodos de costeo.

• Pensamiento analítico específico: inter-pretación y análisis aplicado de estados financieros en empresas comerciales, industriales y de servicios.

Al finalizar la presente nota de clase, el estu-diante debe:

• Comprender el significado y la importan-cia de la correcta administración del efec-tivo, como elemento fundamental en la estructura de los bienes de capital de una empresa.

• Comprender el proceso de administración del efectivo, entendiendo su naturaleza, principales características, aplicaciones y utilidades genéricas en beneficio de la organización.

• Estar en capacidad de reconocer posi-ciones de tesorería (déficit y superávit) y tomar decisiones correctas en cuanto a la consecución, uso racionalizado y óptimo del recurso monetario de la empresa; identificando las diferentes fuentes de financiamiento interno y externo a las que puede tener acceso así como las diversas opciones de inversión productiva, com-prendiendo el impacto financiero de cada decisión.

• Saber calcular el efectivo mínimo opera-cional (emo) que requiere una empresa para financiar el volumen normal de sus operaciones.

• Comprender el término “efectivo ocioso” y su implicación para la empresa.

• Aprender a reconocer los motivos princi-pales que llevan a un empresario a man-tener efectivo dentro de su negocio.

GeneralidadesAntes de abordar las principales decisiones estratégicas relacionadas con la administra-ción del efectivo, se tratarán algunas genera-lidades que implican a manera de repaso para el estudiante, elementos como la definición y la estructura de un presupuesto de efectivo.

Se debe partir de que el presupuesto de efec-tivo de una empresa hace parte de los pre-supuestos financieros que, a su vez, forman parte de los presupuestos operativos de la organización. Los presupuestos financieros incluyen:

• El saldo final en caja

• El saldo inicial de efectivo

• El saldo final deseado

• El valor mínimo en caja

• Los estados financieros proyectados

• El presupuesto de efectivo en caja

Burbano (2007) define el presupuesto de efec-tivo como “el cálculo anticipado de las entra-das y salidas de efectivo”.

Una definición más completa se encuentra en Rivadeneira (2014) donde se concibe al pre-supuesto de efectivo como “un resumen de las entradas y salidas en efectivo esperadas por la realización de las actividades de la empresa como resultado de la ejecución de un plan de actividades dentro de un periodo de tiempo establecido” (unad, 2013).

En resumen y complementando las anteriores definiciones, se puede afirmar que el presu-puesto de efectivo es la proyección futura del movimiento de los recursos monetarios den-tro del ciclo operativo de la empresa e incluye aquellos recursos con los que contará una vez recibidos los ingresos y descontados los


pagos, expresados al final en una posición de tesorería que muestra dos estados: superávit y déficit.

El propósito del presupuesto de efectivo pro-yectado es el de mostrar de dónde provienen los ingresos (fuentes) y cómo se usarán esos fondos (usos). Este presupuesto indica si la empresa genera suficiente dinero en efectivo para hacer frente a todas las necesidades de la actividad empresarial.

El presupuesto de efectivo para un período de un año puede contener el movimiento de caja mensual (entradas y salidas en efectivo en cada mes), bimestral (entradas y salidas en efectivo durante el bimestre) o trimestral de acuerdo con el tipo de actividades de la empresa y necesidades de información del empresario.

Un presupuesto mensual no siempre refleja la realidad y requiere de mayor exactitud en la información que uno bimestral. Hay que bus-car un equilibrio entre el nivel de exactitud y la utilidad para la toma de decisiones. Un flujo de caja trimestral puede ser suficiente para ciertos tipos de negocios. Ejemplo: una microempresa de pollos asados posiblemente prefiera elegir un período más corto y regis-trar las entradas y salidas esperadas semanal o quincenalmente, mientras que un molino arrocero prefiera trabajar su presupuesto de efectivo de manera trimestral o semestral acomodándose al ciclo de ventas de su activi-dad productiva.

Ventajas de utilizar un presupuesto de efectivo

El presupuesto de efectivo es una herramienta de trabajo muy útil para la toma de decisiones porque:

• Induce al gerente o empresario a elabo-rar un plan de actividades a desarrollar durante el año (presupuestar).

• Le permite analizar el plan pensado y efectuar ajustes en lo planeado: ¿gene-rará suficiente efectivo para hacer frente a todas las necesidades y obligaciones de la empresa?

• Permite controlar la situación financiera de la empresa durante la ejecución de las actividades, comparando el presupuesto de efectivo proyectado versus los fondos recibidos por la ejecución del plan. Esto facilita tomar decisiones a tiempo si los fondos recibidos o por recibir son meno-res a lo presupuestado (caída de precios, gastos no programados, aumentos de precios de insumos) u oportunidades de inversión si los ingresos son mayores a lo presupuestado (aprovechamiento de acti-vos improductivos, incremento en la par-ticipación de mercado).

• Puede facilitar la solicitud y aprobación de crédito bancario al mostrar en lo que se piensa invertir, el monto de crédito nece-sario y el momento esperado en que habrá suficientes fondos para pagarlo.

Objetivos técnicos de un presupuesto de efectivo

Los objetivos que se persiguen al elaborar un presupuesto de efectivo son:

• Conocer anticipadamente los sobrantes o faltantes de dinero y tomar medidas para invertirlos adecuadamente (sobrantes) o financiar su consecución (faltantes).

• Identificar el comportamiento del flujo de dinero por entradas, salidas, inversión y financiación en períodos cortos y estable-cer un control permanente sobre dichos flujos.

• Evaluar la razonabilidad de las políticas de ventas y de cartera.

Nota de clase · 9

• Analizar si las inversiones en títulos valo-res y otros papeles negociables dan posibi-lidad de conservar el poder adquisitivo del dinero y si existe una sub o sobreinversión.

El logro de los objetivos reseñados, a través del presupuesto de efectivo, cobra importan-cia en virtud de su relación directa con los activos y pasivos corrientes y estos permiten medir la liquidez de cualquier organización.

Fundamentación del presupuesto de efectivo

Para Contreras (2009), la esencia del presu-puesto de efectivo es:

La planificación financiera, entendida ésta

como aquel proceso mediante el cual la

empresa plantea proyectos financieros de

largo plazo, como expresión cuantitativa

de sus planes estratégicos; y de corto

plazo, como expresión cuantitativa de

sus planes tácticos u operativos, en los

cuales se contemplan la proyección de las

ventas, los costos, los gastos, los activos y

pasivos requeridos para lograr las metas

propuestas.

Por otro lado, para Ceballos (s.f.) la esencia del presupuesto de efectivo es el manejo eficiente del dinero para lo cual el administrador debe “utilizar técnicas, estrategias, principios y métodos de conversión en el ciclo del efectivo“ y continúa afirmando que “la idea es buscar agilizar las cobranzas para reducir su plazo promedio, así como el retraso de los pagos para reducir igualmente su plazo promedio.

La tabla 1 muestra la estructura general de este tipo de presupuestos, en la cual se visi-biliza un presupuesto de efectivo correspon-diente al primer cuatrimestre del año n de una empresa cualquiera.

TABLA 1. Presupuesto de efectivo: estructura general

Enero Febrero Marzo Abril

INGRESOS

Cuentas por cobrar $3600 $6360 $6996 $7696

Préstamo $2100 0 0 0

TOTAL INGRESOS $5700 $6360 $6996 $7696

EGRESOS

Cuentas por pagar $2325 $4883 $5371 $5908

Gastos administrativos $250 $250 %250 $250

Gastos de ventas $230 $230 $230 $230

Pago de impuestos $131,2 $72,2 $122,8 $175,8

TOTAL EGRESOS $2936 $5435 $5974 $6564

Saldo de tesorería $2764 $925 $1022 $1132

Amortización (o gasto de inversión) 0 $700 $700 $700

Intereses $504 $336 $168

FLUJO DE CAJA SIN FINANCIACIÓN $2764 $(279) $(14) $264

Nota. Elaboración propia

Normalmente, el presupuesto de efectivo se calcula para periodos futuros comprendidos entre un mes y cinco años; esto puede, en cual-quier caso y a discreción de la administración,

ser calculado a un plazo mayor. La estructura de un presupuesto de efectivo consta de tres componentes:


• Los ingresos de efectivo

• Las salidas de efectivo o egresos de efectivo

• El saldo final en caja o saldo de tesorería

Los ingresos incluyen las entradas futuras de dinero producto de las actividades operacio-nales o no operacionales de la empresa. Los egresos significan los desembolsos de dinero o pagos que la empresa realizará en un periodo futuro de tiempo. Finalmente, aparece por diferencia (ingresos-egresos) el saldo final de tesorería o de efectivo en caja; de acuerdo con su signo (+ o -) mostrará una posición de teso-rería deficitaria o de superávit1.

En la tabla 1 se aprecia en el componente de Ingresos la manera en que se adiciona un préstamo de $ 2100 a los únicos ingresos ope-racionales con que cuenta esta empresa que corresponden a las cuentas por cobrar, pro-ducto de una política de ventas a crédito en un 100%.

A continuación, en el componente de Egresos, se incluyen deudas, gastos y pago de impues-tos que, al igual que los ingresos, se totalizan. La resta de los ingresos menos (-) los egresos arroja un resultado: el saldo final en caja o saldo de tesorería, que muestra la posición de déficit o de superávit.

Posteriormente, a partir del mes de febrero la empresa tiene proyectado iniciar el pago del servicio de la deuda correspondiente al endeu-damiento con el banco (intereses + amorti-zación a capital). Al final se genera un flujo neto libre de financiación, expuesto a nuevas operaciones crediticias tendientes –esta vez– a equilibrar posibles desfases (déficit) en el flujo final de caja, tal como se presenta en los meses de febrero y marzo.

1 Cuando los ingresos son mayores que los gastos de la empresa, esta se encuentra en posición de superávit. Cuando los gastos superan los ingresos obtenidos, la posición de tesorería adopta el nombre de déficit.

Como se puede apreciar, el saldo final de teso-rería marca el punto de partida en el proceso de toma de decisiones estratégicas alrededor del uso eficiente del dinero, el cual resulta especialmente importante, ya que influye directamente en el comportamiento de las áreas de decisión más comúnmente asocia-das a la administración financiera de una empresa.

La figura 1 muestra las cuatro áreas de deci-sión más comúnmente asociadas a la admi-nistración del efectivo.

1. Inversión productiva 3. Financiamiento

2. Administración de activos 4. Relaciones con Inversionistas

FIGURA 1. Áreas de decisión para la administración del efectivo. Elaboración propia.

Efectivamente, el saldo final de tesorería mostrado a través de un presupuesto de efec-tivo permite al administrador proyectar su “posición de tesorería” al final del periodo de tiempo en estudio y orientar sus estrategias para administrar de la mejor forma su recurso monetario.

Con base en las posiciones superavitarias de tesorería, en las cuales se proyecta con-tar con disponibilidad de efectivo al finali-zar el periodo, la administración centrará sus esfuerzos en las dos primeras áreas de decisión:

• Área de decisión 1. Inversión productiva.

• Área de decisión 2. Administración de activos.

Mientras que una posición deficitaria, en la cual se proyecta “carencia” de fondos opera-cionales; la administración contempla tomar decisiones en cualquiera de las otras dos (2) áreas de decisión:

Nota de clase · 11

• Área de decisión 3. Financiamiento.

• Área de decisión 4. Relaciones con los inversionistas.

De manera general, las decisiones de Inver-sión productiva implican la destinación de los recursos financieros sobrantes en operacio-nes relacionadas con el objeto social de la empresa que le permitan incrementar sus ingresos, como apertura de nuevos puntos de venta, estudios de mercadeo, investigaciones en desarrollo de nuevos productos, amplia-ción de líneas de productos, rediseño de imagen corporativa, sustitución de mano de obra por uso de maquinarias de producción o inversión en sistemas integrados de cómputo (recursos de capital)2.

De otro lado, las decisiones que tienen que ver con la Administración de los activos de la empresa están orientadas por parte de la gerencia a ampliar la capacidad productiva de la misma, a través de la compra de materia prima, compra de inventario de productos ter-minados, adquisición de activos productivos como maquinaria y equipo, compra o cons-trucción de bodegas (o adecuación de las mis-mas) y, finalmente, presupuestos de capital.

En caso de que, invertido ya el efectivo sobrante en operaciones relacionadas con el giro normal del negocio y sigan existiendo dis-ponibilidades de efectivo, la opción de tratar de maximizar la rentabilidad de los recursos sobrantes invirtiendo en títulos tempora-les representados en bonos, cdt, títulos de capitalización, acciones, operaciones repo3,

2 Recursos de capital son inversiones a largo plazo que brindan la oportunidad de realizar cambios importantes en los medios de producción, al poder reorientar las estrategias de la empresa en diversos sentidos: crecimiento, reducción, diversificación, rees-tructuración, etc. (Presupuesto de capital, 2007).

3 Las operaciones “repo”, también llamadas “cesiones temporales de activos”, son productos que las entidades bancarias ofrecen (bonos del Estado, letras...) para atraer fondos. Estos fondos pro-ceden de clientes que deciden prestar dinero al banco y, a cam-bio, el banco les compra o vende unos valores, de su propia carte-ra, con el compromiso de “recomprárselos” (de ahí viene el origen

forwards4, etc., que generen a la empresa ingresos adicionales no operacionales por concepto de rendimientos financieros, es una buena alternativa considerada también como decisiones de inversión productiva.

Finalmente, en posiciones de tesorería defici-tarias, la gerencia se ve obligada a “conseguir” el dinero que su operación normal no fue capaz de generar y para ello tiene dos áreas de decisión: el financiamiento o los aportes (relaciones) de los inversionistas.

Las decisiones de financiamiento hacen refe-rencia a las relaciones comerciales y banca-rias de endeudamiento tendientes a fortalecer el “músculo financiero” de la empresa a través de operaciones de crédito, bien sea de corto, mediano y/o largo plazo. Son alternativas cos-tosas para la empresa pues tienen implícito el pago de un interés periódico que representa el costo del dinero en el mercado bancario.

Las relaciones de inversionistas permitirán a la gerencia “recapitalizar” la empresa uti-lizando para ello los recursos aportados por los accionistas, propietarios e inversionistas de la empresa. Generalmente, el costo de este dinero para la empresa es cero, aunque siem-pre estará implícito el rendimiento sobre la inversión5. Efectivamente, la gerencia puede conseguir recursos para solventar su déficit mediante figuras legales como:

del término “repo”) con un interés adicional en un plazo de tiempo fijado. La diferencia de precio entre la compra y la “recompra” es el interés que gana el cliente (Operaciones Repo en el Mercado Financiero, 2016)

4 Los “forwards” son contratos que obligan a sus participan-tes a comprar/vender un determinado activo (subyacente) en una fecha específica futura a un cierto precio. Se cons-truye partiendo de cierto subyacente a su precio actual y costo de financiamiento (Fragoso, 2002).

5 R.O.I: retorno sobre la inversión (en sus siglas en inglés: return over investment) es la relación o indicador financiero que com-para el beneficio obtenido frente a la inversión realizada; es decir, es un indicador que cuantifica en términos financieros el rendi-miento de una empresa, proyecto o actividad (Análisis Financie-ro, 2013).


• La reinversión de las utilidades de años anteriores

• La retención o no distribución de utilidades

• La solicitud de recapitalización mediante aportes adicionales

En resumen, se concluye que la responsa-bilidad estratégica de toda gerencia de una empresa en términos del flujo de efectivo, estará orientada al uso racional del recurso monetario en términos de liquidez (disponibi-lidad a la vista) versus rentabilidad operativa versus financiación versus endeudamiento (exigibilidades a la vista) sobre la base de un juicioso análisis de la posición de tesorería (figura 2).

PRESUPUESTODE EFECTIVO

ANÁLISIS DE TESORERÍA / FLUJODE EFECTIVO

DÉFICITSUPERÁVIT

FIGURA 2. Árbol lógico de análisis de presupuesto de efectivo. Elaboración propia.

Administración del efectivo y de títulos valoresComo ya se ha anotado, la administración del dinero a partir del análisis de los resultados obtenidos a través de un presupuesto de efec-tivo representa en sí, un área de decisiones estratégicas fundamentales para la empresa, pues es a través de un presupuesto de efectivo donde se decide en qué invertir y cómo finan-ciarse en caso de ser necesario.

En efecto, la posibilidad de generar un supe-rávit al finalizar un periodo determinado brinda a la administración la oportunidad

de construir un portafolio de inversiones de carácter productivo que mejore aún más la posición de tesorería de la empresa y, de paso, demuestre gestión por parte de la gerencia de la empresa. Por ello, los valores negociables representan una de las áreas más importan-tes de la administración del capital de trabajo al convertirse en una alternativa rentable.

Igualmente, los valores negociables junto al saldo en caja, saldo en bancos, las cuentas por cobrar y los inventarios son los activos más líquidos de la empresa, y en determinado momento se pueden representar dinero a la vista y fortalecer su capacidad de pagar las cuentas oportunamente, justo al momento de su vencimiento. Lo anterior permite a la administración contar no solo con ingresos provenientes de la actividad operacional de la empresa, sino además contar con ingresos no operacionales producto de los rendimientos financieros generados a través de su portafo-lio de inversiones temporales (títulos negocia-bles, como se ha mencionado anteriormente).

Como lo anota Gitman (1974), “los valores negociables son instrumentos del mercado monetario a corto plazo que pueden conver-tirse fácilmente en efectivo”, y que pueden ser utilizados por la gerencia para obtener rendimientos sobre fondos o dineros tempo-ralmente disponibles (el concepto de fondos ociosos se relaciona directamente con la can-tidad de dinero sobrante en una empresa una vez se han pagado todas las deudas, se han pagado todos los gastos y se ha efectuado la provisión para el capital de trabajo).

Es así que cuando una empresa proyecta una generación de efectivo por encima de lo requerido para funcionar normalmente, debe utilizar una parte de este como un instru-mento generador de intereses, permitiéndole a la empresa percibir utilidades sobre el efec-tivo ocioso, sin que por ello sacrifique parte de su liquidez.

Nota de clase · 13

Por lo anterior, a continuación se hace men-ción de los principales valores negociables básicos que ofrece actualmente el mercado monetario y que se pueden negociar libre-mente tanto por personas naturales como por personas jurídicas, dentro del territorio colombiano.

La tabla 2 muestra las opciones de inversión a corto plazo que se ofrecen a la gerencia de una empresa, siendo éstas calificadas como tal, por su capacidad como instrumentos de captación de recursos del público y reconoci-dos por el Gobierno Nacional. Bolsa de Valores de Colombia (2008).

TABLA 2. Títulos valores negociables en Colombia y sus características principales.

Valor Renta fija

Renta variable

Contenido crediticio Participación Representativo

de mercaderías Nominativos A la orden

Al portador

Acciones X X X

Bonos ordinarios X X X X X

Papeles comerciales X X X X X

Certificados de depósitos de mercaderías X X

Valores derivados de procesos de titularización X X X X X X X

Títulos representativos de capital de riesgo X X X X X

Certificados de depósitos a término X X X X X

Aceptaciones bancarias X X X X X

Cédulas hipotecarias X X X X X

Títulos de deuda pública X X X

Nota. Tomado de Bolsa de Valores de Colombia (2008).

Igualmente, los títulos negociables pueden operar también como una reserva de fondos para cubrir los desembolsos no programados que se presenten de forma inesperada, redu-ciendo así el riesgo de situaciones de iliquidez, siempre y cuando la fecha de vencimiento sea cercana; de forma que, efectivamente, sean disponibles en el corto plazo. Sin embargo, y dentro del marco de una juiciosa planeación administrativa, los títulos negociables repre-sentarán para la administración una fuente de recursos.

La correcta administración de las inversiones temporales, a través de los títulos negocia-bles disponibles en el mercado, permitirá a la empresa:

• Mejorar el saldo final de tesorería

• Dinamizar el flujo de efectivo de la empresa

• Demostrar gestión administrativa e indi-cadores de eficiencia

• Estrechar vínculos con el sector bancario

• Abrir camino expedito para futuras opera-ciones crediticias

• Descentralizar el riesgo de las inversiones en títulos

Estrategias para la administración del efectivoEste apartado de la nota de clase se iniciará mencionando tres estrategias básicas para administrar de forma eficiente los recursos financieros líquidos o efectivo disponible,


recordando que éstos se encuentran en el activo corriente del balance general de la empresa y que su ubicación depende del grado de liquidez que ofrezca cada una de ellos. En una segunda instancia se consolidarán a tra-vés de un árbol de decisiones, aquellas estra-tegias adicionales que servirán para optimizar el uso del dinero, de acuerdo con la posición de tesorería proyectada por la empresa.

Es así que los rubros contables como caja, bancos, cuentas por cobrar (cartera), inventa-rios de mercancías e inversiones temporales (títulos negociables) representan, en sí mis-mas, la liquidez o disponibilidad inmediata de recursos monetarios con los que cuenta la empresa para cubrir todas sus obligaciones (exigibilidades) de corto plazo.

La figura 3 muestra la relación entre las dispo-nibilidades y las exigibilidades de la empresa que sirven, a su vez, para mencionar el con-cepto de liquidez como lo expresa Gitman (1974) cuando se refiere a esta como “la capa-cidad de una empresa para satisfacer sus obligaciones a corto plazo a medida que éstas vencen”, anotando también que la liquidez implica la capacidad que tiene la empresa de convertir los activos corriente antes mencio-nados a efectivo disponible.

Efectivamente, la estructura ideal de las cuentas del activo corriente en relación con las cuentas que componen el pasivo corriente indican que siempre se debería contar con recursos suficientes provenientes de las ope-raciones básicas del negocio, para atender las deudas de corto plazo, sin tener que recurrir a otras fuentes monetarias; por lo tanto, las estrategias que se mencionarán a continua-ción y que aparecen esquematizadas en la figura 4, estarán orientadas a garantizar la existencia de efectivo disponible para atender dichas exigibilidades.

CajaBancosCuentas por cobrarClientesInventario de mercancíasInversiones a corto plazo

Sobregiros bancariosNómina de empleados

Cuentas por pagar aproveedores

Obligaciones bancariasPorción corriente

LIQUIDEZ

FIGURA 3. Disponibilidades, exigibilidades y liquidez de una empresa. Elaboración propia.

Utilizar el inventario lo más rápido posible(vía ventas y ciclo de producción)

Establecer claramente la políticade saldo mínimo de caja

Cobrar las cuentas pendientes lo más rápido posible

Cubrir las cuentas por pagar lo más tarde posible

FIGURA 4. Estrategias de administración de efectivo. Elaboración propia.

Las estrategias básicas que deberán seguir las empresas en lo referente a la administración del efectivo son las siguientes.

Cancelar las cuentas por pagar lo más tarde posible

Esta estrategia merece toda la planeación y atención posible dada las implicaciones que su mala utilización pueden traer a la empresa. Se trata simplemente de “retrasar” solo un poco y dentro de los límites razonables, el pago de facturas de proveedores y de servicios sin dañar la posición crediticia de la empresa ni su imagen de seriedad y cumplimiento ante terceros; ya que de presentarse debilitarían las relaciones, cerraría opciones de financia-miento posteriores y causaría suspensión de servicios, afectando el desarrollo normal de las operaciones. Igualmente, válido resulta tener en cuenta las condiciones comercia-les fijadas en algunos casos por proveedores, que permiten descuentos y rebajas de pre-cios interesantes por pago de contado o por pronto pago que deben ser suficientemente

Nota de clase · 15

analizadas para determinar si resulta mejor retrasar el pago de estas obligaciones o pagar anticipadamente (antes del vencimiento), para ganar el descuento comercial.

Utilizar el inventario lo más rápido posible

Esta estrategia tiene doble efecto. De un lado, el utilizar el inventario las más rápido posible implica para la empresa optimizar sus proce-sos comerciales con el fin de ser más eficien-tes en ventas, lo cual beneficia directamente el presupuesto de efectivo, la posición de teso-rería, la liquidez, y la generación de resulta-dos operacionales evidenciados en el resul-tado final del estado de ganancias y pérdidas. Por otro lado, representa para la empresa la posibilidad de reducir la inversión en gastos administrativos inherentes al mantenimiento adecuado de sus inventarios para evitar exis-tencias ociosas que incrementan el costo de arriendo de bodega, primas de seguros para protección de inventarios, pago de sistemas de alarma y contratación de personal adicio-nal de vigilancia, pago de traslado y acarreo de materia prima o mercancía de bodega al punto de producción o de venta final.

La rapidez en la rotación de los inventarios se puede lograr mediante cualquiera de los siguientes tres procedimientos:

• Acelerando la rotación de la materia prima. Este incremento puede ser obtenido a tra-vés de la utilización de técnicas más efec-tivas de control de los inventarios.

• Desacelerando el ciclo de producción. La utili-zación racional de la materia prima y la optimización de tiempos y movimientos, se traducen en una disminución de la duración del ciclo productivo, con lo cual se incrementará la rotación de inventarios.

• Aumentando la rotación de productos termi-nados. Como consecuencia de lo anterior,

la empresa generará con mayor frecuen-cia productos terminados y éste, a su vez, implica mejorar la rotación de inventarios.

Cobrar las cuentas que le deben a la empresa, lo más rápido posible

Al igual que la primera estrategia nombrada, su implementación incorrecta tiene dos impli-caciones directas pero estrechamente relacio-nadas entre sí y que, en ambos casos, pueden ocasionar serios inconvenientes a la empresa.

En primer lugar, los procedimientos de cobranza demasiado intensos generan una imagen negativa entre los clientes, más aún cuando se trata de clientes habituales y con cierta experiencia crediticia. De otro lado, esta misma situación ocasionaría a la empresa la pérdida de ventas futuras, debido –precisa-mente– a los procedimientos de cobranza demasiado exigentes.

Igualmente, resultaría válido tener en cuenta la posibilidad de emplear los descuentos por pronto pago, teniendo la precaución de anali-zar su conveniencia en relación con la renta-bilidad deseada de la operación y los flujos de caja y posición de tesorería deseados.

Las cuentas por cobrar, al igual que el inven-tario, representan un dinero que se podría invertir en activos adicionales. Estas cuentas son un costo necesario para la empresa, ya que el ofrecimiento de crédito a los clientes normalmente permite a la empresa alcanzar niveles más altos de ventas que los que alcan-zaría operando sobre una base estrictamente de ventas en efectivo, esto es, sin que exista crédito.

Las condiciones de crédito normalmente son impuestas por el ramo productivo o comer-cial en que opera la empresa. Por lo regular se establecen en relación con la naturaleza del producto que se va a vender, su forma de transportación y de empleo.


En las industrias donde se venden productos no diferenciados, las condiciones de crédito pueden ser un factor decisivo en las ventas. Como sucede por lo general en estas indus-trias, todas sus empresas se adaptan a las mejores condiciones de crédito disponible con el fin de mantener su posición competitiva. En las industrias en las que se venden productos relativamente diferenciados, se puede mani-festar una mayor variación en las condiciones de crédito.

Asimismo, se aclara que el periodo de cobranza de la empresa no solo se ve afectado por sus condiciones de crédito, sino por las políticas de crédito y cobranza. Por un lado, las políticas de crédito son los criterios que sigue la empresa para determinar qué por-centaje (%) de sus ventas se harán de contado y a quién debe aprobarle un crédito. Por su parte, las políticas de cobranza determinan el plazo trazado por la empresa para cobrar sus cuentas pendientes de la forma más rápida y cumplida posible.

Los cambios en las condiciones y políticas de crédito, así como las de cobranza, se pue-den emplear para reducir el nivel promedio de cobranza sin dejar de mantener o incluso aumentar las utilidades totales.

Normalmente la iniciación de un descuento en efectivo por pronto pago, el empleo de polí-ticas de crédito más restrictivas, o el inicio de políticas de cobranza más dinámicas, redu-cirá el periodo promedio de cobranza.

Establecer políticas directas para el flujo de caja

La determinación clara por parte de la admi-nistración del saldo inicial en caja, el saldo mínimo en caja y el saldo final (deseado) permiten establecer y delimitar el marco de acción que da eficiencia al manejo del efec-tivo, al evitar mantener dinero ocioso en caja o bancos; esto conduce a la gerencia a invertir

adecuadamente los sobrantes y a financiar a costos razonables los déficit de dinero.

Adicional a las estrategias mencionadas ante-riormente, en complemento, se presentan las estrategias para el manejo del efectivo que se desprenden del análisis de la posición de teso-rería identificable a través del presupuesto de efectivo. La figura 5 muestra en detalle las estrategias de inversión y de financiamiento a que se enfrenta un gerente en su proceso de toma de decisiones a partir del superávit o del déficit proyectado o actual.

Nótese que las decisiones de inversión son propias de los estados superavitarios, mien-tras que la búsqueda de recursos monetarios a través de opciones de financiamiento tiene que ver más con las posiciones deficitarias.

En términos no técnicos, cuando se tienen sobrantes en caja (disponibilidades) se debe tratar de invertir en primer lugar en rubros que tengan relación directa con el objeto social de la empresa, como la compra de más mercancía, capital de trabajo, recuperación de cartera, proyectos de expansión de planta física, amortizar el principal de los créditos si procede, repartir dividendos, etc. Y si aún sobra dinero, se podría entonces pensar en invertir en títulos negociables u otras opcio-nes que ofrece el mercado.

Por el contrario, en caso de tener déficit de tesorería, la gerencia debe tratar de buscar la financiación de sus operaciones por vía interna (emisión de bonos, emisión de accio-nes, redistribución de utilidades anteriores, recapitalización por parte de socios) o por vía externa, que normalmente es la banca-ria (sobregiros–no recomendable por su alto costo financiero–crédito bancario, tarjeta de crédito corporativa, cartas de crédito, etc.).

Nota de clase · 17

• Ampliación de capacidad instalada• Adquisición de tecnología• Compra de inventarios y materias

primas• Pago de facturas• Cancelación de pasivos bancarios• Pago de pasivos laborales• Distribución de utilidades• Reinversiones de utilidades• Inversiones temporales

Financiación interna:• Emisión de acciones• Emisiones de bonos• Aportes de capital adicional

Financiación externa:• Crédito con entidades �nancieras• Factoring

SUPERÁVIT

DECISIONES ESTRATÉGICAS

DÉFICIT

FIGURA 5. Decisiones estratégicas para el manejo del dinero a partir de la posición de tesorería. Elaboración propia.

Determinación del efectivo mínimo para operacionesResulta evidente que la existencia perma-nente de disponibilidades a la vista permite a la empresa operar de manera eficiente al contar con los recursos necesarios y requeri-dos por el nivel normal de sus operaciones, y aprovechar oportunidades de mercado que le puedan representar la maximización del uso de ese dinero disponible. Las rebajas y des-cuentos ofrecidos temporalmente por algunos proveedores de materia prima o los descuen-tos por pronto pago o pago de contado –que ocasionalmente manejan las empresas de servicios– resultan atractivas para cualquier gerencia.

Los pagos programados de acuerdo con sus vencimientos y el margen o colchón de seguri-dad, necesario para atender los gastos impre-vistos que se puedan presentar en la empresa, también deben obligar a la gerencia a contar con un volumen permanente de dinero.

Por estas razones, se evidencia la necesidad de que la administración de toda empresa determine el mínimo nivel de dinero en efec-tivo que requiere para operar normalmente y

para acceder a las oportunidades que el mer-cado le ofrezca.

Este dinero en efectivo se puede mantener de tres maneras:

• Dinero en efectivo disponible en caja menor

• Depósitos a la vista (saldo en cuenta de ahorros o corriente)

• Valor negociable a corto plazo que pro-duzca además intereses que mejoren la posición de tesorería y demuestren la capacidad de gestión de la gerencia en la optimización de los recursos monetarios

El saldo mínimo de dinero en efectivo para ope-raciones o efectivo mínimo para operaciones (emo) apropiado debe entonces corresponder a aquel nivel de dinero en efectivo disponible en la empresa, que permita cumplir con los requerimientos esperados o inesperados, y/o para cubrir las necesidades establecidas por los acreedores, proveedores y terceros en general.

Su cálculo se puede realizar usando métodos tan sencillos como establecer el nivel mínimo de caja como un porcentaje de las ventas, o recurriendo a complejos métodos basados en el cálculo y la estadística.


En el primer caso, se tendría por ejemplo aquella empresa que desea mantener un emo igual al 8% de las ventas anuales, las cuales espera que sean de $400 millones (tabla 3).

TABLA 3. Ejemplo de ventas anuales esperadas.

Ventas anuales esperadas: $400 000 000

% sobre ventas 8%

$32 000 000

(/) meses del año 12

emo para cada mes $2 666 667


Para un nivel de ventas anuales esperadas de $400 millones, el Efectivo Mínimo para Ope-raciones (emo), sería de $2 666 667, cada mes. Sin embargo, en la presente nota de clase, se utilizará un método sencillo y más ajustado al nivel real de operaciones de la empresa, puesto que tiene en cuenta las rotaciones del efectivo y los ciclos operativos y de pago al dividir los desembolsos totales de Efectivo de la empresa entre su tasa de rotación de efectivo.

Si dte representa los desembolsos totales anua-les, el efectivo mínimo para operaciones es:

emo = dte / re

Donde re = rotación de efectivo

Rotación de efectivo: expresa el número de veces que rota realmente la caja de la empresa; tiene como objetivo central maximizar la ganancia a través del efectivo y se determina:

360Rotación de efectivo = ------------------- Ciclo de caja

y

Ciclo de caja = Ciclo operativo - Ciclo de pago

Se aprecia un ejemplo en la figura 6.

Efectivo mínimorequerido (EMO) =

360

CICLO DE CAJA

CICLO DE CAJA =

Ciclo Operativo

Ciclo de caja es igualo a:Ciclo de caja

RE

EMO $ 1 317 204

DTE (desembolsos totales anuales) $ 237 096 800

Efect. Min. Requerido (EMO) DTE / RE

180,00 veces

2RE 360Rotación de efectivo (RE) 360 / Ciclo de caja

2 díasCiclo operativo -

Ciclo de pago32 días30 días

CICLO OPERATIVO (-) CICLO DE PAGO

y

Donde RE =

Rotación deefectivo (RE)

Divididoentre

Desembolsostotales de

efectivo (DTE)

Tiempo que transcurre entre la compra de la materia prima paraproducir el artículo y el cobro del efectivo como pago de la ventarealizada

Equivale al plazo promedio de las cuentas por pagar de la empresa

Ciclo operativo:

DETERMINACIÓN DEL EFECTIVO MÍNIMO PARA OPERACIONES

Ciclo de pago:

MATRÍZ DE ENTRADA

Ciclo de pago

FIGURA 6. Determinación del efectivo mínimo para operaciones. Elaboración propia

Flujo de caja dentro del mesComo el flujo de efectivo presentado en el pre-supuesto de caja solo se muestra sobre una base mensual total, la información que pro-porciona no es la más adecuada para asegu-rar la solvencia. Una empresa debe conside-rar con más detenimiento su patrón de entra-das y salidas de efectivo diario para estar segura de que dispone del efectivo suficiente para el pago de deudas en el momento de su vencimiento.

Una vez que está satisfecho de haber tomado en cuenta todos los ingresos y egresos prede-cibles, se combinan los programas de ingresos y egresos de efectivo para obtener el flujo de entrada o salida neto de efectivo para cada mes.

Nota de clase · 19

Aunque los flujos de efectivo de una empresa, como los refleja el presupuesto de caja, se pueden sincronizar de modo que las recep-ciones de dinero de fin de mes excedan a los desembolsos, dicha sincronización no ase-gura que la empresa sea capaz de satisfacer las necesidades efectivo diarias. Los flujos de caja de una empresa son –por lo general– muy variables cuando se les considera sobre una base diaria; por ello, una planeación de efec-tivo satisfactoria requiere que se considere más allá del presupuesto de caja.

El administrador de empresas debe mante-ner la solvencia de la compañía, planeando y verificando el flujo de caja con más frecuen-cia sobre una base mensual. Cuando mayor sea la variabilidad de los flujos de efectivo de un día a otro, tanto mayor será la atención requerida.

Debe quedar claro que el proceso de planea-ción requiere más de la preparación de presu-puestos de caja. De igual importancia resulta el análisis concienzudo de los estados para señalar todas las incertidumbres que podrían afectar al flujo de efectivo de la empresa.

A continuación, se muestran algunos pre-supuestos de efectivo donde se analiza por ingresos y salidas las principales decisiones relacionadas al manejo optimo del recurso monetario.

En primer lugar se observa el caso de la Empresa Comercializadora de prendas de ves-tir “Estudio Y” (tabla 4).

La cuenta de egresos más representativa de esta empresa comercializadora de prendas de vestir es la Compra de Inventarios, que con una participación del 31,47% sobre el total de Gastos representa el costo de adquisición de mercancía terminada lista para ser vendida. La decisión, orientada desde la racionalización del gasto, es la de renegociar las condiciones comerciales y financieras con los proveedores actuales, en orden de buscar mejores precios, descuentos por pronto pago, descuentos por pago de contado, descuentos por compra en volumen, etc., que lleven a mejorar la posi-ción de tesorería (déficit de -$ 1 099 000).

Sin embargo, se debe tener presente que la cuenta Compra de inventarios, representa el giro normal de las operaciones de la empresa y ciertamente, es justificable que la empresa invierta en inventarios para no desatender su negocio y debilitar la fuerza de ventas.

Así, las decisiones más apropiadas dentro de una política de racionalización de egresos se deberían concentrar entonces en los gastos de funcionamiento, que con un 18,88% repre-senta la segunda cuenta de salidas de efec-tivo. Este rubro es de manejo de la gerencia y puede implementar fácilmente políticas internas que ayuden a controlar y disminuir el excesivo gasto.

El recuadro inserto en el interior de la tabla 4 muestra otras decisiones que ayudarán a mejorar el déficit en tesorería, como la res-tructuración de la deuda bancaria y la revi-sión de las políticas de contratación e incenti-vos de la fuerza de ventas.


TABLA 4. Presupuesto anual de efectivo, empresa Studio Y, porción ingresos

TOTAL INGRESOS 380 201 000 100.0%

GASTOS VALOR $ PERIODICIDAD TOTAL ANUAL %

Nómina y salarios de venta 5 550 000 Mensual 66 6000 000 17,47

Comisiones sobre venta 2 850 000 Mensual 34 200 000 8,97

Compra de inventario 20 000 000 Bimestral 120 000 000 31,47

Gastos de comercialización - almc 3 600 000 Mensual 43 200 000 11,33

Gastos de funcionamiento 6 000 000 Mensual 72 000 000 18,88

Seguros 3 000 000 Anual 3 000 000 0,79

Valla publicitaria 2 500 000 Mensual 30 000 000 7,87

Cuota crédito en el banco 2 050 000 Bimestral 12 300 000 3,23

RENEGOCIACIÓN COND. COMERCIALES CON PROVEEDORES (dcto 10%) VALLA PUBLICITARIASALARIO BÁSICO VENDEDOR ALTO = COMISIÓN VTAS BAJA CONTROL EXHAUSTIVO DE GTOS DE FUNCIONAMIENTO,

REESTRUCTURACIÓN DE LA DEUDA

TOTAL GASTOS 381 300 000 100,00

DÉFICIT O SUPERÁVIT -1 099 000


La tabla 5 muestra la porción de Ingresos del presupuesto de efectivo de la empresa Dura-flex, dedicada a la manufactura de muebles en madera, en la cual —aparte de los ingresos normales por venta de mercancía (52,75%)— presenta otros ingresos por concepto de rein-versión de utilidades retenidas de periodos anteriores (18,46%) e ingresos por rendimien-tos financieros en alta cuantía –cdt (12,51%).

En este presupuesto de efectivo, se nota una inadecuada distribución de los ingresos en ventas, que deberían ser porcentualmente más altos, lo cual indica bajos niveles de ope-ración. La gerencia de esta empresa decide equilibrar la baja productividad en su área comercial proyectando en su presupuesto de efectivo otros ingresos no operacionales como

la reinversión de las utilidades e intereses producto de cdt.

Las decisiones estratégicas en este caso deben estar orientadas a maximizar los ingresos por ventas ajustando las políticas de venta, las políticas de crédito, incentivando las condi-ciones laborales de la fuerza de ventas y las comisiones a los vendedores, más aún si se tiene en cuenta que también se están pro-yectando ingresos por venta de muebles de oficina por valor de $18 000 000, que aunque apenas aportan el 6,10% de los ingresos pro-yectados, representan un ingreso no opera-cional no permanente que indudablemente ayudan a sobrevalorar los ingresos reales de esta empresa.

Nota de clase · 21

TABLA 5. Presupuesto anual de efectivo, empresa Duraflex, porción ingresos

Presupuesto de efectivo DURAFLEX Año: 2014 Plantilla base para previsión de ingresos y gastos

INGRESOS VALOR $ PERIODICIDAD TOTAL ANUAL %

Ingresos por venta de mercancía 12 967 500 Mensual 155 610 000 52,75

Ingresos por interes en CDT 6 150 000 Bimestral 36 900 000 12,51

Ingresos por reinversión de utilidades 4 538 625 Mensual 54 463 500 18,46

Aprobación de Crédito Banco MONDONGO 30 000 000 Anual 30 000 000 10,17

Ingresos por venta de muebles de oficina 18 000 000 Anual 18 000 000 6,10

Otras cuentas a crear Sin periodicidad

INVERSIÓN MUY ALTA EN CDT — recurso congelado —MALA DISTRIBUCIÓN DE INGRESOS POR VENTA — muebles —

TOTAL INGRESOS 294 973 500 100,0


Un tercer caso es el de la empresa Celufácil, dedicada a la comercialización de equipos y accesorios de telefonía celular. Esta presenta un déficit proyectado en su presupuesto de efectivo de $ 88 386 050 millones de pesos.

La tabla 6 muestra la porción de los gastos de su presupuesto de efectivo, en el que sobre-salen los salarios de los vendedores (37,56%) seguidos por las Comisiones sobre ventas (26,38%) que representan un valor de $ 101

146 500 millones de pesos anuales, la compra de inventarios (18,78%) y los gastos de funcio-namiento (10,35%).

La empresa comercial de la tabla 6 muestra graves problemas en el área de ventas, con una inadecuada estructura de comisiones a vendedores —comisiones muy altas— que no tiene correlación con el volumen de ventas alcanzado por la empresa. Adicionalmente, los gastos de funcionamiento resultan ligera-mente altos.

TABLA 6. Presupuesto anual de efectivo, empresa Celufacil, porción gastos

GASTOS VALOR $ PERIODICIDAD TOTAL ANUAL %

Nómina y salarios de venta 12 000 000 Mensual 144 000 000 37,56

Comisiones sobre venta 101 146 500 Anual 101 146 500 26,38

Gastos de almacenamiento - fabric 1 530 000 Trimestral 6 120 000 1,60

Gastos de comercialización - almac 648 375 Mensual 7 780 500 2,03

Gasto de funcionamiento 3 306 713 Mensual 39 680 550 10,35

Almacenamiento proveedores 2 300 000 Trimestral 9 200 000 2,40

Cuota creditos 36 000 Mensual 432 000 0,11

Seguros 250 000 Mensual 3 000 000 0,78

Compra de inventario 18 000 000 Trimestral 72 000 000 18,78

Sin periodicidad

GRAVÍSIMOS PROBLEMAS EN EL ÁREA DE VENTAS, POR FALTADE EFECTIVIDAD Y ALTÍSIMA ESTRUCTURA DE COMISIONES.

TOTAL GASTOS 383 359 550 100,0

DÉFICIT O SUPERÁVIT -88 386 050



Las decisiones estratégicas para el manejo del dinero estarán en este caso orientadas directamente a optimizar el área comercial, revisando la estructura de las comisiones, la asignación de metas a la fuerza de ventas y los procesos internos de seguimiento al cum-plimiento de las mismas. A su vez, analizando las condiciones del mercado, el precio de venta, los modelos de comercialización y dis-tribución e inversión en publicidad que deben estar afectando seriamente la capacidad de generación de ventas de la empresa.

Igualmente, no se debe descartar efectuar un riguroso control a los gastos de funciona-miento en orden de racionalizarlo y dismi-nuirlo a niveles aceptables.

Las fi guras 7 y 8 (Empresa ElectroHogar) muestran las decisiones estratégicas que podría tomar la empresa, en caso de tener disponibilidades de dinero considerables en su presupuesto de efectivo, todas orientadas a la inversión productiva.

TOTAL GASTOS 449 600 000 100,00%

SUPERÁVIT 564 400 000

• Abrir una nueva sucursal.• Ampliar sus inventarios incrementando también la fuerza

de venta de asesores.• Considerar un aumento al salario básico de los asesores

así como su % de comisión ya que ellos generan el prin-cipal ingreso operacional de la compañia (los ingresos por ventas).

FIGURA 7. Presupuesto anual de efectivo, empresa ElectroHogar, porción saldo de Tesorería. Elaboración propia.

TOTAL GASTOS 4 271 000 000 100,00%

DÉFICIT O SUPERÁVIT 1 679 000 000

NOMBRE: ELECTROHOGAR

• Invertir en el pago total de las deudas que tiene la empresa con las entidades bancarias con el fi n de mejorar el estado de resultados del año.

• Penetrar nuevos nicho de mercado en el país y en el exte-rior con el fi n de aumentar el reconocimiento de la marca.

• Proponer un nuevo proyecto de venta, de fabricación, comercialización y distribución de una nueva línea comer-cial que involucre nuevas tallas como es XS a la XL (perso-nas adultas).

• Compra de sistema de transporte propio para la compañia con el fi n de ahorrar costos a mediano y largo plazo.

FIGURA 8. Presupuesto anual de efectivo, empresa ElectroHogar, porción saldo de Tesorería. Elaboración propia.

Motivos para mantener efectivoKeynes (1936) sugirió tres motivos para man-tener efectivo disponible: el motivo de las transacciones, el motivo especulativo, el motivo de precaución (fi gura 9).

FIGURA 9. Motivos para mantener efectivo. Elaboración propia.

Motivo de transacciones. Hacer frente a pagos que surgen en el curso normal del negocio como compras, sueldos, impuestos y dividendos.

Nota de clase · 23

Motivo especulativo. Tomar ventaja de opor-tunidades temporales, como una repentina baja en el precio de una materia prima.

Motivo de precaución. Mantener un colchón de seguridad o un amortiguador para hacer frente a necesidades de efectivo no espera-das. Entre más predecibles sean los flujos de entrada y salida de efectivo para una empresa, menos efectivo necesita mantener para las necesidades de precaución.

Es importante señalar que no todas las nece-sidades de efectivo de las empresas exigen tener exclusivamente saldos de efectivo. De hecho, se pueden hacer frente a una parte de estas necesidades al poseer valores negocia-bles que son activos equivalentes del efectivo. En su mayoría, las empresas no mantienen efectivo con el propósito de la especulación. La situación más probable es que la empresa dependerá del poder de préstamo de reserva6 en vez de mantener efectivo para propósitos especulativos.

Consecuentemente, los motivos de transac-ciones y de precaución representan las moti-vaciones de primer orden de las empresas, que hacen frente a estas necesidades con saldos mantenidos tanto efectivo como en valores negociables. La administración de efectivo involucra el cobro y desembolso efi-ciente del dinero y la inversión temporal del mismo mientras este se encuentra dentro de la empresa.

Por lo general, la tesorería de la empresa administra los recursos monetarios mediante el uso de un presupuesto de caja, útil para el proceso; ya que, indica que cantidad de dinero efectivo es plausible mantener en la empresa,

6 Préstamo de Reserva: Fuente de recursos alterna, ofrecida por un banco, representada en términos de “Sobregiro bancario”, “Cupo Permanente de Crédito para Operaciones Ordinarias o Capital de Trabajo” o “Cupo Pre-aprobado de Crédito” que puede ser usada a discreción de la gerencia, pagando un costo financiero por su uso (tasa de interés).

cuando y durante cuánto tiempo. Por consi-guiente, el presupuesto de caja se convierte en la base para la planeación y el control del efectivo pues aporta información sistemática sobre su movimiento, rotación y permanen-cia, así como algún tipo de sistema de control.

Apartado final

Ideas principales

• El presupuesto de efectivo es la proyec-ción a futuro del movimiento de los recur-sos financieros dentro del ciclo operativo de la empresa e incluye aquellos recursos con los que contará una vez recibidos los ingresos y descontados los pagos, expre-sados en una posición de tesorería que muestra dos estados: superávit y déficit.

• Las partes de un presupuesto de efectivo son: ingresos de efectivo, egresos de efec-tivo y saldo final en caja.

• Las áreas de decisión más comúnmente asociadas a la administración financiera de una empresa y que tienen que ver directamente con la administración del recurso monetario son: la inversión, el financiamiento, relaciones con los inver-sionistas y el manejo de los activos.

• La responsabilidad estratégica de toda gerencia de una empresa en términos del flujo de efectivo, estará orientada al uso racional del recurso monetario en térmi-nos de liquidez (disponibilidad a la vista) vs. rentabilidad operativa vs. financiación vs. endeudamiento (exigibilidades a la vista) sobre la base de un detenido análisis de la posición de tesorería.

• “Los valores negociables son instrumen-tos del mercado monetario a corto plazo que pueden convertirse fácilmente en efectivo” (Gitman, 1974) y pueden ser uti-lizados por la gerencia para obtener rendi-mientos sobre fondos o dineros temporal-mente disponibles.


• Dentro de las estrategias más recomen-dadas para administrar eficientemente el efectivo, están: pagar más lentamente las cuentas por pagar, cobrar con mayor rapi-dez las cuentas por cobrar, rotar más rápi-damente los inventarios y diseñar acerta-das políticas sobre saldos iniciales finales y mínimos de efectivo circulante.

• Los principales motivos por los cuales resulta necesario mantener ciertos nive-les de efectivo son: motivos de especula-ción, de transacción y de precaución.

Anexo. Ejercicio prácticoLa empresa Wear Solutions del Tolima, creada en Ibagué en 1991, se dedica a la maquila de T-Shirts en tres estilos diferentes: Basic, Roc-kers y Geek; con diversos colores y tallas, las cuales vende por pedido a reconocidos mayoristas y minoristas también localizados en Ibagué, a través de una fuerza de ventas capacitada y con experiencia, que manejan una excelente relación con el canal.

Su capacidad productiva y técnica en un nivel actual de utilización del 54%, fue actualizada hace dos años con la adquisición de equipos de alta tecnología a través de créditos ban-carios que vienen pagando puntualmente y aunque los precios unitarios y por volumen de venta de las camisetas son competitivos para el mercado local y regional (Pereira, Armenia y Medellín), el comportamiento de las ventas correspondientes a 2012 y 2013 han mostrado una tendencia decreciente.

Los siguientes son los datos que corresponden a la empresa Wear Solutions del Tolima, con corte a diciembre 31 de 2013:

TABLA 7. Basic

Ventas a crédito 30 d. Saldo a dic.31 2013 $ 2 400 000

Política de ventas Contado 70% Crédito 30%

Política de cobranza A 30 d. 50% A 60 d. 50%

Las políticas de ventas y de cobranza se man-tienen para 2014.

TABLA 8. Presupuesto de ventas 2014 (unidades Basic)

Precio de venta unitario : $15 500

Mes Unidades a vender en 2014 Mes Unidades a

vender en 2014

Enero 900 Julio 2 300

Febrero 2 500 Agosto 100

Marzo 2 300 Septiembre 2 000

Abril 2 300 Octubre 1 000

Mayo 3 050 Noviembre 2 300

Junio 2 300 Diciembre 2 300

TABLA 9. Rockers

Ventas a crédito 30 d. Saldo a dic.31 2013 $ 1 600 000

Ventas a crédito 60 d. Saldo a dic.31 2013 $ 500 000


Política de cobranza a 30 d. 50% a 60 d. 50%


TABLA 10. Presupuesto de ventas 2014 (unidades Rockers)

Precio de Venta Unidad: $20.000

Mes Unidades a vender 2014 Mes Unidades a

vender 2014Enero 1 000 Julio 500Febrero 1 390 Agosto 600Marzo 1 390 Septiembre 750Abril 1 500 Octubre 840Mayo 1 580 Noviembre 950Junio 2 000 Diciembre 2 400

Nota de clase · 25

TABLA 11. Geek

Ventas a crédito 30 d. Saldo a dic. 31 2013 $ 1 650 000

Ventas a crédito 60 d. Saldo a dic. 31 2013 $ 1 000 000


Política de cobranza a 30 d. 50% a 60 d. 50%


TABLA 12. Presupuesto de ventas 2014 (unidades Geek)

Precio de Venta Unidad: $1.800

Mes Unidades a vender 2014 Mes Unidades a

vender 2014Enero 100 Julio 1 350Febrero 1 000 Agosto 1 300Marzo 1 000 Septiembre 1 380Abril 1 130 Octubre 1 410Mayo 1 180 Noviembre 1 700Junio 1 200 Diciembre 2 000

Costo de Materia Prima 20% *Costo de Mano de Obra 14% *CIF 7% *Gastos Financieros 17% *Gastos en Ventas 16% *Gastos de Administración 14% *

*Nota. Se calculan sobre el total de ingresos consolidados (Basic, Rockers y Geek).

Con la anterior información el gerente requiere realizar los presupuestos de ventas para los estilos Basic, Rockers y Geek y el pre-supuesto anual de efectivo a diciembre 31 de 2014.

Para tal efecto, encarga a la gerencia la elabo-ración de los siguientes presupuestos y tablas:

Tabla 1. Presupuesto de Ingresos por Ventas Basic –desglosado por meses–.

Tabla 2. Presupuesto de Ventas Basic –resu-men anual 2014–.

Tabla 3. Presupuesto de Ingresos por Ven-tas Basic, 2014 –según políticas de ventas y cobranza–.

Nota. Las tablas 1, 2 y 3 también se deben ela-borar con las especificaciones dadas para los estilos Rockers y Geek.

Una vez elaboradas las tablas 1, 2 y 3 para los productos A, B y C, se deben elaborar las siguientes tablas:

Tabla 4. Presupuesto de Ventas Consolidado.

Tabla 5. Presupuesto de Ingresos Consolidados.

Tabla 6. Presupuesto Anual de Efectivo.

Con la anterior información, el gerente desea construir un informe final con la siguiente información:

Presupuesto de Efectivo y posición de Tesore-ría de la empresa al finalizar 2014, en relación con su saldo de efectivo o saldo final en caja.

Análisis de Resultados. (¿Cuáles son los rubros de mayor peso porcentual que influyen en el resultado final?)

Indicador de Liquidez en Porcentaje.

¿Es viable el presupuesto de ventas que aca-ban de elaborar?

En caso de que su respuesta sea negativa, el grupo asesor debe ofrecer a la gerencia de Wear Solutions del Tolima, sugerencias y recomendaciones tendientes a corregir la situación.


Solución

Nota de clase · 27

Interpretación, análisis y recomendaciones

Área comercialWear Solutions del Tolima, empresa dedicada a la maquila de camisetas, presenta un por-tafolio de productos compuesto por tres refe-rencias: Basic, Rockers y Geeks, cada una con precio diferenciado.

Las transacciones comerciales de venta y recuperación de cartera están regidas por una política adecuada equilibrada entre ingresos vs. pagos dada por ventas de con-tado al 70% que contrasta con los pagos al 50%, esto permite un juego del 20% entre el dinero que ingresa y el dinero que sale por concepto de pagos en efectivo, afectando de

manera favorable la generación de recursos requeridos para fi nanciar las operaciones de la empresa.

Sin embargo, se nota una leve situación de recursos congelados a través de cartera ven-cida a más de 30 días especialmente en las referencias Rockers y Geeks que presentan saldos vencidos de cartera pendiente por reco-ger desde el año anterior. Esta situación debe ser corregida inmediatamente por la gerencia, coordinando esfuerzos para efectuar los pro-cesos de cobranza a que haya lugar.

En cuanto a la mezcla de ingresos según las referencias existentes, se nota un producto dominante: el Basic, que proyecta unas ven-tas cercanas a los $362 millones en el 2014 y un número proyectado de unidades de 23 350


que corresponden al 44% del total de unida-des a vender durante el siguiente año. El pro-ducto de menor participación en ventas será la referencia Geeks pues se prevé que para el año siguiente alcance niveles de ventas equivalentes al 27,8% del total de unidades a vender, esto es 14 750 de las 53 000 unidades totales que Wear Solutions tendrá disponibles para la venta.

Área contable y FinancieraLos resultados de los esfuerzos comerciales de la firma se verán reflejados en un total de ingresos por venta de mercancía por valor de $883,8 millones y unos gastos proyectados que llegarán a los $777,8 millones de pesos, con lo cual se obtendrá una posición de tesorería de superávit con un saldo final de $106 millo-nes de pesos que estarán disponibles para la empresa al último día del año que viene.

La estructura de ingresos de Wear Solutions muestra coherencia con la política de ven-tas, ya que aproximadamente el 70 % de los ingresos provienen de las ventas de contado y el 30% restante están repartidas en cartera por recoger a 30 y 60 días, aunque ésta última realmente en una muy pequeña proporción.

En cuanto a la estructura de gastos, se recalca que los dos rubros de mayor peso porcentual dentro del total de las salidas proyectadas están representados, en primer lugar, por el costo de la materia prima que con un valor de $176,7 millones de pesos impacta en un 22,7% dentro del total de las salidas de efec-tivo; seguida, en segundo lugar, por los gastos financieros representados por un 19,3% de las salidas programadas.

De acuerdo con los anteriores resultados y a pesar de proyectar una favorable posición de tesorería, se hace necesario revisar otros aspectos como el costo de producir las tres referencias y el nivel de compromiso proyec-tado de los gastos sobre los ingresos.

Efectivamente, el costo de producir y vender la totalidad de las 53 000 unidades será de $362,3 millones de pesos, que representa el 41% del total de las ventas proyectadas por la empresa, lo cual dejará por defecto un margen bruto de utilidad del 59% que en términos de un estado de pérdidas y ganancias significaría una utilidad bruta de $521 millones de pesos aproximadamente. Cantidad adecuada que deja lista a la firma para afrontar con cierta suficiencia las deducciones que aún debe rea-lizar como los gastos de funcionamiento, ven-tas, financieros, etc.

No tan tranquilizante resulta el indicador de cobertura de gastos frente a ingresos, ya que a diciembre del año proyectado alcanzará un 88%, lo cual indica que por cada peso ($ 1,oo) que la empresa logre vender, tendrá que pagar 88 centavos en gastos diversos.

La causa de este preocupante indicador de cobertura gastos frente a ingresos –tam-bién se puede asemejar al nivel de endeuda-miento– parece, como ya se ha comentado, no estar en el costo de producción (41%) que se puede considerar como correctamente mane-jado, sino en el comportamiento que tendrán los gastos operacionales (gastos de funciona-miento, gastos en ventas) y los no operacio-nales (gastos financieros), que en conjunto sumarán $415,4 millones de pesos al finalizar el año proyectado.

Entonces, debe ser un tema prioritario para la gerencia de Wear Solutions, la revisión por-menorizada de las cuentas que componen este rubro, para determinar en orden cuáles de ellas participan, en mayor porcentaje, den-tro del total de gastos de la operación; y así, establecer de forma más específica las accio-nes de control a aplicar sobre cada una de estas cuentas.

Debe llamar la atención de la gerencia, el control que debe hacer sobre el costo pro-yectado de materia prima y sobre los gastos

Nota de clase · 29

financieros que debe pagar, pues en ellos está el peso mayoritario de las salidas futuras de efectivo.

Se recomienda renegociar las condiciones comerciales con los actuales proveedores en términos de precios de la materia prima, descuentos y deducciones por pronto pago, pago anticipado o compras por volumen para proponer reducir este rubro. En lo referente a los pasivos bancarios, será tarea prioritaria para la gerencia la refinanciación de saldos mediante el manejo del alargue en el plazo inicialmente concedido. Si es posible resulta-ría conveniente efectuar abonos a capital bus-cando reducir saldos e intereses.

Finalmente, se aconseja a la Gerencia, frente al superávit proyectado de $106 millones de pesos, revisar el orden de prioridades cuales son las necesidades más apremiantes de la compañía y sobre esa base producir un pro-yecto de inversiones y gastos, para someter-los a consideración de la Junta Directiva de la empresa.

Es así como la gerencia debe determinar si el giro normal de las operaciones en relación con las estrategias de largo plazo, programas

y tácticas propuestas exige destinar parte de esos recursos sobrantes a rubros que fortalez-can la capacidad productiva y competitiva de la empresa, como: compra de materia prima, compra de producto terminado, adquisi-ción de tecnología productiva, ampliación de planta, estudios de mercadeo, investigación destinada al desarrollo e innovación de pro-ductos y, en general, todas aquellas activida-des operativas que garanticen a la empresa, un crecimiento sostenido y sólido a lo largo del tiempo.

Si por el contrario, la gerencia no identifica necesidades productivas y comerciales para mejorar la competitividad de la empresa, podría utilizar los recursos excedentes pro-yectados en atender los pasivos que existan, así no estén vencidos, pero cuya cancelación anticipada generará ahorro en intereses, dis-minución del nivel de endeudamiento y aper-tura de nuevas posibilidades crediticias.

Y para finalizar, otras opciones de inversión de los recursos sobrantes estarían represen-tadas en distribuir excedentes entre los inver-sionistas o invertir en papeles financieros que generen rentabilidad adicional sobre el capi-tal sobrante.


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