2016 03 30 Banca privada

MIRCOLES, 30MARZO 2016 M O N O G R F I C O E S P E C I A L LAVANGUARDIA 1

Asesoramientoy transparencia

BANCA PRIVADA

[ GESTIN DE LOS GRANDES PATRIMONIOS ]

MONOGRFICOS

2 LAVANGUARDIA M O N O G R F I C O E S P E C I A L MIRCOLES, 30MARZO 2016

[ BANCA PRIVADA ]

IV Encuentro anual para Gestores Patrimoniales Banca Privada organizado por Inversin&Finanzasy celebrado este mes en Madrid. Barros de Lizsubraya que existe una fuerte volatilidad e incer-tidumbre en todos los mercados, y al nal tododepender del perl de riesgo del inversor y desu capacidad de soportar rentabilidades negati-vas, aunque no debemos olvidar la diversicaciny buscar nuevas geografas en un mundo global,mientras queMartn considera que los comienzosde ao han sido complicados, pero sta es una ca-rrera de fondo, y el negocio debe valorarse a medioplazo. Debemos saber explicar a nuestros clienteslas fortalezas de la banca privada, y las expectativasa largo plazo para el 2016 son positivas a lo queaade: Mi mensaje es que los clientes deben serpacientes, saber esperar, tener la cabeza fra y op-tar por la diversicacin.

INFLUENCIADELAPOLTICAOtra experta en el sector, Marta Alonso, directo-ra de Bankia Banca Privada, apunta que nos en-contramos en un entorno de recuperacin, perocon visos de contencin debido a la incertidum-

En el actual entorno debajos tipos de inters, elmayor desafo de la bancaes conseguir rentabilidadesatractivas para sus clientesFOTO: JAVIER BALMES

El cliente aprecia una bancaprivada especializada, sli-da, transparente, y centradaen l y sus necesidadesactuales y futurasFOTO: J.B.

L a banca privada en Espaa la quese encarga de gestionar los grandespatrimonios se encuentra en un mo-mento de transformacin auspiciadopor los cambios estructurales de lasentidades nancieras y la aparicinde nuevos operadores, los cambios regulatorios, latendencia hacia una mayor internacionalizacin ypor las necesidades de los inversores en un entor-no complicado y de retornos inferiores a los de losltimos aos.

Para las entidades nancieras, 2016 va a serun ejercicio complicado, ms an que 2015, dadoel nivel de los tipos de inters y los muy estrechosmrgenes nancieros resultantes, con unos mer-cados nancieros globales ms voltiles, menoresrentabilidades ymayores costes normativos y regu-latorios, apunta Jos Ramn Aranda, director deBanca Privada de Banca March.

Su opinin es compartida por otros expertos enbanca privada, como Beatriz Barros de Lis, direc-tora general de AXA Investment Managers Espa-a, y Adela Martn, directora de Santander BancaPrivada en Espaa, dos de las participantes en el

UNA BANCA EN TRANSFORMACINLos cambios regulatorios, la incertidumbre poltica

y el nuevo perl de cliente inciden en el sector

TEXTO JLIA MARTNEZ

Quin puede quCada entidad bancaria decide a partir de qucantidad de patrimonio considera a su cliente debanca privada. Algunas lo hacen a partir de 300.000euros, otras de unmilln, y otras de dos millones.Segn el V Informe de RiquezaMundial 2015, (CreditSuisse), en Espaa hay 360.000 personas con unpatrimonio superior al milln de dlares (894.200euros) y 1.390 poseen un patrimonio superior a los50millones de dlares (44,7 millones de euros)

bre poltica, opinin que no comparte VctorAllende, director ejecutivo de CaixaBank BancaPrivada, para quien tener un Gobierno en funcio-nes no debera paralizar una decisin nancieradel cliente.

NUEVANORMATIVAEn el mbito regulatorio, los cambios vendrnpor la aplicacin de la nueva normativa MiFID II(ver artculo de opinin), que creemos ser be-neciosa para nuestros clientes, ya que signica


La macrodirectivaMiFID IIprotegeral inversory supondrimplementarunoscambios muyimportantesen la gestinpatrimonial ypara la bancaprivada

[ BANCA PRIVADA ]

Josep Soler AlbertPresidente de EFPA Europa y miembrodel Comit Consultivo de ESMA, IPISC

BIENVENIDA MiFID II

Enero 2017? Enero 2018? Un ao de demo-ra en su denitiva implementacin no esmuy transcendente en la que ser la piedraangular de los servicios nancieros en Eu-ropa. MiFID II es una macro directiva con

diversos objetivos: reforzar la proteccin al inver-sor con ms transparencia, una mejor gobernanzade productos, ms capacidad de intervencin delos reguladores y disponer de unos mercados -nancieros con informacin menos asimtrica.

Estos objetivos, ya jados como tales por la frus-trada y decepcionante MiFID I, aparecen ahoracomo inaplazables tras una crisis nanciera que hadejado un sector con una reputacin maniesta-mente mejorable, reestructurado pero con la ren-tabilidad limitada, y tras importantes consecuenciaspara los ahorradores/inversores.

Merece la pena citar algunos cambios impor-tantes que implicar MiFID II para la gestin pa-trimonial y para la banca privada. En particular, vaa implicar una fuerte ampliacin y claricacin dela informacin suministrada al cliente sobre losproductos de inversin y sobre el asesoramientonanciero facilitado; tambin unos requisitos msexigentes para que los distribuidores puedan recibircompensaciones de los gestores de productos y conello unamejor acotacin de los conictos de interstan comunes en la industria; unas mayores restric-ciones a la venta cruzada; una mejor regulacin delas estructuras de mercados y de la ejecucin de lastransacciones; y la exigencia de cualicacin profe-sional para una gran parte de los profesionales. Esdecir, va a terminarse en Espaa la situacin de ex-cepcionalidad de ser uno de los pocos pases dondetodava pueden venderse y recomendarse productosnancieros sin ningn tipo de cualicacin o certi-cacin profesional. Esta excepcionalidad espa-ola est ya niquitada desde que en diciembre laESMA (Autoridad Europea de Productos y Merca-dos Financieros) public unos requisitos de com-petencias y cualicaciones que pronto completarla CNMV en Espaa. Estos requisitos: exigenciaelevada, formacin continua, evaluacin indepen-diente, etc., son todos caractersticas de las certi-caciones de EFPA, las que ya poseenms de 18.000profesionales en Espaa y muchos ms en el restode Europa. Son las autnticas garantas de calidad yprofesionalidad en banca personal y privada para losinversores espaoles. BienvenidaMiFID II.

una mayor transparencia, seala Ral Martnez,director de Andbank en Catalunya.

MSYMEJORASESORAMIENTOAnte esta situacin de cambios e incertidumbreeconmica y poltica, los expertos en banca pri-vada apuestan por aanzar la gura del asesornanciero, que debe apostar por una formacincontinua, remarca Hugo Aramburu, directorgeneral de Banca Patrimonial de Banca March, ycomplementar su labor con la digitalizacin de losservicios de menor valor aadido.

SegnAlonso, enunplazo de tres o cuatro aos,el sector experimentar una segmentacin mselevada de clientes, que demandarn un servicioms elevado, un asesoramiento diferencial y msapoyo en canales. El reto fundamental es tomarlas decisiones estratgicas sobre cmo buscar unequilibrio entre asesoramiento y gestin tenien-do en cuenta el perl del cliente, establecer laspautas para ofrecer el mejor servicio cumpliendolas normas y complementar el asesoramiento per-sonalizado con la banca digital. Vctor Allende

aade la necesidad de integrar las exigencias nor-mativas dentro de todos los procesos comerciales,mientras que Adela Martn considera necesariofomentar el mundo digital para que los asesoresque deben combinar dos aspectos: empata y ri-gor profesional tengan ms tiempo para relacio-narse directamente con los clientes.

A modo de conclusin, Aramburu subraya:Vamos hacia un mercado ms transparente, msglobal, donde el cliente estar dispuesto a pagarpor un buen asesoramiento y en el que slo so-brevivirn aquellos gestores que tengan talento yformacin suciente.

Menos optimista se muestra Sonsoles Santama-ra, directora general de negocio de Tressis SV,para quien en los ltimos aos, y especialmente araz de la prxima entrada en vigor de regulacionescomo MiFID II o Prips, as como por los casos dedenuncias por malas ventas de productos com-plejos o por un mal asesoramiento, las grandesentidades nancieras, en general, y las bancas pri-vadas, en particular, estn tendiendo a estandarizarsus servicios y a encorsetar su oferta para minimi-zar los riesgos. La reduccin de mrgenes nan-cieros, la complejidad de losmercados y los riesgosregulatorios estn provocando que la exibilidad ylos trajes a medida que antes ofrecan las bancasprivadas, cada vez sean menos, arma la experta.

Es necesario que el clientetenga conanza en el modelo debanco y en su gestor personal

Clientesms formadose informadosUno de los cambios que est experimentando labanca privada en Espaa es el de la transformacinde los clientes. Estos empiezan a tener una culturananciera elevada y saben distinguir entre aquellasentidades que ofrecen una banca privada con unbonito envoltorio y un contenido estndar las queofrecen un contenido de verdadero valor aadido,explica Ignacio Viayna, director corporativo deBanca Privada de GVC Gaesco, para quien el clienteest dispuesto a pagar por los servicios queofrecen rentabilidad y control de riesgo, pero nopor los que no le aporten valor. La banca privadadebe aportar servicio de asesoramiento, y el clienteactual lo exige, y no hay que confundir servicio conproducto, arma Hugo Aramburu, director generalde Banca Patrimonial de Banca March, a lo queCarlos Aso, CEO de Andbank Espaa, aade: Cadacliente tiene sus necesidades y quiere que el bancogestione su patrimonio segn su perl de riesgo


L os ascos de algunos productosbancarios obligan a mejorar nues-tra cultura nanciera?S, sta ha aumentado. Aunque no setrata de que el cliente sea un expertonanciero, pero s es importante queentienda los consejos que le da su banquero. Loque ha sucedido es que muchas veces la personaque venda el producto tampoco lo entenda. Miconsejo es que, si el ciudadano, el ahorrador, noentiende el producto que se le explica, no invierta.

Ha primado ms la comercializacin de pro-ductos que el asesoramiento responsable?Hasta ahora ha habido, y en muchos casos todavaexiste, una banca de productos y no de personas,donde se prima la venta de un determinado activoy no el adecuar recetas de inversiones a las necesi-dades especcas y personalizadas de cada cliente.Debemos virar hacia una banca de personas paraque sta tenga credibilidad.

Qubusca el cliente de banca privada?Que le entiendan, que le escuchen y que su asesornanciero, con el que debera tener cierta com-plicidad, conozca sus inquietudes y necesidades acorto, medio y largo plazo y le asesore en la elabo-racin de tres cestas distintas.

Pagarnpor este asesoramiento?Ya estn pagando. Hay que eliminar el mito de queel asesoramiento es gratis; nunca lo ha sido, losbancos siempre han cobrado, aunque no se ha he-cho de manera explcita. Lo que vamos a ver a par-tir de ahora es una mayor transparencia para que elcliente sepa qu paga, a quin, cmo, etc.

Cmo incide la ditalizacin en la banca?Hasta hace unos aos, el modelo bancario era abrircuantas ms ocinas mejor para estar cerca delcliente. Ahora, con internet sobran muchas oci-nas y la tendencia es a cerrar todavams. Por ejem-plo, en Espaa en 2007 haba 46.200, una para

cada mil habitantes; hoy 31.000, y todava sobranporque nuestra ratio actual es el doble del resto deEuropa, donde tambin estn cerrando.

Menos ocinas yms servicios on line?S, debemos cambiar de modelo y apostar por com-binar la banca fsica, con un asesoramiento perso-nalizado y personal muy especializado, con la ban-ca on line, que permite reducir costes y ofrecer alcliente servicio las 24 horas.

Las nuevas generaciones entre las que se en-

[ ENTREVISTA ]

Los polticos a veces olvidanque el dinero no tiene fronteras

Carlos Tusquets Tras deBes en la sede del BancoMediolanum, del que espresidente y fundador.FOTO: B.M.

TEXTO GEMMA MART

cuentran los 'millennials', apuestan por labanca privada o buscan otro tipo de banca?Esta juventud poca ocina bancaria va a pisar. Ysabe que no puede conar en el pap Estadopara su jubilacin, porque es imposible mantenerlas prestaciones actuales. Los jvenes son cons-cientes de que deben empezar a ahorrar cuantoantes, aunque sea poco, y se acercarn al mundonanciero en busca de un buen asesoramiento.

Cmo le afecta a la banca la incertidumbre po-ltica actual?Incertidumbres polticas han existido a lo largo detoda la historia, pero hay una cosa que a veces lospolticos olvidan y es que el dinero no tiene fronte-ras. Puedes tener tus cuentas perfectamente decla-radas en cualquier pas del mundo, y el tratamientoque tiene tu dinero en este pas puede ser muy dis-tinto al que tiene en Espaa. A mi me parece unafalta de criterio que los polticos no entiendan queestamos en un mundo global; maltratar el ahorrode los espaoles al nal no es un buen negocio, nisiquiera para el Estado.

Semaltrata a los ahorradores?S, porque no se dice la verdad en cuanto al ahorronalista, que es la pensin de jubilacin pblica.Ningn poltico se atreve a decirle la verdad a laciudadana, aunque cada vez son ms las personasque tienen planes de pensiones privados.

Mi consejo es que si elahorrador no entiende unproducto, mejor que no invierta

Carlos Tusquets Tras de Beses asesor nanciero, analistay economista. Presidi elCrculo de Economa entre1989 y 1992. Actualmentees presidente del BancoMediolanum, entidadque cre en 1983

Carlos TusquetsPresidente de la EuropeanFinancial PlanningAssociation (EFPA) Espaa

Tres cestas paratres necesidades"Al ahorrador yo le recomendara una combina-cin de tres cestas: la del corto plazo, con el dineroque puede necesitar en los prximos 12, 18 o24 meses. Con este ahorro, que debe estar encuentas corrientes o fondos de dinero y nunca enbolsa, no ganar una rentabilidad suciente, peros tendr liquidez cuando la necesite.

"La segunda cesta debe ser para los objetivos queel cliente pueda tener a medio plazo, como cam-biar de coche dentro de dos aos, comprar un pisodentro de cinco o enviar al hijo a la universidaddentro de siete. Objetivos concretos. Aqu mi con-sejo es apostar por los fondos de inversin, queson la mejor manera de diversicar legalmente, yque combinen bonos a medio y largo con posicio-nes en bolsa (empresas de dividendo sostenible)y, en ambos casos, considerar el mundo entero.

"En la cesta del largo plazo debe predominar deforma clara la renta variable o bolsa, que permiteinvertir en el mundo entero y que siempre crece.Aunque por el camino puede tener mucha volatili-dad, a largo plazo siempre el resultado es positivo.


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U na de las claves de la felicidad espoderte comparar con tus peers(colegas) y ver que ests a la al-tura. Por este motivo es ms fcilser feliz en frica que en Man-hattan. La banca privada ayudamucho, pues segmenta sus clientes en este senti-do: as, habr los que aumentan su patrimonio cadaaoms omenos espectacularmente y aceptanmsomenos riesgo y los que ya son ricos y solo quierenpermanecerlo, sin riesgos. Por lo tanto, cada unodebe ser coherente con lo que solicita: estar en suestrato econmico o asumir ms riesgo. Y no debequejarse despus.

Enmis 30 aos de experiencia he conocido gen-te en todos los estados de riqueza (incluyendo BillGates y Amancio Ortega) y slo se me ocurre unconsejo: concete a ti mismo (la aseveracin queconstaba en el orculo del Templo de Delfos) y,con esta realidad, organiza tu viaje vital nancie-ro y nunca pienses que la culpa es del otro: losque vendieron muy bien sus empresas en el 2007tuvieron la mala suerte de invertir con el IBEX a

[ ASESORA ]

tenga unos mismos criterios y actitudes vitales.Que no sea ms de lo mismo pero, al mismotiempo, que te aporte o complemente realmente.

2Alinea intereses. Amme gusta cada vezms pa-gar jos y no tanto variables pues estos puedenllevarnos a intereses muy contrapuestos.

3 Entienda bien mi perl de cliente (riesgo, ca-pacidad inversora, situacin personal, etc.) y nome quiera vender algo que yo no quiero aunqueme gustar si me ofrece alternativas diferentesa medida que me va conociendo. En Closa, porejemplo, a nuestros clientes de asesora les ofre-cemos coinvertir en un vehculo propio,Gordon,en estado de igualdad: ellos obtienen nuestrosmismos rendimientos y se delizan un pocoms.

4Tranquilidad. En la inversin nunca te arrepen-tirs de lo que no has hecho sino de cuando tehas equivocado. Las prisas son malas consejeras.

5 Todo por escrito y clarito. As, otro tercero deconanza podr chequear que todo es correcto yexplicarte lo que no acabas de entender.

6 Un buen asesor proporciona curvas de expe-riencia y economas de escala. La mejor formade chequearlo es hablar con otros clientes an-tiguos que lleven ms de 15 aos con esa insti-tucin. As habr pasado dos crisis econmicascomo mnimo y te podr decir cmo aprovechesas circunstancias, pues los chinos escriben lacrisis con dos pictogramas: peligro, pero tam-bin oportunidad.

*Presidente de Closa Investment Bankers

TENER DINERO ES UN PROBLEMA

"Es mejor engancharsecon gente mejor queusted. Escoja asociadoscuyo comportamientoes mejor que el suyo yderive en esa direccin.Si desea alcanzar el xitonanciero es necesarioasociarse con personasque son ms conducen-tes a alentarlo y animar-lo en su viaje nanciero."WARREN BUFFETT

Concete a ti mismo y organiza tu viaje vital nanciero

Dos reexiones personales1. Cuando yo me inici en este mundo de lasnanzas, Lehmann Brothers o Goldman Sachs eranlas instituciones que lo saban todo. La primeraquebr y la segunda se libr de ello porque WarrenBuffet, por indicacin de la mismsima FED, lesayud y de paso hizo otro de sus grandes negocios.Por lo tanto, cude mucho su dinero y diversiquesus inversiones en la medida que pueda, pues el

riesgo siempre es real y se comporta de maneraimprevista2. Nunca se puede descansar. Y es necesariomantenerse siempre con las noticias actualizadaspara estar al da de lo que sucede.Cuando la edad ya no perdone, tendremos a manoel fruto de nuestra vida. Veremos entonces sitenemos un asesor o un sucesor del que arse

TEXTO JOSEP MARIA ROMANCES*

15.945, al que despidieron y pagaron un bonus de2 millones de euros se olvid de que l realmenteslo era un alto directivo y no un empresario quienera quien tomaba los riesgos realmente por lo queahora est en casa con sensacin de pobre y muti-lado mental

En los pases latinos est mal visto pedir con-sejo por lo que tendemos a equivocarnos dema-siado. Quizs la tradicin catlica del confesorno ha dado cabida al asesor (desde el psiclogo alde inversiones), pero los entornos ms avanzadoscuentan con ellos de tal manera que se equivocanmucho menos. Algunas ideas para saber elegirlo:1 Que sepa ms que t. Esto implica que tengaexperiencias diferentes pero, al mismo tiempo,

En los pases latinos est malvisto pedir consejo, por lo quetendemos a equivocarnos


de servicios. De la misma opinin es Antonio Lo-sada, director general de Deutsche Bank WealthManagement, para quien el fenmeno ntech ensu conjunto y el desarrollo de los robo-advisors, enconcreto, ayudar a dinamizar los desarrollos y laoferta digital de la banca tradicional. La tecnologapermite reducir costes y hacer ms accesible el ase-soramiento ams personas, ayuda en la divulgacinde la informacin nanciera, refuerza la transpa-

rencia y, en suma, aumenta la eciencia, remarca.Segn un informe del Instituto de Estadsticas

Burstiles, La alta direccin de las entidades hasido consciente de los retos, oportunidades y ame-nazas queofrece la banca digital, lo ha comunicado alos inversores y ha incluido la transformacin digitalcomo una prioridad de su agenda estratgica.

No obstante, Ral Martnez, director deAndbank enCatalunya, semuestra cauto en la inci-dencia de las TIC en la banca privada: En este sec-tor, la digitalizacin representa un menor desafo,ya que seguir siendo un negocio en el que primenlas personas y la conanza.

LA DIGITALIZACIN CRECE EN LA PRIVADA

Un estudio de PwC apuntaque el canal on line, elmobile y las redes socialessern los de mayor creci-miento FOTO: J. BALMES

CaixaBank apuesta porla multicanalidad en larelacin con sus clientesde banca privadaFOTO: CAIXABANK

E n Espaa, el desarrollo de la ban-ca on line es imparable, si bien seapunta cierto retraso, en trminosde uso, respecto a la media comuni-taria. En 2014, la penetracin de labanca mvil entre los espaoles fuedel 37%, siete puntos menos que la media europea.No obstante, la comparacin con aos anteriorespermite atisbar el progreso ininterrumpido de estecanal entre los usuarios: en 2007, por ejemplo, sloel 17% de la poblacin espaola utilizaba la bancamvil y, en 2010, esta tasa ya haba llegado al 27%.

Respondiendo a estas tendencias, la banca estprogresando en la adopcin de estrategias multi-canal. Tal y como revela el informe Global DigitalBanking Survey de PwC, lamayor parte de los ban-queros internacionales sostienen que el canal online, elmobile y las redes sociales sern los demayorcrecimiento en su relacin con los consumidores.

IRRUPCINDELAS 'FINTECH'Jos Ramn Aranda, director de Banca Privada deBanca March, considera que las TIC estn tenien-do un efecto muy positivo en el desarrollo de labanca privada. Su continuo desarrollo permite quesean los clientes los que puedan valorar los diferen-tes servicios que ofrecen las entidades nancieras,apreciar que no todos los bancos son iguales nipueden ofrecer la misma calidad ni la misma gama

La banca on line, una ventanilla que convence a uno de cada tres usuarios

TEXTO C. DE ANGELIS / G. MART

[ NUEVAS TECNOLOGAS ]

La multicanalidaden CaixaBankLa tecnologa suele estar asociada a los serviciosde banca de particulares, pero lo cierto es que lainnovacin puede aportar mucho al negocio debanca privada. No se trata de reducir la relacinentre gestores y clientes; al contrario, los nuevoscanales digitales complementan el contactopersonal, refuerzan el servicio al cliente y ofrecenherramientas seguras para el intercambio dedocumentacin y la rma de documentos.CaixaBank fue la primera entidad en desarrollarun servicio de multicanalidad especco paraclientes de banca privada con herramientas yservicios de de asesoramiento y de formalizacinde operaciones. La entidad puso a disposicin desus clientes diversas herramientas tecnolgicasque permiten, entre otras cosas:n Comunicarse con el gestor de forma totalmentecondencial y segura mediante la interfaz ElMuro que, adems de intercambiar mensajes,permite planicar la agenda de reuniones yentrevistas y compartir documentosn Realizar videollamadas para mantenerreuniones a distancia compartiendo nuevaspropuestas o hacer el seguimiento de la carteran Contratar productos y servicios on line, con larma remota de la documentacin y de contratosn Acceder al histrico de informes queintercambia con su gestorn Disponer de servicios de asesoramiento.Todos los gestores de banca privada cuentancon un smart PC que permite que, en cada visitaal cliente, se pueda acceder a la informacinde forma visual, realizar operaciones con totalseguridad, rmar contratos y compartir ladocumentacin de seguimiento. Este servicio haceposible aumentar la seguridad y cumplir de formams fcil con los requerimientos del regulador encuanto a las rmas de contratos y operaciones.La tecnologa hace ms eciente el trabajo delos gestores y facilita al cliente las operaciones.Adems, es responsable con el medio ambiente,ya que se basa en la losofa paperless.

En 2014, la penetracin de labanca mvil entre los espaolesfue del 37% y va en aumento


Transparencia sobre losproductos que se ofertany utilizacin inteligentede las cantidadesingentes de informacinque facilita el big datason dos de las estrategiasen bogaFOTO: J. BALMES

En un momento como el actual, de incerti-dumbre poltica y volatilidad en los merca-dos, es crucial marcar una estrategia con-sistente, que permita a nuestros clientesde banca privada sentir que sus inversiones

estn en las mejores manos; una estrategia que ge-nere conanza y estabilidad. Desde mi punto devista, hay tres pilares para conseguir este objetivo:!Conar el patrimonio a una entidad de gran sol-vencia y credibilidad. Sin duda, es uno de los prin-cipales factores.Cada vez nuestros clientes sonms

TRANSPARENCIAY MS TRANSPARENCIAEstrategias de la banca privada para ganar mercado

[ OPININ ] [

Debemos estarms cerca quenunca del cliente

ADELA MARTN

Directora de Santander Banca Privada en Espaa

EMILIO VIZUETE

Profesor de EAE Business School

La transparenciaes la base de todo

globales y requieren una entidad que les permitadiversicar por activos, divisas y zonas geogrcas.!Gestin profesional. Es recomendable que losclientes confen sus inversiones a entidades de re-conocido prestigio, con excelentes equipos de ges-tin de activos, que gestionen de forma profesionalsus inversiones. La gestin discrecional permiteadaptarse al perl de riesgo del cliente, horizontetemporal o necesidades de liquidez, estando cercade los mercados y dando un servicio a medida.!Proactividad y reporting. Es crtico contar conunreporting completo, que proporcione la visin ma-croeconmica de la entidad, la informacin peri-dica respecto a riesgo, rentabilidades y costes con elmayor detalle y transparencia. El banquero debe serproactivo y, adems de los contactos peridicos conel cliente para revisar sus inversiones, debe darletoda la informacin sobre eventos excepcionales omomentos de gran incertidumbre y volatilidad.

Nuestra estrategia, en denitiva, consiste enponer todos los recursos de banca privada al ser-vicio de la gestin de activos y estar ms cerca quenunca de nuestros clientes.

C inco expertos en banca privadaprocedentes del mundo aca-dmico y tambin del mbitoprofesional responden a estapregunta: Qu estrategias debeseguir la banca privada para ga-nar mercado en el actual contexto de recuperacineconmica e incertidumbre poltica?

En general, consideran imprescindible apostarpor la transparencia en productos y servicios, para,as, generar mayor conanza en el cliente y hacerlesentir, a partir de un buen asesoramiento, que susinversiones se encuentran en buenas manos.

Los expertos tambin destacan la necesidad desaber gestionar toda la informacin que propor-ciona la era digital el big data, para poder anti-ciparse o solucionar las necesidades del ahorradory evitar que la actual parlisis poltica retrase lasdecisiones de inversin.

La transparencia en productosy servicios es vital para generarconanza en los clientes


Las estrategias que debe seguir la banca priva-da para ganar mercado en el complejo con-texto actual se fundamentan en la excelenciaprofesional y la construccin de la conan-za.Y sta debe centrarse en la transparencia.

Un profesional de banca privada debe transmitirprofesionalidad, experiencia en mercados nancie-ros, sentido comn y toma de decisiones adecuada alas circunstancias de cada inversor y al momento delmercado. Debe ser alguien comprometido, dispo-nible, que vele por sus intereses; un especialista enmercados y productos nancieros que analice todoslosaspectosnecesariosparaalcanzar lasexpectativasde inversin; con capacidad de visin global del pa-trimoniodel inversor: rentabilidad esperada y riesgoasumido en la cartera, pero tambin atendiendo alimpacto scal y otros aspectos que se extiendenmsall del puro conocimiento nanciero, como la posi-ble sucesin, compra y venta de negocios o nuevasinversiones.Muchos sabenque la clave del xito esten la capacidad de generar conanza en el inversor,y esa es fruto de una sutil combinacin de aspectostcnicos y otros ms personales, como la transpa-rencia, la empata o la inteligencia emocional.

Es en momentos de volatilidad, incertidumbrey uctuaciones constantes en los mercados cuan-do el valor de la calidad profesional y personal delbanquero privado adquiere su mximo exponente ypermiten aanzar la relacin y, en consecuencia, fa-cilitar el crecimiento del servicio de banca privada.

JUAN IGNACIO SANZ CABALLERO RAMON ALFONSO

JAVIER ESTRADA

Profesor de Esade Law School Profesor de Finanzas Internacionales de EADA Business School

Director de rea Altium y Estrategia de Inversin de CaixaBank Banca Privada

] [ OPININ ]

Es necesariopreservar elinters del cliente

Construir la confianza

El nublado ambiente polticoglobal ofrece oportunidades

por lo que habrn de perseverar en su formacin yconocimiento de un entorno complejo, global, y deproductos tambin complejos, susceptibles de unatipologa de riesgo no siempre fcil de identicar.

4Gestin global y ponderada de todo el patrimo-nio del cliente. Se hace precisa una visin y plani-cacin global, proyectada en el largo plazo, de todoel patrimonio del cliente y no slo de su componen-te nanciero, lo que exigir una formacin no slonanciera, sino tambin legal y tributaria, con unaponderacin de liquidez, riesgos y rentabilidad.

En el entorno inestable y cambiante en el quenos encontramos, la banca privada debe lle-var a cabo un proceso de acercamiento a susclientes mediante un mejor asesoramientoy una mayor transparencia en los productos

y los servicios que ofrece.En un escenario de tipos de inters bajos, donde

los productos de renta ja pierden mucho atrac-tivo, la transparencia debe ser el principio funda-mental en el que se basa la relacin con el cliente, yque ste tenga bien claro desde el principio lo quepuede perder, ganar y cunto le va a costar el ser-vicio recibido. A mayor incertidumbre, la relacinasesor-cliente se deteriora ms rpidamente y, porende, los benecios de ambos.

La irrupcin de las nuevas tecnologas en labanca privada se debe ver como una oportunidadms que como una amenaza, tal como se observa enotros segmentos del negocio bancario. La aplica-cin de polticas de CRM (Customer Relationship

La incertidumbre y la volatilidad en los mer-cados han llegado para quedarse, a pesar deque el mundo avanza de forma ms sosteni-ble y equilibrada. Hemos adoptado un pa-trn de crecimiento que, aunque por debajo

del potencial, es de mayor calidad. Es ms slido:convive con el esfuerzo de reduccin de deuda en elsector privado y una poltica scal global prudente.

Pero esta situacin convive con una fuerte incer-tidumbre poltica internacional y local que nublael panorama e impide que los inversores vean laoportunidad que se les presenta. La parlisis pol-tica retrasa las decisiones de inversin. Aunque, a la

vez, el incremento de la incertidumbre tiene comocontrapartida un escenario de preciosms atractivo.Nuestra labor como asesores y la mejor estrategiapara avanzar en nuestro liderazgo en elmercado esayudar al cliente a aprovechar las oportunidades quese derivan de este nublado ambiente poltico global.Los inversores reciben una buena compensacin entrminos de rentabilidad esperada por asumir ries-gos y ninguna por su liquidez. Debemos ayudarlesa determinar en qu medida pueden asumir estosriesgos y en dirigir esos recursos hacia los sectores,pases y valores con oportunidades claras. Siemprecon vocacin de construir carteras diversicadas yglobales que conecten con las necesidades del inver-sor y de comunicar de forma constante una estrate-gia con la vista puesta en lo importante, evitandoquela volatilidad del da a da nos haga cometer errores.

El rasgo diferencial de CaixaBank es la gestindel ahorro a largo plazo, siendo por ello lderes enprevisin. Instrumentos como los seguros de aho-rro permiten la diversicacin y amplan la oferta deproductos, basada en fondos de inversin y estruc-turados, que ofrecen las instituciones tradicionales.

La parlisis polticaretrasa la inversin.Pero el incrementode la incertidumbregenera un escenariode precios msatractivo

En momentosde volatilidad,incertidumbre yuctuaciones, elvalor de la calidadprofesional y personaldel banquero adquiereimportancia

Mis recomendaciones son cuatro:

1 Simplicidad y comprensibilidad dela gestin y los productos. Siendo ya depor s complejos, muchos de los pro-ductos recomendados en la banca priva-

da se hacenms inaccesibles al cliente si sonbautiza-dos con nombres que no favorecen su comprensin.

2 Preservar el inters del cliente y su patrimonio.Se ha de conocer al cliente, dedicarle tiempo y pre-servar la independencia en la recomendacin de lainversin, incluso a costade la rentabilidadde la enti-dad. A veces lamejor gestin es la proteccin del pa-trimonio, dejando que el ltimo duro lo gane otro.

3 Comprensin del entorno y los nuevos pro-ductos nancieros. Los clientes han adquiridotanto conocimiento como los banqueros privados.Pero el expertohade ser el banquero ynoel cliente,

Management) debe llevar a las entidades a prestarun servicio excelente y personalizado. La gestindel denominado big data debe conducir a las enti-dades a poderse anticipar a las necesidades de susclientes y, con ello, a ofrecerles los productos y losservicios que necesiten antes de que lo hagan suscompetidores. El resultado obtenido ser unmejorasesoramiento y, gracias a ello, una mayor vincula-cin de stos con sus entidades.

La nueva normativa europea de mercados nan-cieros, conocida como MiFid II, que entrar envigor a principios de 2018, ser mucho ms res-trictiva que la I, ya que regular tres grandes reasproductos, prcticas nancieras y mercados ytendr como nalidad proteger al inversor. Vale lapena destacar que obligar a los asesores nancie-ros a estar homologados para poder llevar a cabosu actividad profesional, as como estar constan-temente formndose y reciclndose, lo que tendrcomo resultado una mayor calidad de servicio.


tendrn enormes dicultades para sobrevivir a losfuturos ciclos del mercado inmobiliario.

5. YLAREHABILITACIN?Por qudesarrollar suelo para nuevas promocionesen las afueras cuando tenemos edicios infrautili-zados o en desuso en el centro de las ciudades? Larehabilitacin de un edicio y en muchos casos sucambiodeusopara adaptarlo a la demandaprovocaexternalidades positivas en su zona. Inversores y ad-ministraciones locales se estn dando cuenta y esoda lugar a operaciones muy atractivas tanto a niveleconmico como para la revitalizacin de barrios.

Estos puntos clave proporcionan oportunidadesde inversin inmobiliaria para sus clientes. En el ac-tual entorno econmico de cambio e incertidumbreglobal, la inversin en inmobiliario se est convir-tiendoenunade las alternativasms recomendadas.

*Profesor de IESE Business School

[ SECTOR INMOBILIARIO ]

CLAVES PARA INVERTIR EN EL INMOBILIARIO

el ciclo son conscientes que hay que pasar de unaestrategia especulativa y oportunista a una estrate-gia a largo plazo. Es decir, el promotor debe dejarde tener la mentalidad de un private equity querealiza inversiones a tres aos fuertemente apalan-cadas y con mucho riesgo real aunque a menudono percibido y focalizar su estrategia en producir

activos inmobiliarios con los estndares de cali-dad y eciencia de procesos que imperan en otrossectores industriales, como el del automvil. Laspromotoras que no reduzcan ineciencias, inno-ven y formen a sus personas para producir activoscon estndares de calidad altos al precio adecuado,

"En el actual entornoeconmico de cambio eincertidumbre global, lainversin en inmobiliariose est convirtiendo enuna de las alternativasms recomendadas"FOTO: J. BALMES

L a banca privada mira hacia el sectorinmobiliario de nuevo. Y esta ten-dencia que se consolida tras el lti-mo anuncio de Mario Draghi de unabajada de los tipos de inters de refe-rencia y el aplicado a la facilidad dedepsito exige tener claros cinco puntos.

1.ALQUILERESATRACTIVOSLas rentabilidades por alquiler son bajas, peroatractivas en un entorno de tipos de inters cero.La inversin en activos inmobiliarios en alquiler yleasing est en auge, sobre todo en el mercado ter-ciario ocinas, hoteles, retail... porque, aunquelos ratios de alquileres sobre ventas son bajos losalquileres son bajos comparados con los precios delos inmuebles, las rentabilidades son muy atrac-tivas ante tipos de inters en mnimos histricos.

2.ACTIVOS 'PRIME'APETECIBLESLa escasez de la oferta de inmuebles de calidadprovoca una percepcin de riesgo bajo. No es fcilencontrar buenos inmuebles, de calidad y bien lo-calizados. Por ello, cuando los hay, son muy carosy su rentabilidad, baja. Hay demanda para el usode inmuebles de calidad, con lo cual, el inversorpercibe estos activos como activos que son fcil-mente alquilables y de bajo riesgo. Por ejemplo,muchos inversores perciben las ocinas en alqui-ler en la zona prime de los distritos nancierosde Londres, Pars, Madrid o Barcelona como unainversin con menos riesgo que una inversin enbonos soberanos de muchos pases. Por ello, unainversin inmobiliaria en activos prime es muyapetecible para un inversor con aversin al riesgoalta o moderada.

3. LOGSTICAY PERIFERIALa zona donde se localiza la inversin se est am-pliando. En los aos de crisis, muchos inversoreshan concentrado sus inversiones en activos prime,principalmente activos residenciales y terciariossituados en los centros de las grandes ciudades yen centros comerciales consolidados. Desde hacetiempo, quedan pocas gangas en las zonas prime yel inversor que busca rentabilidades ms elevadasdebe irse a zonas ms perifricas. En este ltimoao, el nmero de operaciones en el sector logs-tico y centros comerciales perifricos ha aumenta-do. Tambin se han empezado a activar tmidamen-te promociones residenciales fuera de los centrosde las grandes ciudades. As pues, una inversin enactivos no prime es una inversin muy apeteciblepara un inversor que busca rentabilidades elevadas.

4. ESTRATEGIAALARGOPLAZOLa estrategia de las promotoras est cambiando. Lapromocin se est transformando en una actividadindustrial, profesionalizada y con visin a largo pla-zo. Las nuevas empresas y las que han sobrevivido

El mercado de bienes inmuebles vuelve a ofrecer tras la crisis buenasoportunidades para el inversor, como el alquiler o la rehabilitacin

TEXTO CARLES VERGARA*

Los tipos de inters enmnimos histricos mejoranla rentabilidad de los alquileres


donacin es el mismo, no as el tratamiento de esecoste. Si se dona dinero es un coste scal perdidomientras que si se dona un fondo se est garanti-zando que la rentabilidad del mismo en un 5, 7 o 9por ciento no tributar en el IRPF al ser ese costede donaciones un mayor valor de adquisicin.

AJUSTARLAFACTURAFISCALAsimismo puede existir otro contribuyente que susolucin sea constituir una empresa familiar parapoder gozar de la exencin en el Impuesto sobre elPatrimonio y la bonicacin en el Impuesto sobreSucesiones y Donaciones, o bien otros en los queun cambio de residencia efectiva sea la solucinadecuada a tenor de su movilidad geogrca y asbuscar la bonicacin tanto en el Impuesto sobre elPatrimonio como en el Impuesto sobre Sucesionesy Donaciones y la menor tributacin en el IRPF. Yquizs otros que precisen regularizar su situacinpor bienes en el exterior y necesiten minimizar suimpacto en los tres citados tributos. Y algunos quelo que precisan es ir realizando donaciones en vidaa tenor de las posibles modicaciones futuras en elImpuesto sobre Sucesiones y Donaciones. Luego,cada patrimonio requiere de una acertada plani-cacin scal y su traje a medida.

*Catedrtico de Derecho Tributario de la Universitatde Barcelona**Abogado y profesor de la Universitat de Barcelona

[ FISCALIDAD ]

el Patrimonio y por ello haya que planicar inver-siones a travs de productos de acumulacin, amsde un ao, y no en inversiones que renten intereseso dividendos pues, si es as, el 60 por ciento de larenta generada por estos ltimos se destinar a pa-gar el Impuesto sobre el Patrimonio ya que es unrendimiento que no afecta a ese lmite conjunto.

En cambio, puede que a otro contribuyente leinterese, a los mismos efectos, una renta vitaliciapues, a tenor de su edad o de su circunstancia per-sonal, hace que la renta obtenida goce de una am-

plia reduccin en el IRPF y, por ende, una leve tri-butacin en el mismo y pueda, a su vez, traspasar elcapital depositado en el momento de la defuncina sus hijos y nietos aplicndose stos la exencinpor seguro de vida que, recordemos, es individual,adems de las otras exenciones por vnculo de fa-miliaridad, pudiendo llegar de esta forma a un aho-rro va sucesiones.

O bien otro contribuyente que desee realizaruna donacin de dinero a su hijo. Para ello esmejoradquirir y donar un fondo de inversin que donarel propio dinero, pues si bien el coste scal por

El control de la scalidades determinante parauna buena gestindel patrimonio

IMAGEN: J. BALMES

P or todos es conocido que unpatrimonio slo puede mante-nerse con una buena gestin delmismo. Esta ptima gestin nopuede omitir la scalidad, en es-pecial el Impuesto sobre la Rentade las Personas Fsicas (IRPF), el Impuesto sobreel Patrimonio y el Impuesto sobre Sucesiones yDonaciones.

Quien crea que nuestro sistema impositivo estcompuesto de compartimentos estancos est erra-do pues son mltiples las conexiones entre todosnuestros tributos. Conexiones que merecen seranalizadas para cada contribuyente a n y efectosde ajustar la factura scal presente y futura.

Las soluciones han de ir enfocadas, especial-mente, en los tres tributos citados y nunca puedenser para todos por igual. Cada persona es un mun-do y cada contribuyente requiere un planteamientoespecco. Por ejemplo, puede haber contribuyen-tes cuyo campo de actuacin est focalizado en ellmite de cuotas entre el IRPF y el Impuesto sobre

TEXTO LUIS MANUEL ALONSO GONZLEZ* Y JORGE PREZ GARCA**

Estrategias de inversinAunque los productos deben adap-tarse a las necesidades e intereses decada cliente, es imprescindible valorarla situacin actual para aprovecharlas oportunidades y minimizar losriesgos. Como destaca Jos RamnAranda, director de Banca Privada deBanca March, la clave es encontrarelmix adecuado de estrategias deinversin que satisfagan las necesi-dades de rentabilidad de los clientes,pero acorde a su tolerancia al riesgo ysituacin patrimonial. Sonsoles San-tamara, directora general de negociode Tressis SV, recomienda, para estecontexto de mercado, la siguientedistribucin de activos teniendo encuenta tres perles de riesgo (conser-vador, equilibrado y arriesgado):

CONSERVADOR20% fondos o activos monetarios40% fondos o activos de renta jacon duraciones cortas10% fondos mixtos30% fondos de gestin alternativa

EQUILIBRADO25% fondos o activos monetarios20% fondos o activos de renta jacon duraciones cortas27% fondos o activos de renta variable28% Fondos de gestin alternativa

ARRIESGADO16% fondos o activos monetarios10% fondos o activos de renta jacon duraciones cortas74% fondos o activos de renta variable

PLANIFICACIN FISCAL:UN TRAJE A MEDIDAIndispensable para la rentabilidad econmica

Las soluciones deben focalizarseen el IRPF, el Impuesto sobre elPatrimonio y el de Sucesiones


LOS MILLENNIALS, CLIENTES EXIGENTES

importantes de Suiza y Europa. Sergio Mguez,director de relaciones institucionales de EFPA Es-paa, aade: Los jvenes no se mantienen eles ala entidad de sus padres. De ah que tengamos unagran labor por delante. Por ello, en este nuevo es-cenario al que se enfrentar el sector en los prxi-mos aos, es importante dar al asesoramiento elvalor que tiene. Hay que diferenciarlo de un merovendedor de productos, remarca Mguez.

CAMBIODEMODELOPara la generacin que alcanz la mayora de edadcon la llegada del siglo XXI, la banca es un modelode negocio antiguo, y debe cambiar teniendo encuenta su comportamiento. La relacin con losmillennials a veces es difcil, y uno de los retos dela banca privada es la de tener asesores que logrenencajar con ellos considera Couret, y recuperarla conanza que depositaron sus padres. SergioMguez tambin destaca que la informacin que los

asesores faciliten debe ser clara y rigurosa, ya quelos millennials quieren poder debatir con sus ase-sores y tomar decisiones estando bien informados,por eso es ms necesario que nunca explicarlesbien qu servicios les ofrecemos.

Del mismo parecer es Borja Lacalle, director deDesarrollo de Negocio de Sabadell Urquijo BancaPrivada, quien explica que las nuevas generacionesson clientes ms informados, ms formados, msdesconados, menos eles y con mayor aversinal riesgo. Buscan aquello que les aporta valor, y laapuesta de la banca privada debe pasar por aportar-les ms valor, fomentar la experiencia del cliente yperseguir laexcelenciaenel servicio.Couretaadeque los jvenes son ineles a las instituciones ban-carias, y es necesario un acercamiento del asesor.Las nuevas generaciones demandan transparencia,digitalizacin, innovacin en los productos....

Los nuevos canales de comunicacin, en espe-cial las redes sociales, se han convertido en actoresfundamentales. Mguez seala que losmillennialstienen ganas de cambio y las redes sociales puedenser herramientas para transmitir informacin veraze inmediata.

En conjunto, los expertos opinan que la trans-formacin que debe experimentar el sector banca-rio va mucho ms all de un cambio tecnolgico;es un cambio cultural, de manera de trabajar yde relacionarnos con los clientes. Debe existir uncambio de cultura entre los propios empleados, ydebemos aprovechar la revolucin digital para es-tar ms cerca del cliente, resume Lacalle.

Los jvenesy la banca

!94% utiliza la bancaon line

!80% no pisa unaocina bancaria

!70% se consideracapacitado paratomar sus decisionesnancieras

!16% tiene unasesor nanciero

L os asesores nancieros no lo tienenfcil. Se les presenta el reto de adap-tarse a las demandas y exigenciasde los hijos de sus actuales clientes,los millennials, jvenes menores de30 aos que, segn un estudio deMerrill Lynch, el 80% no piensa pisar una ocinabancaria. Otro estudio, de la compaa de serviciosnancieros Wells Fargo, muestra que slo el 16%de losmillennials arma que tiene un asesor nan-ciero, menos de la mitad del colectivo de la genera-cin de sus padres, la del babyboom.

ESCPTICOS CON LOS BANCOSLos millennials son jvenes bien informados,aunque escpticos con los bancos.Mientras que lospadres suelen escuchar a los banqueros, los hijosdesconfan y muchas veces identican asesor convendedor, apunta Jos Couret, director generalde LombardOdier, uno de los bancos privadosms

La banca privada tiene el reto de adaptarse a las demandas deinformacin, asesoramiento y servicios de las nuevas generaciones

Potenciar elcontacto directoEl contacto face to face con el cliente es uno delos aspectos que los expertos en banca privadaconsideran que debe potenciarse. Para Couret, eltrabajo ms importante del banquero es conocera su cliente para poder denir su perl de riesgo.Debemos saber cmo piensa, qu riesgo quiereasumir y a partir de aqu denir cmo gestionarsu patrimonio. No obstante, lo que sucede es que,cuanto ms joven es el cliente, menos lo vemosfsicamente; no viene a la ocina y preere trabajaron line, lo que a veces diculta la labor del asesor

TEXTO GEMMA MART

[ INVERSORES ]

Los jvenes demandantransparencia, digitalizacine innovacin en los productos


E n enero de 2018 entrar en vigor ladirectiva europea sobre Mercados yProductos nancieros (MiDIF II),que obligar a los profesionales delasesoramiento nanciero a hallarseen posesin de una certicacinocial para ejercer. La delegacin espaola de laEuropean Financial Planning Association (EFPA)calcula que actualmente unas 130.000 personasejercen de asesores de banca privada, personalo de patrimonio, pero apenas el 20% dispone decerticacin ocial. En el plazo de dos aos, el

80% de los trabajadores de esta rama nanciera,vinculados a entidades nancieras y compaas deseguros, deber pasar obligatoriamente por las au-las si quiere permanecer en el mercado. La UninEuropea no ha concretado an qu certicacio-nes profesionales se exigirn para estar dentro dela ley, pero en Espaa se da por hecho que en lalista aparecer tanto el certicado de Asesor Fi-

[ FORMACIN ]

La UB y el IEF ofrecenformacin preparatoriapara obtener la certicacin

Patrimonial diseado para complementar y pro-fundizar la formacin y experiencia previa de losprofesionales en las habilidades tcnicas, de valo-racin, juicio y asesora, necesarias para optimizarlas relaciones con los clientes, relata el directorgeneral del IEF, Josep Soler. Pero el proyecto aca-dmico va ms all de preparar al alumno para ac-ceder al examen de certicacin ocial: Tambinles proporciona un temario extra en gestin patri-monial, banca privada y personal, impartido poracadmicos y profesionales de la banca privada,que aportan el necesario punto de vista prctico alposgrado, aade Soler.

Desde el sector pblico, la Universitat de Bar-celona ofrece un mster de Asesor Financiero Eu-ropeo que, como destaca su fundadora y directo-ra, Montserrat Casanovas, no slo permite a losalumnos estar preparados para obtener la certica-cin profesional europea, sino que con l obtienentambin el ttulo de mster de la UB. En este sen-tido, Casanovas hace un llamamiento a los profe-sionales sin titulacin, porque, cuando entre envigor la normativa europea, muchos profesionalespueden verse excluidos del mercado por falta decerticacin, an teniendo una gran experiencia;pero tambin porque se trata de un sector muycompetitivo y especializado, que requiere una for-macin permanentemente actualizada. De hecho,el perl de alumnoms habitual es el de economis-ta, abogado o ADE Administracin y Direccinde Empresas que trabaja en banca y quiere poner-se al da y obtener el certicado, seala la directo-ra del mster de la UB.

Ambos responsables acadmicos coinciden ensealar que el gestor de banca privada es una pro-fesin de futuro, pues la incertidumbre que llevaen el ADN el mundo nanciero, sumada a un en-torno de tipos de inters bajos que abona el terrenoa las inversiones de riesgo, ponen a este profesio-nal cada vez ms de moda, concluye Casanovas.Otro motivo de peso para pasar por las aulas.

PREVIO PASO POR LAS AULAS

Alumnos del posgradode gestin patrimonialimpartido por el Institutd'Estudis FinancersFOTO: IEF

En pocos meses ser imprescindible un certicadohomologado a nivel europeo para ejercer de asesor

El asesor modlico para la bancaEs la clave de la satisfaccin del cliente y, portanto, del prestigio de la marca. Por ello, la bancaapuesta por un profesional altamente cualicado,con amplia experiencia, que trabaja junto a lared comercial de la entidad y que ofrece el mejorasesoramiento nanciero gracias a un currculoacadmico y profesional de alta especializacin.As describen fuentes de CaixaBank el perl de

sus gestores de banca privada, ms de 500 y conexperiencia superior a los 15 aos en gestin depatrimonios y acreditados. Pero an hay ms:existe una unidad especial, Altium, integrada porgestores con alta especializacin en segmentosde alto valor, por ejemplo, para patrimoniossuperiores a los 10 millones de euros, que ofrecenuna propuesta de servicio global

TEXTO GEMMA AGUILERA

Cmo gestionar elumbral del insomnioUn asesor de banca privada fracasar en sucarrera si sus conocimientos nancieros y tcnicosno estn acolchados por algunos ingredientespropios de la psicologa, el coaching y la empatacon el cliente. As de claro es el director generaldel Institut dEstudis Financers, Josep Soler,que recuerda que el cliente es mucho ms queel titular de un patrimonio a gestionar: Elcliente no quiere que le vendan un productosin ms, quiere consejos. Por ello, el asesor debanca privada no sobrevive slo con saber quharn los mercados, que no puede saberlo, sinogestionando un concepto subjetivo pero real, elumbral del insomnio. La clave, segn Soler, esconocer qu riesgos quiere asumir el cliente, esdecir, conocer sus miedos

nanciero Europeo (EFA) como el de PlanicadorFinanciero Europeo (EFP), ya reconocidos porla Autoridad Europea de Mercados y ProductosFinancieros (ESMA) y la Comisin Nacional delMercado de Valores.

UNA PROFESINDEMODAEn Catalunya, el Institut dEstudis Financers(IEF) pionero en Espaa en obtener el certi-cado para preparar a los alumnos para el examende certicacin profesional EFA (European Fi-nancial Advisor), ofrece un posgrado en Gestin


[ MOVILIDAD GLOBAL ]

La globalizacin yla movilidad delmercado de capitalesinvitan a la bancaprivada a ser msinternacionalFOTO: J. BALMES

EN EL TABLEROINTERNACIONAL

Suiza, Reino Unido y EE. UU. destacanen la gestin de grandes patrimonios

TEXTO CHRISTIAN DE ANGELIS

Tendencias de mercadoLa crisis econmica ha afectado a la ren-tabilidad ofrecida por las entidades inter-nacionales de banca privada, reduciendotambin su productividad: la rentabilidadpor empleado cay el 25% entre 2008 y2014, segn datos de Deloitte. Sin embar-go, el pblico potencial para los operado-res de banca privada se ha incrementadodespus de que el nmero de millonarios

aumentara el 59,3% de 2008 a 2013,segn las ltimas estadsticas disponibles.Y un nmero sustancial de millonariosbusca diversicacin, no slo en suportfolio, sino tambin en los pases enlos que se administra su patrimonio. Ensentido contrario, una circunstancia queafecta a la banca privada internacional esla repatriacin de patrimonios a los pases

de origen de los inversores. La prdida deprivacidad, derivada de la presin interna-cional contra el secreto bancario de pasescomo Suiza, el descenso en la seguridadjurdica y el dao a la reputacin registra-do en algunas plazas y, en general, de lagestin internacional de patrimonio, sonalgunos de los factores que han fomenta-do la repatriacin de fondos

D e Suiza a Alemania, pasando porEE. UU. La banca privada tras-pasa fronteras en un mundo enel que el comercio est globali-zado y el mercado de capitalesse caracteriza por la movilidadentre pases. El llamado wealth management ogestin privada de patrimonios alcanz en 2014unos activos de 9,2 billones de dlares 8,3 billo-nes de euros en el mundo. Este volumen repre-senta, segn datos de Deloitte, un incremento del2,2% respecto a 2008, fruto del crecimiento eco-nmico, la rentabilidad de las inversiones y el au-mento en el nmero de millonarios a nivel global.

LOSLDERESDELMERCADOPero, quinmanda en el asesoramiento a las gran-des fortunas? Bancos europeos y norteamericanosdominan el mercado mundial, si bien entre los ma-yores operadores hay tambin entidades chinas oaustralianas. El suizo UBS lidera con comodidadel ranking. Segn la clasicacin elaborada porThe Banker y Brand Finance, la entidad arrebaten 2015 a Deutsche Bank el liderazgo entre lasmarcas de banca privada ms valoradas, con unaestimacin de 6.168 millones de dlares. Mientras

UBS elevaba su valor de marca el 33% de 2014 a2015, su rival alemn lo reduca el 5%, afectado porel empeoramiento de su rating, de AA+ a AA. Entercer lugar se mantiene otra entidad suiza, CreditSuisse, tras revaluarse el 6% en el ltimo ejercicio.A estos tres bancos europeos les siguen tres enti-

dades estadounidenses:Wells Fargo,Morgan Stan-ley y Merryl Lynch. El ranking cuenta tambin conrepresentantes canadienses Royan Bank of Cana-da, en sptimaposicin, franceses BNPParibas,britnicos HSBC, chinos ICBC o australianosCommonwealth Bank of Australia. Entre las cin-cuenta marcas ms valiosas del mundo tambin sehallan grupos holandeses ABM Amor, uno deSingapur DBS, la entidad sueca Nordea, la italia-na Unicredit, la israel BankHapoalim y el grupo de

Leichenstein LGT el Taishim, con sede en Taiwan.El ranking slo incluye una entidad espaola, San-tander, situada en la posicin 34, con una valora-cin de marca de 273 millones de dlares en 2015,el 7%menos que en el ejercicio precedente.Segn Deloitte, el patrimonio gestionado por

la banca suiza super en 2014 los dos billones dedlares, con un incremento del 14% desde 2008,muy superior a la media. Reino Unido y EE. UU.siguen en segundo y tercer lugar como los pasescon mayor patrimonio gestionado, con volmenesde 1,7 billones de dlares y 1,4 billones, respectiva-

mente. El pas que ms crece, en cambio, es HongKong, con un aumento de ms del 140% en los l-timos aos. El xito de la regin administrativa es-pecial de China radica, sobre todo, en la atraccinde nuevos inversores: del total del patrimonio ges-tionado 0,4 billones de dlares, 0,29 billonesprocede de la aportacin neta de nuevos activos.En cuanto a la procedencia del inversor, los resi-

dentes enEuropa siguen siendo losms numerosos60%. Destacan las personas y familias alemanasde gran patrimonio, seguidos de los de EE. UU.,Canad, Australia, Nueva Zelanda y Japn.

El 'ranking' mundial de la bancaprivada slo cuenta con unaentidad espaola, Santander


E l gran objetivo de un banquero pri-vado es hacer clientes a travs de ex-periencias de servicio que inviten avolver y a recomendar ese servicio afamiliares y conocidos. Hacer clien-tes es bsicamente conseguir que,a travs del servicio que se les proporciona, losclientes se sientan especiales, cercanos y queridos.

Por tanto, hacer clientes signica que stoscrean en su banquero y se identiquen con susvalores y maneras de hacer. Creer y pertenecer esganar la cabeza y el corazn de los clientes. Cules ms importante? Que cada uno juzgue, pero lamayor parte de los clientes deciden con el corazn

y despus racionalizan su decisin con la cabeza.La conanza es el aceite que engrasa la relacin

entre banquero y cliente. No se impone, sino que hade ser ganada. Se gana con credibilidad, abilidad,empata ypocoegocentrismoporpartedel banquero.

[ OPININ ]

mico positivo que se logra cuando stos percibenque los banqueros privados hacen muchas cosasvaliosas por ellos a cambio de pocos esfuerzos porsu parte; cosas que implican soluciones concretas asus necesidades. Las necesidades pueden ser fun-cionales, emocionales, y sociolgicas.

Dado que la satisfaccin de los clientes dependede la relacin entre lo que reciben y lo que esperanen cada elemento de la experiencia de servicio, sepuede concluir que el valor percibido es relativo ysubjetivo, y se sustenta sobre las distintas y cam-biantes necesidades funcionales, emocionales osociolgicas de los clientes. Tambin, que es elcliente y no el banquero privado quien determinalos estndares de valor o la calidad percibida a tra-vs de sus expectativas.

Si, junto a captar clientes un banquero privadose involucrara ms en la apasionante aventura dehacer clientes, debera prestar ms atencin a qusignica generar valor para cada uno de ellos, ycmo ello inuye en el crecimiento de su negocio.

El principal motor del crecimiento de la carterade clientes de un banquero privado es su habilidadde activar las conductas leales de los clientes: mspermanencia, ms predisposicin a utilizar otrosservicios que se le puedan ofrecer, recomendacio-nes efectivas en sus crculos de conocidos, menorsensibilidad al precio, informacin de retorno queayude a mejorar, etc.

GANAR LA CABEZAY EL CORAZN DE LOS CLIENTES

Cmo ganar el corazn yla cabeza de los clientes?Cmo pasar de lasemociones a las decisiones?Cmo ganar y delizara los clientes? El profesorHuete (en la foto) aleccionaa los banqueros privados

Fidelizar clientes en banca privada pasa porque stos crean en su banquero

TEXTO LUIS HUETE

La credibilidad a su vez es la suma de la compe-tencia profesional y de la calidad humana. La a-bilidad es ms la percepcin de que se respondebien a las peticiones y se cumplen las promesas. Laempata, en tercer lugar, se gana cuando se sabenescuchar y entender las necesidades de la personaa la que se sirve. La conanza tambin requierede un cierto grado de generosidad en el banqueroprivado. Cuando ste prioriza sus intereses (paraganar ms comisiones vendiendo productos que lepaguen mejor a l o ella) tarde o temprano acabardeteriorando la relacin con sus clientes.

La cabeza y el corazn de los clientes se ganana travs de su percepcin, de sus sentidos, de suintuicin. Los clientes juzgan a travs de sus cincosentidos, a los que habra que aadir el sexto de laintuicin, que nos indica si es autntico lo que ex-perimentamos y si es real la profesionalidad y cer-cana de la persona que nos da servicio.

La cabeza intenta juzgar en trminos de las fun-cionalidades del producto, servicio o precio. Encambio el corazn se mueve ms por otro tipo deargumentos: quin me escucha mejor, quin meconoce, quin valora el negocio que les aporto, ocon qu banquero me siento ms identicado.

La satisfaccin de los clientes es un estado an-

Los clientes eligen con elcorazn y luego racionalizansu decisin con la cabeza

Luis Huete

Luis Huete es licenciado en Derecho,MBA por el IESE Business School ydoctor en Administracin de Empresaspor la Universidad de Boston. Esconsiderado uno de los pensadoresde referencia delmanagementinternacional y, segn el Institute forInternational Research, tres de cadacuatro directivos lo consideran elmejor gur delmanagement espaol.La publicacinWhos who en elmanagement espaol lo destaca comouna de las guras ms inuyentes eneste mbito

Profesor de IESE Business School

EDITA: LA VANGUARDIA EDICIONES SL - AV. DIAGONAL, 477 (08036) BARCELONA - TEL.: 93 481 22 00 - WWW.LAVANGUARDIA.ES; PREIMPRESIN: LA VANGUARDIA // PUBLICIDAD: PUBLIPRESS MEDIA - AVENIDA DIAGONAL, 477 (08036)BARCELONA - TEL.: 93 344 30 00 - 902 178 585 - WWW.PUBLIPRESSMEDIA.COM // PRODUCCIN: EDICIONS CLARIANA, SL - BALMES, 152 1 4 (08008) BARCELONA - TEL.: 93 237 46 88 - WWW.CLARIANA.CAT - DIRECCIN: EUGENI MADUEO.COORDINACIN: GEMMA MART. FOTOGRAFA: JAVIER BALMES. DISEO Y MAQUETACIN: CRISTINA CATALN //


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2016 03 30 Banca privada

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