UNIVERSIDAD CATLICA ANDRS BELLO VICERRECTORADO ACADMICO DIRECCIN GENERAL DE LOS ESTUDIOS DE POSTGRADO REA DE INGENIERA PROGRAMA: SISTEMAS DE LA CALIDAD CTEDRA: PLANIFICACIN DE LA CALIDAD

Hoshin Kanri. Despliegue de la funcin Calidad

Elaborado por: Bello, Jaime Prez, Daniela Rangel, Graciela Caracas, 31 de Marzo de 2011

INDICE ndice de Figuras.......................................................................................iv Introduccin................................................................................................5 Captulo I. Hoshin Kanri............................................................................7 Objetivos principales del Hoshin Kanri ..................................................10 Caractersticas del Hoshin Kanri ...........................................................11 Uso de la Planificacin Hoshin Kanri .....................................................14 Procesos del Hoshin Kanri......................................................................16 Fortalezas y Beneficios del Hoshin Kanri...............................................18 Ventajas de Hoshin Kanri.......................................................................20 Limitaciones y Desventajas de Hoshin Kanri.........................................20 Supuestos y Condiciones del concepto de Hoshin Kanri.......................21 Hoshin Kanri y el Ciclo PDCA.................................................................21 Captulo II. Despliegue de la funcin Calidad (DFC)............................29 Beneficios de QFD..................................................................................32 Para qu sirve QFD................................................................................35 La Voz del Cliente...................................................................................36 El GEMBA Japons..........................................................................36 El Modelo de Kano..............................................................................37 Procedimiento de QFD...........................................................................38 Estructura QFD.......................................................................................39 Proceso QFD..........................................................................................42 Desarrollo de QF.....................................................................................44 Errores a evitar de QFD..........................................................................54 ii

Cuadro Comparativo HK QFD..............................................................56 Conclusiones ...........................................................................................59 Referencia Bibliogrfica..........................................................................60

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ndice de Figuras

Figura 1. Matriz X26 Figura 2. Beneficios del QFD...34 Figura 3. Casa de la Calidad40 Figura 4. El proceso QFD. Un ciclo completo43 Figura 5. Esquema de la Matiz QFD.45

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Introduccin La necesidad de optimizar los recursos ha llevado a las grandes organizaciones a implementar estrategias adaptadas a las exigencias de la nueva era, ya que cambia constantemente requiriendo cada vez de servicios y productos de mejor calidad, razn por la cual las empresas buscan desarrollarse y mantenerse productivas con el firme propsito de satisfacer los requerimientos del cliente a travs de una mnima inversin de recursos, impulsando el desarrollo de herramientas que se ajusten a las distintas expectativas de las compaas. La alta direccin de la mayora de las organizaciones se preguntan si los productos o servicios que elaboran o prestan al cliente es de su total agrado, hasta a veces desconocen las razones de su rechazo. Esto suele presentarse cuando el desarrollo de un proceso o producto no va de la mano con las exigencias del cliente. Para solucionar o evitar estos inconvenientes, expertos en el tema de calidad, han desarrollado herramientas que brindan a las organizaciones como una gua a seguir en estas situaciones. Para la implementacin de estas tcnicas se debe informar a todo el personal de la organizacin, ya que uno de los principios de estas herramientas es el trabajo en equipo. En el presente trabajo se tratan dos de esas herramientas utilizadas para alcanzar las metas de las organizaciones pero sobretodo de satisfacer las necesidades del cliente. Estas son Hoshin Kanri y el Despliegue de la Funcin Calidad. Con esta investigacin se quiere dar a conocer estas metodologas, sus fortalezas y los beneficios que traen a la organizacin. As como tambin que se debe hacer para lograr las metas propuestas, de qu manera se deben crear las polticas para cumplir de 5

tal forma con los objetivos planificados teniendo como fin esencial satisfacer al cliente obteniendo la mayor ganancia, optimizando los recursos y creando productos y servicios de calidad.

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Captulo I. Hoshin Kanri.

La palabra japonesa Hoshin significa: un curso, una poltica, un plan, una puntera. La palabra Kanri significa administracin, gerencia, control, carga de, cuidado para. El Hoshin Kanri de proceso se compara a menudo a las agujas del comps que calibran. Tambin es llamado: Despliegue de la poltica o planificacin Hoshin. Hoshin Kanri (HK) es un modelo de planificacin cclica y un concepto de gerencia de origen japons, adems de ello tambin es un proceso de planificacin, ejecucin y revisin para dirigir los procesos crticos de negocio. Este se aplica en dos niveles:

1. A nivel del planeamiento estratgico. Una pequea cantidad de objetivos corporativos claves de largo alcance se planean sistemticamente. A estos objetivos se les llaman Objetivos de avanzada, y duran tpicamente 2 a 5 aos con pequeos cambios. Se enfocan en la realizacin de mejoras significativas del desempeo, o a realizar cambios sustantivos en la forma en que opera una organizacin, un proceso clave del negocio, o un departamento. 2. A nivel cotidiano. La mayor parte del tiempo de una organizacin, debe ser dedicado a velar por el funcionamiento del negocio. Realizando las actividades de valor aadido de los procesos dominantes del negocio, que 7 satisfacen el propsito de la

organizacin. Estos fundamentos de negocio cotidianos se deben supervisar sobre una base diaria en todas las partes de la organizacin. De esta forma es cmo los responsables de un proceso pueden tomar la accin correctiva en tiempo real para la mejora continua del proceso (Kaizen). El acercamiento de dos niveles del Hoshin Kanri se considera uno de los pilares de la filosofa del Total Quality Management (Gestin de la Calidad Total) TQM. La direccin Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar rpidamente ante cambios en el entorno. Esta disciplina parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafo de reorientarlas hacia un mismo objetivo. Este modelo busca mediante un proceso participativo, establecer, implementar y posteriormente auto controlar los objetivos fundamentales de la organizacin originados desde la alta gerencia, al igual que garantiza los medios correspondientes y los recursos necesarios que aseguran que dichos objetivos sern alcanzados en todos los otros niveles de la organizacin. Origen de la filosofa de Hoshin Kanri El proceso Hoshin se desarroll en Japn durante los aos 60 a partir de prcticas de gerencia de gestin de la calidad en la Compaas Bridgestone Tire, Toyota, Nippon Denso, Komatsu, y Matsushita. Estas fueron influenciadas fuertemente por el Planificar-Hacer-Verificar-Actuar del ciclo 8

Deming; la Gerencia por Objetivos de Peter Drucker; el nuevo concepto divisional de General Motors, y las conferencias del Dr. Juran sobre gerencia general. La fusin de estas experiencias japonesas, con las ideas de Ishikawa y el refuerzo de Juran en 1960 crearon un manera particular de Planificar en las empresas lderes del Japn. En 1965 Bridgestone public un reporte en el que se analizaban estas tcnicas de planificacin, especialmente de las empresas ganadoras del Premio Deming, dndoles el nombre de Hoshin Kanri (Police Deployment Despliegue de las Polticas), y que para 1975 ya estaban ampliamente difundidas y aceptadas en el Japn. La experiencia acumulada en la industria haba sido destilada en una formalizacin de los principios, y aparecieron los primeros libros en el tema. Fue en 1980 Hoshin Kanri comenz a tener acogida en EEUU, como eco de las subsidiarias de las empresas Japonesas en ese pas, como Hewlett Packard YHP, Fuji-Xerox y Texas Instruments. El primer simposio sobre Hoshin Kanri fue llevado a cabo en Japn en 1981, y en 1988 la asociacin japonesa de estndares public una serie de trabajos que se ocupaban de las prcticas del Hoshin Kanri. Hoshin Kanri se cre con el objetivo de comunicar a todos dentro de la empresa las polticas de la compaa. Es una serie de sistemas, formularios y reglas que impulsan a los trabajadores a analizar situaciones, crear planes de mejoramiento, llevar a cabo controles de eficiencia, y tomar las medidas necesarias, resultando como beneficio principal el que todos enfocan sus esfuerzos hacia los aspectos claves para alcanzar el xito. Y segn muchas 9

de las empresas ganadoras del Premio Deming, Hoshin es una de las piezas claves en su xito.

Objetivos principales del Hoshin Kanri Integrar a todo el personal de una organizacin hacia los objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presin directa, creando un sentimiento de necesidad y convencimiento. Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en funcin de los objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos. Realinear eficazmente los objetivos y actividades en funcin de los cambios de entorno. Hoshin involucra fuertemente a la alta direccin y sera impensable su implementacin sin un fuerte compromiso de sta. Del anlisis de los objetivos se desprende que todo trabajo responde a una naturaleza dual, en la cual se alternan la rutina y la innovacin. Un elemento comn tanto a la rutina y a la innovacin es la necesidad del trabajo en equipo. Es deseable que en los niveles ms altos de la organizacin se dedique ms tiempo a la innovacin y creacin y menos tiempo a las tareas rutinarias, mientras que a medida que uno desciende de nivel, esta relacin se invierte. Hoshin involucra fuertemente a la alta direccin y sera impensable su implementacin sin un fuerte compromiso de sta.

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Caractersticas del Hoshin Kanri El sistema fija a partir del plan estratgico a largo plazo, los objetivos y polticas estratgicas, administrativas y operativas anuales de la alta direccin y luego las implanta a toda la organizacin para que cada departamento defina la forma y metas particulares con que cada uno de ellos va a contribuir al logro de esos objetivos. En este contexto, poltica significa unos objetivos y unos medios para lograrlos. La implementacin o despliegue es el proceso por medio del cual toda la organizacin conoce, participa y trabaja en el cumplimiento de los planes estratgicos. Alinea la organizacin con cambios del ambiente externo. Traduce los retos en un pequeo conjunto de brechas estratgicas que deben cerrarse movilizando a toda la organizacin para cerrarlas, utilizando el ciclo PHVA. Este es un proceso gerencial destinado a asegurar el xito del negocio a partir de estructurar el planeamiento y el control de la gestin, alrededor de las cuestiones crticas del mismo. Algunas de sus caractersticas principales son: Soportar un sistema de planeamiento capaz de relacionar

efectivamente los planes de largo plazo o estratgicos con el plan anual y con el seguimiento de los procesos fundamentales que hacen al da a da de la empresa. Concentrarse en los pocos objetivos crticos para el xito. Integrar la calidad en la gestin empresarial.

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Incorporar los indicadores financieros del negocio y relacionarlos con las mediciones fundamentales de los procesos. Generar una interaccin progresiva entre los distintos niveles alrededor de cmo se alcanzarn los objetivos y qu se deber medir para asegurar el cumplimiento, por medio de un dilogo de doble va. Hacer evidente la contribucin real de las personas al cumplimiento de los objetivos a nivel individual y organizacional. Asegurar el progreso a travs de revisiones peridicas. Asignar claramente las responsabilidades en relacin con las metas y los procesos. Comunicar a todos dentro de la empresa las polticas de la compaa. El Hoshin Kanri se asienta sobre pilares bsicos que le permiten organizar y dirigir la totalidad de las actividades de la empresa: Enfoque basado en el Ciclo Deming PHVA, que es un modelo

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de mejora continua de la calidad basado en cuatro pasos que se repiten: Plan: planificar el cambio y analizar y predecir los resultados. Do: ejecutar el plan a pequea escala. Check: comprobar y estudiar los resultados. Act: implantar el cambio de forma definitiva (estandarizar o mejorar el proceso). 2. Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de los objetivos estratgicos. Integrar la calidad total en la administracin (TQM).

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3. Implica una participacin de todos los niveles y departamentos de la organizacin a travs de la formulacin de objetivos, planes y metas en cascada y tambin a travs de la valoracin y el reflejo de la contribucin de las personas al cumplimiento de los objetivos.4.

Basado fundamentalmente en hechos.

5. Concentrarse en unos pocos objetivos crticos. Todos aquellos que no lo sean tendrn categora de rutina y no se considerarn. 6. Incorporar los indicadores financieros relacionndolos directamente con los resultados de los indicadores de procesos. 7. Valorar y reflejar la contribucin de las personas al cumplimiento de objetivos individuales y colectivos. 8. La elaboracin de objetivos debe basarse en el conocimiento del negocio y complementarse con herramientas de control de calidad y benchmarking. 9. Establecer un sistema de indicadores que nos permita valorar tanto el nivel de consecucin de objetivos y medios como la efectividad de los mismos. 10. Implantar un mtodo de revisin del sistema que permita la implementacin de acciones correctivas, evaluacin continua. 11. Ser responsabilidad del Ejecutivo de ms alto nivel de la empresa revisar, una vez al ao, de manera total el proceso y sus resultados con la intencin de generar una matriz FODA, herramienta que servir para la planeacin estratgica posterior. 12. El Hoshin Kanri se basa en un sistema de informacin basado en un conjunto de documentos y herramientas. El objetivo es implementar la efectividad del plan y mejorar sus resultados. El Hoshin Kanri una serie de sistemas, formularios y reglas que impulsan a los trabajadores a analizar situaciones, crear planes de mejoramiento, llevar 13

a cabo controles de eficiencia y tomar las medidas necesarias, resultando como beneficio principal el que todos enfocan sus esfuerzos hacia los aspectos claves para alcanzar el xito. Es una herramienta gerencial destinado a asegurar el xito de un negocio a partir de integrar la administracin de los procesos fundamentales del mismo (la supervivencia actual) con el Plan Estratgico y el Plan Anual (la viabilidad futura). Integra la calidad a la gestin empresaria a la vez que conduce a enfocar los procesos verdaderamente crticos En sntesis, es un mtodo que conjuga toda la energa organizacional para dar efectivamente las respuestas necesarias hoy que permitan atender las necesidades presentes y las futuras de la empresa, utilizando toda la potencialidad humana.

Uso de la Planificacin Hoshin Kanri Planeamiento estratgico del largo plazo con el uso de los principios y tcnicas de la Gestin de Calidad Total (TQM).

Desarrollo de metas estratgicas compartidas. Mejora continua de la organizacin.

Dado que este mtodo est basado en un modelo de mejora continua de la calidad, es importante indicar que intervienen las siete herramientas de la gestin:

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1. Diagrama de Pareto: se utiliza para detectar los problemas que tienen ms relevancia mediante la aplicacin del principio de Pareto: 20% de los elementos que permiten conseguir el 80% de los objetivos. Se basa por lo tanto en detectar minoras vitales lo que permite gestionar los recursos necesarios para llevar a cabo una accin correctiva sin malgastar esfuerzos.2.

Diagrama de Ishikawa (o de Causa-efecto o Espina de Pescado): es una forma de organizar y representar las diferentes teoras propuestas sobre las causas de un problema. Nos permite, por tanto, lograr un conocimiento comn de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos.

3. Histograma: una representacin grfica de una variable en forma de barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados. 4. Diagrama de Flujo: es una forma de ilustrar cada uno de los pasos involucrados en un proceso. 5. Diagramas de Dispersin 6. Planillas de Inspeccin 7. Grficos de Control Estas herramientas se complementan con tcnicas usadas en la industria, a saber: el diagrama de Gantt (precursor del PERT o camino crtico) y el anlisis de rboles de fallas (Fault Tree Analysis) y, adems, los ocho principios de gestin integral de la calidad: 1. Principio de Organizacin Orientada al Cliente. 2. Liderazgo. 3. Participacin del Personal. 4. Enfoque Basado en Procesos. 15

5. Enfoque de Sistema para la Gestin. 6. Mejora Continua. 7. Enfoque Basado en Hechos para la Toma de Decisiones. 8. Relacin Mutuamente Beneficiosa con el Proveedor. Sin embargo estas herramientas, deben ir acompaadas de documentos como:

Business Fundamentals Plan. Plan de Largo Plazo. Matriz de Revisin. Matriz de Desviaciones o Anormalidades Matrices de mejora.

Toda esta informacin permitir disear una matriz DAFO que servir para la planificacin estratgica posterior.

Procesos del Hoshin Kanri 1. Establecimiento de la poltica anual y de las polticas de mediano y largo plazo.2.

Definir la filosofa fundamental de la compaa (valores) y su poltica bsica de calidad.

3. Conversin de la poltica metodolgica en la poltica objetiva. 4. La composicin de la poltica.

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5. Dos estilos del despliegue del objetivo - de arriba hacia abajo y abajoarriba.6.

Desdoblamiento del

objetivo y

recoge-bola.

Un

proceso

de discusin antes de que la poltica finalmente se decida, en donde la bola de la poltica (primer bosquejo de la poltica) se lanza hacia adelante y hacia atrs entre los encargados superiores y medios antes de que se tome una decisin final. Compare con: Crtica Constructiva 7. Auditora interna del control de calidad de la gerencia superior. Para tener un poco ms claros estos procesos a seguir es importante tener bien claro los objetivos estratgicos anuales y para ellos se indica lo siguiente: 1. Se definen las estrategias (actividades bsicas) necesarias para llevar a cabo el objetivo. 2. Se descomponen de acuerdo con la estructura organizacional. 3. Se distribuyen los subelementos de las actividades a las diversas reas de la organizacin. 4. Cada rea determina sus metas y debe trazar y desarrollar los planes para lograr los objetivos asignados. De esta forma, los planes son transmitidos a los niveles inferiores de la organizacin descomponindose en cada nivel de la jerarqua hasta que alcancen el punto donde las acciones a ejecutar aparezcan con claridad. Entonces, entre las personas responsables de ponerlos en prctica, se decide qu recursos se requieren y los cronogramas a seguir. Las acciones planteadas se documentan con el mayor detalle posible para asegurarse que sean comunicadas con precisin. 17

Al definir las acciones se deben tener en cuenta los siguientes aspectos: Se debe establecer la diferencia entre lo que debe hacerse y lo que sera agradable o ideal hacer. Los recursos son limitados y es imposible hacer todo lo que nos gustara que se hiciera. Aclarar las restricciones sobre los recursos disponibles (personas, dinero, materiales y equipo) e investigar los mtodos factibles bajo esas restricciones. El mtodo que se considere ms factible, despus de varias evaluaciones, ser el que se implemente. Se deben disear los mtodos de seguimiento para verificar y evaluar si las acciones se estn ejecutando y son efectivas o para incorporar los ajustes que sean necesarios. Se debe buscar un buen balance entre las metas y los recursos. Es contraproducente fijar unas metas inalcanzables por falta de recursos. Los recursos materiales son generalmente limitados, pero las capacidades humanas no lo son. Como el mejoramiento siempre es posible, se debe buscar constantemente el desarrollo de las capacidades de las personas.

Fortalezas y Beneficios del Hoshin Kanri

Enfoca la organizacin entera en pocos puntos vitales, en lugar de los muchos puntos triviales.

Comunica claramente la visin estratgica compartida.

Integra y anima a la cooperacin transfuncional para alcanzar los temas de avanzada. El progreso de los planes se supervisa cuidadosamente. Esto permite una respuesta a omisiones de ejecucin y a la accin correctiva. 18

El planeamiento estratgico es sistemtico: El formato de los planes se unifica va estndares.

El proceso del planeamiento a la mejora continua.

nfasis en el anlisis y cuidadoso entendimiento de los problemas que ocurrieron durante el ciclo anterior de planeamiento/de desglose. Permite el Aprendizaje Organizacional.

Define y crea un sistema de planeacin estratgica basado en la relacin necesidades contra las expectativas de los grupos de inters. Hace que todas las partes de la organizacin trabajen de manera conjunta buscando un fin comn, de esta manera se consigue el alineamiento de la organizacin. La alineacin vertical permite que las acciones que se desarrollen en busca de los objetivos se realicen desde todas las unidades operativas de la organizacin, consiguiendo con ello que los diferentes niveles trabajen de manera coordinada. El horizontal permite una nica visin un nico futuro. Utilizando como herramienta el principio de Pareto la organizacin puede determinar los objetivos, la direccin focaliza los esfuerzos en lo que es realmente importante, dejando en segundo plano lo rutinario. Hoshin Kanri implica a toda la organizacin generando un compromiso en ellos para la consecucin de los objetivos. En el Hoshin Kanri la direccin comparte los objetivos estratgicos con todos sus colaboradores implantando un sistema de responsabilidades en cascada que supone que cada persona de la organizacin participa (responsablemente) del alcance de los objetivos de ruptura. Permite conjugar la necesidad de la direccin de administrar con el aprovechamiento de las habilidades de los colaboradores. Este sistema de doble direccin supone que de arriba abajo se aplican las ideas directivas y de abajo arriba se genera un flujo de creatividad constante. 19

Ventajas de Hoshin Kanri El Hoshin Kanri se fundamenta en las polticas de la organizacin y en eso estriba su principal caracterstica. 1. Permite establecer una estructura sistemtica y efectiva para divulgar las polticas generales a largo y corto plazo, que parte desde la alta gerencia y cubre la parte administrativa y operativa, lo cual asegura su cumplimiento. 2. Los conceptos de participacin y compromiso de los empleados se convierten en realidad, y stos se sienten parte activa e importante en las funciones gerenciales de la empresa. 3. Contribuye en al desarrollo del recurso humano porque:o o

Cada departamento define su papel y responsabilidad Cada gerencia crea ideas para el logro de los objetivos y as,

precisa auto motivarse para el logro de objetivos ms altos.o

Cada gerencia se da cuenta del estado permanentemente de

sus logros. 4. Al implantarse, la capacidad de predecir y de responder a cambios se mejora.

Limitaciones y Desventajas de Hoshin Kanri

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Es necesaria una puesta en prctica muy rgida y a veces es difcil de lograr en algunas culturas.

Requiere de la alta gerencia un compromiso de largo plazo, paciencia, ayuda y una energa permanente. Es relativamente esttica. Los objetivos de avanzada deben ser estables durante un perodo de cinco aos.

Supuestos y Condiciones del concepto de Hoshin Kanri La mejor manera de obtener el resultado deseado es asegurarse que todos los empleados de la organizacin entienden la direccin de largo plazo y que estn trabajando segn un plan ligado para hacer de la visin una realidad.

Hay mediciones fundamentales del proceso que se deben supervisar para asegurar el mejoramiento contino de los procesos dominantes del negocio.

Las actividades de avanzada pueden realmente ser realizadas slo cuando las actividades claves del negocio estn bajo un control razonable.

Hoshin Kanri y el Ciclo PDCA Hoshin Kanri, es una modelo de gestin estratgica basado en el ciclo PDCA: Planificar -> Hacer -> Verificar -> Actuar, tambin conocido como el Ciclo de Deming: Planificar: Establecer los objetivos y los procesos necesarios para lograrlos. 21

Hacer: Implementar los nuevos procesos.

Verificar: Medir los nuevos procesos y comparar los resultados reales con los esperados. Actuar: Analizar las diferencias y determinar las causas.

Hoshin se ha adoptado nicamente dentro de los lmites de las disciplinas acadmicas especializadas y de negocios (como muchos otros mtodos de gestin japons). En cambio en Japn, Hoshin ha ido evolucionando hacia un sistema operativo de buena fe que integra todo lo que se mueve: ventas, marketing, ingeniera, fabricacin y gestin de la cadena de suministro.

La manera habitual de garantizar la competitividad consiste en contratar a personas capaces y despedirlos si no cumplen con los objetivos financieros de la empresa. Hoshin pone cabeza para arriba esta gestin por objetivos, transformndola en una gestin por medios. Es relativamente fcil ponerse de acuerdo sobre objetivos tales como tener los mejores productos, lograr los mayores ingresos y tener los menores costos, pero es mucho ms difcil ponerse de acuerdo sobre la medios. Para ello, se debe hacer concesiones entre las funciones de negocios, los proveedores e incluso los clientes. En otras palabras, se debe superar toda tendencia egosta para convertirse en pensadores de sistemas. Hoshin aborda este reto siguiendo los pasos del ciclo PDCA.

Planificar 22

En el primer paso en la fase de planificacin Hoshin, la alta gerencia evala el estado de sus recursos competitivos.

Para ello, Hoshin utiliza un mtodo nico conocido en Japn como el Diagnstico del Presidente. Es una mirada sistemtica al lado intangible de los negocios: la propiedad intelectual, los procesos de negocio, las personas y las relaciones con clientes y proveedores, o sea los activos intangibles que determinan el xito en el mercado global de hoy. La evaluacin se basa en criterios detallados, a menudo expresada en una escala de 1 (malo) a 5 (de clase mundial).

El siguiente paso en la fase de planeamiento es vincular el desarrollo de los recursos competitivos con la lnea de base. En los niveles superiores de la empresa, una conversacin entre los lderes del negocio resulta en un conjunto de indicadores de mejora de procesos clave, que constituyen un cuadro de mando equilibrado. En Toyota, Hoshin integra la gestin financiera, en forma de Kaizen Costing, para garantizar que cada modelo sea rentable durante todo su ciclo de vida del producto. De esta manera, el cuadro de mando tradicional de los resultados financieros est equilibrado con las inversiones necesarias en el proceso, las personas y las relaciones.

A continuacin, la alta direccin identifica un puado de proyectos de mejora clave que har que la empresa alcance sus objetivos. La mejor prctica actual, tomada de Toyota, consiste en identificar proyectos con potencial a travs de la estructura de la cadena de valor. Los Mapas de Flujo 23

de Valor se iniciaron en el mbito de la fabricacin, pero se han extendido a las ventas, marketing, ingeniera y gestin de la cadena de suministro. Estos mapas constituyen una fuente muy rica de ideas para la mejora de los procesos de negocio y la construccin de relaciones con clientes y proveedores. Hoshin se puede utilizar para recoger estas ideas y relacionarlas de forma sistemtica a los ingresos globales y los objetivos de costos.

Con esto se completa el plan de nivel superior y es hora de comenzar con los detalles. La conversacin acerca de los objetivos estratgicos y los medios se ampla cuando la alta direccin despliega su estrategia para la gestin de medios en un proceso llamado catchball (porque los directivos lanzan una ida y vuelta de ideas desde un nivel de la organizacin a otro). Hay tres beneficios importantes de los catchball: 1. Abre nuevos canales de comunicacin entre los lderes de la empresa y los propietarios del proceso, lo que mejora considerablemente la calidad del conocimiento compartido de la organizacin acerca de sus procesos, personas y relaciones. 2. 3. Forja nuevas relaciones, necesarias para ejecutar la estrategia. Por el hecho de que se involucra y se compromete a gerentes de todas las lneas en ese toma y da, Hoshin reduce drsticamente el costo de hacer que la gente haga lo que han acordado hacer.

Todo esto se sustenta con una documentacin detallada, lo que refuerza la necesidad de cumplir con los compromisos asumidos. 24

Una de las maneras ms populares para documentar el proceso Hoshin es la matriz X, que consta de 4 cuadrantes unidos por una X en el centro. La X representa la interdependencia de los elementos de una estrategia: las metas, los proyectos y las personas.

Figura 1. Matriz X

Normalmente, una empresa establece temas estratgicos generales en el cuadrante de las Estrategias, ubicado a la izquierda de la X. Las metas financieras aparecen en el cuadrante de Resultados por debajo de la X. Las metas para la mejora de procesos/nuevos procesos se expresan en el cuadrante de Procesos ubicado a la derecha de la X, y los proyectos

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diseados para alcanzar los objetivos enumerados (iniciativas estratgicas) se listan en el cuadrante de las Tcticas por encima de la X.

Al tener que colocar toda esta informacin en una pgina, la alta direccin se ve forzada a ser excepcionalmente clara acerca de un nmero limitado de metas de rendimientos y proyectos. Cada uno de los proyectos que figuran en la parte superior de la X est plenamente documentado tambin. El mtodo de Toyota para esta documentacin es que debe entrar en una hoja de tamao A3. Este sumario incluye la definicin del problema, las metas de mejora, el anlisis y el plan de accin. Una vez ms, el hecho de tener que utilizar una sola pgina promueve el enfoque y la claridad.

Hacer Despus de la larga fase de planificacin, viene la fase crtica: Hacer. La mayora de los planes estratgicos se descomponen en la ejecucin. Aqu, en un solo golpe, Hoshin alcanza el santo grial de la estrategia: la perfecta integracin con el trabajo diario de cada empleado.

Los supervisores y jefes de proyecto traducen sus objetivos, Hoshin en revisiones concretas de los estndares de trabajo que se estn ejecutando en este momento. Esto es posible en parte debido al especial cuidado durante la planificacin, as como porque Hoshin da por sentado un sistema muy desarrollado de trabajo estandarizado y de mejora continua. Hoshin ha

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evolucionado junto con el sistema japons de la gestin de la calidad, del cual Hoshin ha sido siempre una parte integral.

Como el sistema operativo de negocios que es, Hoshin se adapta perfectamente a alinear, dicho de otra manera controlar, las decisiones descentralizadas de los empleados con los objetivos estratgicos de la compaa. Verificar Es en la fase de verificacin donde el sistema Hoshin, que integra la estrategia con el trabajo diario, paga los mayores dividendos, garantizando un rpido descubrimiento y resolucin de los problemas que pueden desviar a una empresa de su rumbo estratgico.

Por ejemplo, un problema en una lnea de montaje puede desencadenar una respuesta inmediata por medio de alarmas puestas al alcance de los trabajadores. Como el proceso Hoshin est directamente integrado a este trabajo estandarizado, tambin se basa en sistemas de alerta (como el Andon) para garantizar que los problemas estratgicos se abordan con la misma eficacia que los problemas cotidianos.

Para los problemas que no pueden ser resueltos en la primera lnea, Hoshin se basa en frecuentes reuniones en muchos niveles de la organizacin, incluyendo soporte diario, reuniones de seguimiento, as como las reuniones de revisin normal. En cuanto a las reuniones de revisin 27

Hoshin, los administradores deben centrarse de lleno en los objetivos y los medios documentados en sus Matrices X y sus Hojas A3.

Actuar En la fase del Acto de Hoshin, la Matriz X y las Hojas A3 constituyen los componentes bsicos de la memoria de la organizacin. Durante todo el ao, los equipos de gestin presentan peridicamente informes sobre la marcha del A3 as como ideas para mejoras, utilizando tambin el formato A3. Cuando llegue el momento de revisar la estrategia de la empresa, los gerentes vienen preparados con sus A3s. Normalmente, los A3s se distribuyen antes de las reuniones de equipo Hoshin, por lo que la gente tiene una idea de cmo las ideas se evaluarn una vez que estn formalmente establecidas sobre la mesa. Aun cuando las ideas se dejen de lado, sus A3s no se descartan, sino que se agregan a la base de datos de conocimientos de gestin de la organizacin.

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Captulo II. Despliegue de la funcin Calidad (DFC)

Quality Function Deployment - QFD es un proceso que asegura que los deseos y las necesidades de los clientes sean traducidos en caractersticas tcnicas. Estas caractersticas son manejadas por la compaa mediante la funcin del diseo, o mejor an, a travs de un equipo multifuncional que incluye ventas, marketing, Ingeniera de diseo, Ingeniera de manufactura y operaciones. El principal objetivo de las funciones realizadas es centrar el producto o servicio en la satisfaccin de los requerimientos del cliente.

QFD es una valiosa herramienta que puede ser utilizada por toda la compaa. Su flexibilidad y adaptabilidad permite un buen desempeo en las industrias manufactureras y de servicios. Supone una metodologa que permite sistematizar la informacin obtenida del usuario hasta llegar a definir las caractersticas de calidad del servicio, adaptndolo a las necesidades y expectativas detectadas. Significa por tanto una herramienta para el diseo del producto o servicio.

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Finalmente, obtendremos una idea precisa de cules deben ser las especificaciones del servicio, en qu elementos hay que invertir y de qu manera, para conseguir acercarnos a las expectativas del cliente, y ajustar as el servicio de modo que se consigan clientes satisfechos.

El QFD permite obtener informacin sobre los aspectos del servicio en los que hay que centrarse y, en su caso, mejorar. Para ello, tiene en cuenta las valoraciones del cliente sobre esas variables, referidas al propio servicio (y a la competencia, si se considera oportuno). Su objetivo es la obtencin de una Calidad de Diseo de un servicio excelente mediante la conversin de las necesidades del cliente en caractersticas de calidad adecuadas, sin omisiones ni elementos superfluos.

El despliegue de la funcin de calidad es comnmente conocido con el acrnimo ingls QFD (Quality Function Deployment). Fue introducido en Japn por Yoji Akao en 1966, sin embargo en el primer libro (en japons) sobre este mtodo, no se publica sino hasta 1978 y slo a partir de 1990 aparece bibliografa en ingls y, ms adelante, en otros idiomas.

El QFD puede definirse como un sistema estructurado que facilita el medio para identificar necesidades y expectativas de los clientes (voz del cliente) y traducirlas al lenguaje de la organizacin, estos son los requerimientos de calidad internos, desplegndolas en la etapa de planificacin con la participacin de todas las funciones que intervienen en el diseo y desarrollo del producto o servicio. 30

Tiene dos propsitos: Desplegar la calidad del producto o servicio. Es decir, el diseo del servicio o producto sobre la base de las necesidades y requerimientos de los clientes. Desplegar la funcin de calidad en todas las actividades y funciones de la organizacin.

El QFD se pregunta por la calidad verdadera, es decir, conocer "QU" necesitan y que esperan del servicio los usuarios. Tambin se interroga por el "CMO" conseguir satisfacer las necesidades y expectativas. Y en este caso, nos encontramos ante la cuestin de cmo disear el servicio para que responda a la calidad esperada. QFD utiliza un mtodo grfico en el que se expresan relaciones entre deseos de los clientes y las caractersticas del diseo. Es una matriz que enlista las necesidades de los clientes los QUEs o atributos comparndolas con las caractersticas de diseo los COMOs.

El elemento bsico del QFD es la denominada Casa de la Calidad (House of Quality). Es la matriz de la que derivarn todas las dems. Y es que es este enfoque matricial lo caracterstico del mtodo, de modo que el despliegue de la calidad utilizar un amplio nmero de matrices y de tablas relacionadas entre s.

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Las expectativas y necesidades de los clientes son recolectadas mediante tcnicas de investigacin de mercados: entrevistas, encuestas, exposiciones, etc. Mediante la casa de la calidad se organizan los datos obtenidos. El uso de matrices es la clave para poder construir la casa. En la matriz se muestran las relaciones entre las necesidades de los consumidores y las caractersticas de diseo. Beneficios de QFD

QFD trae un nmero de beneficios a las organizaciones que intentan incrementar su competitividad mejorando continuamente la calidad y la productividad. El proceso tiene los beneficios de ser orientado al cliente, eficiente en tiempo, orientado al trabajo en equipo y orientado hacia la documentacin. Menor Tiempo de desarrollo desde el concepto hasta el arranque de produccin. Pocos cambios de ingeniera con el producto en produccin.

Diseo congruente con las necesidades y expectativas del cliente, a travs de equipos multidisciplinarios. Satisfaccin de las necesidades del cliente.

Traduce los requerimientos del cliente desde un lenguaje ambiguo a los requerimientos de diseo especficos para el desarrollo del producto y su manufactura. Los requerimientos del cliente son medibles, alcanzables y

potencialmente mejorables. 32

Identifica las caractersticas crticas para la calidad (CTQs) del producto y su desempeo en el mercado. En la alta direccin ayuda a que los directivos cambien su forma de dirigir de una orientacin hacia los resultados, a un enfoque hacia los procesos que conducen a los resultados. En la planeacin de productos y procesos operativos, ayuda a disminuir, e incluso a eliminar, las iteraciones de rediseo que se realizan en los mtodos tradicionales ya que incorpora desde el principio, los diferentes enfoques que intervienen en la definicin de las caractersticas de productos y procesos. Promueve una mejor comunicacin y labor de equipo entre el personal que interviene en todas las etapas, desde el diseo hasta la comercializacin del producto.

Los beneficios de la aplicacin del QFD, se puede visualizar mejor a travs de la siguiente figura:

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Figura 2. Beneficios del QFD Orientado al cliente. Una organizacin con calidad-total indica que est orientada a la satisfaccin del cliente. Para esto, QFD requiere la recoleccin del input (requisitos) y la retroalimentacin necesaria por parte del cliente. Esta informacin se convierte en un conjunto de requerimientos especficos del cliente relacionados con el producto que desea obtener. El desempeo de la organizacin contra requerimientos, as como la de los competidores los se estudia

cuidadosamente. Esto le permite a la organizacin ver como se compara sta y su competencia al satisfacer las necesidades de los clientes. Eficiente en tiempo. QFD puede evitar prdidas de tiempo en el desarrollo del producto, debido a que se fundamenta en los requisitos que claramente especifica el cliente. Debido a esto, no se desperdicia tiempo en intentar darle unas caractersticas al producto, que el cliente pueda considerar nulo o de poco valor.

Orientado al trabajo en equipo. Esto se debe a que todas las decisiones estn basadas en el consenso e incluyen la discusin a fondo y tormenta de ideas. Debido a que todas las acciones a tomar se identifican como parte del proceso, los individuos visualizan donde acoplan en la escena completa, promoviendo a que cada trabajador aporte informacin relevante para la situacin y de esta manera se logre trabajar en equipo.

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Orientado a la documentacin. El QFD establece de vital importancia el aspecto de la documentacin. Uno de los productos del proceso QFD es un documento amplio y completo que recopila todos los datos pertinentes a los procesos y al igual que agregan valor los requerimientos del cliente. Este documento cambia constantemente al conocer nueva informacin y se debe descartar la versin anterior o la llamada obsoleta. del Tener cliente informacin y sobre los actualizada procesos sobre internos los es requerimientos

particularmente til cuando ocurre una problemtica.

Para qu sirve QFD

El QFD sirve esencialmente para: Identificar las necesidades y expectativas de los clientes, tanto externos como internos. Priorizar la satisfaccin de estas expectativas en funcin de su importancia. Focalizar todos los recursos, humanos y materiales, en la satisfaccin de dichas expectativas.

Si se alcanzan los objetivos anteriores, debe redundar en:

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Reduccin de los tiempos de desarrollo de nuevos productos y servicios. Optimizacin del producto o servicio para las expectativas del cliente objetivo. Ms eficacia: se concentran los esfuerzos en hacer lo que hay que hacer. Ms eficiencia: se reducen los costes por fallos.

Todo ello conlleva a: Una mejora de la posicin competitiva. Sin embargo no debe olvidarse que toda herramienta, precisa de una mano hbil que la maneje y ponga todo su empeo en ello.

La Voz del Cliente

El GEMBA Japons

La satisfaccin del cliente empieza por escucharle. Escuchar al cliente quiere decir, conocer e identificar sus expectativas y necesidades. Frecuentemente se ha incurrido en el error de tratar de imponer al cliente soluciones tecnolgicas o de servicio que estn lejos de cubrir sus necesidades, ya que no se adaptan a sus costumbres o simplemente no le gustan.

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Parte del xito de la mtica calidad japonesa se basa en lo que llaman Gemba, que no es otra cosa que ponerse en lugar del cliente o el usuario. Quizs el trmino occidental que mejor traduzca este concepto es el de empata.

El Modelo de Kano

El modelo de Kano sirve para entender el papel que tienen las distintas necesidades en la satisfaccin del cliente. De acuerdo con este modelo, las necesidades se clasifican en bsicas, de prestaciones y de entusiasmo. A continuacin se presentan las caractersticas de cada una de ellas. Necesidades bsicas. Son aquellas caractersticas que se supone que el producto debe tener. Por ejemplo, para el propietario de un vehculo le es imprescindible que el carro arranque todas las maanas sin problemas y le transporte sin averas. Los productos o servicios no pueden tener fallas en la satisfaccin de este tipo de necesidades. Aunque en ocasiones el grado de satisfaccin de estas necesidades se puede medir; como por ejemplo, en la ingeniera se puede estimar o medir la fiabilidad de una mquina. El cliente o usuario para el ejemplo anterior puede considerar como atributo el hecho de que el vehculo funcione o no funcione.

Necesidades de prestaciones. Este tipo de necesidades son medibles por el cliente y son las que ste utiliza para comparar diversos productos o servicios que compiten. Por ejemplo, en el caso del automvil podran ser la velocidad mxima, el consumo, la autonoma, 37

el volumen del maletero, etc. Obviamente, en el diseo del producto o servicio se debe maximizar estas prestaciones. Esto no es tan fcil, porque la maximizacin de una de estas necesidades puede repercutir en otras (por ejemplo, aumentar la potencia puede llevar a un aumento del consumo).

Necesidades de entusiasmo. Se satisfacen algunas necesidades no previstas por el cliente y que sirven para diferenciar al producto y lograr la exclusividad del cliente. En algunas ocasiones tienen muy bajo coste de fabricacin y en este caso se obtiene una eficiencia mxima. La identificacin de este tipo de necesidades se hace a base de Gemba y presentan grandes oportunidades de xito.

Procedimiento de QFD

Procedimiento general: 1. Definicin del objetivo del anlisis: a partir del cual se busca identificar los atributos del producto requeridos por los clientes, as como sus caractersticas tcnicas, para despus relacionar ambos en una matriz. 2. a lograr. Evaluacin competitiva del producto y las caractersticas tcnicas: Estas dos se correlacionan entre s para establecer las metas

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3. productivo.

Determinacin de los requerimientos de diseo del producto o las caractersticas tcnicas a desplegar en el proceso

Procedimiento completo (cuatro fases): Fase 1 Diseo del producto: Se enfoca en el diseo general del producto, en donde se relacionan y evalan los atributos requeridos por el cliente con las caractersticas tcnicas del producto, lo cual da como resultado las especificaciones de diseo. Fase 2 Diseo en detalle: Se lleva a cabo la correlacin y evaluacin entre las especificaciones de diseo y las caractersticas de los principales componentes o partes del producto, de lo que resultan las especificaciones convenientes para stas. Fase 3 Proceso: Las especificaciones de los componentes se correlacionan y evalan con las caractersticas del proceso de produccin, obteniendo como resultado las especificaciones de este. Fase 4 Produccin: Se correlacionan las especificaciones del proceso con las caractersticas de produccin para obtener las especificaciones de produccin ms apropiadas.

Estructura QFD

La analoga ms usada para explicar cmo est estructurado el QFD es una casa. 39

Figura 3. Casa de la Calidad En esta imagen se muestra como se rene una matriz QFD bsica. La cual comienza con la pared de la casa en el costado izquierdo, que se puede denominar elemento 1, que representa el input del cliente. Esta es la etapa en el proceso en la que se determinan los requerimientos del cliente relacionados con el producto.

Para satisfacer los requisitos de los clientes, el productor trabaja bajo ciertas especificaciones de desempeo, y le solicita a sus proveedores que hagan lo mismo. Este es el techo interior de la casa o elemento 2. Una de las preguntas que responde el proceso de QFD es: "Son suficientes nuestros actuales requerimientos de manufactura para satisfacer o exceder los requerimientos de los clientes?"

La pared derecha de la casa, elemento 3, es la matriz de planeacin. Es el componente ms ampliamente asociado con QFD, debido a que la matriz de 40

planeacin es el componente que se utiliza para traducir los requerimientos del cliente en planes para satisfacer o sobrepasar esos requerimientos. Esto incluye marcar los requisitos del cliente en una matriz y los procesos de manufactura en otra, jerarquizando los requisitos del cliente, y tomando decisiones relacionadas a las mejoras necesarias en los procesos de manufactura.

El centro de la casa, elemento 4, es donde se convierten los requisitos del cliente en trminos o expresiones de manufactura. Si un cliente quiere que la vida operativa (til) de un producto sea doce meses en lugar de seis, qu significa esto en trminos de los materiales empleados? El diseo? Los procesos de manufactura? Estas preguntas se contestan en este componente.

El fondo o base de la casa, elemento 5, es donde se jerarquizan los requisitos del proceso que son crticos. Cul requisito de manufactura es ms importante en trminos de satisfacer o sobrepasar los requisitos del cliente? Cul es el siguiente, y as sucesivamente? Cada requisito jerarquizado del proceso debe recibir una puntuacin que represente su nivel de dificultad o que tan difcil es lograrlo.

El techo exterior de la casa, elemento 6, es donde se identifican los tradeoffs (ventajas y desventajas). Estos tienen que ver con los requisitos del productor y se basan en los requisitos especificados del cliente y de sus capacidades de manufactura, qu es lo mejor que puede hacer la organizacin? Este tipo de pregunta se contesta con este elemento. 41

Esta es la estructura principal de una matriz de QFD.

Proceso QFD

Cada matriz desarrollada como parte del proceso QFD debe estructurarse conforme a la casa que se ilustra en la figura 3. Habr seis de tales matrices en un ciclo completo del proceso QFD. La siguiente figura se muestra el flujo y el enfoque de un ciclo completo del proceso QFD.

Figura 4. El proceso QFD. Un ciclo completo

La matriz 1 se usa para comparar los requerimientos del cliente con las caractersticas tcnicas del producto. Todas las otras matrices parten de esta primera matriz. La matriz 2 se usa para comparar las caractersticas tcnicas en la matriz 1 con sus tecnologas aplicadas asociadas. Estas matrices 42

producen la informacin necesaria para contestar las siguientes preguntas: (1) Qu quiere el cliente? (2) Cules son los requisitos tcnicos relacionados con las caractersticas que quiere el cliente? (3) Qu tecnologas son necesarias para satisfacer o sobrepasar los requisitos del cliente? y (4) Cules son los trade-offs que tienen que ver con los requerimientos tcnicos? La matriz 3 se usa para comparar las tecnologas aplicadas de la matriz 2 con sus procesos de manufactura asociados. Esta ayuda a identificar variables crticas en los procesos de manufactura. La matriz 4 se usa para comparar los procesos de manufactura de la matriz 3 con sus procesos de control de calidad asociados. Esta matriz produce la informacin necesaria para optimizar procesos. A travs de la experimentacin, se determina la confiabilidad y repetibilidad de los procesos. La matriz 5 se usa para comparar los procesos de control de calidad con sus procesos de control estadstico del proceso. Esta matriz ayuda a garantizar que se estn usando los parmetros y variables adecuados. La matriz 6 se usa para comparar los parmetros del control estadstico del proceso con las especificaciones que se han desarrollado para el producto terminado. En este punto, se hacen ajustes para garantizar que el producto elaborado es el producto que quiere el cliente. El proceso QFD garantiza que todos los recursos se usen ptimamente de forma tal que maximicen las posibilidades de la organizacin para satisfacer o exceder los requerimientos del cliente.

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Desarrollo de QF

La metodologa QFD consiste bsicamente en transmitir Qu desean los clientes en Cmo se puede satisfacer esa necesidad aplicando sucesivamente a lo largo de toda la cadena de clientes externos e internos. Esta metodologa aporta el mecanismo de traduccin de Qus (o necesidades) a Cmos y su valoracin relativa. El resultado de esto, se potencia mediante la aplicacin de sesiones de tormentas de ideas en la que participen grupos interdisciplinares.

Su propsito es relacionar las necesidades bsicas del cliente con las caractersticas de diseo del producto. A continuacin se desarrollan los pasos a seguir para su aplicacin:

Figura 5. Esquema de la Matriz QFD

Paso 1: Determinacin de las necesidades del cliente Qu? 44

La informacin debe recolectarse por las personas idneas Gerentes responsables y Lder de proyecto. Ingeniero de servicio o campo. Representantes de ventas. Departamento de Mercadotecnia. Ingeniera de producto. Clientes y consumidores finales. Pueden ser necesarias varias sesiones con diferentes clientes. La descripcin de las necesidades del cliente deben ser descritas de lo general a lo ms particular posible, apoyando al cliente en la interpretacin. Formar un equipo multidisciplinario, estableciendo: 1. 2. Quines son los clientes. Definir a cul producto se enfocar el equipo.

Inicialmente registrar todas las Necesidades primarias del cliente. Son necesidades muy generales. (Robustez, durabilidad, capacidad, apariencia, desempeo, etc.)

Algunas categoras de necesidades primarias pueden ser derivadas del modelo Kano. Categoras de necesidades primarias del cliente: 45

Desempeo: Esta es la razn principal por la cual los clientes compran los productos. Capacidad: Capacidad del proveedor Calidad percibida: Incluye aspectos sensoriales del producto (cmo se siente, cmo se ve). Conveniencia: Incluye la facilidad de uso, manejo durante la operacin y accesibilidad del equipo. Apariencia: Forma y detalles del producto. Confiabilidad y durabilidad: Producto libre de fallas durante su uso. Seguridad y conformidad: El producto se disea tomando en cuenta la seguridad como el factor ms importante, no slo para el cliente, sino para todo aqul que est en contacto con l. Instalacin y distribucin: Condiciones a considerar para estos aspectos. Facilidad de mantenimiento: Si se descompone, se puede arreglar?.

Una

vez

determinadas

las

necesidades

primarias,

es

necesario

desglosarlas en necesidades secundarias y esta a su vez en terciarias y as sucesivamente.

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Paso 2: Llenado de la Matriz de Planeacin .Se consideran varios factores para cada necesidad del cliente, para identificar las ms importantes. Para esto, se deben contestar las siguientes preguntas: Qu tan importante es la necesidad para el cliente? Qu tan bien satisfacemos esas necesidades hoy? Cmo lo est haciendo la competencia? A qu nivel se quiere llegar para satisfacer la necesidad? Cunto tiempo y recursos se requieren para satisfacer esas necesidades? Si las necesidades se satisfacen se vendern ms productos?

LA IMPORTANCIA PARA EL CLIENTE (primera columna en la matriz de planeacin). Se pueden usar cuatro tipos de ponderaciones: Importancia absoluta: Cada necesidad del cliente es jerarquizada en una escala de 1 a 5 (5 es lo ms importante). Ventaja: se tiene un buen rango de valores. Desventajas: slo cinco jerarquas disponibles Importancia ponderada: Cada necesidad del cliente es jerarquizada ya sea en 1, 3 9. Ventaja: las jerarquas son ponderadas. Desventaja: se tienen solo tres jerarquas disponibles 47

Importancia relativa: Cada necesidad del cliente es jerarquizada de 1 a 10. Ventaja: Varias jerarquas diferentes para las necesidades. Desventaja: Tiende a desviarse hacia un lado de la escala (por ejemplo rangos de 4 a 8).

Importancia ordinal: Jerarquizada por orden de importancia (si hay 15 necesidades del cliente, usar 1 al 15,siendo 15 la ms importante) Ventaja: Fuerza las diferentes jerarquas para cada necesidad. Desventaja: no toma en cuenta las necesidades que son de igual importancia

La ms recomendada a utilizar es la ponderacin de Importancia relativa. Desempeo actual en la satisfaccin del cliente: Cmo se cubren actualmente las necesidades del cliente. Usar la misma escala de la primera columna. Desempeo de la competencia: Cmo cubre actualmente la competencia las necesidades del cliente. Los clientes deben llegar a un consenso en estos aspectos. La meta: debe establecerse en consenso, balanceando los intereses de todas las reas por medio del equipo multidisciplinario.

Relacin de mejoramiento: 48

Dificultad para lograr la meta: 1.0 = Poca dificultad 1.2 = Dificultad moderada 1.5 = Dificultad alta

Punto de venta: Al alcanzar la meta en esta necesidad del cliente, se pueden incrementar las ventas? 1.0 = No hay ventaja 1.2 = Ventaja media 1.5 = Ventaja fuerte

Sugerencias: Al determinar el punto de venta: Comparar la meta contra la competencia. Buscar aspectos encantadores para el cliente.

Peso ponderado:

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Peso normalizado:

Los clculos permiten un anlisis rpido. Permiten al equipo identificar prioridades y enfocarse a mejorar la satisfaccin de las necesidades principales de los clientes.

Paso 3: Definicin de las caractersticas de diseo del producto Cmo? Despus de completar las secciones de necesidades del cliente y matriz de planeacin, el siguiente paso es definir las caractersticas de diseo del producto con el que se cubrirn esas necesidades.

Determinando las caractersticas de diseo Propsito: Determinar las caractersticas de diseo necesarias para satisfacer los requisitos del cliente. 1. cliente. 50 Definir los requisitos o necesidades del

2.

Lluvia de ideas de las caractersticas

potenciales Cmo medir?. Evaluar cada caracterstica para determinar si es: Relevante realmente ayuda al logro del requisito del cliente? Controlable se puede controlar? Medible se puede medir? Genrica se puede aplicar a diferentes conceptos de diseo? Proactiva se puede medir antes de que el producto final sea entregado? Prctica su medicin es fcil, rpida y econmica?

3. Consolidar caractersticas haciendo la lista lo ms pequea y completa posible. 4. Considerando las ideas restantes, se plantea Si se lograran obtener estas caractersticas con lmites adecuados, quedar satisfecho el cliente? 5. Si la respuesta a lo anterior es SI, entonces ya se termin. Si es, NO, se agrega lo necesario y se regrese al paso 2. 6. La lista no deber ser mayor de 30 a 35 caractersticas.

Direccin de mejora de las caractersticas tcnicas de diseo

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Permite saber si es mejor en mayor cantidad de esta caracterstica particular, o si es mejor en menor cantidad, o si opera mejor si est en el valor del objetivo esperado Ms es mejor, se indica con Menos es mejor, se indica con Centrado es mejor, se indica con X

Paso 4: Definicin de la relacin entre necesidades del cliente y caractersticas de diseo del producto. Relaciones: Determinar el grado de relacin entre las necesidades del cliente y las caractersticas de diseo del producto. Usar una escala ponderada no lineal para enfatizar claramente la importancia de los valores Los valores utilizados normalmente son: 9 = Relacin fuerte 3 = Relacin moderada 1 = Relacin dbil / posible Si no existe ninguna relacin, se deja en blanco Paso 5: Clculo de las prioridades

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Este clculo enlaza las necesidades del cliente y su importancia para las caractersticas internas. = Para cada caracterstica tcnica

Paso 6: Determinacin de las especificaciones tcnicas de la empresa y de la competencia en relacin con los requerimientos de diseo. Tambin se establece una meta tcnica. Para cada requerimiento o caracterstica de diseo, se determina la especificacin actual de la empresa. Se determina la especificacin que ofrece cada competidor. En base a lo anterior se establece una meta de especificacin de diseo, en base a las prioridades calculadas y los costos.

Paso 7: Determinacin de la correlacin entre caractersticas de diseo del producto Ayuda a identificar que efectos adversos pueden ocurrir cuando se cambian una o ms caractersticas de diseo. Correlaciones tcnicas: Muestran las caractersticas que estn estrechamente relacionadas. 53

Muestran el impacto de una caracterstica en cualquier otra. Rpidamente muestran qu caractersticas tendrn un mayor impacto cuando cambian. Valores ms comnmente usados: relacin positiva fuerte. relacin positiva moderada. sin relacin. relacin negativa moderada. relacin negativa fuerte.

Errores a evitar de QFD En general, en aplicaciones de QFD son tpicas las siguientes fuentes de problemas: QFD es algo ms que unas matrices complicadas manejadas con una sofisticada herramienta informtica. Adems QFD tiene que ver con personas y grupos de trabajo, de manera que cualquier cosa que afecte al grupo de manera negativa (por ejemplo distintas prioridades, exceso de carga de trabajo de algunos miembros, etc.) afectar negativamente al proyecto en el que se est aplicando QFD. Sofisticar demasiado el problema. El hecho de disponer de una herramienta potente invita a llenarlo todo de matrices entre las que se pierden las posibles conclusiones. En algunas ocasiones esto es innecesario porque la naturaleza del problema es ms simple. 54

Utilizar QFD para imponer una solucin preconcebida. Esto es absolutamente contrario al Gemba. Si quiere imponer esa solucin (que posiblemente sea acertada) afronte las consecuencias de la misma y no pierda el tiempo en reuniones QFD.

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Cuadro Comparativo HK QFD

HK - Hoshin kanri

QFD Despliegue de la Funcin de Calidad

Definicin

Es una herramienta que integra consistentemente Es una prctica para disear los procesos de una las actividades de todo el personal de la organizacin en funcin de dar respuesta a las organizacin de modo que puedan lograrse necesidades de los clientes. metas clave y reaccionar rpidamente ante cambios en el entorno. Se fundamenta en las polticas de la organizacin. Integrar a todo el personal de una Lograr la mejora continua involucrando a los clientes con el proceso del desarrollo del producto. organizacin hacia los objetivos clave. Integrar todas las tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en funcin de los objetivos clave de la organizacin, coordinando todos los esfuerzos y recursos. Realinear eficazmente las actividades en funcin de los cambios de entorno. Establecer una estructura sistemtica y efectiva Priorizar las necesidades de los clientes, encontrar para divulgar las polticas generales a largo y respuestas innovadoras a esas necesidades y mejorar corto plazo, que parte desde la alta gerencia y los procesos hasta una efectividad mxima. cubre la parte administrativa y operativa, lo cual asegura su cumplimiento. Alta direccin establece el Qu del sistema. Direccin intermedia desarrolla el Cmo del sistema.

Objetivo

Permite

Estructura

Componente 1. El input del cliente.

Se determinan los requerimientos del cliente relacionados con el producto. Componente 2. Requerimientos actuales del

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Unidad operativa es el equipo de ejecucin. Alta direccin establece y usa un proceso de revisin. Planificacin de parte de la Alta direccin para la implementacin.

fabricante / especificaciones a los proveedores. Para satisfacer los requisitos del cliente. Componente 3. Matriz de Planeacin. Clasificacin de la importancia y de la competencia; Valores; objetivos; ampliacin necesaria; puntos de ventas y ponderacin de la planeacin. Componente 4. Se convierten los requisitos del cliente en trminos o expresiones de manufactura. Componente 5. Lista jerarquizada de los requerimientos crticos del proceso del productor. Componente 6. Identificar intercambios relacionados a los requerimientos de manufactura. Incrementa la competitividad de la organizacin mejorando continuamente la calidad y la productividad. Con la implantacin del QFD los procesos se orientan al cliente, a la eficiencia del tiempo, al trabajo en equipo y hacia la documentacin.

Beneficios

Establece un sistema de planeacin estratgica para divulgar polticas generales a largo y a corto plazo. Las polticas parten desde la alta gerencia cubre la parte administrativa y operativa lo cual asegura su cumplimiento. La participacin y el compromiso es clave para todos los niveles de la organizacin; persigue un fin comn. Aplica el principio de Pareto como regla focalizando los esfuerzos en lo que es realmente importante de lo rutinario. Contribuye al desarrollo del recurso humano en los siguientes aspectos: Cada Departamento define su papel y responsabilidades Cada gerencia crea ideas para el logro de los objetivos. Cada gerencia se da cuenta del estado

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permanente de sus logros.

Herramientas

Liderazgo - establecer rumbo y prioridades. Motivacin - compromiso del gerente coordinar. Organizacin - mecanismos. Metodologa - para desplegar las polticas. Herramientas administrativas de ayuda: Diagrama de afinidad, rbol de objetivos, diagrama Pareto, espina de pescado, matrices de despliegue, etc. Identificar los procesos del sistema Determinar factores clave y crticos de xito. Medir el sistema - Adaptarlo a los cambios, medir rendimiento. Establecer objetivos bsicos - Acuerdos basados en dilogo y consenso Analizar el entorno Determinar necesidades de los clientes, dueos, empleados, proveedores Facilitar los recursos - Humanos, financieros, fsicos y tecnolgicos. Definir los procesos del sistema: 1objetivos, 2-actividades, 3-responsables, y 4ndices de rendimiento

Diagrama de afinidad. Dgrafo de interrelaciones. Diagrama de rbol. Diagrama de matriz.

Pasos

Formar el equipo de proyecto. Establecer procedimientos de monitoreo. Seleccionar un proyecto. Conducir una junta de despegue. Entrenar al equipo. Desarrollar las matrices.

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Conclusiones

Con esta investigacin podemos concluir:

Todas las organizaciones buscan

obtener

mayor retribucin al

esfuerzo realizado ofreciendo el mejor servicio al ms bajo costo, para poder lograr esto, las empresas buscan mtodos que ayuden a determinar cules son las necesidades enfocando las prioridades, definiendo los recursos apuntando a lograr un mayor impacto hacia cliente con el menor esfuerzo. Por lo antes expuesto el Hoshin kanri es un modelo que planifica las estrategias a largo y a corto plazo para aumentar la productividad, rentabilidad y satisfaccin del cliente buscando que sus miembros se desarrollen y los distintos departamentos alineado a un mismo fin. La otra metodologa importante que trabaja de forma paralela, es el Despliegue de la Funcin de Calidad que busca entender al cliente, determinar cules son sus necesidades y dar respuesta a ellas en el tiempo, aplicando lo que es la mejora continua con lo cual, le permite mantenerse en la vanguardia del mercado dando respuestas innovadoras hasta lograr una eficacia y eficiencia mxima, la unin estos dos mtodos son una herramienta poderosa que orientan a la empresa de forma efectiva y precisa. trabajen de forma coordinada definiendo sus responsabilidades dentro del plan

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Referencia Bibliogrfica HOSHIN KANRI: Mtodo de Planeacin Estratgica. Consultada el 19 de marzo de 2011 desde: http://www.zeusconsult.com.mx/arthkanri.htm HOSHIN KANRI. Despliegue de las polticas. Consultada el 19 de marzo de 2011 desde: http://www.12manage.com/methods_hoshin_kanri_policy_deployment_es.ht ml Despliegue de la funcin de calidad. Consultado el 20 de marzo de 2011, desde http://www.icicm.com/files/QFD.pdf Despliegue de la Funcin de Calidad. Consultado el 20 de marzo de 2011, desde http://web.cortland.edu/matresearch/QFD.pdf Concepto del Despliegue de la Funcin de Calidad. Consultado el 25 de marzo de 2011 desde: http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/conceptodesplieguefu ncioncalidad/ Despliegue de la Funcin de Calidad. Consultado el 23 de marzo de 2011 desde: https://www.u-cursos.cl/fau/2010/1/DIH-506/1/material_alumnos/bajar? id_material=12367

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