Guia QFD Servicios

QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD) PARA SERVICIOS MANUAL

MBA Luis Bernal Dr. Utz Dornberger MBA Jorge Alfredo Suvelza

© SEPT Program © INNOWAYS GmbH

Marzo 2009

QFD para Servicios - Manual

2

Tabla de contenido

DEFINICIÓN ................................................................................................................................ 3

Competitividad ....................................................................................................................... 3

Palanca de Calidad ................................................................................................................. 3

TÉCNICA QFD ............................................................................................................................. 5

Ventajas del QFD ....................................................................................................................... 6

QFD - METODOLOGÍA ................................................................................................................ 7

“Casa de la Calidad” – “House of Quality” (HOQ) .................................................................. 7

La “Voz del Consumidor” o “Voice of the Customer” (VOC) .............................................. 8

Requerimientos de diseño ............................................................................................... 11

Matriz de relaciones ......................................................................................................... 15

Benchmarking .................................................................................................................. 17

Ponderación ..................................................................................................................... 20

Matriz de Correlación ....................................................................................................... 24

BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................... 26

© 2009, Copyright.

Esta publicación está protegida por las leyes internacionales de derechos de autor.

Está prohibida su impresión, publicación y difusión total o parcial sin el permiso

expreso de sus autores.


3

DEFINICIÓN

Hay muchas formas de definir Quality Funtion Deployment (QFD), pero un concepto básico y

general de este método es el siguiente:

El QFD es un sistema que tiene como objetivo interpretar e incorporarla “Voz del

Consumidor" en las características de calidad de productos, procesos y servicios que

permitan alcanzar la satisfacción de las necesidades cliente.

El QFD no es sólo una herramienta de calidad, es también un importante instrumento de

planificación, que permite incorporar la “Voz del Consumidor" en el proceso de desarrollo de

un servicio antes de ser lanzado al mercado.

Existen muchos motivos que justifican la utilización QFD en las empresas de servicios,

algunos de ellos se mencionan a continuación:

Competitividad

Hay tres aspectos que son especialmente importantes en el desarrollo de la competitividad

de una empresa: calidad, costos y oportunidad.

Procesos eficientes en costosfacilitan la competitividad de una empresa e inclusivele

permite alcanzar una mayor participación en el mercado en el corto plazo, pero no es

rentable en el largo plazo.

En esta época, los clientes le dan más importancia a la calidad y a la diferenciación de los

servicios. Una muestra de ello es que cuando una empresa pierde un cliente debido a la

deficiente calidad de sus servicios, este cliente no regresará nunca y, peor aún, contará y

convencerá a otros 20 clientes de no utilizar los servicios de la empresa.

Oportunidad es el tercer factor y está directamente relacionado con el “Time-to-Market”.

Procesos maduros en el desarrollo de nuevos servicios permiten acortar el tiempo de

desarrollo.Por lo tanto, éstosle ofrecena la empresa mejores oportunidades de competir.

De los tres factores ya mencionados, se puede deducir que los servicios desarrollados

rápidamente, con la alta calidad y bajo costo aumentan la competitividad de las empresas.

Palanca de Calidad

El concepto de “Palanca de Calidad”,se refiere el efecto que las actividades realizadas en

cada fase del proceso de desarrollo del servicio tienen sobre la calidad de este servicio.

Las mejoras que se realizandespués de que el servicio se ha lanzado al mercado ofrecen una

relación costo – beneficio no tan conveniente con respecto al incremento de la calidad del

servicio.


4

De otro lado las mejoras realizadas durante las primeras etapas de desarrollo y que abarcan

el diseño del servicio y diseño de sus procesos tienen un gran impacto.

El impacto que tienen las mejoras realizadas durante la etapa de diseño de los servicios es

aproximadamente100 veces mayor en comparación con el impacto que producen de las

mejoras realizadas después de que el nuevo servicio ya se encuentre en el mercado. Esto se

debe a que las mejoras en las primeras etapas se convierten realmente en parte del servicio.

Figura 1. Palanca de la Calidad

QFD es una herramienta que hace posible transformar un proceso de desarrollo reactivo en

un proceso preventivo.

10:1

100:1

1:1

Diseño del servicio

Diseño del proceso

Prestación del servicio

Mejoramiento del servicio


5

TÉCNICA QFD

La técnica QFD se basa en el análisis de los “requerimientos del cliente” que usualmente se

expresan en términos cualitativos como: “fácil de usar”, “seguro”, “confortable” o “lujoso”.

Figura 2. Técnica QFD

Para llevar a cabo el desarrollo de un servicio, teniendo en cuenta estos requerimientos, es

necesario convertir estos requerimientos difusos o poco claros en “requerimientos

cuantitativos de diseño”. QFD hace posible esta conversión.

El desarrollo o diseño de servicio a diferencia del de un producto, se realiza mediante la

integración de diferentes componentes. Son las características de estos componentes las

que proveen la funcionalidad del servicio y que en última instancia son las que satisfacen los

requerimientos del cliente.

Hay otro factor fundamental que afecta los procesos de desarrollo de un servicio: la

organización de la empresa. Desafortunadamente, la importancia de estos procesos es

conocida por todos los empleados y, por ende, el establecimiento de un apropiado sistema

de comunicación cobra gran importancia.Este sistema debe permitir mantener los

requerimientos del cliente durante todo el proceso de desarrollo del servicio.

Requerimientos del cliente

Requerimientos de diseño

Características del proceso

Entrada en el mercado


6

VENTAJAS DEL QFD

QFD es una herramienta relativamente fácil de aplicar yprovee información detallada acerca

del servicio. Algunos de los beneficios que se obtienen con la aplicación del QFD son los

siguientes:

DISEÑO PREVENTIVO

El principal beneficio del QFD es que este promueve el desarrollo de un servicio de

una manera preventiva. Cuando se aplica QFD, el 90% de las modificaciones en el

diseño del servicio se realizan antes de su lanzamiento al mercado. Estas

modificaciones son menos costosas dado que primero son realizadas en papel. Esto

hace posible prevenir los problemas en vez de reaccionar a ellos.

REDUCCIÓN DEL TIEMPO DE DESARROLLO

La aplicación de QFD permite reducir a la mitad los costos y el tiempo requeridos

para el lanzamiento de un nuevo servicio al mercado.

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

QFD está orientado a la “Voz del Consumidor” y no alos pensamientos del equipo de

ingenieros que desarrolla el servicio. Todas las decisiones tomadas durante la etapa

de diseño apuntan a satisfacer las necesidades del cliente.


7

QFD-METODOLOGÍA

La metodología de QFD se basa en el desarrollo de una serie de matrices llamadas “Casas de

la Calidad”. La estructura de estas matrices se describe en el siguiente capítulo.

“Casa de la Calidad” – “House of Quality” (HOQ)

Esta matriz es llamadala “Casa de la Calidad”por la forma de techo que tiene la estructura en

la parte superior. Esta “casa” está dividida en varias “habitaciones”. A continuación se

presenta una descripción de las diferentes “habitaciones”.

Figura 3. La Casa de la Calidad


8

La “Voz del Consumidor”o “Voice of the Customer” (VOC)

Como todas las metodologías, QFD empieza con la formulación de los

objetivos, los cuales representan la respuesta de “qué”es deseado

para el desarrollo del nuevo servicio. Estos objetivos normalmente se

derivan de los requerimientos del cliente. Estos requerimientos serán

llamados la “Voz del Consumidor”.

Tabla1. Lista del "¿Qué?"

Requerimientos del cliente (¿QUÉ?)

Desafortunadamente, los “requerimientos del cliente” son

usualmente muy generales, vagos y difícilesde implementar de

manera directa. Por lo tanto, se necesita una descripción más

detallada.

Existen tres tipos de características del servicio que deben ser

diferenciadas. Los requerimientos mencionados por los clientes

directamente se llamarán“requerimientos de desempeño”.Por otra

parte están los que no pueden ser verbalizados por el cliente.Sin

embargo, estos son parte esencial del servicio porque ellos realizan

funciones básicas que los usuarios esperan les sean suministradas

por defecto. Estas funciones básicas son conocidas como

“requerimientos básicos”. Una tercera forma de características del

servicio son lasque reflejanuna necesidad que el cliente no percibía

antes yson llamadas “requerimientos emotivos”. Estas tres clases de

calidad (requerimientos de desempeño, básicos y emotivos) se

muestran en el “Modelo Kano”.


9

Caso de estudio: Consultorio Médico

La “Voz del Consumidor”1

El siguiente ejemplo de un consultorio médico muestra las características del servicio y sus

consecuencias en el área de recepción. El personal técnico elabora los requerimientos de

diseño reuniendo las necesidades de los pacientes. Ellos y el doctor determinan el proceso

para la atención de las necesidades del cliente y crean los requerimientos para realizar dicho

proceso, así como las medidas claves para que este sea exitoso.

La lista de necesidades obtenidas del proceso de entrevista son las siguientes:

• Proximidad de la cita médica obtenida

• Número de veces que timbra el teléfono antes de ser contestado.

• Tiempo en espera

• Fui enviado de una persona a otra

• Me hicieron algunas preguntas innecesarias.

• Utilización de sistema de teléfono automático

1Fuente: Schutta, J.T. (2005); Business Performance through Lean Six Sigma: Linking the

Knowledge Worker, the Twelve Pillars, and Baldrige, American Society for Quality

Figura 1. Modelo Kano

Poco Mucho

Satisfacción del cliente

Completamente insatisfecho

Requerimientos de desempeño.

Requerimientos emotivos

Requerimientos Básicos

Muy satisfecho

Características de calidad satisfechas


10

• Tiempo de espera en el consultorio muy largo

• Lenta respuesta por parte del personal. Bajo interés del personal

• Procesamiento adecuado de la cobertura del seguro

• Compañía de seguros aceptada por el consultorio

A partir de esta lista de necesidades, se obtienen las siguientes “consecuencias”.

• Obtuve mi cita médica dentro de la primera semana después de mi llamada.

• Yo escogí el día.

• Yo escogí la hora.

• Gasté poco tiempo en el teléfono.

• Me preguntaron si era una emergencia.

• No me hicieron esperar.

• Fui atendido por el doctor a la hora programada.

• Mis preguntas fueron adecuada y oportunamente respondidas

• Mi solicitud a la aseguradora fue procesada adecuadamente.

• Mi aseguradoracubre el costo del médico.

Las “consecuencias” para el cliente son obtenidas de la voz del consumidor. Ahora

estas“consecuencias” deben ser medidas y luego priorizadas. La figura 1 muestra la casa de

la calidad con los deseos del cliente, las consecuencias y su respectiva importancia o peso

asignados por los clientes.


11

Figura 4. Matriz de la Casa de Calidad con requerimientos de los clientes asignación de importancia


El siguiente paso después de completar la lista de requerimientos del

cliente (¿Qué?), es la definición del “¿Cómo?”. Para ello es necesario

definir “cómo” cada “requerimiento del cliente” será satisfecho por

el servicio. De hecho el “¿Cómo?” es el diseño de los requerimientos

del servicio. Estas son características mediblesque pueden ser

evaluadas al final del proceso de desarrollo.

Tabla2. Lista del "¿Cómo?"

Requerimientos de diseño (¿CÓMO?)



Una recepcionista atiende la necesidad del cliente que solicita una cita médica para un

chequeo de rutina o para un diagnóstico de un problema médico. Como ella tiene una

variedad de opciones y debe determinar qué médico o grupo de médicos deben ser

asignados para realizar los exámenes de rutina o el diagnóstico, el equipo de desarrollo debe

identificar todas las alternativas que existen para preguntarle al paciente y debe elegir la

metodología que la recepcionista debe seguir para identificar las necesidades del cliente. La

conversión de los “requerimientos del cliente” en “requerimientos de diseño”, fue realizada

por el personal del consultorio mediante un ejercicio de lluvia de ideas (ver Figura 5).

VO

C

(¿Q

UÉ?)

Matriz de

correlación

¿Conflictos?

Relaciones

Requerimientos de

diseño (¿CÓMO?)

Benchmarking

Benchm

ar-

kin

g

Importancia

Ponderación


12

Figura 5. Resultados de lluvia de ideas para obtener los requerimientos de diseño


13

El siguiente paso es organizar los “requerimientos de diseño”usando un diagrama de árbol.

LaFigura 6muestra una parte del diagrama de árbol elaborado. El diagrama también es útil

para determinar qué métodos o técnicas se requieren para satisfacer los “requerimientos de

diseño” escogidos para suplir las necesidades del cliente.

Figura 6. Ejemplo de diagrama de árbol

Ahora el equipo selecciona el proceso que suplirá los requerimientos seleccionados y

determina si es posible aplicar alguna medida en cada proceso. En el caso del consultorio

médico, se determinaron dos procesos para atender las necesidades de los pacientes: El

proceso de otorgamiento de citas y el trámite ante la compañía aseguradora.

Para verificar que el proceso de asignación de citas funciona bien, el equipo tiene que

analizar si los diferentes niveles de experiencia, conocimientos y personalidades de la

recepcionista tienen gran influencia en el tiempo necesario para acordar una cita.

Los resultados de este estudio se utilizaron para completar los “requerimientos de diseño”

de la casa de lacalidad. La Figura 7muestra la casa de la calidad con los “requerimientos de

diseño” definidos.


14

Figura 7. Requerimientos de diseño para el consultorio médico


15

Matriz de relaciones

Las relaciones entre estas actividades no son siempre de 1:1, hay

relaciones complejas, así como diferentes niveles de relación. Un

único “requerimiento de diseño” puede tener influencia sobre varios

“requerimientos del cliente”. Por lo tanto, esta matriz muestra las

relaciones entre el “Qué” y el “Cómo”. Las relaciones se definen

teniendo en cuenta tres niveles de relación: débil relación, media

relación y fuerte relación.

Tabla3. Matriz de Relaciones

Requerimientos de diseño (¿COMO?)

Requerimientos del cliente (¿QUE?)

3 9

9 3

1 3 9

3

9

1

QFD

1 Débil

3 Medio

9 Fuerte

Una celda en blanco indica que el requerimiento de diseño no tiene

influencia sobre algún requerimiento del cliente. Esto significa que la

interpretación del “Qué” y el “Cómo” no fue

adecuadamenterealizada.

VO

C

(¿Q

UÉ?)

Matriz de

correlación

¿Conflictos?

Relaciones

Requerimentos de

diseño (¿CÓMO?)

Benchmarking

Benchm

ar-

kin

g

Importancia

Ponderación


16

Caso de estudio: El consultorio médico

Relaciones

A continuación, se definirá el nivel de relación existente entre los “requerimientos de

diseño” y los “requerimientos del cliente”.

Figura 8. Relaciones entre requerimientos de diseño y necesidades del cliente

Una vez la matriz de relaciones se ha completado, se debe evaluar técnicamente aquellos

“Cómos” a los que no se les encontró relación con ninguna de las necesidades del cliente y

decidir si ese requerimiento debe ser eliminado o no.


17

Benchmarking

La técnica QFD permite también presentar una valoración de los

competidores a través de un benchmarking. El servicio ofrecido por

los competidores se debe evaluar comparándolo con el ofrecido por

la compañía. El benchmarking se lleva a cabo para el “Qué” y el

“Cómo”.

El servicio que presta la compañía debe ser comparado con el

servicio de los competidores en lo relacionado con los

requerimientos del cliente,los “Qué”. Para cada “característica del

servicio”se establece una medida que evalúe dicha característica. El

siguiente paso es evaluar la percepción de los clientes sobre la

satisfacción de sus requerimientos y compararla con la de los

competidores.

En la comparación técnica con los competidores se debe incluir la

satisfacción de los “requerimientos de diseño”.Se recomienda que el

personal a cargo del diseño del servicio en la empresarealice esta

evaluación.

Tabla4. Benchmarking

Diseño de Requerimientos (¿CÓMO?)

Requerimiento del

cliente (¿QUÉ?)

3 9

9 3

1 3 9

3

9

1

Indicadores(¿CUÁNTO?)

Bie

n

Mal

o

Bien

Mal


18


Benchmarking

El benchmaking compara la prestación del servicio o entrega de “experiencias deseadas”de

la compañía con la de los competidores. El personal del consultorio médico elabora un

cuestionario para evaluar la importancia de las “experiencias deseadas” de sus pacientes y

obtener la valoración del servicio prestado (“experiencias entregadas”). Para realizar esta la

comparación, el cuestionario incluye preguntas que permiten evaluar el servicio prestado

por otro consultorio médico u odontológico.


19

Figura 9. Benchmarking en QFD


20

Ponderación

La ponderación permite determinar que tan relevante es cada

“requerimiento del cliente” (“Qué”) y cada “requerimiento de

diseño” (“Cómo”) para alcanzar la meta propuesta. La importancia de

los “Qué” se determina a través de una evaluación del cliente. La

escala usada, normalmente de 1-5 o de 1-10,debe expresar mayor

importancia para el cliente cuan do los valores son más altos.

En cada columna (requerimiento de diseño o “Cómo”), se multiplica

el nivel de importancia de los requerimientos del cliente (los “Qué”)

por el peso que previamente se le ha asignado a la relación entre

ellos.Con esta operación se obtiene un valor para cada relación existe

entre el “requerimiento del cliente” y el “requerimiento de diseño”.

La importancia del requerimiento de diseño “Cómo” es calculada

sumando dichos valores.

Tabla5. Símbolo de los respectivos pesos

Débil 1 Medio 3 Fuerte 9

Tabla6. Ponderación


(¿COMO?)

Requerimientos del cliente (¿QUE?)

Ponderación Cliente

10 3 9

5 9 3

10 1 3 1 9

8 3

5 9

10 1

Indicadores (¿CUANTO?)

Ponderación 85 158 55 100

La ponderación de los “Cómo” hace posible una aproximación a los

“requerimientos de diseño” más relevantes para la satisfacción del

cliente.

Ahora bien, la ponderación calculada implica tan sólo el punto de

vista del cliente con respecto a la priorización de sus requerimientos.

VO

C

(¿Q

UÉ?)

Matriz de

correlación

¿Conflictos?

Relaciones

Requerimientos de

diseño (¿CÓMO?)

Benchmarking

Benchm

ar-

kin

g

Importancia

Ponderación


21

Sin embargo, es importante también considerar en la ponderación los esfuerzos de la

empresa por mejorar sus situación actual con respecto a los requerimientos del cliente.

Para ello se incluye el cociente de mejora (ver Figura 9) el cociente de mejora resulta de

dividir los valores del Benchmarking de la “Nuestra compañía en el futuro” entre los valores

de la “Nuestra compañía ahora”.

Cociente de Mejora = Nuestra compañía en el futuro/Nuestra compañía ahora

Ahora al multiplicar estos cocientes de mejora con la “Importancia del cliente” se puede

obtener una “ponderación” desde el punto de vista de la empresa de la importancia de los

requerimientos de los clientes.

Ponderación = Cociente de Mejora x Importancia dada por el Cliente

Por último, y con la finalidad de poder definir la importancia de los requerimientos de diseño

tomando en cuenta la ponderación de la empresa, se calcula la importnacia ponderada. Esta

resulta de sumar los productos de la ponderación calculada anteriormente con el valor de la

relación de los respectivos requerimientos de diseño y requerimientos del cliente. El caso de

estudio a continuación muestra un ejemplo de su cálculo.


Priorización de los requerimientos de diseño

En esta etapa, se debe calcular el respectivo peso de cada uno de los requerimientos de

diseño. Esta operación se obtiene con la suma de los pesos de cada la columna

correspondiente a un determinado “requerimiento de diseño” multiplicado por la

importancia de la VOC (Voice of the customer) en cada fila. Por ejemplo, para el primer

requerimiento de diseño, el peso se obtuvo así= (3 x 8) + (9 x 9) + (9 x 5) + (9 x 10) + (9 x 5) +

(3 x 8). La Importancia ponderada del primer requerimiento se obtuvo de la siguiente

manera = (3 x 8 x 1,67) + (9 x 9 x 2,5) + (9 x 5 x 1,67) + (9 x 10 x 1) + (9 x 5 x 1) + (3 x 8 x 1).

Los pesos para todas las especificaciones se calculan de la misma forma. Con este último

paso se completa la construcción de la casa de la calidad para el Consultorio Médico.


22

Figura 10. "Casa de la Calidad" para el Consultorio Médico


23

El resultado final del proceso descrito anteriormente será la “Casa de la Calidad” completa

(ver Figura 10). Cabe señalar que la ponderación de requerimientos presentados por esta

herramienta no deben ser tomados de manera absoluta, es decir, estos datos deben ser

tomados solamente como punto de referencia en el proceso de análisis y diseño de servicios

nuevos o existentes.


24

Matriz de Correlación

La matriz de correlación es un gráfico triangular. El “Cómo” es

integrado estableciendo la relación de todos los elementos. Esta

matriz muestra que tan fuertes son las correlaciones entre los

“requerimientos de diseño”. El objetivo es identificar qué

requerimientos se apoyan entre sí y entre cuales existe conflicto.

Las correlaciones positivas favorecen el desarrollo del servicio,

evitando duplicidad de esfuerzos. Correlaciones negativas son

importantes porque ellas permiten identificar cuáles son

características de diseño más importantes para el servicio y descartar

las que no lo son. Si no se encuentran correlaciones negativas es

posible que exista un error.

Tabla 7. Matriz de Correlaciones

Requerimientos de Diseño (¿COMO?)

Requerimientos del

Cliente (¿QUE?)

3 9 1

9 3

1 3 1 9

3

9

1

Indicadores (¿CUANTO?)

++

--

-

+

++

VO

C

(¿Q

UÉ?)

Matriz de

correlación

¿Conflictos?

Relaciones

Requerimientos de

diseño (¿CÓMO?)

Benchmarking

Benchm

ar-

kin

g

Importancia

Ponderación

++ Altamente positiva + Positiva - Negativa -- Altamente

negativa


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Diseño (técnico) de correlaciones

Ahora se mostrará la estructura (técnica) del techo de la casa con los “requerimientos de

diseño” escogidos para satisfacer las necesidades del cliente. Para ello se debe considerar la

relación existente entre cada par de requerimientos. Lo que se busca es encontrar relaciones

positivas, negativas y neutras.

Figura 11. Matriz de correlaciones


26

BIBLIOGRAFÍA

Akao, Y. (2004), Quality Function Deployment: Integrating Customer Requirements into

Product Design, Productivity Press.

El-Haik, B. y Roy, D. (2005), Service Design for Six Sigma: A Roadmap for Excellence, John

Wiley and Sons.

Schutta, J. (2005), Business Performance through Lean Six Sigma: Linking the Knowledge

Worker, the Twelve Pillars, and Baldrige, American Society for Quality.

ReVelle, J.; Moran, J. y Cox, C. (1998), The QFD Handbook, John WileyandSons.

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