Planificacion HK y QFD
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UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO VICERRECTORADO ACADÉMICO DIRECCIÓN GENERAL DE LOS ESTUDIOS DE POSTGRADO ÁREA DE INGENIERÍA PROGRAMA: SISTEMAS DE LA CALIDAD CÁTEDRA: PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD Hoshin Kanri. Despliegue de la función Calidad Elaborado por:
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UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO
VICERRECTORADO ACADÉMICO
DIRECCIÓN GENERAL DE LOS ESTUDIOS DE POSTGRADO
ÁREA DE INGENIERÍA
PROGRAMA: SISTEMAS DE LA CALIDAD
CÁTEDRA: PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD
Hoshin Kanri. Despliegue de la función Calidad
Elaborado por:
Bello, Jaime
Pérez, Daniela
Rangel, Graciela
Caracas, 31 de Marzo de 2011
ÍINDICE
Índice de Figuras..................................................................................... iv
Introducción..............................................................................................5
Capítulo I. Hoshin Kanri...........................................................................7
Objetivos principales del Hoshin Kanri..................................................10
Características del Hoshin Kanri...........................................................11
Uso de la Planificación Hoshin Kanri.....................................................14
Procesos del Hoshin Kanri....................................................................17
Fortalezas y Beneficios del Hoshin Kanri..............................................19
Ventajas de Hoshin Kanri......................................................................20
Limitaciones y Desventajas de Hoshin Kanri.........................................21
Supuestos y Condiciones del concepto de Hoshin Kanri......................21
Hoshin Kanri y el Ciclo PDCA................................................................22
Capítulo II. Despliegue de la función Calidad (DFC)............................30
Beneficios de QFD................................................................................33
Para qué sirve QFD...............................................................................36
La Voz del Cliente.................................................................................37
El “GEMBA” Japonés.........................................................................37
El Modelo de Kano...........................................................................37
Procedimiento de QFD..........................................................................39
Estructura QFD......................................................................................40
Proceso QFD.........................................................................................42
Desarrollo de QF...................................................................................44
Errores a evitar de QFD.........................................................................54
ii
Cuadro Comparativo HK – QFD.............................................................56
Conclusiones..........................................................................................59
Referencia Bibliográfica............................................................................60
iii
Índice de Figuras
Figura 1. Matriz X………………………………………………………………26
Figura 2. Beneficios del QFD………………………………………………...34
Figura 3. Casa de la Calidad…………………………………………………40
Figura 4. El proceso QFD. Un ciclo completo………………………………43
Figura 5. Esquema de la Matiz QFD…………………………………….…45
iv
Introducción
La necesidad de optimizar los recursos ha llevado a las grandes
organizaciones a implementar estrategias adaptadas a las exigencias de
la nueva era, ya que cambia constantemente requiriendo cada vez de
servicios y productos de mejor calidad, razón por la cual las empresas
buscan desarrollarse y mantenerse productivas con el firme propósito de
satisfacer los requerimientos del cliente a través de una mínima inversión
de recursos, impulsando el desarrollo de herramientas que se ajusten a
las distintas expectativas de las compañías.
La alta dirección de la mayoría de las organizaciones se preguntan si
los productos o servicios que elaboran o prestan al cliente es de su total
agrado, hasta a veces desconocen las razones de su rechazo. Esto suele
presentarse cuando el desarrollo de un proceso o producto no va de la
mano con las exigencias del cliente.
Para solucionar o evitar estos inconvenientes, expertos en el tema de
calidad, han desarrollado herramientas que brindan a las organizaciones
como una guía a seguir en estas situaciones. Para la implementación de
estas técnicas se debe informar a todo el personal de la organización, ya
que uno de los principios de estas herramientas es el trabajo en equipo.
En el presente trabajo se tratan dos de esas herramientas utilizadas
para alcanzar las metas de las organizaciones pero sobretodo de
satisfacer las necesidades del cliente. Estas son Hoshin Kanri y el
Despliegue de la Función Calidad. Con esta investigación se quiere dar a
conocer estas metodologías, sus fortalezas y los beneficios que traen a la
organización. Así como también que se debe hacer para lograr las metas
5
propuestas, de qué manera se deben crear las políticas para cumplir de
tal forma con los objetivos planificados teniendo como fin esencial
satisfacer al cliente obteniendo la mayor ganancia, optimizando los
recursos y creando productos y servicios de calidad.
6
Capítulo I. Hoshin Kanri.
La palabra japonesa Hoshin significa: un curso, una política, un plan,
una puntería. La palabra Kanri significa administración, gerencia, control,
carga de, cuidado para. El Hoshin Kanri de proceso se compara a menudo a
las agujas del compás que calibran. También es llamado: Despliegue de la
política o planificación Hoshin.
Hoshin Kanri (HK) es un modelo de planificación cíclica y un
concepto de gerencia de origen japonés, además de ello también es un
proceso de planificación, ejecución y revisión para dirigir los procesos críticos
de negocio. Este se aplica en dos niveles:
1. A nivel del planeamiento estratégico. Una pequeña cantidad de
objetivos corporativos claves de largo alcance se planean
sistemáticamente. A estos objetivos se les llaman Objetivos de
avanzada, y duran típicamente 2 a 5 años con pequeños cambios. Se
enfocan en la realización de mejoras significativas del desempeño, o a
realizar cambios sustantivos en la forma en que opera una
organización, un proceso clave del negocio, o un departamento.
2. A nivel cotidiano. La mayor parte del tiempo de una organización,
debe ser dedicado a velar por el funcionamiento del negocio.
Realizando las actividades de valor añadido de los procesos
dominantes del negocio, que satisfacen el propósito de la
7
organización. Estos fundamentos de negocio cotidianos se deben
supervisar sobre una base diaria en todas las partes de la
organización. De esta forma es cómo los responsables de un proceso
pueden tomar la acción correctiva en tiempo real para la mejora
continua del proceso (Kaizen).
El acercamiento de dos niveles del Hoshin Kanri se considera uno de los
pilares de la filosofía del Total Quality Management (Gestión de la Calidad
Total) TQM.
La dirección Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las
actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse
metas clave y reaccionar rápidamente ante cambios en el entorno. Esta
disciplina parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se
orientan en diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafío de
reorientarlas hacia un mismo objetivo.
Este modelo busca mediante un proceso participativo, establecer,
implementar y posteriormente auto controlar los objetivos fundamentales de
la organización originados desde la alta gerencia, al igual que garantiza los
medios correspondientes y los recursos necesarios que aseguran que dichos
objetivos serán alcanzados en todos los otros niveles de la organización.
Origen de la filosofía de Hoshin Kanri
El proceso Hoshin se desarrolló en Japón durante los años 60 a partir de
prácticas de gerencia de gestión de la calidad en la Compañías Bridgestone
Tire, Toyota, Nippon Denso, Komatsu, y Matsushita. Estas fueron
8
influenciadas fuertemente por el Planificar-Hacer-Verificar-Actuar del ciclo
Deming; la Gerencia por Objetivos de Peter Drucker; el nuevo concepto
divisional de General Motors, y las conferencias del Dr. Juran sobre gerencia
general.
La fusión de estas experiencias japonesas, con las ideas de Ishikawa y el
refuerzo de Juran en 1960 crearon un manera particular de Planificar en las
empresas líderes del Japón.
En 1965 Bridgestone publicó un reporte en el que se analizaban estas
técnicas de planificación, especialmente de las empresas ganadoras del
Premio Deming, dándoles el nombre de Hoshin Kanri (Police Deployment -
Despliegue de las Políticas), y que para 1975 ya estaban ampliamente
difundidas y aceptadas en el Japón. La experiencia acumulada en la industria
había sido destilada en una formalización de los principios, y aparecieron los
primeros libros en el tema.
Fue en 1980 Hoshin Kanri comenzó a tener acogida en EEUU, como eco
de las subsidiarias de las empresas Japonesas en ese país, como Hewlett
Packard YHP, Fuji-Xerox y Texas Instruments. El primer simposio
sobre Hoshin Kanri fue llevado a cabo en Japón en 1981, y en 1988 la
asociación japonesa de estándares publicó una serie de trabajos que se
ocupaban de las prácticas del Hoshin Kanri.
Hoshin Kanri se creó con el objetivo de comunicar a todos dentro de la
empresa las políticas de la compañía. Es una serie de sistemas, formularios
y reglas que impulsan a los trabajadores a analizar situaciones, crear planes
de mejoramiento, llevar a cabo controles de eficiencia, y tomar las medidas
9
necesarias, resultando como beneficio principal el que todos enfocan sus
esfuerzos hacia los aspectos claves para alcanzar el éxito. Y según muchas
de las empresas ganadoras del Premio Deming, Hoshin es una de las piezas
claves en su éxito.
Objetivos principales del Hoshin Kanri
Integrar a todo el personal de una organización hacia los objetivos clave
utilizando medios indirectos en vez de presión directa, creando un
sentimiento de necesidad y convencimiento.
Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de
los objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y
recursos.
Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los
cambios de entorno.
Hoshin involucra fuertemente a la alta dirección y sería impensable su
implementación sin un fuerte compromiso de ésta.
Del análisis de los objetivos se desprende que todo trabajo responde a
una naturaleza dual, en la cual se alternan la rutina y la innovación. Un
elemento común tanto a la rutina y a la innovación es la necesidad del
trabajo en equipo. Es deseable que en los niveles más altos de la
organización se dedique más tiempo a la innovación y creación y menos
tiempo a las tareas rutinarias, mientras que a medida que uno desciende de
nivel, esta relación se invierte.
10
Hoshin involucra fuertemente a la alta dirección y sería impensable su
implementación sin un fuerte compromiso de ésta.
Características del Hoshin Kanri
El sistema fija a partir del plan estratégico a largo plazo, los objetivos y
políticas estratégicas, administrativas y operativas anuales de la alta
dirección y luego las implanta a toda la organización para que cada
departamento defina la forma y metas particulares con que cada uno de ellos
va a contribuir al logro de esos objetivos. En este contexto, política significa
unos objetivos y unos medios para lograrlos.
La implementación o despliegue es el proceso por medio del cual toda la
organización conoce, participa y trabaja en el cumplimiento de los planes
estratégicos. Alinea la organización con cambios del ambiente externo.
Traduce los retos en un pequeño conjunto de brechas estratégicas que
deben cerrarse movilizando a toda la organización para cerrarlas, utilizando
el ciclo PHVA.
Este es un proceso gerencial destinado a asegurar el éxito del negocio a
partir de estructurar el planeamiento y el control de la gestión, alrededor de
las cuestiones críticas del mismo. Algunas de sus características principales
son:
Soportar un sistema de planeamiento capaz de relacionar
efectivamente los planes de largo plazo o estratégicos con el plan anual
11
y con el seguimiento de los procesos fundamentales que hacen al día a
día de la empresa.
Concentrarse en los pocos objetivos críticos para el éxito. Integrar la
calidad en la gestión empresarial.
Incorporar los indicadores financieros del negocio y relacionarlos con
las mediciones fundamentales de los procesos.
Generar una interacción progresiva entre los distintos niveles alrededor
de cómo se alcanzarán los objetivos y qué se deberá medir para
asegurar el cumplimiento, por medio de un diálogo de doble vía.
Hacer evidente la contribución real de las personas al cumplimiento de
los objetivos a nivel individual y organizacional.
Asegurar el progreso a través de revisiones periódicas. Asignar
claramente las responsabilidades en relación con las metas y los
procesos.
Comunicar a todos dentro de la empresa las políticas de la compañía.
El Hoshin Kanri se asienta sobre pilares básicos que le permiten organizar
y dirigir la totalidad de las actividades de la empresa:
1. Enfoque basado en el Ciclo Deming PHVA, que es un modelo
de mejora continua de la calidad basado en cuatro pasos que se
repiten:
Plan: planificar el cambio y analizar y predecir los resultados.
Do: ejecutar el plan a pequeña escala.
Check: comprobar y estudiar los resultados.
Act: implantar el cambio de forma definitiva (estandarizar o
mejorar el proceso).
12
2. Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de los
objetivos estratégicos. Integrar la calidad total en la administración
(TQM).
3. Implica una participación de todos los niveles y departamentos de la
organización a través de la formulación de objetivos, planes y metas
en cascada y también a través de la valoración y el reflejo de la
contribución de las personas al cumplimiento de los objetivos.
4. Basado fundamentalmente en hechos.
5. Concentrarse en unos pocos objetivos críticos. Todos aquellos que no
lo sean tendrán categoría de rutina y no se considerarán.
6. Incorporar los indicadores financieros relacionándolos directamente
con los resultados de los indicadores de procesos.
7. Valorar y reflejar la contribución de las personas al cumplimiento de
objetivos individuales y colectivos.
8. La elaboración de objetivos debe basarse en el conocimiento del
negocio y complementarse con herramientas de control de calidad y
benchmarking.
9. Establecer un sistema de indicadores que nos permita valorar tanto el
nivel de consecución de objetivos y medios como la efectividad de los
mismos.
10. Implantar un método de revisión del sistema que permita la
implementación de acciones correctivas, evaluación continua.
11. Será responsabilidad del Ejecutivo de más alto nivel de la empresa
revisar, una vez al año, de manera total el proceso y sus resultados
con la intención de generar una matriz FODA, herramienta que servirá
para la planeación estratégica posterior.
13
12. El Hoshin Kanri se basa en un sistema de información basado en un
conjunto de documentos y herramientas. El objetivo es implementar la
efectividad del plan y mejorar sus resultados.
El Hoshin Kanri una serie de sistemas, formularios y reglas que impulsan a
los trabajadores a analizar situaciones, crear planes de mejoramiento, llevar
a cabo controles de eficiencia y tomar las medidas necesarias, resultando
como beneficio principal el que todos enfocan sus esfuerzos hacia los
aspectos claves para alcanzar el éxito.
Es una herramienta gerencial destinado a asegurar el éxito de un negocio
a partir de integrar la administración de los procesos fundamentales del
mismo (la supervivencia actual) con el Plan Estratégico y el Plan Anual (la
viabilidad futura). Integra la calidad a la gestión empresaria a la vez que
conduce a enfocar los procesos verdaderamente críticos
En síntesis, es un método que conjuga toda la energía organizacional para
dar efectivamente las respuestas necesarias hoy que permitan atender las
necesidades presentes y las futuras de la empresa, utilizando toda la
potencialidad humana.
Uso de la Planificación Hoshin Kanri
Planeamiento estratégico del largo plazo con el uso de los principios y
técnicas de la Gestión de Calidad Total (TQM).
Desarrollo de metas estratégicas compartidas.
Mejora continua de la organización.
14
Dado que este método está basado en un modelo de mejora continua de
la calidad, es importante indicar que intervienen las siete herramientas de la
gestión:
1. Diagrama de Pareto: se utiliza para detectar los problemas que tienen
más relevancia mediante la aplicación del principio de Pareto: 20% de
los elementos que permiten conseguir el 80% de los objetivos. Se
basa por lo tanto en detectar minorías vitales lo que permite gestionar
los recursos necesarios para llevar a cabo una acción correctiva sin
malgastar esfuerzos.
2. Diagrama de Ishikawa (o de Causa-efecto o Espina de Pescado): es
una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas
sobre las causas de un problema. Nos permite, por tanto, lograr un
conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca
sustitutivo de los datos.
3. Histograma: una representación gráfica de una variable en forma de
barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la
frecuencia de los valores representados.
4. Diagrama de Flujo: es una forma de ilustrar cada uno de los pasos
involucrados en un proceso.
5. Diagramas de Dispersión
6. Planillas de Inspección
7. Gráficos de Control
Estas herramientas se complementan con técnicas usadas en la industria,
a saber: el diagrama de Gantt (precursor del PERT o camino crítico) y el
15
análisis de árboles de fallas (Fault Tree Analysis) y, además, los ocho
principios de gestión integral de la calidad:
1. Principio de Organización Orientada al Cliente.
2. Liderazgo.
3. Participación del Personal.
4. Enfoque Basado en Procesos.
5. Enfoque de Sistema para la Gestión.
6. Mejora Continua.
7. Enfoque Basado en Hechos para la Toma de Decisiones.
8. Relación Mutuamente Beneficiosa con el Proveedor.
Sin embargo estas herramientas, deben ir acompañadas de documentos
como:
Business Fundamentals Plan.
Plan de Largo Plazo.
Matriz de Revisión.
Matriz de Desviaciones o Anormalidades
Matrices de mejora.
Toda esta información permitirá diseñar una matriz DAFO que servirá para
la planificación estratégica posterior.
16
Procesos del Hoshin Kanri
1. Establecimiento de la política anual y de las políticas de mediano y
largo plazo.
2. Definir la filosofía fundamental de la compañía (valores) y su política
básica de calidad.
3. Conversión de la política metodológica en la política objetiva.
4. La composición de la política.
5. Dos estilos del despliegue del objetivo - de arriba hacia abajo y abajo-
arriba.
6. Desdoblamiento del objetivo y “recoge-bola”. Un proceso
de discusión antes de que la política finalmente se decida, en donde la
bola de la política (primer bosquejo de la política) se lanza hacia
adelante y hacia atrás entre los encargados superiores y medios antes
de que se tome una decisión final. Compare con: Crítica Constructiva
7. Auditoría interna del control de calidad de la gerencia superior.
Para tener un poco más claros estos procesos a seguir es importante
tener bien claro los objetivos estratégicos anuales y para ellos se indica lo
siguiente:
1. Se definen las estrategias (actividades básicas) necesarias para llevar
a cabo el objetivo.
2. Se descomponen de acuerdo con la estructura organizacional.
3. Se distribuyen los subelementos de las actividades a las diversas
áreas de la organización.
4. Cada área determina sus metas y debe trazar y desarrollar los planes
para lograr los objetivos asignados.
17
De esta forma, los planes son transmitidos a los niveles inferiores de la
organización descomponiéndose en cada nivel de la jerarquía hasta que
alcancen el punto donde las acciones a ejecutar aparezcan con claridad.
Entonces, entre las personas responsables de ponerlos en práctica, se
decide qué recursos se requieren y los cronogramas a seguir. Las acciones
planteadas se documentan con el mayor detalle posible para asegurarse que
sean comunicadas con precisión.
Al definir las acciones se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:
Se debe establecer la diferencia entre lo que debe hacerse y lo que
sería agradable o ideal hacer. Los recursos son limitados y es imposible
hacer todo lo que nos gustaría que se hiciera.
Aclarar las restricciones sobre los recursos disponibles (personas,
dinero, materiales y equipo) e investigar los métodos factibles bajo esas
restricciones. El método que se considere más factible, después de
varias evaluaciones, será el que se implemente.
Se deben diseñar los métodos de seguimiento para verificar y evaluar si
las acciones se están ejecutando y son efectivas o para incorporar los
ajustes que sean necesarios.
Se debe buscar un buen balance entre las metas y los recursos. Es
contraproducente fijar unas metas inalcanzables por falta de recursos.
Los recursos materiales son generalmente limitados, pero las
capacidades humanas no lo son. Como el mejoramiento siempre es
posible, se debe buscar constantemente el desarrollo de las
capacidades de las personas.
18
Fortalezas y Beneficios del Hoshin Kanri
Enfoca la organización entera en pocos puntos vitales, en lugar de los
muchos puntos triviales.
Comunica claramente la visión estratégica compartida.
Integra y anima a la cooperación transfuncional para alcanzar los temas
de avanzada.
El progreso de los planes se supervisa cuidadosamente. Esto permite
una respuesta a omisiones de ejecución y a la acción correctiva.
El planeamiento estratégico es sistemático: El formato de los planes se
unifica vía estándares.
El proceso del planeamiento a la mejora continua.
Énfasis en el análisis y cuidadoso entendimiento de los problemas que
ocurrieron durante el ciclo anterior de planeamiento/de desglose.
Permite el Aprendizaje Organizacional.
Define y crea un sistema de planeación estratégica basado en la
relación necesidades contra las expectativas de los grupos de interés.
Hace que todas las partes de la organización trabajen de manera
conjunta buscando un fin común, de esta manera se consigue el
alineamiento de la organización. La alineación vertical permite que las
acciones que se desarrollen en busca de los objetivos se realicen desde
todas las unidades operativas de la organización, consiguiendo con ello
que los diferentes niveles trabajen de manera coordinada. El horizontal
permite una única visión un único futuro.
Utilizando como herramienta el principio de Pareto la organización
puede determinar los objetivos, la dirección focaliza los esfuerzos en lo
que es realmente importante, dejando en segundo plano lo rutinario.
19
Hoshin Kanri implica a toda la organización generando un compromiso
en ellos para la consecución de los objetivos. En el Hoshin Kanri la
dirección comparte los objetivos estratégicos con todos sus
colaboradores implantando un sistema de responsabilidades en
cascada que supone que cada persona de la organización participa
(responsablemente) del alcance de los objetivos de ruptura.
Permite conjugar la necesidad de la dirección de administrar con el
aprovechamiento de las habilidades de los colaboradores. Este sistema
de doble dirección supone que de arriba abajo se aplican las ideas
directivas y de abajo arriba se genera un flujo de creatividad constante.
Ventajas de Hoshin Kanri
El Hoshin Kanri se fundamenta en las políticas de la organización y en
eso estriba su principal característica.
1. Permite establecer una estructura sistemática y efectiva para divulgar
las políticas generales a largo y corto plazo, que parte desde la alta
gerencia y cubre la parte administrativa y operativa, lo cual asegura su
cumplimiento.
2. Los conceptos de participación y compromiso de los empleados se
convierten en realidad, y éstos se sienten parte activa e importante en
las funciones gerenciales de la empresa.
3. Contribuye en al desarrollo del recurso humano porque:
o Cada departamento define su papel y responsabilidad
20
o Cada gerencia crea ideas para el logro de los objetivos y así,
precisa auto motivarse para el logro de objetivos más altos.
o Cada gerencia se da cuenta del estado permanentemente de
sus logros.
4. Al implantarse, la capacidad de predecir y de responder a cambios se
mejora.
Limitaciones y Desventajas de Hoshin Kanri
Es necesaria una puesta en práctica muy rígida y a veces es difícil de
lograr en algunas culturas.
Requiere de la alta gerencia un compromiso de largo plazo, paciencia,
ayuda y una energía permanente.
Es relativamente estática. Los objetivos de avanzada deben ser
estables durante un período de cinco años.
Supuestos y Condiciones del concepto de Hoshin Kanri
La mejor manera de obtener el resultado deseado es asegurarse que
todos los empleados de la organización entienden la dirección de largo
plazo y que están trabajando según un plan ligado para hacer de la
visión una realidad.
Hay mediciones fundamentales del proceso que se deben supervisar
para asegurar el mejoramiento continúo de los procesos dominantes del
negocio.
21
Las actividades de avanzada pueden realmente ser realizadas sólo
cuando las actividades claves del negocio están bajo un control razonable.
Hoshin Kanri y el Ciclo PDCA
Hoshin Kanri, es una modelo de gestión estratégica basado en el ciclo
PDCA: Planificar -> Hacer -> Verificar -> Actuar, también conocido como el
Ciclo de Deming:
Planificar: Establecer los objetivos y los procesos necesarios para
lograrlos.
Hacer: Implementar los nuevos procesos.
Verificar: Medir los nuevos procesos y comparar los resultados reales
con los esperados.
Actuar: Analizar las diferencias y determinar las causas.
Hoshin se ha adoptado únicamente dentro de los límites de las disciplinas
académicas especializadas y de negocios (como muchos otros métodos de
gestión japonés). En cambio en Japón, Hoshin ha ido evolucionando hacia
un sistema operativo de buena fe que integra todo lo que se mueve: ventas,
marketing, ingeniería, fabricación y gestión de la cadena de suministro.
La manera habitual de garantizar la competitividad consiste en contratar a
personas capaces y despedirlos si no cumplen con los objetivos financieros
de la empresa. Hoshin pone cabeza para arriba esta “gestión por objetivos”,
transformándola en una “gestión por medios”. Es relativamente fácil ponerse 22
de acuerdo sobre objetivos tales como “tener los mejores productos”, “lograr
los mayores ingresos” y “tener los menores costos”, pero es mucho más
difícil ponerse de acuerdo sobre la “medios”. Para ello, se debe hacer
concesiones entre las funciones de negocios, los proveedores e incluso los
clientes. En otras palabras, se debe superar toda tendencia egoísta para
convertirse en pensadores de sistemas. Hoshin aborda este reto siguiendo
los pasos del ciclo PDCA.
Planificar
En el primer paso en la fase de planificación Hoshin, la alta gerencia
evalúa el estado de sus recursos competitivos.
Para ello, Hoshin utiliza un método único conocido en Japón como el
Diagnóstico del Presidente. Es una mirada sistemática al lado intangible de
los negocios: la propiedad intelectual, los procesos de negocio, las personas
y las relaciones con clientes y proveedores, o sea los activos intangibles que
determinan el éxito en el mercado global de hoy.
La evaluación se basa en criterios detallados, a menudo expresada en una
escala de 1 (malo) a 5 (de clase mundial).
El siguiente paso en la fase de planeamiento es vincular el desarrollo de
los recursos competitivos con la línea de base. En los niveles superiores de
la empresa, una conversación entre los líderes del negocio resulta en un
conjunto de indicadores de mejora de procesos clave, que constituyen un
23
cuadro de mando equilibrado. En Toyota, Hoshin integra la gestión
financiera, en forma de Kaizen Costing, para garantizar que cada modelo sea
rentable durante todo su ciclo de vida del producto. De esta manera, el
cuadro de mando tradicional de los resultados financieros está equilibrado
con las inversiones necesarias en el proceso, las personas y las relaciones.
A continuación, la alta dirección identifica un puñado de proyectos de
mejora clave que hará que la empresa alcance sus objetivos. La mejor
práctica actual, tomada de Toyota, consiste en identificar proyectos con
potencial a través de la estructura de la cadena de valor. Los Mapas de Flujo
de Valor se iniciaron en el ámbito de la fabricación, pero se han extendido a
las ventas, marketing, ingeniería y gestión de la cadena de suministro. Estos
mapas constituyen una fuente muy rica de ideas para la mejora de los
procesos de negocio y la construcción de relaciones con clientes y
proveedores. Hoshin se puede utilizar para recoger estas ideas y
relacionarlas de forma sistemática a los ingresos globales y los objetivos de
costos.
Con esto se completa el plan de nivel superior y es hora de comenzar con
los detalles. La conversación acerca de los objetivos estratégicos y los
medios se amplía cuando la alta dirección despliega su estrategia para la
gestión de medios en un proceso llamado “catchball” (porque los directivos
lanzan una ida y vuelta de ideas desde un nivel de la organización a otro).
Hay tres beneficios importantes de los catchball:
1. Abre nuevos canales de comunicación entre los líderes de la
empresa y los propietarios del proceso, lo que mejora 24
considerablemente la calidad del conocimiento compartido de la
organización acerca de sus procesos, personas y relaciones.
2. Forja nuevas relaciones, necesarias para ejecutar la estrategia.
3. Por el hecho de que se involucra y se compromete a gerentes
de todas las líneas en ese toma y da, Hoshin reduce drásticamente el
costo de hacer que la gente haga lo que han acordado hacer.
Todo esto se sustenta con una documentación detallada, lo que refuerza
la necesidad de cumplir con los compromisos asumidos.
Una de las maneras más populares para documentar el proceso Hoshin es
la matriz X, que consta de 4 cuadrantes unidos por una X en el centro. La X
representa la interdependencia de los elementos de una estrategia: las
metas, los proyectos y las personas.
25
Figura 1. Matriz X
Normalmente, una empresa establece temas estratégicos generales en el
cuadrante de las Estrategias, ubicado a la izquierda de la X. Las metas
financieras aparecen en el cuadrante de Resultados por debajo de la X. Las
metas para la mejora de procesos/nuevos procesos se expresan en el
cuadrante de Procesos ubicado a la derecha de la X, y los proyectos
diseñados para alcanzar los objetivos enumerados (iniciativas estratégicas)
se listan en el cuadrante de las Tácticas por encima de la X.
Al tener que colocar toda esta información en una página, la alta dirección
se ve forzada a ser excepcionalmente clara acerca de un número limitado de
metas de rendimientos y proyectos.26
Cada uno de los proyectos que figuran en la parte superior de la X está
plenamente documentado también. El método de Toyota para esta
documentación es que debe entrar en una hoja de tamaño A3. Este sumario
incluye la definición del problema, las metas de mejora, el análisis y el plan
de acción. Una vez más, el hecho de tener que utilizar una sola página
promueve el enfoque y la claridad.
Hacer
Después de la larga fase de planificación, viene la fase crítica: Hacer. La
mayoría de los planes estratégicos se descomponen en la ejecución. Aquí,
en un solo golpe, Hoshin alcanza el santo grial de la estrategia: la perfecta
integración con el trabajo diario de cada empleado.
Los supervisores y jefes de proyecto traducen sus objetivos, Hoshin en
revisiones concretas de los estándares de trabajo que se están ejecutando
en este momento. Esto es posible en parte debido al especial cuidado
durante la planificación, así como porque Hoshin da por sentado un sistema
muy desarrollado de trabajo estandarizado y de mejora continua. Hoshin ha
evolucionado junto con el sistema japonés de la gestión de la calidad, del
cual Hoshin ha sido siempre una parte integral.
Como el sistema operativo de negocios que es, Hoshin se adapta
perfectamente a alinear, dicho de otra manera controlar, las decisiones
descentralizadas de los empleados con los objetivos estratégicos de la
compañía.
27
Verificar
Es en la fase de verificación donde el sistema Hoshin, que integra la
estrategia con el trabajo diario, paga los mayores dividendos, garantizando
un rápido descubrimiento y resolución de los problemas que pueden desviar
a una empresa de su rumbo estratégico.
Por ejemplo, un problema en una línea de montaje puede desencadenar
una respuesta inmediata por medio de alarmas puestas al alcance de los
trabajadores. Como el proceso Hoshin está directamente integrado a este
trabajo estandarizado, también se basa en sistemas de alerta (como el
Andon) para garantizar que los problemas estratégicos se abordan con la
misma eficacia que los problemas cotidianos.
Para los problemas que no pueden ser resueltos en la primera línea,
Hoshin se basa en frecuentes reuniones en muchos niveles de la
organización, incluyendo soporte diario, reuniones de seguimiento, así como
las reuniones de revisión normal. En cuanto a las reuniones de revisión
Hoshin, los administradores deben centrarse de lleno en los objetivos y los
medios documentados en sus Matrices X y sus Hojas A3.
Actuar
En la fase del Acto de Hoshin, la Matriz X y las Hojas A3 constituyen los
componentes básicos de la memoria de la organización. Durante todo el año,
28
los equipos de gestión presentan periódicamente informes sobre la marcha
del A3 así como ideas para mejoras, utilizando también el formato A3.
Cuando llegue el momento de revisar la estrategia de la empresa, los
gerentes vienen preparados con sus A3s. Normalmente, los A3s se
distribuyen antes de las reuniones de equipo Hoshin, por lo que la gente
tiene una idea de cómo las ideas se evaluarán una vez que están
formalmente establecidas sobre la mesa. Aun cuando las ideas se dejen de
lado, sus A3s no se descartan, sino que se agregan a la base de datos de
conocimientos de gestión de la organización.
29
Capítulo II. Despliegue de la función Calidad (DFC)
Quality Function Deployment - QFD es un proceso que asegura que los
deseos y las necesidades de los clientes sean traducidos en características
técnicas. Estas características son manejadas por la compañía mediante la
función del diseño, o mejor aún, a través de un equipo multifuncional que
incluye ventas, marketing, Ingeniería de diseño, Ingeniería de manufactura y
operaciones. El principal objetivo de las funciones realizadas es centrar el
producto o servicio en la satisfacción de los requerimientos del cliente.
QFD es una valiosa herramienta que puede ser utilizada por toda la
compañía. Su flexibilidad y adaptabilidad permite un buen desempeño en las
industrias manufactureras y de servicios. Supone una metodología que
permite sistematizar la información obtenida del usuario hasta llegar a definir
las características de calidad del servicio, adaptándolo a las necesidades y
expectativas detectadas. Significa por tanto una herramienta para el diseño
del producto o servicio.
Finalmente, obtendremos una idea precisa de cuáles deben ser las
especificaciones del servicio, en qué elementos hay que invertir y de qué
manera, para conseguir acercarnos a las expectativas del cliente, y ajustar
así el servicio de modo que se consigan clientes satisfechos.
30
El QFD permite obtener información sobre los aspectos del servicio en los
que hay que centrarse y, en su caso, mejorar. Para ello, tiene en cuenta las
valoraciones del cliente sobre esas variables, referidas al propio servicio (y a
la competencia, si se considera oportuno). Su objetivo es la obtención de una
Calidad de Diseño de un servicio excelente mediante la conversión de las
necesidades del cliente en características de calidad adecuadas, sin
omisiones ni elementos superfluos.
El despliegue de la función de calidad es comúnmente conocido con el
acrónimo inglés QFD (Quality Function Deployment). Fue introducido en
Japón por Yoji Akao en 1966, sin embargo en el primer libro (en japonés)
sobre este método, no se publica sino hasta 1978 y sólo a partir de 1990
aparece bibliografía en inglés y, más adelante, en otros idiomas.
El QFD puede definirse como un sistema estructurado que facilita el
medio para identificar necesidades y expectativas de los clientes (voz
del cliente) y traducirlas al lenguaje de la organización, estos son los
requerimientos de calidad internos, desplegándolas en la etapa de
planificación con la participación de todas las funciones que intervienen en el
diseño y desarrollo del producto o servicio.
Tiene dos propósitos:
Desplegar la calidad del producto o servicio. Es decir, el diseño del
servicio o producto sobre la base de las necesidades y requerimientos
de los clientes. 31
Desplegar la función de calidad en todas las actividades y funciones
de la organización.
El QFD se pregunta por la calidad verdadera, es decir, conocer "QUÉ"
necesitan y que esperan del servicio los usuarios. También se interroga por
el "CÓMO" conseguir satisfacer las necesidades y expectativas. Y en este
caso, nos encontramos ante la cuestión de cómo diseñar el servicio para que
responda a la calidad esperada. QFD utiliza un método gráfico en el que se
expresan relaciones entre deseos de los clientes y las características del
diseño. Es una matriz que enlista las necesidades de los clientes los QUEs o
“atributos” comparándolas con las “características de diseño” los
COMOs.
El elemento básico del QFD es la denominada Casa de la Calidad (House
of Quality). Es la matriz de la que derivarán todas las demás. Y es que es
este enfoque matricial lo característico del método, de modo que el
despliegue de la calidad utilizará un amplio número de matrices y de tablas
relacionadas entre sí.
Las expectativas y necesidades de los clientes son recolectadas mediante
técnicas de investigación de mercados: entrevistas, encuestas, exposiciones,
etc. Mediante la casa de la calidad se organizan los datos obtenidos. El uso
de matrices es la clave para poder construir la casa. En la matriz se
muestran las relaciones entre las necesidades de los consumidores y las
características de diseño.
32
Beneficios de QFD
QFD trae un número de beneficios a las organizaciones que intentan
incrementar su competitividad mejorando continuamente la calidad y la
productividad. El proceso tiene los beneficios de ser orientado al cliente,
eficiente en tiempo, orientado al trabajo en equipo y orientado hacia la
documentación.
Menor Tiempo de desarrollo desde el concepto hasta el arranque de
producción.
Pocos cambios de ingeniería con el producto en producción.
Diseño congruente con las necesidades y expectativas del cliente, a
través de equipos multidisciplinarios.
Satisfacción de las necesidades del cliente.
Traduce los requerimientos del cliente desde un lenguaje ambiguo a los
requerimientos de diseño específicos para el desarrollo del producto y
su manufactura.
Los requerimientos del cliente son medibles, alcanzables y
potencialmente mejorables.
Identifica las características críticas para la calidad (CTQs) del producto
y su desempeño en el mercado.
En la alta dirección ayuda a que los directivos cambien su forma de
dirigir de una orientación hacia los resultados, a un enfoque hacia los
procesos que conducen a los resultados.
En la planeación de productos y procesos operativos, ayuda a
disminuir, e incluso a eliminar, las iteraciones de rediseño que se
realizan en los métodos tradicionales ya que incorpora desde el
33
principio, los diferentes enfoques que intervienen en la definición de las
características de productos y procesos.
Promueve una mejor comunicación y labor de equipo entre el personal
que interviene en todas las etapas, desde el diseño hasta la
comercialización del producto.
Los beneficios de la aplicación del QFD, se puede visualizar mejor a
través de la siguiente figura:
Figura 2. Beneficios del QFD
Orientado al cliente. Una organización con calidad-total indica que está
orientada a la satisfacción del cliente. Para esto, QFD requiere la
recolección del input (requisitos) y la retroalimentación necesaria por
parte del cliente. Esta información se convierte en un conjunto de
requerimientos específicos del cliente relacionados con el producto que
desea obtener. El desempeño de la organización contra los
requerimientos, así como la de los competidores se estudia
cuidadosamente. Esto le permite a la organización ver como se
34
compara ésta y su competencia al satisfacer las necesidades de los
clientes.
Eficiente en tiempo. QFD puede evitar pérdidas de tiempo en el
desarrollo del producto, debido a que se fundamenta en los requisitos
que claramente especifica el cliente. Debido a esto, no se desperdicia
tiempo en intentar darle unas características al producto, que el cliente
pueda considerar nulo o de poco valor.
Orientado al trabajo en equipo. Esto se debe a que todas las decisiones
están basadas en el consenso e incluyen la discusión a fondo y
tormenta de ideas. Debido a que todas las acciones a tomar se
identifican como parte del proceso, los individuos visualizan donde
acoplan en la escena completa, promoviendo a que cada trabajador
aporte información relevante para la situación y de esta manera se logre
trabajar en equipo.
Orientado a la documentación. El QFD establece de vital importancia el
aspecto de la documentación. Uno de los productos del proceso QFD
es un documento amplio y completo que recopila todos los datos
pertinentes a los procesos y al igual que agregan valor los
requerimientos del cliente. Este documento cambia constantemente al
conocer nueva información y se debe descartar la versión anterior o la
llamada obsoleta. Tener información actualizada sobre los
requerimientos del cliente y sobre los procesos internos es
particularmente útil cuando ocurre una problemática.
35
Para qué sirve QFD
El QFD sirve esencialmente para:
Identificar las necesidades y expectativas de los clientes, tanto externos
como internos.
Priorizar la satisfacción de estas expectativas en función de su
importancia.
Focalizar todos los recursos, humanos y materiales, en la satisfacción
de dichas expectativas.
Si se alcanzan los objetivos anteriores, debe redundar en:
Reducción de los tiempos de desarrollo de nuevos productos y
servicios.
Optimización del producto o servicio para las expectativas del cliente
objetivo.
Más eficacia: se concentran los esfuerzos en “hacer lo que hay que
hacer”.
Más eficiencia: se reducen los costes por fallos.
Todo ello conlleva a: Una mejora de la posición competitiva. Sin embargo
no debe olvidarse que toda herramienta, precisa de una mano hábil que la
maneje y ponga todo su empeño en ello.
36
La Voz del Cliente
El “GEMBA” Japonés
La satisfacción del cliente empieza por escucharle. Escuchar al cliente
quiere decir, conocer e identificar sus expectativas y necesidades.
Frecuentemente se ha incurrido en el error de tratar de “imponer” al cliente
soluciones tecnológicas o de servicio que están lejos de cubrir sus
necesidades, ya que no se adaptan a sus costumbres o simplemente no le
gustan.
Parte del éxito de la mítica calidad japonesa se basa en lo que llaman
Gemba, que no es otra cosa que ponerse en lugar del cliente o el usuario.
Quizás el término occidental que mejor traduzca este concepto es el de
empatía.
El Modelo de Kano
El modelo de Kano sirve para entender el papel que tienen las distintas
necesidades en la satisfacción del cliente. De acuerdo con este modelo, las
necesidades se clasifican en básicas, de prestaciones y de entusiasmo. A
continuación se presentan las características de cada una de ellas.
Necesidades básicas. Son aquellas características que se supone que
el producto debe tener. Por ejemplo, para el propietario de un vehículo
37
le es imprescindible que el carro arranque todas las mañanas sin
problemas y le transporte sin averías. Los productos o servicios no
pueden tener fallas en la satisfacción de este tipo de necesidades.
Aunque en ocasiones el grado de satisfacción de estas necesidades se
puede medir; como por ejemplo, en la ingeniería se puede estimar o
medir la fiabilidad de una máquina. El cliente o usuario para el ejemplo
anterior puede considerar como atributo el hecho de que el vehículo
“funcione o no funcione”.
Necesidades de prestaciones . Este tipo de necesidades son medibles
por el cliente y son las que éste utiliza para comparar diversos
productos o servicios que compiten. Por ejemplo, en el caso del
automóvil podrían ser la velocidad máxima, el consumo, la autonomía,
el volumen del maletero, etc. Obviamente, en el diseño del producto o
servicio se debe maximizar estas prestaciones. Esto no es tan fácil,
porque la maximización de una de estas necesidades puede repercutir
en otras (por ejemplo, aumentar la potencia puede llevar a un aumento
del consumo).
Necesidades de entusiasmo . Se satisfacen algunas necesidades no
previstas por el cliente y que sirven para diferenciar al producto y lograr
la exclusividad del cliente. En algunas ocasiones tienen muy bajo coste
de fabricación y en este caso se obtiene una eficiencia máxima. La
identificación de este tipo de necesidades se hace a base de “Gemba” y
presentan grandes oportunidades de éxito.
38
Procedimiento de QFD
Procedimiento general:
1. Definición del objetivo del análisis: a partir del cual se
busca identificar los atributos del producto requeridos por los clientes,
así como sus características técnicas, para después relacionar ambos
en una matriz.
2. Evaluación competitiva del producto y las características
técnicas: Estas dos se correlacionan entre sí para establecer las metas
a lograr.
3. Determinación de los requerimientos de diseño del
producto o las características técnicas a desplegar en el proceso
productivo.
Procedimiento completo (cuatro fases):
Fase 1 Diseño del producto: Se enfoca en el diseño general del
producto, en donde se relacionan y evalúan los atributos requeridos por
el cliente con las características técnicas del producto, lo cual da como
resultado las especificaciones de diseño.
Fase 2 Diseño en detalle: Se lleva a cabo la correlación y evaluación
entre las especificaciones de diseño y las características de los
principales componentes o partes del producto, de lo que resultan las
especificaciones convenientes para éstas.
39
Fase 3 Proceso: Las especificaciones de los componentes se
correlacionan y evalúan con las características del proceso de
producción, obteniendo como resultado las especificaciones de este.
Fase 4 Producción: Se correlacionan las especificaciones del proceso
con las características de producción para obtener las especificaciones
de producción más apropiadas.
Estructura QFD
La analogía más usada para explicar cómo está estructurado el QFD es
una casa.
Figura 3. Casa de la Calidad
En esta imagen se muestra como se reúne una matriz QFD básica. La
cual comienza con la pared de la casa en el costado izquierdo, que se puede
denominar elemento 1, que representa el input del cliente. Esta es la etapa
40
en el proceso en la que se determinan los requerimientos del cliente
relacionados con el producto.
Para satisfacer los requisitos de los clientes, el productor trabaja bajo
ciertas especificaciones de desempeño, y le solicita a sus proveedores que
hagan lo mismo. Este es el techo interior de la casa o elemento 2. Una de las
preguntas que responde el proceso de QFD es: "¿Son suficientes nuestros
actuales requerimientos de manufactura para satisfacer o exceder los
requerimientos de los clientes?"
La pared derecha de la casa, elemento 3, es la matriz de planeación. Es el
componente más ampliamente asociado con QFD, debido a que la matriz de
planeación es el componente que se utiliza para traducir los requerimientos
del cliente en planes para satisfacer o sobrepasar esos requerimientos. Esto
incluye marcar los requisitos del cliente en una matriz y los procesos de
manufactura en otra, jerarquizando los requisitos del cliente, y tomando
decisiones relacionadas a las mejoras necesarias en los procesos de
manufactura.
El centro de la casa, elemento 4, es donde se convierten los requisitos del
cliente en términos o expresiones de manufactura. Si un cliente quiere que la
vida operativa (útil) de un producto sea doce meses en lugar de seis, ¿qué
significa esto en términos de los materiales empleados? ¿El diseño? ¿Los
procesos de manufactura? Estas preguntas se contestan en este
componente.
41
El fondo o base de la casa, elemento 5, es donde se jerarquizan los
requisitos del proceso que son críticos. ¿Cuál requisito de manufactura es
más importante en términos de satisfacer o sobrepasar los requisitos del
cliente? ¿Cuál es el siguiente, y así sucesivamente? Cada requisito
jerarquizado del proceso debe recibir una puntuación que represente su nivel
de dificultad o que tan difícil es lograrlo.
El techo exterior de la casa, elemento 6, es donde se identifican los trade-
offs (ventajas y desventajas). Estos tienen que ver con los requisitos del
productor y se basan en los requisitos especificados del cliente y de sus
capacidades de manufactura, ¿qué es lo mejor que puede hacer la
organización? Este tipo de pregunta se contesta con este elemento.
Esta es la estructura principal de una matriz de QFD.
Proceso QFD
Cada matriz desarrollada como parte del proceso QFD debe estructurarse
conforme a la casa que se ilustra en la figura 3. Habrá seis de tales matrices
en un ciclo completo del proceso QFD. La siguiente figura se muestra el flujo
y el enfoque de un ciclo completo del proceso QFD.
42
Figura 4. El proceso QFD. Un ciclo completo
La matriz 1 se usa para comparar los requerimientos del cliente con las
características técnicas del producto. Todas las otras matrices parten
de esta primera matriz.
La matriz 2 se usa para comparar las características técnicas en la
matriz 1 con sus tecnologías aplicadas asociadas. Estas matrices
producen la información necesaria para contestar las siguientes
preguntas: (1) ¿Qué quiere el cliente? (2) ¿Cuáles son los requisitos
técnicos relacionados con las características que quiere el cliente? (3)
¿Qué tecnologías son necesarias para satisfacer o sobrepasar los
requisitos del cliente? y (4) ¿Cuáles son los trade-offs que tienen que
ver con los requerimientos técnicos?
La matriz 3 se usa para comparar las tecnologías aplicadas de la matriz
2 con sus procesos de manufactura asociados. Esta ayuda a identificar
variables críticas en los procesos de manufactura.
43
La matriz 4 se usa para comparar los procesos de manufactura de la
matriz 3 con sus procesos de control de calidad asociados. Esta matriz
produce la información necesaria para optimizar procesos. A través de
la experimentación, se determina la confiabilidad y repetibilidad de los
procesos.
La matriz 5 se usa para comparar los procesos de control de calidad
con sus procesos de control estadístico del proceso. Esta matriz ayuda
a garantizar que se están usando los parámetros y variables
adecuados.
La matriz 6 se usa para comparar los parámetros del control estadístico
del proceso con las especificaciones que se han desarrollado para el
producto terminado. En este punto, se hacen ajustes para garantizar
que el producto elaborado es el producto que quiere el cliente. El
proceso QFD garantiza que todos los recursos se usen óptimamente de
forma tal que maximicen las posibilidades de la organización para
satisfacer o exceder los requerimientos del cliente.
Desarrollo de QF
La metodología QFD consiste básicamente en transmitir “Qué desean los
clientes” en “Cómo se puede satisfacer esa necesidad” aplicando
sucesivamente a lo largo de toda la cadena de clientes externos e internos.
Esta metodología aporta el mecanismo de traducción de “Qués” (o
“necesidades”) a “Cómos” y su valoración relativa. El resultado de esto, se
potencia mediante la aplicación de sesiones de tormentas de ideas en la que
participen grupos interdisciplinares.
44
Su propósito es relacionar las necesidades básicas del cliente con las
características de diseño del producto. A continuación se desarrollan los
pasos a seguir para su aplicación:
Figura 5. Esquema de la Matriz QFD
Paso 1: Determinación de las necesidades del cliente ¿Qué?
La información debe recolectarse por las personas idóneas
– Gerentes responsables y Líder de proyecto.
– Ingeniero de servicio o campo.
– Representantes de ventas.
– Departamento de Mercadotecnia.
– Ingeniería de producto.
– Clientes y consumidores finales.
Pueden ser necesarias varias sesiones con diferentes clientes.
45
La descripción de las necesidades del cliente deben ser descritas de lo
general a lo más particular posible, apoyando al cliente en la
interpretación.
Formar un equipo multidisciplinario, estableciendo:
1. Quiénes son los clientes.
2. Definir a cuál producto se enfocará el equipo.
Inicialmente registrar todas las “Necesidades primarias del cliente”. Son
necesidades muy generales. (Robustez, durabilidad, capacidad,
apariencia, desempeño, etc.)
Algunas categorías de necesidades primarias pueden ser derivadas del
modelo Kano.
Categorías de necesidades primarias del cliente:
– Desempeño: Esta es la razón principal por la cual los clientes
compran los productos.
– Capacidad: Capacidad del proveedor
– Calidad percibida: Incluye aspectos sensoriales del producto (cómo
se siente, cómo se ve).
– Conveniencia: Incluye la facilidad de uso, manejo durante la
operación y accesibilidad del equipo.
– Apariencia: Forma y detalles del producto.
– Confiabilidad y durabilidad: Producto libre de fallas durante su
uso.
– Seguridad y conformidad: El producto se diseña tomando en
cuenta la seguridad como el factor más importante, no sólo para el
cliente, sino para todo aquél que esté en contacto con él.
46
– Instalación y distribución: Condiciones a considerar para estos
aspectos.
– Facilidad de mantenimiento: Si se descompone, ¿se puede
arreglar?.
Una vez determinadas las necesidades primarias, es necesario
desglosarlas en necesidades secundarias y esta a su vez en terciarias y así
sucesivamente.
Paso 2: Llenado de la Matriz de Planeación .Se consideran varios
factores para cada necesidad del cliente, para identificar las más
importantes. Para esto, se deben contestar las siguientes preguntas:
– ¿Qué tan importante es la necesidad para el cliente?
– ¿Qué tan bien satisfacemos esas necesidades hoy?
– ¿Cómo lo está haciendo la competencia?
– ¿A qué nivel se quiere llegar para satisfacer la necesidad?
– ¿Cuánto tiempo y recursos se requieren para satisfacer esas
necesidades?
– Si las necesidades se satisfacen ¿se venderán más productos?
LA IMPORTANCIA PARA EL CLIENTE (primera columna en la matriz de
planeación). Se pueden usar cuatro tipos de ponderaciones:
Importancia absoluta: Cada necesidad del cliente es jerarquizada en
una escala de 1 a 5 (5 es lo más importante).
47
Ventaja: se tiene un buen rango de valores.
Desventajas: sólo cinco jerarquías disponibles
Importancia ponderada: Cada necesidad del cliente es jerarquizada
ya sea en 1, 3 ó 9.
Ventaja: las jerarquías son ponderadas.
Desventaja: se tienen solo tres jerarquías disponibles
Importancia relativa: Cada necesidad del cliente es jerarquizada de 1
a 10.
Ventaja: Varias jerarquías diferentes para las necesidades.
Desventaja: Tiende a desviarse hacia un lado de la escala (por
ejemplo rangos de 4 a 8).
Importancia ordinal: Jerarquizada por orden de importancia (si hay
15 necesidades del cliente, usar 1 al 15,siendo 15 la más importante)
Ventaja: Fuerza las diferentes jerarquías para cada necesidad.
Desventaja: no toma en cuenta las necesidades que son de igual
importancia
La más recomendada a utilizar es la ponderación de Importancia relativa.
Desempeño actual en la satisfacción del cliente: Cómo se cubren
actualmente las necesidades del cliente. Usar la misma escala de la primera
columna.
48
Desempeño de la competencia: Cómo cubre actualmente la competencia
las necesidades del cliente. Los clientes deben llegar a un consenso en estos
aspectos.
La meta: debe establecerse en consenso, balanceando los intereses de
todas las áreas por medio del equipo multidisciplinario.
Relación de mejoramiento:
Dificultad para lograr la meta:
1.0 = Poca dificultad
1.2 = Dificultad moderada
1.5 = Dificultad alta
Punto de venta: Al alcanzar la meta en esta necesidad del cliente, ¿se
pueden incrementar las ventas?
1.0 = No hay ventaja
1.2 = Ventaja media
1.5 = Ventaja fuerte
49
Sugerencias: Al determinar el punto de venta:
– Comparar la meta contra la competencia.
– Buscar aspectos “encantadores” para el cliente.
Peso ponderado:
Peso normalizado:
– Los cálculos permiten un “análisis rápido”.
– Permiten al equipo identificar prioridades y enfocarse a mejorar la
satisfacción de las necesidades principales de los clientes.
Paso 3: Definición de las características de diseño del producto
¿Cómo?
Después de completar las secciones de necesidades del cliente y
matriz de planeación, el siguiente paso es definir las características de
diseño del producto con el que se cubrirán esas necesidades.
50
Determinando las características de diseño
Propósito: Determinar las características de diseño necesarias para
satisfacer los requisitos del cliente.
1. Definir los requisitos o necesidades del
cliente.
2. Lluvia de ideas de las características
potenciales – “Cómo medir?”.
Evaluar cada característica para determinar si es:
Relevante ¿realmente ayuda al logro del requisito del cliente?
Controlable ¿se puede controlar?
Medible ¿se puede medir?
Genérica ¿se puede aplicar a diferentes conceptos de diseño?
Proactiva ¿se puede medir antes de que el producto final sea entregado?
Práctica ¿su medición es fácil, rápida y económica?
3. Consolidar características haciendo la lista lo más pequeña y completa
posible.
4. Considerando las ideas restantes, se plantea “Si se lograran obtener
estas características con límites adecuados, ¿quedará satisfecho el
cliente?
5. Si la respuesta a lo anterior es SI, entonces ya se terminó. Si es, NO, se
agrega lo necesario y se regrese al paso 2.
6. La lista no deberá ser mayor de 30 a 35 características.
51
Dirección de mejora de las características técnicas de diseño
Permite saber si es mejor en mayor cantidad de esta característica
particular, o si es mejor en menor cantidad, o si opera mejor si está en el
valor del objetivo esperado
Más es mejor, se indica con
Menos es mejor, se indica con
Centrado es mejor, se indica con X
Paso 4: Definición de la relación entre necesidades del cliente y
características de diseño del producto.
Relaciones:
Determinar el grado de relación entre las necesidades del cliente y las
características de diseño del producto.
Usar una escala ponderada no lineal para enfatizar claramente la
importancia de los valores
Los valores utilizados normalmente son:
9 = Relación fuerte
3 = Relación moderada
1 = Relación débil / posible
52
Si no existe ninguna relación, se deja en blanco
Paso 5: Cálculo de las prioridades
Este cálculo enlaza las necesidades del cliente y su importancia para las
características internas.
= Para cada
característica técnica
Paso 6: Determinación de las especificaciones técnicas de la empresa y
de la competencia en relación con los requerimientos de diseño.
También se establece una meta técnica.
– Para cada requerimiento o característica de diseño, se determina la
especificación actual de la empresa.
– Se determina la especificación que ofrece cada competidor.
– En base a lo anterior se establece una meta de especificación de
diseño, en base a las prioridades calculadas y los costos.
Paso 7: Determinación de la correlación entre características de diseño
del producto
53
Ayuda a identificar que efectos adversos pueden ocurrir cuando se
cambian una o más características de diseño.
Correlaciones técnicas:
Muestran las características que están estrechamente relacionadas.
Muestran el impacto de una característica en cualquier otra.
Rápidamente muestran qué características tendrán un mayor impacto
cuando cambian.
Valores más comúnmente usados:
relación positiva fuerte.
relación positiva moderada.
sin relación.
relación negativa moderada.
relación negativa fuerte.
Errores a evitar de QFD
En general, en aplicaciones de QFD son típicas las siguientes fuentes de
problemas:
QFD es algo más que unas matrices complicadas manejadas con una
sofisticada herramienta informática. Además QFD tiene que ver con
personas y grupos de trabajo, de manera que cualquier cosa que afecte
al grupo de manera negativa (por ejemplo distintas prioridades, exceso
de carga de trabajo de algunos miembros, etc.) afectará negativamente
al proyecto en el que se esté aplicando QFD.54
Sofisticar demasiado el problema. El hecho de disponer de una
herramienta potente invita a llenarlo todo de matrices entre las que se
pierden las posibles conclusiones. En algunas ocasiones esto es
innecesario porque la naturaleza del problema es más simple.
Utilizar QFD para imponer una solución preconcebida. Esto es
absolutamente contrario al Gemba. Si quiere imponer esa solución (que
posiblemente sea acertada) afronte las consecuencias de la misma y no
pierda el tiempo en reuniones QFD.
55
Cuadro Comparativo HK – QFD
HK - Hoshin kanri QFD – Despliegue de la Función de Calidad
Definición Es una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el personal de la organización de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar rápidamente ante cambios en el entorno. Se fundamenta en las políticas de la organización.
Es una práctica para diseñar los procesos de una organización en función de dar respuesta a las necesidades de los clientes.
Objetivo Integrar a todo el personal de una organización hacia los objetivos clave.
Integrar todas las tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de los objetivos clave de la organización, coordinando todos los esfuerzos y recursos.
Realinear eficazmente las actividades en función de los cambios de entorno.
Lograr la mejora continua involucrando a los clientes con el proceso del desarrollo del producto.
Permite Establecer una estructura sistemática y efectiva para divulgar las políticas generales a largo y corto plazo, que parte desde la alta gerencia y cubre la parte administrativa y operativa, lo cual asegura su cumplimiento.
Priorizar las necesidades de los clientes, encontrar respuestas innovadoras a esas necesidades y mejorar los procesos hasta una efectividad máxima.
Estructura Alta dirección – establece el Qué del sistema. Dirección intermedia – desarrolla el Cómo del
sistema. Unidad operativa – es el equipo de ejecución.
Componente 1. El input del cliente. Se determinan los requerimientos del cliente relacionados con el producto.
Componente 2. Requerimientos actuales del
56
Alta dirección – establece y usa un proceso de revisión.
Planificación de parte de la Alta dirección para la implementación.
fabricante / especificaciones a los proveedores. Para satisfacer los requisitos del cliente.
Componente 3. Matriz de Planeación. Clasificación de la importancia y de la competencia; Valores; objetivos; ampliación necesaria; puntos de ventas y ponderación de la planeación.
Componente 4. Se convierten los requisitos del cliente en términos o expresiones de manufactura.
Componente 5. Lista jerarquizada de los requerimientos críticos del proceso del productor.
Componente 6. Identificar intercambios relacionados a los requerimientos de manufactura.
Beneficios Establece un sistema de planeación estratégica para divulgar políticas generales a largo y a corto plazo.
Las políticas parten desde la alta gerencia cubre la parte administrativa y operativa lo cual asegura su cumplimiento.
La participación y el compromiso es clave para todos los niveles de la organización; persigue un fin común.
Aplica el principio de Pareto como regla focalizando los esfuerzos en lo que es realmente importante de lo rutinario.
Contribuye al desarrollo del recurso humano en los siguientes aspectos:
Cada Departamento define su papel y responsabilidades
Cada gerencia crea ideas para el logro de los objetivos.
Cada gerencia se da cuenta del estado permanente de sus logros.
Incrementa la competitividad de la organización mejorando continuamente la calidad y la productividad.
Con la implantación del QFD los procesos se orientan al cliente, a la eficiencia del tiempo, al trabajo en equipo y hacia la documentación.
57
Herramientas Liderazgo - establecer rumbo y prioridades. Motivación - compromiso del gerente
coordinar. Organización - mecanismos. Metodología - para desplegar las políticas. Herramientas administrativas de ayuda:
Diagrama de afinidad, árbol de objetivos, diagrama Pareto, espina de pescado, matrices de despliegue, etc.
Diagrama de afinidad. Dígrafo de interrelaciones. Diagrama de árbol. Diagrama de matriz.
Pasos Identificar los procesos del sistema - Determinar factores clave y críticos de éxito.
Medir el sistema - Adaptarlo a los cambios, medir rendimiento.
Establecer objetivos básicos - Acuerdos basados en diálogo y consenso
Analizar el entorno - Determinar necesidades de los clientes, dueños, empleados, proveedores
Facilitar los recursos - Humanos, financieros, físicos y tecnológicos.
Definir los procesos del sistema: 1-objetivos, 2-actividades, 3-responsables, y 4- índices de rendimiento
Formar el equipo de proyecto. Establecer procedimientos de monitoreo. Seleccionar un proyecto. Conducir una junta de despegue. Entrenar al equipo. Desarrollar las matrices.
58
Conclusiones
Con esta investigación podemos concluir:
Todas las organizaciones buscan obtener mayor retribución al
esfuerzo realizado ofreciendo el mejor servicio al más bajo costo,
para poder lograr esto, las empresas buscan métodos que ayuden a
determinar cuáles son las necesidades enfocando las prioridades,
definiendo los recursos apuntando a lograr un mayor impacto hacia
cliente con el menor esfuerzo.
Por lo antes expuesto el Hoshin kanri es un modelo que planifica las
estrategias a largo y a corto plazo para aumentar la productividad,
rentabilidad y satisfacción del cliente buscando que sus miembros se
desarrollen y los distintos departamentos trabajen de forma
coordinada definiendo sus responsabilidades dentro del plan
alineado a un mismo fin.
La otra metodología importante que trabaja de forma paralela, es el
Despliegue de la Función de Calidad que busca entender al cliente,
determinar cuáles son sus necesidades y dar respuesta a ellas en el
tiempo, aplicando lo que es la mejora continua con lo cual, le permite
mantenerse en la vanguardia del mercado dando respuestas
innovadoras hasta lograr una eficacia y eficiencia máxima, la unión
estos dos métodos son una herramienta poderosa que orientan a la
empresa de forma efectiva y precisa.
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Referencia Bibliográfica
HOSHIN KANRI: Método de Planeación Estratégica. Consultada el 19 de
marzo de 2011 desde: http://www.zeusconsult.com.mx/arthkanri.htm
HOSHIN KANRI. Despliegue de las políticas. Consultada el 19 de marzo de
2011 desde:
http://www.12manage.com/methods_hoshin_kanri_policy_deployment_es.ht
ml
Despliegue de la función de calidad. Consultado el 20 de marzo de 2011,
desde http://www.icicm.com/files/QFD.pdf
Despliegue de la Función de Calidad. Consultado el 20 de marzo de 2011,
desde http://web.cortland.edu/matresearch/QFD.pdf
Concepto del Despliegue de la Función de Calidad. Consultado el 25 de
marzo de 2011 desde:
http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/
conceptodesplieguefuncioncalidad/
Despliegue de la Función de Calidad. Consultado el 23 de marzo de 2011
desde:
https://www.u-cursos.cl/fau/2010/1/DIH-506/1/material_alumnos/bajar?
id_material=12367
60
61
