Alumni AssociA tion: lA experienciA iese continú Aque el expatriado cumpla o alargue la estancia en...

Un día RICOH seimaginó colaborar con las escuelas denegocio másprestigiosas delmundo. Imaginóque los alumnos de estos centros pudieranacceder a la informaciónnecesaria en elmomento adecuadoy el lugar oportuno. Imaginó un servicio excelente para losdirectivos del futuro.Y lo consiguió.

Un día RICOH imaginóel cambio.

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133Revista

de antiguos alumnos

Abril-Junio 2014 www.iese.edu

Nuria ChinchillaDomine su agenda antes de que ella le domine a usted

Guido Stein Eficacia: obedecer a la situación, a pesar del líder

Sandalio Gómez El rol de la expatriación

Alumni AssociAtion:

lA experienciA iese continúA

NNO

NE

E

SHAPING EUROPE AS A GLOBAL

REFERENCE

G LO B A L A LU M N I R E U N I O N3 0!31 O C T U B R E

C E N T RO D E C O N G R E S O S P R Í N C I P E F E L I P E M A D R I D

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Revista de Antiguos Alumnos IESE 3abril-junio 2014 / nº 133

Í n d i c e

crossroads

“comPartImos Los mIsmos vaLores”

32

nItIn noHrIa,

dean de La Harvard

BUsIness scHooL

12La experiencia ieSe continúa

en portada

us advisory council, reunión anual Una perspectiva global 38

Xi doing good & doing Well“El cambio sucede porque unas pocas personas se deciden a actuar” 42

Xi encuentro del sector energéticoImpulsando la competividad de las energéticas y las renovables 46

iX encuentro del sector Bancario“La transformación bancaria provoca vértigo” 48

ideas

internacionalización de las empresasEl rol de la expatriaciónSandalio Gómez 22

optimizar el tiempo: una competencia del líderDomine su agenda antes de que ella le domine a ustedNuria Chinchilla 26

Revista de Antiguos Alumnos IESE4 abril-junio 2014 / nº 133

Í n d i c e

ErmEnEgildo ZEgna

“tenemos qUe sUBIr eL LIstón”

iEsE y fundación oncE facilitan El accEso a la formación dirEctiva

taLento sIn Barreras

people

people

60

64

finalguido stein Eficacia: obedecer a la situación, a pesar del líder 104

lifevi emBa alumni reunion en madridOtra ocasión para volver 92

iii pade alumni reunion en madridLos paDE de nuevo en casa 95

chapter neWs 96

clausura de programas 101

programa de continuidad 50

case competitionTres días sin tregua 52

viBha Kothari, participante del summer school del mBaEl relevo de la siguiente generación 54

agenda 58

víctor sánchez (pdd ‘11), ceo y fundador de onBile y zeendo“Hemos hecho posible comunicar una marca de manera eficiente en la Red” 66

autores 74

el legado académico de José maría rodríguez porrasLas claves del trabajo en equipo 80

sois noticia 84

people

iese & YouJunta de goBierno Hitos y proyectos de futuro de la IESE alumni association 102

PUBLIcIdad5

Fomento_210x297_7dias_cast.indd 1 26/02/14 15:36


Achaerandio, Rafael (EMBA ’11) .....84Alegre, Hugo (MBA ’91) .................... 96Alonso, Javier (EMBA ’09) .............. 84Álvarez, Carlos J. (PDG ’99) ............ 48Amaral, Adriano

(MBA ’94 y AMP ’07) .................... 96Amati, Filiberto (MBA ’03) .............. 84Andreu, Josep (PADE ’13) ............... 84Arana, Lourdes (EMBA ’92) ............. 96Arndal, Soren (PLD ’12) .................... 84Arteaga, Jorge (AMP ’09) ................ 84Ávila, Cristina (MBA ’04) .................. 84Ayuso, José Luis (PDG ’74) ............. 84Barbero, Mar (PDD ’06) .................... 12Benaiges, Marc (PDD ’10) ................ 84Cabezón, Carlos (PDG ’07) ............... 84Cañellas, Jacobo (PDG ’06) ............. 84Carbonell, Francisco

(MBA ’93 y PADE ’05) .................. 84Carreño, Daniel (PDD ’98) ............... 71Casado, José Manuel (PDD ’97) ..... 84Cernuda, César (PDD ’02) ................ 72Chinchilla, Enrique (PDD ’05) ......... 84Coll, Joan (PDD ’89) ........................... 84Durán, Alberto

(MBA ’96 y PADE ’08) .................. 84Durand, Elvira (PDG ’13).................. 84Entrala, Carlos (MBA ’95) ................ 12Espinosa, Francisco (PDD ’02) ....... 84Esteban, Carlos (PDG ’12) ................ 84Falcón, Manel (PDG ’07) ................... 84Fernández, Rafael (MBA ’96) .......... 12Fernández, Sebastián

(PDD ’14) .......................................... 84Fuentes, Manuel de (PDD ’08) ....... 12Galán, Pedro (PDG ’11) ..................... 84García, Santiago (MBA ’92) ............. 84

Índice de Alumni

Garmendia, Cristina (EMBA ’92)................................68, 94

Goenaga, Pedro (MBA ’86) .............. 84González, Buenaventura (PDD ’96) ...84Hennessey, Brian (MBA ’14) ........... 42Herranz, Xavier (PDD ’09) .............. 84Hervás, Diego (PDD ’03) .................. 84James, Jorge Luis (MBA ’92) .......... 12Jiménez-Arellano, Elena

(EMBA ’00)....................................... 12Jiménez, Alejandro (EMBA ’09) .... 84Jornet, Fernando (PDG ’78) ............ 84Kothari, Vinay (MBA ’92) ..........56, 96Labat, Juan Antonio (PDG ’14) ...... 84Larrea, Rafael (PDD ’12) .................. 84Lecuona, Elena (PDG ’12) ................ 84Llauder, Marta de (PDD ’12) ........... 84Loma-Ossorio, Eduardo

(EMBA ’12)....................................... 84Loma-Ossorio, Jesús (PDD ’01) ..... 84López-Casero, Ana (PDG ’11) ......... 84López, José Luis (PDD ’90) ............. 48Manzano, Santiago (PDD ’02) ........ 84Martín, Tomás (PDG ’04) .................. 84Martínez, Carlos (EMBA ’02) .......... 12Martínez, Rafael (PDG ’09) .............. 84Martorell, Xavier (PADE ’05) .......... 84Mateo, Rafael (PDG ’88) ................... 48Mielgo, Pedro (PDD ’86) ................... 48Núñez, Antonio (EMBA ’02) ............ 84Ojembarrena, Luis (MBA ’00) ......... 12Olavarría, Lionel (MBA ’75) ............ 96Oliveras, Ricardo (PDG ’12) ............ 84Oterino, Iván (PDD ’08) .................... 84Pace, Alan (MBA ’94) ......................... 38País, Elvira (PDD ’05) ........................ 12Papiol, Ariadna (PDD ’13)................ 84

Pascual, Alberto (PDG ’03) .............. 84Pedersen, Kristian (GEMBA ’08).... 12Pérez, Alfredo (PDD ’92) .................. 84Pérez, Juan Ramón (PDD ’99) ........ 84Peris, Antoni (PADE ’08) .................. 48Perrier-Châtelain, Gloria

(EMBA ’93 y AMP ’10) ..........12, 96Pestana, Francisco (MBA ’03) ......... 84Peters, Geert-Jan (MBA ’91) ........... 96Piqué, Antonio (PDD ’09) ................. 84Puig, Josep (AMP ’10) ....................... 84Pujol, Xavier (PLD ’13) ..................... 84Pulpón, José Luis (PDD ’06) ........... 84Regueras, Esperanza (MBA ’96) .... 84Rodríguez, Julio (PDG ’97) .............. 72Ros, Francisco (PADE ’90)................ 84Salvia, Rosalía (PDD ’12) ................. 84San Martín, Jesús (PDG ’10) ........... 84Sancha, Francisco (EMBA ’03) ........ 84Sánchez, Víctor (PDD ’11) ............... 66Santos, María Luz (PDG ’07) ........... 84Schmidt, Niklas (AMP ’12) ............... 96Segado, Josge (PDD ’05) .................. 12Sendagorta, Jorge

(PADE ’90) ................................12, 48Singlá, Jaume (PDG ’78) ................... 84Solana, Joaquín (PADE ’99) ............ 12Torres, Óscar (PDD ’03) .................... 12Torres, Pilar de (PDG ’02) ................ 84Tudela, Salvador (PDD ’94) ............. 84Ubide, David (PDD ’11) .................... 84Valderas, Adolfo (EMBA ’03) .......... 84Vegas, Andrés (PDD ’10) .................. 84Vilanova, Nuria (PADE ’99) ............. 84Villaseca, Rafael (MBA ’76) ............. 48Virzi, Ana Laura (MBA ’14) .............. 42Zhou, Maggie (MBA ’08) ................... 96

la referencia corresponde a la primera página del reportaje en el que se cita.

REvISta dE antIguoS alumnoS

133Abril - Junio

2014 www.iese.edu/alumni

PUBLIcIdad7

www.unit4.es


AC It’s Possible .................................... 84Acciona .................................................. 48Acker & Partners ................................ 84Advisium Growth ............................... 84Amati & Associates ............................ 84American Express .............................. 42Argos Energies .................................... 84Ashoka ................................................... 42Automatic Data Processing ............. 38Banc Sabadell ...............................42, 46Banco Popular ..................................... 46Bank for International

Settlements ..................................... 46Bankia .................................................... 46Bankinter .............................................. 84Bayer ...................................................... 84BBVA....................................................... 46BCI ........................................................... 96BCN Consultors ................................... 84Bingham Consulting .......................... 38Booz & Company ................................ 38BP ............................................................ 48CBS .......................................................... 38CEIBS ...............................................52, 96Cinesa ..................................................... 84CLH .......................................................... 48Coaching Barcelona ........................... 84Commes Group .................................... 84Copenhaguen Business School ...... 42Crèdit Andorrà .................................... 96DepenD .................................................. 84Didactic Apps ...................................... 84DiRienzo Consulting .......................... 38Drogarias Vison .................................. 96EBC .......................................................... 38Ecija Abogados ................................... 84Edelweiss Financial Services ......... 96ElDorado Capital ................................ 38Enagás.................................................... 68EY ............................................................ 46F&G Industrial Consulting ............... 84General Electric .................38, 71, 104Georg Fischer ...................................... 96Glazen Creative Studios ................... 38Google .................................................... 84Grohe ...................................................... 84Grupo CELSA ........................................ 56Grupo Eulen ......................................... 84Grupo Ferrovial .................................. 84Grupo Genetrix ............................68, 94Grupo Hedima ..................................... 84Grupo Telefónica ................................ 84

Grupo Zegna ........................................ 60Haier ....................................................... 96Harvard Business School .........32, 96Hearst Corporation ............................ 71HKUST .................................................... 52INSEAD ...........................................52, 96JPMorgan Chase & Co. ...................... 38Kaizen Private Equity....................... 96Korn Ferry ............................................ 84Let’s Talent ........................................... 84London Business School ...........52, 96LVMH ...................................................... 52Merquinsa ............................................. 84Microsoft Corporation ....... 38, 72, 84Moritz .................................................... 84NBC News ............................................. 68Nereo Green Capital .......................... 48Novacel .................................................. 84NTT DoCoMo ........................................ 72Onbile ..................................................... 66OppCAP Group .................................... 38Orkli ........................................................ 56Oxford Saïd

Business School ............................. 42PAD Escuela de Dirección ............... 96PepsiCo .................................................. 70PMC ......................................................... 38Poliarquia ............................................. 96PricewaterhouseCoopers ................ 38Prisa........................................................ 84Puentis ................................................... 84Redexis Gas .......................................... 84Roland Berger Consultants ............. 52Russell Reynolds ................................ 84Schneider Electric .............................. 72Sedigas .................................................. 48Sener ...................................................... 48Sigaus ..................................................... 84Stelac Advisory Services ................. 38Tata Teleservices ................................ 72TiasNimbas Business School .......... 96Time Warner Cable ............................ 38TiVo ......................................................... 38Tuck School of Business ................... 52UNESA .................................................... 48University of Chicago

Booth School of Business ....52, 96University of Notre Dame ............... 38Xerox ...................................................... 84Yale School of Management ........... 52Ysios Capital ........................................ 68Zeendo ................................................... 66

Índice de empresas

www.facebook.com/alumni.IESE www.twitter.com/IESEalumni

control de difusión37.055tirada31.706 (Edición castellana)5.350 (Edición inglesa)

directorantonio argandoñaeditoraaïda ruedaredactora jefeolga boludaedición en inglésSally Davisdirector de arteEnric j. Gisbert

colaboracionesCristina aced, laia antúnez, Marisa bombardó, Stephen burgen, Carles Canals, Mercedes Castelló, Clara Castillejo, Edu Ferrer alcover, Cristina Freeman, Suzanne Hogseth, alberto de olano, alejandro lavara, javier Pampliega, Marta Sardà, Sara Sicart, larisa Tatge, Gemma Tonijuan y Miquel utset

secretaría de redacciónalejandra arrocha

fotografíajavier ariasManuel Castells/universidad de navarrajordi EstruchEdu Ferrer alcoverPili Martíneznacho PérezQuim roserroger rovira

ilustracionesluciano lozano (www.ilustracionesposibles.blogspot.com)Carme baltà

infografíaSandra VillarErrea Comunicación

diseño y maquetación—arte en portadaEnric j. Gisbert

corrección de estiloCaja alTa Servicios Editoriales (www.cajaalta.es)

publicidadM&n Consulting - antonio MoréTel.: 93 544 12 34

impresiónQP Print

editaiESE business School – universidad de navarraDepósito legal: b.23.746-1963iSSn: 1138/2333

La responsabilidad por las opiniones emitidas en los artículos publicados corresponde exclusivamente a sus autores. Se autoriza la publicación de los artículos de esta Revista indicando su procedencia.

IESE/Universidad de NavarraRevista de Antiguos Alumnosavda. Pearson, 21. 08034 barcelonaTel.: 93 253 42 00 • Fax: 93 253 43 43Cno. del Cerro del Águila, 3Ctra. de Castilla, km 5,180. 28023 MadridTel: 91 211 30 00 • Fax: 91 357 29 13www.ee-iese.comla referencia corresponde a la primera página del reportaje en el que se cita.

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antonio argandoñaDirector de laRevista deAntiguos [email protected] D

e entre las muchas cosas que me llamaron la atención cuando entré a formar parte del claustro del IESE, hace ya unos cuantos años, hay varias que vienen a cuento hoy con lo de que “la experiencia IESE continúa”, que ocupa nuestra portada. Una: al IESE no se viene a asistir a un programa, más o menos largo, sino a zambullirse en una

experiencia de aprendizaje. Dos: esa experiencia no se acaba con la recepción del diploma, sino que dura toda la vida, (por eso la experiencia continúa). Tres: dura toda la vida porque la construyen los participantes con su propia experiencia. Cuatro: lo que significa que no hay dos participantes que aprendan lo mismo. Cinco: todos pueden seguir aprendiendo. Seis: por eso el IESE está abierto a sus miembros y antiguos alumnos a lo largo de toda su vida. Pues eso: la experiencia continúa.

Bueno, yo no me di cuenta de todo eso cuando llegué. De hecho, me parece que no me enteré, de verdad, de lo que el IESE era y hacía, hasta muchos años des-pués. Claro que me enteré de las clases, los casos, los profesores, los programas… pero no de lo que corría por debajo. Y todavía hoy lo estoy descubriendo. Lo que sí vi pronto es que los antiguos alumnos seguían viniendo a la escuela, que formaban parte del mismo, y que el IESE los necesitaba, porque eran parte de nuestro proyecto. Pues bien: todo eso es la Alumni Association.

Como siempre, la Revista tiene otros muchos contenidos. En “Ideas”, el profesor Sandalio Gómez nos habla de los expatriados y la profesora Nuria Chinchilla de la agenda del directivo (¿de verdad que no necesitas leer algo sobre esto?). Tene-mos sabrosas entrevistas con Nitin Nohria, dean de la Harvard Business School, y con Ermenegildo Zegna, CEO del Grupo Zegna. Explicamos la reunión del U.S. Advisory Council, la conferencia Doing Good & Doing Well y unos cuantos En-cuentros sectoriales, programas y sesiones de continuidad, y las becas del IESE y la Fundación ONCE, entre otras temas de interés. Dedicamos un recuerdo al pro-fesor José María Rodríguez Porras, porque de bien nacidos es ser agradecidos. Y recogemos también muchas noticias de los alumni. Y, para acabar, os dejo una idea de Juan Antonio Pérez López, otro profesor que nos dejó hace años, y que recoge el profesor Guido Stein en la última página de este número: “Desengáñate: dirigir va de generar negocio y dar ejemplo”. La experiencia continúa.

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alumni association: “En el IESE no existe el ‘adiós’, sino el ‘hasta pronto’”

adap o r t

La experiencia ieSe continúa


Siempre es lo mismo. Siempre es diferente. Las graduaciones condensan satisfacción por el trabajo bien hecho, pero también la melancolía… la que despierta cuando hay que pasar página y afrontar un nuevo escenario. Enseguida se olvidan las madrugadas estudiando, el agobio de los casos sin leer, los apuntes, los trabajos en equipo… Los alumni siempre comparten el deseo de continuar, de “llevarse”consigo al IESE en esa nueva andadura que empiezan. Y la Alumni Association es el “tren” que la escuela nos ofrece para conseguirlo.

Ser miembro del IESE es, por supuesto, continuar con la formación, pero también comunidad, consejo, inspiración, apoyo… La Alumni Association acompaña como pocas instituciones en el mundo a sus antiguos alumnos allá donde vayan, estén donde estén (en el sentido figurado y por supuesto, también en el literal).

¿Cuáles son las ventajas de la Alumni Association? Y, sobre todo: ¿cómo podemos sacarle el máximo provecho? Varios antiguos alumnos nos cuentan qué les aporta formar parte de ella y los profesores del IESE nos explican cuáles son las claves para diseñar la hoja de ruta de nuestra trayectoria profesional, porque antes de emprender el camino es imprescindible contar con un buen mapa.

La experiencia ieSe continúa


guía en las diferentes etapas del trayecto, que descubri-mos a continuación. El objetivo: que el vínculo con el IESE siga creciendo de forma permanente, cada día.

primera etapa: La formación continua

lLa formación continua es uno de los principales ejes de actuación de la Alumni Association. En el marco

del Programa de Continuidad, cada año se organizan más de 300 sesiones presenciales agrupadas en 13 ciclos de temáticas diversas: desarrollo profesional, iniciativa em-prendedora, empresa familiar, liderazgo, grandes secto-res, marketing digital... Muchas de estas conferencias se retransmiten en streaming a través de Internet para que los alumni puedan seguirlas en directo desde cualquier parte del mundo.

Gracias a las nuevas tecnologías, no hay fronteras, lo cual resulta esencial para una escuela que cuenta con antiguos alumnos en 122 países. Además, los miembros de la Agrupación tienen acceso exclusivo a e-conferences, webinars y otros recursos digitales a través del portal de Alumni, con su nuevo e intuitivo diseño. El repertorio ya supera los 300 títulos, y cada año se añaden más de 80 nuevas sesiones.

“La contundente realidad de la Agru-pación, con más de 42.000 antiguos alumnos y especialmente el papel ac-tivo de los alumni asociados es el mo-tor y la razón de seguir ilusionados en este camino de doble dirección que

representa la Alumni Association, como vehículo de cohe-sión para con el IESE. Sin duda, la experiencia continua más allá del programa”, afirma su directora Mireia Rius.

“Acompañamos a los antiguos alumnos a lo largo de su trayectoria, les ayudamos a seguir formándose para que, como directivos, provoquen un impacto positivo en la sociedad”, añade. Por ello, los servicios que ofrece la Agrupación de Antiguos Alumnos y Miembros del IESE se actualizan continuamente. Con este espíritu de mejo-ra continua acaba de lanzarse el nuevo portal de Alumni, con una estructura más clara e intuitiva (ver infográfico en las páginas 20-21) y una mayor oferta de servicios que facilita a los antiguos alumnos poder continuar su forma-ción y les apoya tanto a nivel profesional como personal.

En su nueva andadura los alumni no están solos: cuentan con el respaldo del claustro y del resto de anti-guos alumnos. La Agrupación les presta su apoyo y les

adap o r t

La unión de todos nosotros con eL iese es uno de Los fundamentos de su sóLido presente, por Lo que os animo a seguir siendo testigos y protagonistas de su futuro, como miembros activos de La agrupación”

Jorge Sendagorta (PADE ‘90)


De la pantalla al libro y a las aulas, y a la inversa. “Ese es el camino del aprendizaje”, señala Guido Stein, pro-fesor de Dirección de Personas en las Organizaciones, que defiende que las tres cosas se complementan, pero no se sustituyen. Si bien considera que la tecnología ayuda, advierte que no es la panacea para acabar con las excusas en las que muchas veces nos escudamos para no seguir formándonos. Una de las más típicas es la falta de tiempo “y eso no lo van a resolver los ordenadores ni Internet”, asegura el profesor Stein.

Considera también que la falta de tiempo es algo “más psicológico que real” y que “siempre lo encontra-mos para lo que realmente nos gusta”, así que el secreto está en conseguir que aprender nos guste. “¡Y pobre del directivo o empresario que no tenga este entusiasmo por aprender!”, advierte.

Otra clave –añade el profesor– es saber aprovechar los retazos de tiempo, esos minutos que muchas veces quedan libres entre reunión y reunión, o entre tarea y tarea. Por ejemplo, son un buen momento para visitar la página web de Alumni, desde donde los miembros de la Agrupación podrán acceder al portal de conocimiento del IESE y a otros recursos electrónicos.

Segunda etapa: eL networking

lLos programas del IESE exigen un alto grado de dedi-cación. Los participantes y los profesores comparten

muchas horas y se acaban forjando amistades para toda la vida. Con más de 40.000 antiguos alumnos, el potencial de networking de esta comunidad es incuestionable.

“La capacidad de desarrollar y alimentar tu red social es esencial para llegar a ser un líder”, explica Fabrizio Ferraro, profesor agregado de Dirección Estratégica. Añade que la mayor parte de esta red de relaciones de-bería crearse “mucho antes” de que la necesitemos. Un buen punto de partida es el ‘Directorio de Alumni’, que recopila los datos personales y profesionales que los an-tiguos alumnos han autorizado compartir con el resto de la Agrupación.

Al contrario de lo que suele pensarse, el networking no es algo que surja de manera natural en las personas. El profesor Ferraro lo compara con el trabajo que supone mantener un jardín, “que no crece de la noche a la ma-ñana”. “Hay que escoger cuidadosamente las plantas, dedicarles cuidados y darles tiempo para que crezcan”.

Es importante saber qué queremos, tener claro el sec-tor, la función y el lugar en los que deseamos estar, expli-

“El Programa de Continuidad es una forma magnífica de poner en común temas que

nos interesan y ayudarnos a mantener el contacto entre los miembros de la

promoción y el resto de la familia del IESE”

Manuel de Fuentes, (PDD ‘08)

“El trabajo realizado por la Agrupación

convierte un programa realizado en el IESE en

una verdadera relación a largo plazo. La calidad

de sus sesiones y de las de la Global Alumni

Reunion hace que sea fundamental vincularse a la Agrupación una vez finalizado el programa”

Óscar Torres (PDD ‘03)

“Las conferencias que organiza la Agrupación son muy inspiradoras y una buena forma de mantenerse al día. Además, ¡son la manera perfecta de estar en contacto con los compañeros de clase!”

Ana Arroquia (PDD ‘11 )


adap o r t

Además, a lo largo del curso, los 33 chapters regionales repartidos por todo el planeta organizan regularmente sesiones de formación y encuentros entre los alumni de los distintos programas para promover el intercambio de ideas, fortalecer los vínculos creados y establecer nuevas relaciones.

tercera etapa: La trayectoria profeSionaL

lEl trabajo para toda la vida se ha acabado. “Trabajare-mos toda la vida, pero no en el mismo sitio”, matiza

el profesor Luis Manuel Calleja, profesor de Política de Empresa. La incertidumbre que puede generar esta situa-ción se reduce mediante la formación continua y, lo más importante, “aprendiendo a pensar”, afirma el profesor. Mejorar la capacidad de aprendizaje es, precisamente, un aspecto clave en todos los programas del IESE, que van mucho más allá de las cuestiones técnicas.

El profesor Stein coincide en que lo más importante de la formación continua no son los conocimientos que se adquieren, sino que “seguir aprendiendo es una gimnasia mental que te capacita para afrontar los retos y proble-mas de una forma renovada”.

En el marco de esta concepción holística de la for-mación directiva nace la plataforma SUCCEED, que ofrece consultoría y también aprendizaje autodidacta. SUCCEED es el acrónimo (en inglés) de los pasos que integran el plan de mejora de la trayectoria profesional y personal que la Alumni Association ha diseñado en cola-boración con el Departamento de Dirección de Personas del IESE.

Las siete fases, que no es necesario cubrir de forma cronológica, son: autoconocimiento, entender el mer-cado, escoger tus opciones, crear tu marca, ejecutar tu

ca Mike Rosenberg, profesor de Dirección Estratégica. “Entonces será más fácil identificar a las personas que conocen y dominan ese tema e intentar llegar a ellas”. Recomienda entender ese grupo de personas como una red social con sus propias reglas, que hay que conocer y respetar si uno desea integrarse en él.

Una vez se ha entrado en ese círculo, el profesor Ro-senberg explica que para darse a conocer “hay que ser proactivo y aportar algo diferenciador”, que puede ser un conjunto de habilidades únicas o un punto de vista inte-resante. El objetivo es “conseguir llamar la atención para que se fijen en nosotros”.

Para potenciar el networking, es esencial tener visión a largo plazo y estar dispuesto a dar antes de recibir. “Hemos de pensar qué podemos ofrecer a los demás, no se trata solo de pedir favores”, aclara el profesor Ferraro. “Tam-poco es cuestión de aumentar el número de contactos a través de LinkedIn”, añade el profesor Rosenberg. Se ne-cesitan relaciones verdaderas y “esas no las vas a encontrar relacionándote solo a través de Facebook”, explica.

Sin embargo, las redes sociales pueden ser útiles para mantener vivo el vínculo que une a los alumni a la escuela y al resto de la comunidad IESE. Un buen ejemplo es el grupo de antiguos alumnos de LinkedIn, donde tienen lugar debates sobre temas de actualidad y también se es-tablecen contactos profesionales.

Lo idóneo es que las relaciones que se inician a través de los canales virtuales se trasladen al ámbito presencial. Ambos profesores recomiendan aprovechar los eventos presenciales para conocerse cara a cara y estrechar lazos. Una buena oportunidad para ello es la Global Alumni Reunion, que cada año reúne a cerca de 3.000 antiguos alumnos de todo el mundo.

“Ser miembro de la Alumni Association me ayuda a ampliar mi red de contactos profesionales y me permite forjar relaciones que, en muchos casos, acaban siendo amistades duraderas.

Al mismo tiempo, me proporciona un valioso aprendizaje. El chapter del Reino Unido es muy activo. Disfruto especialmente con los Entrepreneurs Breakfast Meetings”

Kristian Pedersen (GEMBA ‘08)

“Una vez acabado el PDD, hemos compartido muchas vivencias, viajes y actividades juntos y con nuestras familias”

Mar Barbero (PDD ́ 06)


plan de acción, evaluar tus oportunidades y reajustar el plan en función de los resultados que se van obteniendo. En la plataforma se ofrecen ejercicios para el autoapren-dizaje, si bien esta iniciativa no pretende sustituir a la formación presencial, sino complementarla. De hecho, periódicamente se organizan talleres de apoyo en Madrid y Barcelona.

El plan de trayectoria contempla el ámbito profesional, pero también el personal, porque no deberíamos dedi-carnos en exclusiva al trabajo, según señala el profesor Calleja. Tampoco se trata de conciliar, sino de establecer prioridades, asegura. Y para eso es esencial diseñar nues-tra trayectoria.

“Hay que tener claro lo que se quiere y lo que no –ex-plica el profesor Calleja–, aunque sin ser demasiado es-trictos” porque, al mismo tiempo, hay que dejar espacio para descubrir nuevas oportunidades. “Estar abierto a explorar nuevos horizontes profesionales, atreverse a experimentar”, puntualiza la profesora Mireia Las He-ras, del Departamento de Dirección de Personas en las Organizaciones.

“El primer paso –como apunta la plataforma SUC-CEED– es el autoconocimiento que, al contrario de lo que puede sugerir el término, no debe basarse solo en una reflexión personal”, explica el profesor Calleja. “Son otras personas las que te ayudan a conocerte: tu familia, tus amigos, tus compañeros de trabajo... Porque desde fuera ven cosas que tú no ves”. Son ellos los que pueden darnos pistas sobre nuestras propias habilidades y competencias, añade la profesora Las Heras y remarca también que es útil evaluar nuestras experiencias pasa-das y aprender de ellas, pero para eso “hemos de darnos tiempo”. Pararnos a pensar, dejarnos aconsejar y saber

cuando, en el 2011, Carlos martínez Jarabo (EMBA ‘02) inició la internacionalización de su empresa, Admentum, no dudó en consultar

el directorio de Alumni del IESE. Decidió empezar por Perú, y lo primero que hizo fue buscar los miembros de la Agrupación de Antiguos Alumnos que estuvieran en las áreas de negocio que le interesaban. Gracias a la organización de la base de datos por categorías, “fue fácil hacer la selección”.

De este modo contactó con varios alumni del IESE, a través del correo electrónico, y asegura que la acogida fue “excelente”. Las respuestas no tardaron en llegar. Jorge luis James (MBA ‘92), entonces presidente del chapter de Alumni en Perú, fue uno de los primeros en contestar.

“Carlos me explicó su intención de venir a Perú para analizar la posibilidad de invertir”, recuerda James. “Nos citamos para una reunión en Lima –explica martínez Jarabo– y comenzamos a ver qué podía necesitar y si Jorge podía ayudarme. A partir de ahí, todo vino rodado”. James lo confirma: “ayudé a Carlos y a sus socios a establecer contactos en el Perú”. Desde entonces, colaboran en varios proyectos.

Hoy Admentum cuenta con sede en Perú y ayuda a empresas españolas a aterrizar en este país latinoamericano.

Tras muchos viajes, llamadas y reuniones, la relación profesional se fue afianzando y “se volvió personal”, explica James. “Las últimas Navidades las pasamos juntos en Madrid, con nuestras respectivas familias”, añade.

Ambos tienen muy claro que la Agrupación ha tenido un papel clave en su amistad. “El hecho de pertenecer a la red de los alumni del IESE favoreció el desarrollo de una relación de confianza muy rápidamente”, explica James. Ser miembro de la Alumni Association es “todo un privilegio y, además, es una excelente inversión personal y profesional”, asegura martínez Jarabo.

“GRACIAS A LA AGRUPACIón, ContACté Con ALUMnI DE PERú y LA ACoGIDA fUE ExCELEntE”

“En el IESE somos más de 40.000 antiguos alumnos de más de 120 países que podemos acceder a estupendos servicios gracias al extraordinario trabajo del equipo de la Alumni Association y de los más de 250 alumni voluntarios que colaboran. Además, el grupo de LinkedIn permite que miles de antiguos alumnos colaboren y, al mismo tiempo, contribuyan al éxito de sus empresas. ¡Gracias!”

Gloria Perrier-Châtelain (EMBA ‘93/AMP 10)


escuchar a los demás, resume el profesor Calleja. Solo de esta forma podemos descubrir cosas de nosotros mis-mos que desconocíamos y que tal vez nos permitan to-mar un nuevo camino profesional que no nos habíamos planteado.

De hecho, continuamente aparecen nuevas posiciones (como analista de datos, programador de aplicaciones...) y nuevas necesidades en sectores existentes (como los servicios a personas mayores) en las que tal vez poda-mos encajar, explica la profesora Las Heras. “Uno no se reinventa, se descubre”, puntualiza el profesor Calleja. Descubre qué cosas se le dan bien y cuáles no.

Para identificar nuevos horizontes profesionales pue-de ser útil consultar las oportunidades de carrera que ofrece el ‘Portal de Alumni’. Más de 2.000 ofertas labo-rales en todo el mundo disponibles a un solo clic, con la posibilidad de crear alertas para recibir avisos cuando se publique una vacante con unas características deter-minadas. Para inscribirse a un proceso de selección solo hay que tener activado un perfil online, que se puede crear importando los datos del perfil de LinkedIn.

Además, los antiguos alumnos también tienen la po-sibilidad de acceder a servicios de coaching. A través de entrevistas personales que llevan a cabo consultores externos en las instalaciones del IESE en los campus de Madrid o Barcelona, pueden contrastar opiniones y comentar la estrategia de búsqueda de nuevas oportuni-

“Siempre que asisto a una sesión del Programa de

Continuidad aprendo algo, y de los talleres de desarrollo

profesional salgo siempre con más de lo que esperaba. Me están ayudando a poner en

marcha mi proyecto de negocio. Me han aportado claves nuevas y me han descubierto modos de hacer diferentes, que se ajustan

más a la situación actual. Son talleres especialmente

adecuados para esas personas que están redefiniendo su

trayectoria profesional, aunque se los recomiendo a todos los directivos, porque

seguro que les aportan nuevas perspectivas e ideas para hacer

su trabajo”

Elena Jiménez-Arellano, (EMBA ‘00)

“Gracias a SUCCEED y los talleres y sesiones a los que he asistido he

podido encontrar un nuevo proyecto profesional.Enhorabuena por vuestra

iniciativa y por la gran calidad de las actividades de desarrollo de la

carrera profesional”

Luis Ojembarrena (MBA ‘00)

“La plataforma SUCCEED es muy recomendable, especialmente cuando estás inmerso en un cambio de ciclo profesional y necesitas una buena guía”

Carlos Entrala (MBA ‘95)

13 ciclos del Programa de Continuidad

186 e-conferences

11 sesiones en directo vía Webex

6.000 usuarios regulares de la plataforma de oportunidades

+1.500 ofertas profesionales publicadas

3.000 empresas registradas en la plataforma de empleo

+5.000 usuarios regulares de la plataforma SUCCEED

+20 talleres especializados

+500 entrevistas personalizadas

+11.000 alumni en LinkedIn

+4.900 alumni activos en Twitter

+4.000 alumni en Facebook

LoS SERvICIoS DE LA AGRUPACIón En CIfRASEl IESE pone a disposición de sus alumni miembros una serie de inciativas para garantizar la formación continua y apoyar su trayectoria profesional.


Para quienes prefieran leer en papel, la biblioteca del IESE cuenta con un fondo de más de 50.000 libros disponibles para préstamo y forma parte de una red in-ternacional de bibliotecas de negocios, que da acceso a cualquier material de interés que no esté disponible en su colección. Además, los profesionales que trabajan en la biblioteca de la escuela ayudan a los antiguos alum-nos a localizar los contenidos que precisen y ofrecen sesiones de formación para sacar el máximo partido a los recursos disponibles.

A medio camino entre conocimiento y servicio pro-fesional, está previsto el lanzamiento del portal del emprendedor, un espacio que integra los contenidos y servicios que ya ofrecen FINAVES y el Departamento de Iniciativa Emprendedora del IESE en un único lugar. De esta forma, la escuela demuestra su total apoyo el espí-ritu emprendedor de sus alumni.

El reto es “seguir aportando valor a la Alummni Asso-ciation”, explica su directora, Mireia Rius. El objetivo: que los participantes sigan vinculados al IESE y “for-mando parte de esta gran familia, contribuyendo para que la escuela continue avanzando y teniendo impacto en la sociedad”. Comprometidos para garantizar que otros directivos y empresarios puedan seguir formán-dose en el futuro.

En definitiva, para que la experiencia IESE continúe y el viaje nunca llegue a su fin.

dades profesionales. Estas entrevistas también pueden realizarse por videoconferencia si los alumni residen en otras zonas geográficas.

cuarta etapa: otroS ServicioS

lA lo largo de este viaje de crecimiento personal y profesional, en más de una ocasión será necesario in-

vestigar para decidir qué camino tomar. La Revista IESE Insight y el portal de conocimiento del IESE acercan la investigación relevante y novedosa que genera la escuela con un enfoque práctico.

Los miembros de la Agrupación también pueden acce-der, a través de la página web de la biblioteca del IESE, al texto completo de 1.450 publicaciones académicas como Harvard Business Review, revistas de negocios como Busi-ness Week y análisis de empresas realizados por editoras de prestigio como MarketLine y GlobalInsight.

Además, tienen a su disposición una colección de más de 80.000 libros electrónicos publicados por las prin-cipales editoriales a nivel mundial, entre las que se en-cuentran McGraw-Hill, Wiley, Harvard University Press y EUNSA, que abarcan temáticas diversas que van de las ciencias sociales a la economía, pasando por la infor-mática, la religión, la historia o la medicina. Los alumni registrados pueden crear sus bibliotecas personales y consultarlas desde el ordenador y cualquier dispositivo móvil con Android o iOS.

“Excelentes textos los del IESE Insight. Es mi vía preferida para mantenerme actualizado. ¡Un 10!”

Jorge Segado (PDD ‘05)

“Mi valoración del servicio que ofrece la biblioteca del IESE es altamente positiva. Su material es muy completo y las bases de datos muy amplias. también resulta útil el servicio de formación que periódicamente tenemos los alumni para guiarnos en el uso de las posibilidades que ofrece la biblioteca. Lo que más valoro es la atención personal, amable y profesional de todo el equipo”

Elvira País (PDD ‘05)

“De la biblioteca es destacable la calidad de las sesiones informativas que se ofrecen

periódicamente, así como la actualidad y relevancia de los contenidos de su blog”

Joaquín Solana (PADE ‘99)

“Accesibilidad, eficacia y agilidad: el equipo y el fondo documental de la biblioteca del IESE es una

encomiable puerta al conocimiento”

Rafael Fernández Santor (MBA ‘96)


Ayuda a los miembros a reflexionar y planificar su trayectoria profesional a través de distintas fases.Las consultas pueden ser:

apuntes técnicos, cuestionarios-autodiagnóstico, y bibliografíapresenciales: entrevistas con profesores y sesiones de continuidad

OPORTUNIDADES DE CARRERAAcceso directo a las ofertas de trabajo+ 1.500 ofertas de empleo publicadas

ASESORAMIENTO PERSONALIZADOEntrevistas con un consultor+ 248 consultas profesionales

TALLERES DE DESARROLLO PROFESIONALAyudan a los alumni a desarrollar la capacidad de gestionar su carrera de forma más adecuada y eficaz

PLATAFORMA DE EMPRENDEDORESAporta todos los recursos y el asesoramiento necesario para aquellos alumni que se planteen esta opción profesional

Información sobre los órganos de gobierno de la Agrupación y las iniciativas con las que los miembros apoyan el desarrollo del IESE

BIENVENIDA DEL PRESIDENTE

HISTORIA

GOBIERNOCOMITÉ EJECUTIVOAGRUPACIONES TERRITORIALES> 33 chapters> 41.860 alumni

EL EQUIPO DE ALUMNI

MEMORIA ANUAL

CONTRIBUCIÓN AL DESARROLLO ACADÉMICO Y DOCENTEPremios de la Excelencia InvestigadoraBecas al Programa MBAColaboración en los nuevos casos

NOTICIAS

Posibilidad de tener un perfil

INFORMACIÓN PERSONAL

FOTO

INFORMACIÓN PROFESIONAL

INTERESES PERSONALES Y PROFESIONALES

PREFERENCIAS

DIRECTORIO DE ALUMNIDatos personales y actualizados de los alumni del IESE, importables de LinkedIn

ACCESO DIRECTO A INFORMACIÓN DESEADADE OTRAS SECCIONES

SERVICIOS EXCLUSIVOS PARA MIEMBROS

INFORMACIÓN A LA QUE PUEDES ACCEDER TAMBIÉN DESDE OTRAS SECCIONES

El portal del Alumni renueva su web con nuevas y mejores funcionalidades, adaptada al de la web del IESE. Se convierte así en una plataforma ágil, intuitiva y directa donde los antiguos alumnos hallarán información actualizada para garantizar su formación continua, apoyar su trayectoria profesional y encontrar nuevas y mejores oportunidades de además de un sinfín de servicios exclusivos.

Alumni estrena webTODOS LOS SERVICIOS A UN GOLPE DE CLIC: www.iese.edu/alumni

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NOTICIAS Y EVENTOS

e-CONFERENCESResumen de algunas sesiones, si no eres miembro

FORMACIÓN CONTiNUA

COMPROMISO CON TU FORMACIÓN

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APOYO EN TU TRAYECTORIA

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QUÉ ES LA AGRUPACIÓN MI PERFIL

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COMENTARIOS DE COYUNTURA ECONÓMICABoletín que analiza los indicadores macroeconómicos de forma ágil y amena

BIBLIOTECAInformación empresarial a medidaPréstamos de librosObtención de documentosAlertas: notificaciones de información de interésSesiones de formación

PROGRAMA DE CONTINUIDAD

RECURSOS DE CONOCIMIENTO AGENDA

E-MAILDatos personales y actualizados de los alumni del IESE

CLUB ALUMNIVer sección Oportunidades de

CONSULTA A PROFESORESEnvío de consultas para orientación profesional

USO DE LAS INSTALACIONESEl IESE pone a disposición de los miembros y sus empresas las instalaciones de sus campus para que puedan mantener reuniones de carácter interno

TARJETA MIEMBROAcceso a todas las sesiones y a los edificios del IESEAcceso al de tarjetas financieras para disfrutar de servicios y ventajas preferentes

PETICIÓN DE CERTIFICADOS

BIBLIOTECA

CAPELLANÍA

Datos, convocatorias, ventajas, reuniones…, para los alumni del IESE

DIRECTORIO DE ALUMNIDatos de contacto y profesionales de los alumni del IESE, actualizados eimportables de LinkedIn

GLOBAL ALUMNI REUNIONConvoca, anualmente, a todos los antiguos alumnos a unas jornadas de formación y encuentro

CLUB ALUMNIPermite encontrar y ofrecer ventajas comerciales (a nivel empresarial y personal)

REUNIONESEntre alumni de distintos programas

REDES SOCIALESLos alumni pueden mantener el vínculo con la comunidad IESE

Desarrollo de tu trayectoria profesional con herramientas e información “Made in IESE”

ESTA SEMANA EN ALUMNI

CALENDARIO DE SESIONES+ 232 sesiones+ 27.547 asistentes

CICLOSEl Programa de Continuidad se agrupa en 13 ciclos

DOCUMENTOSEstudios presentados en las sesiones

e-CONFERENCES

Sesiones en directo vía WEBEX

186 al año

Descuentos en PROGRAMAS DEL IESEFormación para altos directivos y empresas que buscan la excelencia

4.100 me gusta

4.500 seguidores

11.200 miembros40.000 seguidores

+ 1.450 revistas de negocios e informes + 80 libros electrónicos

NETWORKING

online:

online

online

pack

one-to-one

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networking…

Networking

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internAcionAlizAción de lAs empresAs

i d e a s

expatriación • liderazgo y dirección de personas • internacionalización

Hace unos años, las empresas veían la internacionaliza-ción como un reto de futuro; hoy se ha convertido en la única posibili-dad de crecimien-

to para unas y en la única opción de supervivencia, para otras.

La internacionalización de la eco-nomía a nivel mundial puso en mar-cha un proceso de expatriación que obligaba a los profesionales a realizar desplazamientos con mayor o menor frecuencia, en momentos puntuales. En algunos casos, esto no les obliga a cambiar de residencia (desplazados), pero en otros, supone el traslado de su residencia a otro país durante un largo periodo de tiempo (expatriados).

Diez años atrás, la expatriación estaba totalmente vinculada a un camino natural de expansión del ne-gocio. Actualmente, se ha convertido en un proceso clave para garantizar la vida de la empresa y, al mismo tiem-po, para asegurar el mantenimiento y el desarrollo de las personas que trabajan en su organización, pues facilita la transmisión de los conoci-mientos y de la cultura corporativa a otros países, y se convierte en una excelente vía de desarrollo personal y profesional.

El proceso de expatriación exige una gestión profesional que permita aprovechar todas sus posibilidades y alcanzar los objetivos. La empresa debe ser consciente de que está ges-

tionando una fase que afecta al pla-no profesional, personal y familiar de las personas y, en consecuencia, debe dedicar la atención y el esfuer-zo necesarios para desarrollar de forma adecuada las distintas fases que la componen: la selección de los profesionales, el diseño de la oferta profesional y económica, la planifi-cación y el seguimiento del proceso, el análisis del resultado final y las di-ficultades para encontrar un nuevo destino para el repatriado.

Las empresas que llevan años em-barcadas en procesos de movilidad se han visto obligadas a definir una política de expatriación que fijara un marco común, aunque solo el 76% de ellas la tiene plasmada en un manual. Un dato relevante es que 6 de cada 10 empresas carece de indicadores específicos para valorar su éxito, lo que impide aprovechar al máximo las expatriaciones y mejorarlo en el futuro. Estas son algunas de las ta-reas pendientes de las multinaciona-les, según se desprende del estudio “Políticas de expatriación en el con-texto económico actual”, llevado a cabo desde el IESE en colaboración con Ernst & Young. Este es el tercer informe conjunto que se realiza so-bre el proceso de expatriación y el primero que se centra en la perspec-tiva de la empresa y en la evolución que han sufrido las políticas de expa-triación en los últimos años. En los dos anteriores estudios los análisis se centraron en el punto de vista del expatriado.

El rol dE la Expatriación

sandalio gómezProfesor Emérito, Dirección de Personas en las Organizaciones, IESE

La expatriación es hoy una vía necesaria en el proceso de ampliación de los negocios a nivel internacional. Ahora bien, en los años de crisis, esta tendencia se ha convertido en una auténtica necesidad para asegurar la subsistencia de la empresa, configurándose como un camino para preparar al equipo profesional frente a un entorno cada vez más competitivo y global. ¿Cuáles son los retos que plantea el proceso de asignación internacional en el contexto actual?


En esta ocasión se ha entrevista-do a 30 directores de Recursos Hu-manos, responsables de la movilidad geográfica a nivel internacional, en empresas españolas con actividad en otros países y en firmas extranjeras con filial en España. El objetivo del estudio era conocer la planificación de sus procesos de expatriación y los retos que han tenido que superar, en especial desde el inicio de la crisis económica actual.

El análisis de las distintas fases del proceso de expatriación se apoya en un modelo conceptual que contem-pla cuatro dimensiones (véase la Fi-gura 1).

La SeLección deL candidato

lEl proceso de expatriación em-pieza con la selección de los pro-

fesionales más adecuados para el pro-yecto empresarial que se vaya a iniciar. En general, los candidatos pueden presentarse voluntariamente, al co-nocer la vacante, a través de la intra-net o ser seleccionados por la propia dirección. La mayoría de compañías mantiene abiertas todas las vías posi-bles para encontrar al candidato que responda mejor al perfil buscado.

Los principales criterios que tie-nen en cuenta las empresas al hacer la selección son: desempeño y tra-yectoria profesional, potencial y ta-lento, y flexibilidad y conocimientos técnicos. Los criterios para aceptar la oferta por parte de los profesiona-les han ido cambiando con el tiempo y con la situación de crisis económi-ca. El interés básicamente económi-co ha dado paso a un abanico más amplio de motivaciones, como el aprendizaje que supone el traslado y la ilusión por el proyecto, aunque a veces mantener el puesto de trabajo es la razón principal para aceptarlo. Los motivos familiares son también fundamentales a la hora de aceptar o rechazar la oferta, en especial los relacionados con el trabajo del cón-yuge y los que tienen que ver con la educación de los hijos.

Sin embargo, las empresas buscan a los mejores profesionales de su plan-tilla sin tener en cuenta su situación personal y familiar, aunque admiten


i d e a s

país, la regulación del nuevo contrato (si lo hubiera) y abordar los temas fis-cales, los de seguridad social, las nor-mativas de las pensiones futuras en el país de origen y en el de destino... para evitar problemas que son de difícil so-lución a posteriori. Cada país presenta peculiaridades en estos aspectos que hay que conocer bien antes de lanzar-se a la aventura, con el fin de evitar inconvenientes añadidos.

Hasta hace pocos años, la propuesta económica era el incentivo más impor-tante para animar al candidato a acep-tar la oferta. En la actualidad la princi-pal motivación ya no es hacerse rico y, aunque algunas empresas usan aún el sueldo como estímulo principal, el 50% señala que la retribución solo va-ría si la expatriación supone un puesto superior al que la persona ocupaba en la central o si el país de destino tiene un nivel de vida claramente más elevado. Es decir, que el salario está más ligado al contenido y la responsabilidad de la función a desempeñar dentro de los criterios habituales de la empresa, que a la condición de expatriado.

Los paquetes de beneficios cada vez se ajustan más y quedan reserva-dos para aquellos profesionales que se trasladan a puestos directivos es-tratégicos, mientras que para el resto se ofrecen condiciones interesantes, pero más modestas, pensando en re-bajar el coste para la empresa y en que gran parte de la compensación está en el desarrollo profesional que se obtie-ne con la experiencia internacional.

Seguimiento y evaLuación deL proceSo

lTodas las empresas, en mayor o menor medida, realizan un segui-

miento del proceso de expatriación a través de mecanismos formales como la evaluación del desempeño y las re-visiones salariales, y utilizan también los canales habituales en el plano in-formal, como llamadas telefónicas, intercambio de e-mails, visitas de res-ponsables de la central al país de des-tino y reuniones en el país de origen, aprovechando los viajes anuales que se ofrecen al expatriado.

Sin embargo, pese a contar con mecanismos de seguimiento, solo la

que los motivos familiares son deter-minantes para la aceptación de la ofer-ta e incluso para el éxito del proyecto.

La realidad es que cada vez resulta más frecuente que el cónyuge esté tra-bajando y no pueda, o no quiera, inte-rrumpir su carrera profesional, ni ver mermada su fuente de ingresos. Para intentar solucionar este problema, hay empresas que se asocian para ofrecer-le un trabajo en el lugar de destino. En Francia, por ejemplo, se ha creado una plataforma empresarial, con el objeti-vo de facilitar la movilidad internacio-nal, en la que las empresas se compro-meten a guardar el puesto de trabajo al cónyuge del expatriado mientras dura su estancia en el extranjero.

Independientemente de los facto-res citados, en el actual contexto de crisis, la expatriación se plantea, en muchos casos, como la única posibi-lidad de continuidad en la empresa. Esta situación facilita la búsqueda de candidatos, debido a que hay más profesionales dispuestos a aceptar una asignación internacional y a en-contrar nuevos retos profesionales fuera de sus fronteras.

máS aLLá de LoS incentivoS económicoS

lUna vez seleccionado el candi-dato, es necesario preparar una

oferta que plantee compensaciones económicas de todo tipo, así como, los beneficios asociados al traslado de la persona y de su familia. La oferta económica dependerá de las circuns-tancias del país de destino, del nivel de vida, de la facilidad para encontrar educación adecuada para los hijos y de la situación de seguridad personal. En algunos países, por ejemplo, es imprescindible ofrecer al trabajador, además del vehículo de empresa, un chófer por motivos de seguridad. El seguro médico, la ayuda para el al-quiler o la adquisición de la vivienda, viajes anuales al país de origen para el expatriado y su familia, y el apoyo en la búsqueda y financiación del colegio de los hijos son los complementos más comunes que ofrecen las empresas.

Hay que señalar también la impor-tancia de aclarar los aspectos legales, com el periodo de residencia en el

i Empresarial: define los objetivos del negocio.

i Económica: tiene en cuenta, desde el punto de vista de la empresa, el coste total que supone la expatriación y, desde el punto de vista del profesional, las compensaciones reales que va a percibir.

i Profesional: abre el camino al desarrollo profesional de la persona y a la posibilidad de una promoción interna.

i Familiar: se convierte en el soporte indispensable para conseguir el equilibrio y la estabilidad personal, que es, en definitiva, la base del éxito del proyecto.

DimEnsionEs En El ProcEso DE ExPatriación

Figura 1.


la EmprEsa sE ExponE a pErdEr a un buEn profEsional si a su vuElta no EncuEntra un puEsto adEcuado a su catEgoría y a sus posibilidadEs

mitad de las empresas reconoce man-tener una comunicación frecuente y fluida con el expatriado. La supervi-sión suele centrarse en el desarrollo profesional, pero deja de lado los as-pectos personales y familiares, lo que es valorado de forma muy negativa por los expatriados, según se desprende de los estudios de años anteriores. En este aspecto fundamental del proceso, las empresas reconocen que les queda un amplio e importante campo de mejora.

Más de la mitad de las compañías admiten que no poseen indicadores adecuados en el plano formal para medir la totalidad de los resultados del proceso, lo que además les permi-tiría extraer conclusiones de mejora para las necesidades futuras de ex-patriación. Sin embargo, en el plano informal, se transmite a toda la plan-tilla el grado de satisfacción del pro-fesional que ha vivido la experiencia y se reintegra en el país de origen. De esta forma, se va configurando una opinión favorable o desfavorable en el conjunto de la empresa hacia el proceso de expatriación y su puesta en práctica, que influye en el éxito fu-turo del mismo. La situación que han vivido los expatriados y repatriados actuales transmite un mensaje deci-sivo para los futuros candidatos.

La repatriación

lEl proceso de expatriación se cierra con la vuelta del profesio-

nal al país de origen. Esta es la fase más compleja, tanto para las empre-sas como para los profesionales des-plazados. Las compañías no pueden asumir compromisos en las condi-ciones de vuelta con demasiada an-telación, en un contexto que cambia a gran velocidad. De hecho, solo un 14% de las empresas define el puesto que ocupará el expatriado al volver, y la gran mayoría suele concretarlo medio año antes de la vuelta.

Esta realidad presenta un pro-blema importante: la capacidad de aprovechar la experiencia y los cono-cimientos adquiridos por la persona. La empresa se expone a perder a un buen profesional si a su vuelta no en-cuentra un puesto adecuado a su ca-tegoría y a sus posibilidades.

La situación actual del proceso de globalización facilita encontrar so-luciones distintas a este problema y cada vez resulta más frecuente que, al terminar el periodo de expatria-ción, se plantee la posibilidad de una nueva aventura empresarial en otro país distinto al de origen. De hecho, se va abriendo paso la creación de un “cuerpo diplomático” de profesio-nales que deben estar siempre dis-puestos a moverse de un país a otro, evitando, así, a la empresa a asumir la responsabilidad de reincorporarlo al centro de origen.

Compañías y expatriados no se ponen de acuerdo en cuanto al grado de éxito de las asignaciones inter-nacionales. Si se considera exitoso que el expatriado cumpla o alargue la estancia en el extranjero, se puede decir que 9 de cada 10 casos son un éxito según las empresas, pues solo un 5% no finaliza el periodo pactado, e incluso un 41% lo alarga. Sin em-bargo, desde el punto de vista de los expatriados, casi un 33% de los pro-fesionales manifiesta que no finaliza el periodo acordado y un 17% asegura que se cambia de empresa nada más volver, algo que según estas solo su-cede en un 5% de los casos.

Sin duda, la planificación y el se-guimiento del proceso de expatria-ción, junto con una comunicación fluida entre ambas partes, son la cla-ve no solo para asegurar el éxito de la asignación internacional, sino para aprovechar al máximo el proceso. Por un lado, no hay que olvidar que, tal como decíamos al principio del artículo, actualmente la movilidad no solo busca la expansión del negocio, sino que tiene un rol estratégico que permite asegurar la supervivencia de la empresa y prepararla para un entorno cada vez más competitivo y global. Por otra parte, el proceso de expatriación está sufriendo una evolución continua para adaptarse a los requerimientos de las empresas multinacionales, a la situación eco-nómica mundial y a los avances tec-nológicos, que obliga a las empresas a estar abiertas a nuevos enfoques y posibilidades, algunos de los cuales se han apuntado en este artículo.

Para saber más: Álvarez-Novoa, Marta; Gómez López-Egea, Sandalio: “Políticas de expatriación en el contexto económico actual: Visión de las empresas”, Ernst & Young; IESE, ST-293, 05/2013.


optimizAr el tiempo: unA competenciA del lÍder

i d e a s

análisis de decisiones • gestión del tiempo • dirección de personas • agenda

Vivimos en el tiem-p o d e l “ c o r r e -corre”, en el que todo es “para ya”. Una situación que se ha agravado por la inmedia-tez de las nuevas

tecnologías, y que hace que lo per-cibamos como nuestro enemigo. Ahora todo es inmediato gracias a Internet. Un SMS o un WhatsApp tarda segundos en llegar. Y eso nos lleva, a menudo, a comprometernos con asuntos y fechas a los que quizá deberíamos decir que no. Porque las tecnologías serán inmediatas, pero nosotros no lo somos.

La falta de tiempo, o el exceso de trabajo para el lapso del que se dis-pone, parece ser un mal endémico. Y es que, paradójicamente, los direc-tivos se enfrentan a una sobrecarga de trabajo y de información cada vez mayor, pese a las innovaciones tec-nológicas destinadas a reducirla. En la era de la información, la gestión del tiempo se ha convertido en una competencia de liderazgo absoluta-mente indispensable, porque, si un directivo no es capaz de administrar correctamente su tiempo, ¿qué otras cosas podrá administrar?

eSe gran tirano

lEl tiempo es un recurso escaso, absolutamente inelástico e impo-

sible de reemplazar. Se nos entrega a

diario en una cantidad fija e igual para todos: veinticuatro horas. No pode-mos controlar su paso, pero podemos gestionarlo de forma eficiente e inver-tirlo de manera que sea coherente con nuestros objetivos vitales: familiares, profesionales y personales. Para con-seguir este reto no podemos olvidar algunas leyes básicas, como la ley de Parkinson, según la cual “todo traba-jo tiende a dilatarse indefinidamente hasta ocupar todo el tiempo disponi-ble para su realización”. Y otras leyes importantes, que todos hemos tenido ocasión de comprobar, en nuestra ex-periencia diaria:. El tiempo que requiere una tarea crece en proporción al número de veces que la hemos interrumpido y reanudado.. Programar y realizar una tarea larga supone dificultades muy su-periores a las que plantea una corta.. El valor de una tarea no crece pro-porcionalmente al tiempo que se le dedica, sino que forma una curva asintótica (en forma de “s”).

deScubrir nueStra miSión perSonaL

lMuchos vamos deprisa y co-rriendo por la vida. A menudo,

estamos tan preocupados por lo que hacemos (o por lo que todavía nos queda por hacer), que acabamos olvidando para qué lo estamos ha-ciendo. Caemos en la trampa de la actividad.

Domine su agenDa antes De que ella le Domine a usteD

nuria ChinChilla Profesora Ordinaria, Dirección de Personas en las Organizaciones, IESE

El tiempo es un recurso escaso, inelástico e, irremediablemente, casi siempre insuficiente. Todos tenemos una cantidad fija diaria que hay que saber optimizar conforme a nuestros objetivos vitales: profesionales y personales. En la era de la información, las nuevas tecnologías han acelerado nuestras vidas y la gestión del tiempo se ha convertido en la clave de la eficiencia profesional y de la realización personal.


i d e a s

Podemos fijar cinco claves para una correcta gestión de la agenda:

1. Priorizar. Concretar nuestros objetivos, separando las tareas que son delegables y las que no. Tende-mos a abordar lo urgente y a dejar para más tarde lo importante. Defi-nir nuestros objetivos y prioridades supone la existencia de un norte. Establecer la prioridad de cada acti-vidad es la única garantía posible de eficacia. Además, ante cada disyunti-va o conflicto de agenda, la prioridad se convierte en el factor esencial de decisión, tal y como plantea el análisis 20/80, técnica que nos permite sepa-rar los “pocos vitales” de los “muchos triviales”. “Los elementos críticos de cualquier conjunto constituyen una minoría”, dice Pareto.

La forma de mejorar nuestro uso del tiempo no radica, como muchos suponen, en dedicar menos tiempo a cada actividad, sino en invertir en cada una lo necesario. Tampoco se trata de conseguir hacer más cosas en el mismo lapso de tiempo, sino de hacer las que son más importantes. Es preferible apuntar solo cinco tareas a realizar, y poder tacharlas al final del día, que intentar que sean diez y nos queden varias pendientes. El trabajo realizado nos motiva y estimula; el trabajo pendiente, en cambio, cansa, produce sensación de agobio y puede provocar estrés. Muchos ejecutivos viven en lo que se ha llamado “el fre-nesí del ayer”, es decir, con la angus-tia por lo que tenía que estar hecho… y aún no lo está.

2. Planificar. Muchas personas ven todas sus futuras obligaciones –tanto en casa como en el trabajo–como una masa de tareas no estruc-turada, desorganizada. Lo grande y lo pequeño están mezclados, sin

En esos momentos, deberíamos ser capaces de detenernos a reflexio-nar y de preguntarnos “¿Hacia dón-de estamos corriendo exactamen-te?”. Cada uno de nosotros tenemos una misión personal, singular e irre-petible en esta vida. Descubrirla y no perderla de vista es la única forma de afrontar los retos que nos plantean nuestros distintos roles –padre, ma-dre, esposo, hijo, profesional, perso-na…– como lo que en realidad son: oportunidades de crecimiento. Solo así conseguiremos hacer las paces con nuestro tiempo, concibiéndolo como una autopista hacia nuestro desarrollo personal y no como un tren descarrilado que amenaza con embestirnos.

Podemos entender los distintos ámbitos de nuestra vida como cír-culos separados, fragmentados, o bien integrarlos. Debemos marcar unas prioridades claras: primero, yo (ya que, si yo me rompo, todo lo de-más cae también); luego, mi familia; después, la empresa, etc. La misión es lo que da sentido y coherencia a nuestra vida.

comprometerSe con La agenda

lUna agenda es una herramien-ta para operativizar la misión.

Nuestra forma de actuar muestra qué es importante para nosotros. Y nuestra agenda lo refleja, porque en ella se ve para qué tenemos tiempo. La agenda debe ser solo una, como nuestra cabeza (no una en la cocina, otra en el despacho, otra en casa...), ya que es el instrumento de nuestro compromiso con nosotros mismos para priorizar y construir nues-tra vida. Tenemos que organizarla como un todo, no de forma fraccio-nada (Cuadro 1).

una agenDa es una herramienta para operativizar la misión. nuestra forma De actuar muestra qué es importante para nosotros

oPErativizar la misión

CUADRO 1

a realizar (con fecha y hora)

a delegar

Enunciado de la misión

Roles objetivos tareas


ningún orden ni concierto. Imposible distinguir lo importante de lo trivial. Es lo que los norteamericanos llaman flapsi hapsi. Sin una correcta planifica-ción de nuestros objetivos y tareas, el cerebro se colapsa, está sobrecargado y ocupado procesando multitud de pequeños detalles no relacionados entre sí. Por ello, no solo se trata de priorizar. Es aconsejable empezar por trocear y agendar los proyectos y tareas a largo y medio plazo, e ir colo-cando después las tareas más fáciles o rutinarias (primero, las rocas, y des-pués, los guijarros).

3. Plantear objetivos realistas, concretos y específicos. Algunos gerentes pierden tiempo porque se autoexigen demasiado, son exagerada-mente perfeccionistas o se marcan ob-jetivos poco realistas o inalcanzables. Pierden el foco de lo que realmente tienen que hacer por el cómo hacerlo.

Otros tienen un excesivo afán de control y se resisten a delegar, por lo que acaban empleando tiempo en ta-reas innecesarias, en lugar de hacer lo que un directivo debe hacer, es decir: programar, liderar, motivar a su equi-po, dirigir, tomar decisiones, etc.

La autoexigencia desmedida, el perfeccionismo, los objetivos poco realistas o inalcanzables, el excesivo afán de control y la resistencia a dele-gar son factores de estrés que afectan negativamente a la gestión del tiempo (ladrones internos).

4. Ser proactivos. El directivo tiene que actuar como un director de orquesta, no como una marione-ta reactiva a los estímulos externos. Gestionar el tiempo de forma proac-tiva es útil para detectar y neutralizar a los “ladrones de tiempo” (Cuadro 2).

5. Dejar espacios en blanco. Programar pausas (según biorritmos y relación tiempo/productividad) + una reserva de tiempo (demasiada rigidez en la agenda será enemiga de la realidad; no planificar tareas para las ocho horas de la jornada laboral; contar con periodos no comprometi-dos que sirvan de colchón ante temas inesperados, urgencias e impondera-bles) + tiempo personal (reservar en la agenda tiempo para nosotros mis-mos) (Cuadro 3).

Para saber más: Nuria Chinchilla y Maruja Moragas: Dueños de nuestro destino, Ed. Ariel, 2007.

CUADRO 3

CUADRO 2

¡DEmasiaDo PaPElEo!

laDronEs DEl tiEmPoCAUSAS

Regla de oro: “no tocar un papel o un email sin decidir” una de estas 4 acciones: (Sistema TRAA: tirar, remitir, actuar, archivar)

tIRaR ¿Tiene este papel valor para usted ahora o en el futuro? Si no es así, tírelo

REmItIR Entregue los papeles a su secretaria o colaboradores cuando puedan hacerse cargo de ellos, o envíelos a un colega que pueda estar interesado

aCtuaR Papel que requiera tener una respuesta por su parte: carta, análisis, revisión, etc.

aRChIvaR Papeles que puedan tener para usted un valor futuro. Siempre que sea posible, asígneles fecha de caducidad

Receptáculo

Papelera ¡Es una herramienta para triunfar!

Carpeta de referencia Bandeja de salida

Bandeja de actuación Bandeja de lectura Bandeja de archivo Bandeja de salida

ExtErnas intErnas

i Falta de organización personal

i Confusión de prioridadesi Escasa delegación en los

colaboradoresi Exceso de optimismo

al apreciar las propias habilidades y el potencial de trabajo

i Deseo de abarcar un campo de actividad demasiado amplio

i Poca puntualidad y control del horario

i Dilación de decisiones importantes

i Precipitación en las acciones

i Falta de informacióni Comunicaciones lentas y/o

absurdas y/o ineficacesi Interrupciones constantesi Desorganización de los

colaboradoresi Exceso de urgenciasi Llamadas telefónicas y

correo electrónicosi Burocraciai Demasiadas reunionesi Visitas fuera de la oficina

para resolver problemasi Incompetencia de terceros


i d e a s B r e v e s

Para saber más:IESE Insight / Innovación y cambio

PonEr El Foco En la innovación

lCon el fin de entender la comple-jidad de los factores que condicio-

nan la capacidad innovadora de alto impacto, se examinaron las patentes registradas por la industria fotográfica entre 1977 y el 2002. Este sector es un buen objeto de estudio porque ha su-frido una rápida evolución durante este periodo, producto de la combinación de tecnologías electrónicas y ópticas. De ese proceso nació la fotografía digi-tal, que dejó atrás empresas antaño tan destacadas como Kodak.

De la investigación se desprende que las compañías con un mayor rendimien-to en innovación siguen recurriendo a su experiencia en proyectos de I+D de gran envergadura, pero concentrándose en pocas combinaciones. Las empresas que enfocaron bien sus marcos de innova-ción registraron, también, más patentes.

En busca DEl Equilibrio EntrE Familia y trabajo

l Los autores siguieron las experien-cias de un grupo de profesionales

para ver en qué medida conciliaban el éxito profesional objetivo (ascensos, salarios, estatus...) y el subjetivo (re-lacionado con el bienenestar psicoló-gico) durante un periodo de seis años. Su objetivo era identificar qué factores y acontecimientos pesaban más en la satisfacción global de los participantes. Los resultados no mostraron una corre-lación clara entre éxito profesional ob-jetivo y subjetivo, pero sí una visión más matizada de la “mística del trabajo”, según la cual la obsesión por la carrera profesional implica sacrificios persona-les que conllevan resultados negativos. El reto de las empresas, concluyen, es ayudar a los empleados a alcanzar el éxito profesional objetivo sin hacerles renunciar a sus propios criterios sobre lo que significa triunfar.

MARY DEAN lEE, EllEN ERNST koSSEk, MIREIA lAS HERAS Y DoUGlAS TIM HAll

Para saber más:IESE Insight / Liderazgo y Dirección de personas

las rEDEs socialEs ganan crEDibiliDaD

lGracias al enorme desarrollo de las redes sociales, las empresas han

empezado a considerar sus ventajas por encima de sus riesgos, de ahí que, poco a poco, vayan poniendo al día sus políticas corporativas. Es sintomático que en los últimos años se hayan crea-do departamentos y equipos especia-lizados en esta área. La tendencia es profesionalizar la relación de la orga-nización con las redes sociales.

En definitiva, en las guías de uso más recientes, sigue primando el control de riesgos, pero también se valoran sus ventajas (para fomentar la transparen-cia y para impulsar relaciones positivas con clientes y socios); y además ha au-mentado el interés por “fortalecer la co-munidad”. La investigación sugiere que las redes sociales son un entorno nuevo y cambiante para el que no sirven las políti-cas diseñadas con otros fines.

Para saber más:IESE Insight / Tecnologías de la Información

EVGENY kÁGANER Y EMMANUEllE VAAST ANINDYA GHoSH, XAVIER MARTIN,

JoHANNES PENNINGS Y FIlIPPo cARlo WEZEl

En el 2011, Dior despidió fulminantemente a John Galliano, su diseñador estrella, como respuesta al vídeo en el que aparecía hacien-do comentarios antisemitas y se tomó su tiempo en encontrar a otro astro del diseño que le sustituyera. Tras más de doce meses con el cartel de “Se busca”, la firma de alta costura contrató a un nuevo talento para la dirección creativa de la casa. El elegido fue Raf Simons, el antiguo director creativo de la firma Jil Sander. Serio, sobrio y nada

extravagante, parece que Dior buscó en él la antítesis de Galliano. El caso analiza va-rias preguntas: ¿Se gestionó adecuadamente la crisis? ¿Qué debe hacer la dirección para no ser tan vulnerable a la personalidad de sus genios creativos y evitar que eclipsen la marca? ¿Qué implica para la firma la apuesta por un estilo tan diferente como el del belga Raf Simons?

Para adquirir el caso: www.iesep.com

caso

Lidiar con las estrellasJoSé RAMóN PIN, ENRIqUE RoDRíGUEZ Y loURDES SUSAETA


PANkAJ GHEMAWAT Y STEVEN AlTMAN

Las multinacionales de los países desarrollados están globali-zando operaciones y objetivos de ventas, pero no avanzan al mismo ritmo en cuanto a la diversidad y movilidad de sus plantillas. Es una muestra palpable de que los flujos comerciales y de capital siempre van por delante de los de personas.

Las economías emergentes son las responsables de la mayor parte del crecimiento de los flujos comerciales. Este desplazamiento de la cuota de producción mundial de los países desarrollados a los emergentes está cambiando profundamente el modelo de la globalización. Estas son algunas de las conclusiones del informe Depth Index of Globalization 2013, que destaca cinco tendencias a tener en cuenta:

• El mundo está menos interconectado que en el 2007.• Cae el comercio y la inversión extranjera directa. • Se fragmenta Internet. La mayoría de interacciones, flujos y

llamadas se siguen produciendo en el ámbito local.• Las multinacionales de países emergentes ganan terreno. • Europa es la región más globalizada.

Está previsto que la economía mundial crezca más rápido entre el 2012 y el 2018 que en los treinta años anteriores. Por tanto, lo relevante no son tanto las variables macroeconómicas como las políticas que se adopten.

¿En manos de quién está la globalización?

Para saber más:Depth Index of Globalization 2013 es un informe que analiza 139 países, que suman el 99% del PIB y el 95% de la población mundial y donde se compara el tamaño global de la economía de un país con el porcentaje de flujos comerciales, de capital, de información y de personas.

Tener un impacto positivo en el trabajo es más necesario que nunca. De ahí la importancia de contar con las competencias adecuadas para formar equipos eficaces, aumentar el bienes-tar de los empleados y ser más productivos. El dossier del nuevo número de IESE Insight se centra en ellas. Alberto Ribera y José Luis Guillén comparten técnicas para desarrollar la atención plena, que reduce los niveles de estrés y mejora tanto la toma de deci-siones como la productividad. Una investigación de Anneloes Raes sobre el comportamiento de la alta dirección sugiere que, cuando los directivos de primer nivel dan ejemplo de trabajo en equipo, la organización en su conjunto se beneficia. Y Kim Cameron destaca cinco claves para ejercer un liderazgo positivo a partir de una investigación sobre empresas que han vencido todas las adversidades gracias a la adopción de prácticas virtuosas.En otras secciones, Mario Capizzani, junto con otros académicos, analiza cómo sacar partido a las opiniones en Inter-net, Fred Krawchuck se vale de su experiencia en la reconstruc-ción de Afganistán para mostrar la forma de hacer compatibles los deseos de múltiples grupos de interés, el CEO de Unilever insta a los lectores a “protagonizar el cambio que quieren ver” y tres ejecutivos responden al caso John Galliano, que aborda los dilemas en la gestión de persona-lidades rebeldes.

IESE Insight Competencias para liderar el cambio

Para suscribirse: www.ieseinsight.com/suscripcion

depth indeX of gloBalization 2013 (puntuaciones)

0 5 10 15 20 25 30 50 no cubierto

primer TrimeSTre 2014 • Nº 20 • ieseinsight.com/review/es

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dossier insight

los beneficios de la atención plenacinco consejos para ser un lider positivoel trabajo en equipo empieza en la alta dirección

competenciaspara liderarel cambio

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Las bases de un liderazgo sostenibleimagen de marca

Transforme las críticas de Internet en argumentos de ventadior vs galliano

¿Cómo gestionar a los genios creativos?negociación

El poder de la escucha activa

y además


c r oso r ds i ar o s

nitin noHRia,dean de laHaRvaRd Business scHool

“compartimoS LoS miSmoS vaLoreS”


con motivo de los 50 años del comité Harvard-IESE, el dean de la Harvard Business School visitó el campus

del IESE en Barcelona. Nitin Nohria destacó que “más que nuestro interés común por el método del caso,

lo que verdaderamente compartimos son los mismos valores”

stephenBurgen


y establezcamos consejos independientes que mejoren el gobierno corporativo, en el fondo, en lo que consiste este es en la asimilación de los valores transmitidos por los líde-res de las empresas. Yo, por lo menos, no conozco ningún Consejo que pueda frenar a un CEO decidido a engañarle.

En Estados unidos, estamos asistiendo a lo que algunos llaman “una recuperación económica sin empleo”. ¿qué podrían ha-cer los líderes empresariales para crear riqueza, pero a la vez generar empleo?A mi juicio, esta es la cuestión más importante del mo-mento. Las tecnologías de la información han supuesto unos cambios en el modelo productivo que hacen que la correlación entre crecimiento y creación de empleo no siempre sea tan exacta como en los tiempos de la econo-mía industrial. Así pues, debemos plantearnos la pregunta: ¿De dónde vendrá la próxima oleada de empleo? Y esta es una pregunta controvertida, porque si las empresas crecen, pero los puestos de trabajo no llegan, sin duda aumentarán las tensiones entre las empresas y la sociedad.

¿la creciente autosuficiencia energética de Estados unidos se traducirá en el regreso de la manufacturación al país?Esa es la gran esperanza, y sí, ya se observan indicios de ma-nufactureras energéticas que regresan a Estados Unidos. Algunas refinerías están volviendo a abrir en los estados de la costa del Golfo de México (Texas, Luisiana, Misisippi, Alabama y Florida), y también están volviendo manufactu-reras químicas y empresas cementeras. Así pues, se están produciendo unos primeros síntomas, pero a la vez vivi-mos el auge de las impresoras 3D, los nanomateriales y de algunos avances en los materiales de muy bajo consumo. Un Estados Unidos autosuficiente en energía llevará, sin duda, al crecimiento y a la activación de la producción in-dustrial, pero el futuro de la manufacturación es un asunto de mayor calado.

¿qué cree que pueden aprender las empresas y los líderes empresariales occidentales de los estilos de liderazgo de las nuevas economías, como por ejemplo de la india? Considero que la cuestión de los estilos de liderazgo está sobrevalorada. Se exagera mucho al hablar de estilos de gestión indio, chino, europeo o americano. Creo que una buena gestión y un buen liderazgo tienen más similitudes que diferencias, sin importar tanto el país del que proven-gan. De todas formas, sí que tienen un estilo propio en dos aspectos.

Nitin Nohria visitó el campus de Barcelona en enero para conmemorar los 50 años del Comité Harvard-IESE, una alianza que contribuyó a poner en marcha el MBA en 1964. El director general del IESE, Jordi Canals, declaró durante su visita que el

Comité proporciona “una ayuda indispensable en el desa-rrollo de iniciativas en las escuelas de dirección que buscan un impacto positivo en la sociedad”.

Nohria impartió a los alumni una sesión del Programa de Continuidad titulada “Innovative Leadership: Lear-ning from Asian Companies”, en la que abordó cómo las ventajas competitivas de los países emergentes tienen tanto que ver con estrategias innovadoras de gestión y li-derazgo como con los bajos salarios. Precedió a la charla un turno de preguntas y respuestas, del que se reproduce aquí una versión editada.

ahora que se cumplen 50 años de la creación del comité, ¿cómo definiría la asociación entre la Harvard business school (Hbs) y el iEsE? ¿qué beneficios considera que esta alianza aporta a ambas escuelas?Se trata de una relación con unos vínculos muy estrechos. Para nosotros, es importante contar con una escuela de di-rección europea, el IESE, que se compromete de forma tan sólida con unos principios que también son los nuestros. Y, aunque con el tiempo, las dos escuelas se han globali-zado, probablemente el IESE haya realizado un esfuerzo más coordinado que el nuestro por convertirse en una or-ganización global, especialmente en lo que se refiere a los programas formativos.

¿qué valores cree que distinguen al iEsE de otras escuelas de dirección?La integridad, las personas que están comprometidas en te-ner un impacto positivo en el mundo, personas que hacen esto por principio. Así que más que nuestro interés común en el método del caso, lo que verdaderamente comparti-mos es nuestro interés en seguir los mismos valores.

algunas voces consideran que habría que “repensar” las em-presas para poder recuperar la confianza en ellas, en parte perdida. y en ocasiones se percibe que el gobierno corporati-vo es el centro del problema. ¿qué opina de ello?¡Seguimos esperando el día en el que alguien invente el Consejo y el gobierno corporativo perfectos! Mi postura al respecto es que, por mucho que implantemos regulaciones


considero que la cuestión de los estilos de liderazgo está sobrevalorada”


El primero de ellos es la importancia que se otorga a los costes en el sistema: mientras que en los países occiden-tales estos suelen ser estables, a veces demasiado, en las economías orientales los costes no son sagrados. El segundo aspecto es que, en general, los países asiáticos son mucho más flexibles. No esperan que todo funcione a la primera, porque están acostumbrados a que no sea así. Por ello, en general, tienen un elevado nivel de flexibilidad, de agilidad y de adaptación a los problemas que van surgien-do sobre la marcha. Nosotros confiamos en que todo esté ordenado y en esos países no es así. Por eso, terminan te-niendo mayor flexibilidad cognitiva. Y creo que estos son dos activos muy importantes del liderazgo que poseen.

¿qué opinión le merecen las buenas prácticas de las empresas occidentales en los países emergentes, que tratan de ayudar a los gobiernos locales en la construcción de infraestructuras? ¿Puede ser positivo, además de para los extranjeros que in-vierten allí, para las empresas locales?Lo que más me choca es que la competencia de los países asiáticos está creciendo a gran velocidad. Por ejemplo, en la India se ven tantas empresas chinas o coreanas como euro-peas en las subastas por esos proyectos. Se trata, sin duda, de áreas de una enorme importancia, en las que la expe-riencia occidental puede ayudar a los mercados emergen-tes, porque las infraestructuras son uno de los elementos mejor desarrollados en los países occidentales. Incluso en las áreas en las que se supone que somos más fuertes, me parece que las empresas occidentales deberían ser un poco más conscientes de la competencia que ejercen otros Esta-dos. Todavía queda algo de ese prejuicio occidental que cree que, en un mercado emergente, aunque las cosas se hagan bien, se hacen con poca calidad. Ese era el problema de los coches japoneses, de los coches coreanos o de los teléfonos chinos. Y sí, puede ser que fuera cierto en un principio, pero la calidad mejora con los años.

con el paso del tiempo, ¿observa usted algún patrón de conduc-ta que ayude de forma sustancial al éxito de las joint ventures entre las empresas indias y las europeas o norteamericanas?No creo que exista ninguna joint venture exitosa de muy larga duración. A mi juicio, son unos recursos tempora-les en los que, al final, una de las dos partes siempre acaba controlando a la otra. Hay grandes ejemplos de empresas europeas y estadounidenses que han entrado en el merca-do indio por medio de joint ventures a través de las cuales, con el tiempo, se han asegurado el control. Existen otros buenos ejemplos de empresas indias que han emprendi-do joint ventures y se han independizado posteriormente. Hero Honda Motors es un ejemplo perfecto de una em-presa de motocicletas india que ha mantenido una joint venture fantástica con Honda durante muchos años, con-virtiéndose en el mayor fabricante de motocicletas de la India. Pero, con el tiempo, se ha demostrado que este tipo de asociaciones son inestables. Hero va a seguir su propio camino y Honda va a entrar también en el mercado hindú de venta de motocicletas.

El director general del IESE y el dean de la harvard Business School, a su llegada la campus del IESE en Barcelona

después de la conferencia, nitin nohria con algunos alumnos del mBa, el profesor Jordi Canals, el profesor Franz heukamp y la directora de la alumni association, mireia Rius



problemas, creáis o no en maximizar el beneficio para el accionista”. Les intentamos hacer pensar más allá de este criterio.Esa es la manera en que las escuelas de dirección tenemos que mejorar la formación de futuros líderes, porque enseñar a los alumnos a no mentir, estafar o robar es obvio. Si eso es lo único que hacemos, no es suficiente. También estamos in-tentando dar un paso más: “¿Cómo puede la empresa, a tra-vés de sus actividades comerciales elementales y sin com-prometer los beneficios, crear más valor para la sociedad?”

¿cuál es su postura acerca del juramento global del mba y sobre una cuestión más profunda como es la profesionaliza-ción de la gestión?Los orígenes del juramento son muy sencillos. Mi hermana es médica, y conozco de buena tinta la forma en que el jura-mento hipocrático de la medicina influye en el comporta-miento diario de la profesión. La ética de situar al paciente en primer lugar es tan inherente a los valores profesiona-les médicos que se sobreentiende que, a pesar de todas las presiones que puedan recibirse, esa responsabilidad es sagrada. Y creo que, en el mundo de la empresa, todavía no hemos llegado a ese punto, no hemos alcanzado aún un acuerdo colectivo sobre las expectativas que tenemos unos líderes empresariales de los otros.La idea del juramento era comprobar si podíamos articular algo así. Debo confesar que he hecho muchas cosas en la vida y esta es una que no ha tenido el éxito que esperaba. Es un tema muy difícil, aunque no me he dado por venci-do. La gente dice: “Es una promesa vacía, a diferencia de la medicina, donde puedes ser inhabilitado si violas el jura-mento. En el mundo de los negocios no existe el conjunto de sanciones adecuado. ¿Cómo le das credibilidad a este juramento?”. La profesión médica, por lo menos en Esta-dos Unidos, estuvo 45 años intentándolo antes de alcanzar un código ético que todo el mundo estuviera dispuesto a firmar.

¿cómo contempla la Hbs en los próximos 25 años? ¿qué cambios le gustaría presenciar para entrar con buen pie en una era de renovación en el mundo de la formación de di-rectivos?Los que nos dedicamos a ello hemos de tener la valentía de diseñar una nueva proposición de valor para la forma-ción de directivos. Y aprender a trabajar mejor con pro-fesionales de otros sectores. Me parece que el mundo de la empresa, que siempre ha sido muy interdisciplinario, lo va a ser aún más en el futuro. En nuestros programas de la HBS ya hemos empezado a priorizar la integración con otras disciplinas intelec-tuales presentes en Harvard y en otras instituciones del mundo. La respuesta es la innovación, y me enorgullece mucho que ya estemos trabajando en ella. También me alegra que nuestro socio desde hace 50 años, el IESE, esté trabajando en la misma dirección. No albergo ninguna duda de que ambas escuelas tendremos un papel desta-cado en los años venideros.

Este patrón de conducta se va repitiendo una y otra vez, salvo en casos de intervención gubernamental. Es bueno esforzarse en ser el mejor compañero posible de una joint venture, pero siempre teniendo en cuenta que esta no pue-de ser objetivo final.

¿cómo pueden ayudar las escuelas de dirección a que los lí-deres empresariales sean más sensibles a la percepción que la sociedad tiene sobre el sector empresarial?Incluso antes de ser dean, tuve la suerte de participar en la creación de un programa obligatorio en la HBS titulado “Liderazgo y responsabilidad corporativa”. La mayoría de los casos que impartimos, un 80%, son casos de éxito, y el 20% restante, de fracasos. “Liderazgo y responsabilidad corporativa” es principal-mente un caso de fracaso empresarial ante la sociedad a varios niveles, y su objetivo es que los alumnos entiendan que el fracaso puede producirse sin que haya estafas o ro-bos flagrantes. No es necesario que enseñemos que el robo es un problema, eso ya se sabe. Es mucho más instructivo utilizar ejemplos sutiles, como el de una empresa que dice que vende zumo de manzana 100% natural, cuando en realidad lo que está vendiendo es agua con sabor a zumo de manzana. El producto es realmente seguro, en el sentido de que nadie va a morirse por beberlo, ni va a enfermar. Pero el director general de esta empresa, al final, irá a la cárcel. Contamos este caso para recordar a la gente que tiene una obligación respecto a los consumidores. Lo que dices que les ofreces es lo que estás obligado a darles. De esta forma, tratamos de enseñar lo sutil e importante que es para los líderes empresariales el hecho de ser conscientes de sus obligaciones respecto a la sociedad, incluso si operan en una empresa en la que la maximización del beneficio para los accionistas es el principio fundamental. Así que, en lugar de debatir si los accionistas deben parti-cipar en la gestión o no, les decimos: “Todavía tenéis res-ponsabilidades específicas hacia la sociedad en muchos sentidos, y si no cumplís con ellas provocaréis grandes

enseñar a los alumnos a no mentir, estafar o robar es obvio. si eso es lo único que hacemos, no es suficiente”


l“Si el siglo XIX fue europeo y el XX, norteamericano, el XXI será el siglo global, sin ningún gran país dominador”, predijo nohria durante la sesión extraordinaria que conmemoraba el 50 aniversario del Comité harvard - IESE. En su intervención destacó que, a día de hoy, las ventajas competitivas de los países emergentes van más allá de tener unos costes laborales redu-cidos. asia puede presumir ahora de muchos otros elementos atractivos, y de modelos de gestión y de lide-razgo realmente innovadores.Comentó también que, en sus inicios, como profesor de la hBS se enseñaba a los alumnos el funcionamiento del mundo de los negocios en Estados unidos. ahora, en cambio, el primer caso de los muchos que se analizan es el del hospital indio narayana hrudayala-ya, que gracias a su modelo de lide-razgo ofrece servicios de cirugía a corazón abierto a una décima parte del precio estipulado por el massa-chusetts general hospital, líder en Estados unidos. Según nohria, las

empresas asiáticas conjugan tres claves para mejorar la competitivi-dad: eficiencia, sensibilidad local e innovación. El primer país en desafiar la efi-ciencia norteamericana fue Japón, seguido por Corea del Sur y China. Y puso como ejemplo a Foxconn, una empresa china con un millón de empleados que, aunque fabrica muchos componentes para apple, opta también por proyectos que, en principio, no tienen margen de beneficios; lo hacen como parte de una estrategia, porque están convencidos de que podrán mejorar la productividad más rápidamente que sus competidores. “tienen una curva de aprendizaje implacable”, resumió, recordando también la enorme eficiencia de los servicios de tIC de empresas como Infosys, que forma a 100.000 programado-res cada año.En cuanto a la importancia de la sensibilidad local, señaló que, en los mercados emergentes, el dominador local siempre crece más rápido que los actores globales,

porque conoce mejor las particula-ridades del mercado local: “Cuando llegamos a una competición global, todos traemos prejuicios e ideas preconcebidas; pero lo que funciona en nuestro país no tiene por qué funcionar en otros”, reflexionó.“la innovación inversa”, esto es, tomar un producto ya existente y ofrecerlo a una décima parte de su precio original es, según nohria, la tercera lección que podemos ex-traer de las empresas asiáticas.“hay 5.000 millones de personas que no quieren los productos nuevos, porque todavía no tienen los viejos. Por no tener, ni siquiera tienen frigoríficos. Y para captar ese mercado, hay que innovar en el precio”, aseguró. Si bien hasta ahora los emergentes han tendido a la copia, el académico advirtió que no hay que subestimar su capacidad innovadora. “tampoco hay que menospreciar su calidad en la gestión y su liderazgo”, prosiguió, añadiendo que el debate sobre estilos de liderazgo occiden-tal y oriental ya está superado.

liderazgo: la ventaja CompetitivaLa gestión innovadora, el liderazgo y una curva de aprendizaje implacable en la producción es lo que está guiando a los países emergentes, al tiempo que compiten en eficiencia con las potencias occidentales. y, donde antes copiaban, ahora innovan.

los miembros de la Asociación de Antiguos Alumnos puede acceder a la e-conference de la sesión en www.iese.edu/alumniMmembers only



Esta locomotora de progreso supondrá una inversión de entre 50.000 y 90.000 millones de dólares anuales en infraestructura con un retorno medio del 29%. Supone una gran oportunidad, que las empresas deberían aprovechar.

Las áreas de mayor potencial en África son las que re-suelven las necesidades básicas, como la generación de electricidad, el transporte y la salud, y las industrias ex-tractivas de gas y minerales. En todos los casos, es necesa-ria la creación de infraestructura y suplir carencias como la falta de experiencia local, las trabas administrativas, la ausencia de personal técnico cualificado o los problemas de financiación. Sin embargo, Ireland aseguró que “es-tas dificultades pueden ser también fuente de innovación para las empresas”.

La SaLud económica de eStadoS unidoS

lLa recesión económica ha dejado la economía esta-dounidense en un estado de “conmoción prolonga-

da”. Se encuentra en mejor forma que en el 2008, pero el daño sufrido entonces fue tan grande que no deberíamos entusiasmarnos con las recientes mejoras, según señalaron los ponentes Tom Castro, presidente y CEO de El Dorado Capital y miembro del Consejo de Time Warner, John Sch-mitz, socio-director de Bingham Consulting LLC, y Juan Pujadas, Global Leader of Advisory services en PwC.

“Estamos viviendo la recuperación, pero es una recu-peración parcial”, comentó Pujadas. “Hay demasiados pilares que el Gobierno debe poner en el sitio correcto”, remarcó también.

Todos coincidieron en que la educación es la clave para lograr el crecimiento económico. Los padres estadouniden-ses deben cambiar de actitud y comenzar a exigir a sus hijos en los estudios, en un país en el que se valoran en exceso las asignaturas de letras y se flojea en las de ciencias.

los miembros del council abordaron los diferentes retos de futuro de Estados Unidos, del continente africano y del sector de los medios de comunicación, en una serie de sesiones para los MBA, celebradas el 7 de marzo en el campus del IESE en Barcelona.

una perSpectiva gLobaL

u.s. advisoRy council: Reunión anual

¿Cómo convertir las visitas a los con-tenidos online en ingresos? Esta es la pregunta del millón de dólares en el sector de los medios de co-municación y el entretenimiento. Y por ahora, no tiene respuesta.

Pero sí podemos vislumbrar unas cuantas claves.Los medios y las productoras necesitarán mucha creati-

vidad para lograr que la digitalización deje de ser una seria amenaza para ellos y comience a ser una buena oportunidad.

Además, cuanto más a medida sea el contenido, más se estará dispuesto a pagar por él. Los problemas a los que se enfrentan los medios de comunicación y las productoras tendrán tantas soluciones como variados son los caminos para saciar “el hambre voraz de contenido de calidad” que tiene la audiencia.

Estas fueron algunas de las afirmaciones de los miem-bros del Council, William F. Baker, profesor extraordinario del IESE y presidente emérito de la Educational Broadcas-ting Corporation, Gerry Byrne, vicepresidente de PMC, Carmen DiRienzo, presidenta de DiRienzo Consulting, y Alan Glazen, fundador de Glazen Creative Studios.

áfrica: de continente Sin eSperanza a eStreLLa emergente

lEn solo una década, la revista The Economist ha pasa-do de hablar del “continente sin esperanza” a “estre-

lla emergente” para referirse a África. Y los vaticinios son cada vez mejores. Jay Ireland, presidente y CEO de GE en África, aseguró que en los próximos diez años veremos “tremendos crecimientos” en indicadores como el PIB (en torno al 6%); la generación de recursos minerales (del 31% hasta el 40% de la producción mundial) o los niveles de electrificación de poblaciones (del 35% al 55%).


u.s. advisorY CounCil

William F. BAkER Channel ThirteenGerry BYRNE PMC (Penske Media Corporation)Jordi cANAlS IESE Business SchoolThomas H. cASTRo El Dorado Capitalcarmen DiRIENZo DiRienzo ConsultingAlan GlAZEN Glazen Creative Studios

Francis J. HAGER OppCAP Group

claire HUANG JP Morgan Chase & Co.

Jay IRElAND GE Africa

Tom kANE CBS Television Station Group

katherine olIVER NYC Mayor’s Office of Media & Entertainment

kate o’SUllIVAN Microsoft Corporation

carlos PADUlA Stelac Advisory Services

Juan PUJADAS PricewaterhouseCoopers

Edward T. REIllY American Management Assn. International

Tom RoGERS TiVo

John ScHMITZ Bingham ConsultingJohn F. STURM University of Notre Damechristopher VollMER BoozEric WEBER IESE Business SchoolJosh WESToN Automatic Data Processing kathryn WYlDE Partnership for New York City

en marzo de 2010, se creó el U.s. advisory council para desarrollar el centro del iese en nueva york (estados Unidos). El comité está formado por líderes empresariales y de la sociedad estadounidense; el director general del IESE, Jordi Canals; miembros del claustro y personal directivo del IESE.

151413121110987654321

1. Prof.ª Sandra Sieber 2. Carlos P. Hornstein 3. Alan Glazen4. Prof. Franz Heukamp5. Jay Ireland

6. Carmen DiRienzo 7. Gerry Byrne8. Prof. Jordi Canals 9. Tom Castro10. William F. Baker

11. John Schmitz12. Juan Pujadas13. Kate O’Sullivan 14. Prof. Eric Weber 15. Mireia Rius

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1. William F. Baker, gerry Byrne, Carmen diRienzo y alan glazen

2. Eric Weber, thomas h. Castro, John Schmitz y Juan Pujadas

3. Jay Ireland


EL SUEÑO AMERICANO DEL IESECon la inauguración del centro de Nueva York en el 2010, el IESE inició oficialmente su expansión en EE. UU. Desde entonces, el número de actividades, sesiones, eventos, programas, profesores, escuelas asociadas y alumnos no ha parado de crecer. Un camino que día a día marca un paso más en el desarrollo del espíritu internacional de la escuela y que supone un impulso fundamental en su desarrollo en los cinco continentes. Este es el mapa actual de la presencia del IESE en el territorio norteamericano.

PACIFIC SOUTHWESTREGIONAL CLUBDIRECTORRobb Bittner, MBA ‘98MIEMBROSAnna Binder, MBA ‘05Sean Ugrin, GEMBA ‘03

SOUTH ATLANTIC REGIONAL CLUBDIRECTORFrancisco Larenas, GEMBA ‘05MIEMBROSClemencia Restrepo de Tobón, MBA ‘76Carlos de Lemos, GEMBA ‘07Ignacio Fiterre, MBA ‘72Fernando García Verdejo, GEMBA ‘03Victor Sopena, MBA ‘09José Ramón Aragón, MBA ‘01Montserrat Garrido, MBA ‘94Steven Hickson, GEMBA ‘02Luis Casas, AMP ‘12

MID ATLANTIC REGIONAL CLUBMIEMBROSDye-Sun Chen de Swaan, MBA ‘08Charles Davlin, MBA ‘89Morid Kamshad, MBA ‘89Anosha Lewis, MBA ‘07Lorraine Merghart, MBA ‘84Manuel Pérez Cuchet, MBA ‘06Carlos Ponce, MBA ‘98Noelle Robins Sadler, MBA ‘07

cifras PrOGraMas

1.034

13

20

aLUMNi EN ESTADOS UNIDOS EN 2013-2014

PrOGraMas IMPARTiDOS ANUALMENTE

DE DIRECCIÓN GENERAL •SeniorExecutiveProgram, New York–Miami•AdvancedManagement

Program in Media and Entertainment, New York–Los Ángeles

•ProgramforLeadershipDevelopment, New York-Miami

•GlobalCEOProgram:ATransformational Journey,

São Paulo-Philadelphia-Shanghái

PROGRAMAS ENFOCADOS•DoingBusinessGlobally•AdvancedDigitalMedia

Strategies•MakingitWork•ManagingPeopleAcross

Cultures

ENCUENTROS SECTORIALES•2ndSportsManagement

Industry Meeting•1stMediaand

Entertainment Industry Meeting

•11thRetailIndustryMeeting

PROGRAMAS CUSTOMLos programas Custom en Nueva York han crecido sin descanso durante los últimos años, estableciendo relaciones con empresas comoCiti,BMW,Technicolor,Oracle,PuigyGasNatural.

sEsiONEs DEL PROGRAMA DE CONTINUIDAD AL AÑO

544 ParTiciPaNTEs EN LAS 13 SESIONES CELEBRADAS EN EL 2013

LUGAR SESIONES

NEW YORK CITY 7MIAMI 3SAN FRANCISCO 2SANTA CLARA 1

•Continuous Education

•ContinuousEducation•IESEGlobalLeadership

Forum Breakfasts•CursosoptativosdelMBA•SemanaopcionaldelEMBA•GEMBA:iniciodelprimer

America’s Track en Nueva York, febrero del 2014.

•ContinuousEducation

HBSMIT

WHARTON

COLUMBIA

TUCK

NYU

DARDEN

DUKE

UNC

CORNELL

CHICAGO

MICHIGAN

KELLOGG

YALE

SAN FRANCISCO

AUSTIN

ATLANTA

CHICAGO DETROIT

PHILADELPHIA

ORLANDO

MIAMI

HOUSTON

UCLA

•GlobalCEOProgram

EL iEsE EN EE. UU.

EVENTOS INSTITUCIONALESDEL IESE

ALIANZAS CON OTRAS ESCUELAS DE DIRECCIÓN

CLUBS REGIONALES

EXPaNsiÓN DEL iEsELeyenda del mapa

“Todos formamos parte de una comunidad más amplia. Haga lo que haga, siempre tengo que recordar que el mayor placer está en compartir, dar y participar. La interrelación entre las personas, tanto en los negocios como en la vida, es fundamental en el IESE”aLaN PacE (MBA ’94), PRESIDENTE DEL US CHAPTER

BERKELEY

NUEVA YORK



tan conectados entre sí que solo podremos cambiar las co-sas si trabajamos todos juntos”.

Una de las conferencias más importantes del mundo so-bre negocios con impacto social organizada por alumnos del MBA del IESE reunió en Barcelona a unos 500 empren-dedores, ponentes y alumnos bajo el lema “Innova, Impacta, Inspira”. La idea principal que sobrevoló las sesiones de este año fue que los beneficios y la sostenibilidad no están enfren-tados, sino que van de la mano.

Eric Weber, director general asociado del IESE, recordó que este congreso no surge únicamente ante la irresponsa-bilidad, origen de la actual crisis financiera. El DG&DW lleva ya once ediciones. Y la responsabilidad social y el servicio a la sociedad son aspectos centrales de la misión del IESE que,

la XI edición de la conferencia Doing Good and Doing Well subrayó que el impacto social, la sostenibilidad y los beneficios no son excluyentes.

“eL cambio Sucede porque unaS pocaS perSonaS Se deciden a actuar”

“Los emprendedores sociales son como las jirafas: tienen un gran corazón, y pueden llegar muy lejos”, describió gráficamente la directora de Ashoka para España y Portugal, Ana Sáenz de Miera, durante la conferencia

Doing Good and Doing Well (DG&DW), en febrero, en el campus del IESE en Barcelona. En efecto, el emprendimiento social puede ir más allá de lo que lo hacen la responsabilidad social corporativa y la filantropía, añadió la directiva.

“El cambio sucede porque unas pocas personas se deci-den a actuar”, aseguró, por su parte, Jo Confino, editor del periódico británico The Guardian. “Tenemos que cambiar de mentalidad. Los retos a los que nos enfrentamos están

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desde su fundación, se transmiten año tras año a todos aque-llos que pasan por sus aulas.

La viSión de LoS profeSionaLeS

lThomas Schick, vicepresidente ejecutivo de Asuntos Corporativos y Externos de American Express, indicó

que “la responsabilidad social corporativa se asemeja más a un arte que a una ciencia”. Para él, de lo que se trata no es de aplicar una política concreta, sino de tomar las decisiones del día a día de forma socialmente responsable. “Además de los tres actores tradicionales del mundo de la empresa (emplea-dos, clientes y accionistas), hoy está generalmente aceptado que hay un cuarto: los stakeholders. En efecto, tan solo puedes actuar dentro de la sociedad porque esta te permite hacerlo”.

No obstante, el problema es que este contrato social no está escrito en ninguna parte: “Las empresas se han compro-metido a actuar de forma responsable, sí, pero trampean cada día con el contrato cuando llega la hora de tomar las decisio-nes reales”. Es en ese momento cuando el empresario debería pensar: “¿Qué se espera de mí en estas circunstancias?”, plan-teó Schick. “Y la segunda cuestión sería: en estas circunstan-cias particulares, ¿debemos cumplir las expectativas o, por el contrario, quizá sería mejor quedarnos cortos?”. Esa es –dijo– la realidad cotidiana de la responsabilidad social corporativa.

Bjørn Lomborg, director del Copenhagen Consensus Center y profesor adjunto de la Copenhagen Business School, una de las 100 personas más influyentes según la revista Time, presentó un enfoque aún más práctico: ¿Cómo y dónde pode-

1. thomas Schick 2. John Bird 3. ana Sáenz de miera 4. Christopher Schuetze 5. Raimund Stüer 6. Jo Confino 7. Bjørn lomborg7

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mos conseguir el mayor bien posible? “Nosotros no podemos solucionar todos los problemas del mundo, o al menos no to-dos a la vez, así que debemos escoger las prioridades y, como todo cuesta dinero, averiguar dónde este será más efectivo”. Lamentablemente, tendemos a comportarnos de una forma reactiva: reaccionamos cuando surge algún problema en la opinión pública y la sociedad exige algún tipo de actuación.

En una demostración de cómo la innovación no exige nece-sariamente una nueva tecnología, el emprendedor Raimund Stüer abordó la relación entre sostenibilidad y logística, y explicó cómo su empresa ha recurrido a una tecnología cen-tenaria –el transporte ferroviario– incorporando un enfoque innovador, consiguiendo, de esta forma, reducir en más de un 60% las emisiones de CO2 en los transportes desde el norte de Europa hasta los depósitos del centro y sur del continente.

En el debate sobre medios de comunicación, Confino y Christopher Schuetze, colaborador de The New York Times, analizaron el modo en que las redes sociales han aumentado la transparencia, y con ello, la responsabilidad. No obstante, coincidieron en que existen problemas de saturación de in-formación y de falta de control editorial, además del riesgo de que, con el periodismo online, los lectores se queden sim-plemente en lo que más les interesa, sin molestarse en ir más allá. “Los medios de comunicación también deberían servir de inspiración para cambiar las cosas”, aseguró Confino.

Por su parte, el emprendedor John Bird, fundador de la publicación Big Issue que venden en las calles de Gran Bre-taña personas sin hogar, apostó por llevar las iniciativas sociales al primer plano, e incorporarlas plenamente en la estructura de la sociedad. Mientras, Sáenz de Miera, defen-

dió incondicionalmente a los “agentes del cambio”, a esas personas que, con sus acciones, facilitan el desarrollo. Su empresa presta apoyo a unos 3.000 emprendedores socia-les en todo el mundo.

Entre las actividades respaldadas por Ashoka se encuen-tran, por ejemplo, un programa que entrena a ratas para el rastreo de campos de minas, tarea que realizan de forma mucho más rápida que los humanos; un videojuego que de-tecta los parásitos que causan la malaria, enfermedad de poca exactitud en sus diagnósticos; las “Manos descubridoras”, un innovador programa en el que se entrena a mujeres ciegas para detectar el cáncer de pecho, y en el que estas acaban des-cubriendo un 30% más de casos que los médicos; y una joint venture con la empresa tecnológica SAP que emplea a perso-nas con autismo en la detección de errores de programación en softwares, una tarea que desempeñan con mayor precisión que las personas que no paceden este síndrome.

Además durante la conferencia tuvo lugar una serie de workshops, y se organizó la Impact Investment Competi-tion, en la que equipos de alumnos del MBA procedentes de distintas universidades del mundo y asesorados por inversores reales de las organizaciones IFC, Toniic y el Acumen Fund, presentaron sus proyectos a los asisten-tes. El vencedor de la competición, patrocinada por Banc Sabadell, fue el equipo de la Oxford Saïd Business School.

Para saber más: Los inversores, los alumnos del MBA y los emprendedores interesados en participar en la competición del año 2015 pueden informarse en la Web www.ieseiic.com

La edición de este año reunió a más de 500 personas. El ob-jetivo: inspirar a los profesionales de todos los sectores para que sean “mejores personas y líderes responsables”, explica ana laura virzi (MBA ‘14), vicepresidenta de la organización. virzi considera que “la responsabilidad social se extiende desde nuestros hogares hasta los lugares de trabajo”. Ella se animó a colaborar con la orga-nización para contribuir en la concienciación de lo que significa ser una empresa responsable. Un deseo que comparte todo el equipo organizador, que está convencido de que “el éxito se consigue tra-bajando mucho y en equipo”.

Por su parte, Brian hennessey (MBA ‘14), vicepresidente de la organización y responsable de contenidos, comenta que el mayor desafío es “lograr contagiar el espíritu de la conferencia a través de sesiones y talleres interesantes, motivadores e inspiradores”. Para lograrlo, este año han incorporado una novedad: los workshops, que complementan las sesiones plenarias y acercan el contenido a los asistentes. A nivel organizativo, también se ha introducido un cambio y se ha potenciado la colaboración con los MBA de primer año, para facilitar el traspaso. “Algunos participantes de primer curso se han implicado en la organización de esta edición. Espero entusiasmado el DG&DW del próximo año para ver con qué nos sorprenden”, comenta hennessey.

traBajar unidos por un mundo mejor

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impuLSando La competividad de LaS energéticaS y LaS renovabLeS

El campus del IESE en Madrid albergó el encuentro, dirigido por el profesor Juan luis lópez cardenete y organizado con Deloitte, a la que acudieron más de 200 profesionales.

Xi encuentRo del sectoR eneRgético

“Es necesario plantearse la rein-dustrialización de Europa para garantizar la competitividad y, para ello es fundamental contar con una energía de precios ase-quibles”. Esta idea, pronunciada

por el director general de Empresa e Industria de la Co-misión Europea, Daniel Calleja, fue una de las más repe-tidas el 13 de febrero durante el XI Encuentro del sector energético.

“Europa ha fallado en el tema de la competitividad”, reiteró el presidente de BP España y Portugal, Jorge Lan-za. Muchos expertos coincidieron en este punto. Con un precio del gas y de la electricidad que, en Europa, es hasta tres veces más caro que en Estados Unidos, es muy difícil ser competitivos. Tal vez por eso, el ministro de Indus-tria, Energía y Turismo, José Manuel Soria, aprovechó

1. Jorge Sendagorta (PadE ‘90), de SEnER

2. José Casas (Pdg ‘05), de Endesa

3. Eduardo montes (PadE ‘89), de unESa

4. antoni Peris (mBa ‘76), de Sedigas

5. Rafael villaseca (mBa ‘76), de gas natural Fenosa

6. Carlos J. Álvarez (Pdg ‘99), de gas natural Fenosa

7. José luis lópez de Silanes (Pdd ‘90), de Clh

8. Rafael mateo (Pdg ‘88), de acciona Energía

9. Pedro mielgo (Pdd ‘86), de nereo green Capital 1 2 3 4


la ocasión para defender la reciente reforma del sistema eléctrico y el nuevo mecanismo para fijar los precios de la luz en España, que sustituirá a las subastas trimestra-les. Soria aseguró que este nuevo sistema de tarificación “será más competitivo para la industria y menos oneroso para las familias”, pues les permitirá ahorrar hasta un 3% anual en sus recibos.

Fue precisamente la reforma eléctrica el tema sobre el que versaron gran parte de las sesiones del día. Así, el presidente de SENER, Jorge Sendagorta (PADE ‘90), admitió que el déficit de tarifa eléctrico, próximo a los 30.000 millones de euros, se ha convertido en “un problema de Estado”. Sendagorta recordó que, desde el 2010, ha habido 14 cambios regulatorios en el sector eléctrico español. En este punto, José Casas (PDG ‘05), director general de Regulación y Medio Ambiente de Endesa, señaló que solo cinco empresas están haciendo frente al déficit tarifario.

Por su parte, el presidente de UNESA, Eduardo Mon-tes (PADE ‘89), evitó pronunciarse sobre si el cambio impulsado por el Gobierno para fijar los precios de la luz puede perjudicar o favorecer al consumidor. Pero sí la-mentó la enorme carga fiscal que, en su opinión, deben afrontar las compañías, lo que incide en el alto precio de la electricidad en España. Una preocupación que com-partió el presidente de Sedigas, Antoni Peris (PADE ‘08), quien pidió una “simplificación tributaria” en materia de impuestos de la energía, pues muchos de ellos generan una “indefensión” en el sector.

energía Subvencionada

lLas ayudas a las renovables fue otra de las cuestiones que más debate provocaron en el encuentro. El CEO

de Gas Natural Fenosa, Rafael Villaseca (MBA ‘76), re-cordó que el 47% de la energía producida en España en el 2013 fue subvencionada. “Costó 13.000 millones de eu-ros. Esto es insostenible”, dijo. El directivo cuestionó el

coste de estas ayudas a las renovables y admitió, que para solventar los problemas que plantea el sector eléctrico, es necesaria la adopción de soluciones “duras y desagra-dables” que requieren de valentía. El CFO de Gas Natural Fenosa, Carlos J. Álvarez (PDG ‘99), admitió que la em-presa ha “intentado anticiparse al impacto”, de manera notoria en el mercado latinoamericano, ante la reducción de estímulos de la Reserva Federal de Estados Unidos. En cambio, el CEO de Acciona Energía, Rafael Mateo (PDG ‘88), defendió el papel de las renovables y negó que el alto precio de la electricidad se deba al uso de este tipo de energía limpia. “Ocho de los 15 países más competiti-vos del mundo son europeos, y tienen mayor presencia de renovables”, recordó.

Diversos paneles abordaron la política energética europea. “No parece que la Unión Europea esté en la senda de una política energética común”, aseguró el presidente de CLH, José Luis López de Silanes (PDD ‘90). En opinión de Pedro Mielgo (PDD ‘86), presiden-te de Nereo Green Capital, esta política tiene una serie de condicionantes supranacionales que afectan no solo al sector de la energía, sino a otros ámbitos de la econo-mía. Varios invitados coincidieron, también, en que la política energética en Europa debe estar abierta al desa-rrollo tecnológico y a la obtención de nuevas fuentes de energía no convencional, como ha ocurrido con el shale gas en Estados Unidos.

En este sentido, el presidente de Red Eléctrica Espa-ñola, José Folgado, advirtió de la necesidad de aumentar la interconexión energética entre España y Europa, tal y como recomienda Bruselas. La actual capacidad de in-terconexión con Francia se sitúa alrededor del 1,2%, una cifra muy alejada del 10% recomendado por la UE. Por úl-timo, Antonio Llardén, presidente ejecutivo de Enagás, advirtió del “coste” de carecer de una política energética europea, lo cual supondría “una mayor seguridad de su-ministro y mejor precio”.

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a obtener más ingresos por vías adicionales”, sostuvo el presidente de EY, José Miguel Andrés.

En este nuevo escenario, el CEO de BBVA, Ángel Cano, admitió que el sector financiero “debe evolucionar hacia un modelo mucho más digital”. “Tenemos que diseñar productos adecuados a los entornos y que aporten valor a nuestros clientes. Por ese motivo, debemos ser capaces de construir una experiencia diferencial”, apuntó.

máS Liquidez

lPor su parte, el profesor del IESE y Consejero Eje-cutivo del BBVA, José Manuel González-Páramo,

insistió en que nuestro sistema financiero está preparado para dar crédito, tras un año en el que la economía ha to-cado fondo. “Esta da ciertas muestras de recuperación y la liquidez está mejorando”, dijo. Pese a todo, apeló a la prudencia y recordó que aún quedan pendientes algunas tareas de restructuración en la banca española, como la liquidación de los activos de la Sareb y la restauración de las condiciones de liquidez en la eurozona.

Jaime Caruana, presidente del Bank for International Settlements, coincidió en este diagnóstico. “El objetivo ahora no es crear nuevas regulaciones, sino terminar las agendas que han sido iniciadas”, señaló. Así, insistió en que la regulación es un elemento básico para lograr una futura estabilidad financiera. “Debemos implementar es-tas normas de manera consistente a nivel internacional,

Mejorar el servicio a los clientes, evolucionar hacia un modelo más digital, internacionalizar la banca y adaptarse a las nuevas reestructuraciones del sector fueron algunos de temas que marcaron los debates del encuentro.

“La tranSformación bancaria provoca vértigo”

iX encuentRo del sectoR BancaRio

“La transformación del sistema ban-cario ha sido tan intensa que pro-voca vértigo”. “La unión bancaria es crucial porque la fragmentación es incompatible con el euro”. “El modelo de banca de particulares,

con vocación universal, ha salido reforzado”. “Los bancos españoles están preparados para superar los próximos stress test”. “El nuevo negocio bancario es muy rentable”. “Es pre-visible que en el 2014 se siga incrementando el crédito”. Es-tas fueron algunas de las afirmaciones que se pronunciaron durante el IX Encuentro del sector bancario, que se celebró el 12 de diciembre en el campus del IESE en Madrid.

Coorganizado por el CIF-Center for International Fi-nance del IESE y EY (antes Ernst & Young), el evento reu-nió a profesionales que reflexionaron sobre la situación del sector. “La banca ha demostrado a lo largo de su historia su capacidad para superar las adversidades”, señaló en la presentación del acto el profesor del IESE y presidente del CIF, Juan José Toribio; quien recordó que, en los últimos años, el sistema financiero español se ha recapitalizado con 80.000 millones de euros. Además, ha cerrado 8.000 ofici-nas en todo el país y ha suprimido 42.000 empleos.

“El sector ha hecho un gran esfuerzo. Ahora nos queda adivinar cuál será su modelo de negocio en el futuro. Lo que es seguro es que habrá una mayor competencia en-tre los mercados europeos, lo cual obligará a los bancos


y hacer un seguimiento de cómo estas medidas afectan a los mercados financieros”, añadió.

Por su parte, el profesor Jorge Soley admitió que los ingresos por comisiones han ganado peso en los últimos años, y que el sector financiero no volverá a manejar los márgenes de ganancias en los que se movía antes de que estallara la crisis.

Otro de los participantes en la jornada fue el presiden-te de Bankia, José Ignacio Goirigolzarri, quien destacó la tarea llevada a cabo durante este año por su equipo para reestructurar la entidad. “Hoy ya nadie plantea un posible rescate de nuestra economía”, aseveró. Goirigolzarri alabó el trabajo llevado a cabo por empresarios, agentes sociales y ciudadanos para superar unas circunstancias tan adversas. También se mostró satisfecho por la capacidad que, en su opinión, aún tiene Bankia “para generar capital”.

LaS cLaveS deL crecimiento

lEl presidente del Banco Sabadell, Josep Oliu, admitió que su entidad ha ganado mayor presencia interna-

cional desde que estalló la crisis. “Nos vimos empujados a exportar para crecer”, sostuvo. Esta circunstancia ha sido básica para el crecimiento de un banco que, lejos de acomo-darse, se situó como punta de lanza al inicio de la crisis por-que confiaba plenamente en su capacidad de management. “Liquidez, solvencia y futura rentabilidad fueron nuestros objetivos desde el principio”, apuntó Josep Oliu.

Francisco Gómez, CEO del Banco Popular, aseveró que es imposible crecer de forma sostenible si se carece de una sólida base de capital. “Es necesario para un país tener una banca fuerte, sólida. Cualquier regulación que haga que la banca no gane dinero es mala, porque impide que crezcas”, afirmó en la misma línea el consejero eje-cutivo de Banco Santander, Juan Rodríguez Inciarte.

Por su parte, Miguel Martín, presidente de la Asocia-ción Española de Banca (AEB) apoyó el modelo español y abogó por recuperar la confianza de los ciudadanos. “Es un modelo válido y las oportunidades son muy buenas si se termina la reestructuración bancaria, si la economía europea y española se reactivan”. “Sin lugar a dudas, elejercicio que proporciona una buena crisis es una gran oportunidad para fortalecerse”, concluyó.

El gobernador del Banco de España, Luis M.ª Linde, clausuró la jornada. Linde auguró que 2014 “será un año intenso en el ámbito de la regulación financiera interna-cional”, y concluyó: “El interés del Banco de España se centra en conseguir que el proceso de reestructuración bancario culmine del todo”.

1. José miguel andrés, de EY con el profesor Juan José toribio • 2. Ángel Cano, del BBva • 3. El profesor José manuel gonzález-Páramo • 4. El profesor Jorge Soley • 5. Jaime Caruana, del Bank for International Settlements • 6. José Ignacio goirigolzarri, de Bankia • 7. Josep oliu, del Banco Sabadell • 8. Juan Rodríguez Inciarte, del Banco Santander • 9. Francisco gómez, del Banco Popular • 10. luis m.ª linde, del Banco de España

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emprendedor prevenido vaLe por doS

lecciones apRendidas de un negocio fallido “E n una tarde decidimos cerrar la empresa. Y creo que fue

una buena decisión”. Sandro Bortesi emprendió… y fracasó. Su proyecto Racing Masters, un centro de en-trenamiento para pilotos profesionales apenas duró

año y medio. El directivo y actual consultor de private equity se acercó al IESE para compartir su experiencia.

Un plan de negocio excesivamente optimista es, sin duda, uno de los errores más frecuentes entre quienes deciden emprender. Por lo general, se tiende a subestimar los gastos y a sobrevalorar los ingresos. Unas veces porque no hay mercado, o no se ha cuantifica-do correctamente; otras, porque la competencia es excesiva, tiene recursos con los que no podemos rivalizar o no somos capaces de diferenciarnos de ella.

El director de FINAVES, Albert Fernández Terricabras, que actuó de moderador, recomendó buscar un buen “abogado del diablo” para el proyecto: “Dedicar los recursos necesarios a hacer un análisis exhaustivo y riguroso, tanto del mercado como de la competencia, y apostar al máximo por el ‘todo variable’: los costes, los sueldos y las retribuciones del equipo gestor deben adecuarse y vincularse al ritmo de entrada de los ingresos”.

lEl año 2014 será testigo de cam-bios demográficos en Asia, una

ralentización de los avances tecnoló-gicos e incluso puede que se den los primeros pasos en los viajes comer-ciales al espacio. Sin embargo, el año estará marcado sobre todo por los eventos deportivos, las turbulencias políticas y los cambios económicos. Así lo aseguró Daniel Franklin, editor de The Economist, el 9 de enero duran-te la presentación de “The World in 2014” en el campus del IESE en Ma-drid. Se espera un decrecimiento de los mercados emergentes, mientras Estados Unidos, Europa y Japón se experimentará una recuperación.

LLega eL “Sheriff” de La empreSa

ética

Emerge con fuerza la figura del Compliance officer o persona responsable de la supervisión y gestión de todas las cuestiones relacionadas con el cumplimiento normativo. Sus principales funciones son la identificación de riesgos, la determinación de medidas correctivas, la formación y el training de los empleados –para que conozcan y apliquen todas las normas, obligatorias o autoimpuestas— la monitorización periódica de su seguimiento y el reporting.

PrEDiccionEs DE tHE Economist Para 2014DANIEl FRANklIN, EDIToR EJEcUTIVo DE THE EcoNoMIST


“H ay que regresar a los cuatro pilares del buen gobierno para lograr el éxito de la empresa: el desarrollo de una visión a largo plazo; la re-

visión de los asuntos relacionados con las eva-luaciones y las retribuciones; la gestión de los accionistas y los grupos de interés; y, por último, la misión”, recomendó el director general del IESE, Jordi Canals. Debemos idear modelos y procesos de liderazgo que permitan que las com-pañías sean exitosas a largo plazo y, lo que es más importante, que las conviertan en instituciones respetadas. Así, “la clave para sostener el éxito de una empresa emana de cuatro actores primor-diales: el Consejo de Administración, el CEO, los inversores y los grupos de interés. Todos ellos se encuentran ahora con un cambio en el horizon-te: las visiones miopes sobre el crecimiento van desapareciendo a favor de una nueva tendencia a favor del largo plazo”.

El profesor Canals aseguró que “las empresas deben asumir responsabilidades por sus accio-nes, ser transparentes en sus contrataciones e in-demnizaciones y, por encima de todo, valorar su reputación y la buena voluntad de las personas”.

¿qué hemoS aprendido traS cinco añoS de criSiS?

goBieRno coRpoRativo

e-commeRceLaS redeS SociaLeS tranSforman La empreSa

“la planificación de las redes sociales no es muy distinta de la que se hace para desplegar la estrategia general. Primero, hay que entender la situación de la empresa y de los clientes en el entorno digital. Segundo, es necesario definir qué objetivos se quieren conseguir a través de los me-dios sociales (no serán directamente ventas, sino aspectos como notoriedad, reputación, servicio…). tercero, concretar cómo llegar a esos objetivos (canales, formatos y mensajes). Y cuarto, hay que medir los resultados y ser capaces de reaccionar”, explicó el colaborador científico pablo foncillas.

“Para aprovechar todo su potencial, las empresas deben apostar por la tecnología móvil. acudimos al móvil entre 100 y 150 veces al día. 14 de ellas, para acceder a Facebook”, aseguró fernando gra-cia, director de ventas de Facebook, en una sesión moderada por el profesor Julián villanueva.

“Ya no es suficiente pensar que hay alguien en la organización que domina las tecnologías, sino que los propios directivos deben poseer ciertas competencias para pensar en propuestas de valor que las incorporen”, afirmó la profesora Sandra Sieber.

ProGraMa DE ConTinuiDaDConsulta en la web de alumni las e-conferences de las sesiones: www.iese.edu/alumni

l“La ética no es una salsa que se puede verter sobre la economía, como vertemos una salsa encima de

una carne, como si fuera una adicción facultativa. La economía son relaciones personales, y en las relaciones entre personas hay que tratar al otro sin instrumenta-lizarlo: dar al otro un pre-don porque se trata de una persona, no de un medio para mis fines”.

la Economía son rElacionEs PErsonalEsMARTIN ScHlAG, UNIVERSIDAD PoNTIFIcIA DE lA SANTA cRUZ, DURANTE El FoRo INTERDIScIPlINAR RAFAEl TERMES

Mmembers only



tres días sin tregualos miembros del equipo del IESE comparten su experiencia tras la competición de este año.

l“Fueron prácticamente tres días concentrados, horas y horas de

lectura, de diseñar un mapa de ruta, partiendo desde cero. No fue fácil”. Así describía su experiencia Jihun Cheong, uno de los participantes del equipo del IESE en la 19.ª edición de la International Case Competition, cele-brada los días 13, 14 y 15 de febrero, en el campus de la escuela en Barcelona.

La Case Competition, que organiza el IESE junto con Roland Berger Stra-tegy Consultant, reúne a alumnos del MBA de prestigiosas escuelas de direc-ción de todo el mundo que compiten en la resolución de un caso. Con nom-bres como el IESE, London Business School, Tuck, Yale, Chicago Booth, HKUST, CEIBS e INSEAD, el equipo

iese roland Berger international mBa case competition

ganador de esta edición ha sido el de la University of Chicago Booth School of Business.

Cada uno de los grupos que com-petían estaba formado por cuatro alumnos de primer año del máster, que analizaron y traba-jaron durante tres jornadas para resol-ver el caso del IESE “LVMH’s Estates & Wines: A Global Strategy for Luxury Wines?”. Elaborado por los profesores Bruno Cassiman y Fabrizio Ferraro, y redactado por Jordan Mitchell, el caso plantea la si-tuación de Xavier Ybarguengoitia al

“Tres días concentrados, horas y horas de lectura,

de diseñar un mapa de ruta partiendo

de cero”

ser nombrado CEO de LVHM Estates & Wines. El directivo se enfrentaba al reto de convertir una unidad de nego-cio en declive, de una de las mayores empresas del sector del lujo, en una unidad rentable.

“Teníamos muy poco tiempo y el principal problema fue que nin-guno de nosotros conocía el sector vitivinícola”, apuntaba Soichiro Fuji, también miembro del equipo del IESE, junto a Hideaki Onishi y Michael Billington. “Tuvimos que documentarnos mucho y repar-tirnos las funciones. El trabajo en equipo es importante porque todo el mundo debe presentar un aspecto diferente del caso”.

“Nos repartimos las tareas se-gún nuestra especialidad –explica-ba Cheung–. Fuji ha trabajado en consultoría, por lo que se centró en la presentación, al igual que Bill-ington. Onishi y yo veníamos de la banca, y nos encargamos del análisis financiero. Uno de los temas que nos planteamos fue la sinergia de la marca con LVMH. De hecho, una de nuestras estrategias fue apoyarnos en la siner-gia con otras marcas de LVMH para la promoción del vino, pero lamentable-mente al final nos dimos cuenta de no existían tales sinergias. En general, fue una buena experiencia: aprendimos mucho y estuvimos en contacto con expertos del sector y con consultores. También fue una buena oportunidad para relacionarnos con gente de otras prestigiosas escuelas”.

Fuji añadía que la experiencia fue di-ferente a cuando se trabaja por equipos en clase: “ Allí cada uno tiene sus priori-dades y, aunque todos dan lo mejor de

sí mismos, no nece-sariamente están ha-ciendo lo mejor para el equipo. Pero en ese caso, teníamos un objetivo común: to-dos queríamos ganar la competición. Posi-blemente surgieron más conflictos, pero

supimos vehicular toda nuestra ener-gía para intentar ganar. Desde el punto de vista del trabajo en equipo, fue una experiencia muy positiva”.


un año de buenas expectativas

l“La recuperación de la economía, tanto española como de la euro-

zona es una realidad. Se trata de una mejora tímida y lenta, no exenta de riesgos y de incertidumbres. Pero las perspectivas para el 2014 son optimis-tas y todo indica que, poco a poco, el panorama tiende a despejarse”. Este fue uno de los mensajes que el profe-sor José Manuel González Páramo expuso en el XXI simposio anual del CIF. Un evento que tuvo lugar el 4 de marzo en el campus del IESE en Ma-drid, moderado por el profesor Juan José Toribio, presidente del CIF.

El profesor González-Páramo desgranó cuáles son los motores del crecimiento de la eurozona: entorno externo favorable a las exportaciones,

XXi simposio anual del center for international finance (cif)

mejora de las condiciones financieras, una política fiscal menos restrictiva, el papel del Banco Central Europeo y los avances hacia una unión bancaria. El experto recordó que, pese a todo, existen una serie de riesgos aún la-tentes que amenazan la recuperación.

Por su parte, el presidente de Ren-ta4, Juan Carlos Ureta, coincidió en que “la gran expectativa” del 2014 para los inversores pasa por dejar atrás la crisis, y vaticinó que este será un año de “gran volatilidad” a nivel bursátil, lo que implicará una mayor exigencia a los mercados financieros, que deberán prestar más atención a los riesgos.

El profesor Fernando Peñalva abordó la cuestión del “conservadu-rismo” como uno de los ingredientes

imprescindibles en toda contabilidad empresarial. “La crisis ha causado es-tragos en las entidades financieras que no aplicaron este conservadurismo co-rrectamente”, recordó. Por otro lado, el profesor Javier Díaz-Giménez tra-zó un panorama muy complicado para las pensiones del futuro. “Las reformas acometidas por el Gobierno en el 2011 y el 2013 van a ayudar a reducir el déficit de las pensiones, pero son insuficien-tes para hacerlas sostenibles a medio plazo. Es inevitable avanzar hacia una reforma estructural”. También intervi-no el profesor Javier Aguirreamalloa, quien demostró que las adquisiciones empresariales son una forma de enri-quecimiento y de crecimiento para las empresas compradoras.

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el relevo de la siguiente generación

viBha Kothari, participante del summer school del mBa

lSe puede decir que Vibha Kothari es una veterana de las

escuelas de verano. El programa Summer School 2013 ha sido su ter-cera experiencia tras asistir a otros dos en universi-dades punteras de Estados Unidos y Europa.“El am-biente de la escue-la, su diversidad y el alto nivel de in-teracción entre los alumnos, en com-paración con otras escuelas, es algo muy especial, tanto en lo referente al profesorado, como a la experiencia en general”, asegura.

Su padre, Vinay Kothari, cursó el MBA del IESE en 1992. En aquel mo-mento, era uno de los dos alumnos de la India que lo cursaban. Su hija tiene ahora 21 años y nació tan solo unos meses después de que él com-pletara el máster. Actualmente es el

presidente del Chapter de la India. Él fue quien la animó a participar en las escuelas de verano de otras instituciones importantes, además de en la que es su alma mater. “Me

dijo: Deberías ir al IESE para ver cómo enseñan”. Los mentores de su padre, como el p ro f es o r Pe dro Nueno, ejercieron una gran influen-cia en él mientras estaba en Barcelo-na, explica Vibha,

destacando que su experiencia en el campus en todo momento le pareció “impresionante”.

La hora de decidir

lVibha, se licenció en Contabili-dad y Finanzas en la India, y de-

cidirá pronto en qué programa MBA se va a inscribir. Mientras tanto, se de-dica a su empresa de diseño de ropa.

“Creo que el IESE le ha hecho ser la persona

que es”

Según ella, los conocimientos y las ha-bilidades que ofrece un máster le ayu-darán a diversificar su nueva empresa o a centrarse en un área concreta.

De momento, la semana del Sum-mer School le ha enseñado algunos aspectos importantes, además de ser un primer acercamiento perso-nal al IESE: “En general, ha sido muy enriquecedor porque, en mi día a día, no hubiera conocido nunca los casos que trabajamos, como el de Enron –explica–. El modo en que te hacen pensar o el que siempre te pidan ci-fras, me parece estupendo”.

Vibha recuerda la conversación que mantuvo con su padre sobre qué es-cuela elegir: “Le pregunté si ir al IESE fue una de las mejores decisiones de su vida y él me contestó: ‘Sí, seguramen-te’. El modo en que ve las cosas, cómo las analiza… Creo que el IESE le ha he-cho ser la persona que es”.

vibha Kothari (en primera fila, la segunda

por la derecha) posa junto a sus colegas del

Summer School

Para saber más: www.iese.edu/summerschool

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el mba del ieSe, séptimo del mundo, según el financial times

orkli obtiene el premio a la excelencia industrial

lEl MBA del IESE se consolida en-tre los 10 mejores del mundo por

cuarto año consecutivo, al aparecer en séptimo lugar en el ranking interna-cional de programas MBA que publi-ca el diario británico Financial Times. Estos datos han sido posibles gracias a la valoración de los antiguos alumnos del MBA del IESE, que han puntuado muy positivamente su satisfacción con el programa y la progresión en su carrera profesional tras realizar el máster.

Con el ranking de este año, el IESE continúa afianzando su posición entre los programas MBA más prestigiosos del mundo. Es el primer máster de dos años impartido en Europa, y desde su puesta en marcha en 1964, la escuela ha contado con el apoyo del Comité Harvard-IESE. El programa ha con-seguido también otras metas desta-cadas, como haberse convertido en el

lOrkli nació en 1974 como una iniciativa de emprendimiento

social con el objetivo de generar em-pleo en la comarca del Goierri (Gui-púzcoa). Cuarenta años después, se ha convertido en una empresa que da trabajo a 500 personas en su sede central de Ordizia, donde está la planta líder, y a 300 más en sus plan-tas de Brasil y China.

Con el Premio a la Excelencia Industrial de la Cátedra CELSA Competitiveness in Manufacturing,

la escuela se sitúa en el top 10 por cuarto año consecutivo

la cátedra celsa reconoce la laBor de las meJores fáBricas del año

primer MBA bilingüe en 1980 y atraer hoy a un conjunto de alumnos con un índice de internacionalidad del 80%.

Este año destaca el ascenso de Hong Kong en los rankings y el hecho de que, a pesar de la recesión, los gra-duados de las escuelas de dirección más importantes del mundo han lle-gado casi a doblar sus salarios desde que completaron el máster.

presidida por el profesor Frederic Sabrià, se quiso homenajear el pro-ceso que ha seguido en los últimos años hasta alcanzar altos niveles de excelencia, así como reconocer a Orkli por ser un ejemplo de espíri-tu emprendedor y dinamizador de empleo.

La compañía, cooperativa in-dustrial del Grupo Mondragón y dedicada a la fabricación y venta de componentes para calefacción, agua caliente sanitaria, calentamiento de

agua y electrodomésticos, fue reco-nocida así como la mejor fábrica del año 2013.

El premio fue otorgado el 11 de diciembre en el campus del IESE en Barcelona por Francesc Rubiralta, presidente y CEO del Grupo CELSA, y Jordi Canals, director general del IESE. Lo recogió el presidente de Orkli, José Luis Pérez Garmendia.

Las otras empresas finalistas este año han sido C.P.E. y Bellota Agriso-lutions; Ormazabal y CIA; y SLU.

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programas enfoCadoscontabilidad y finanzas para directivos no financieros Barcelona, 5, 12, 19 y 26 de mayo; y 2 y 10 de junioclaves del marketing estratégico en tiempos de incertidumbre Barcelona, 6, 7 y 8 de mayola dirección de personas: un enfoque estratégico Barcelona, 13, 14 y 15 de mayola responsabilidad social como agente de cambio ante los nuevos retos nUeVoMadrid, 13 y 14 de mayosucesión, propiedad y familia nUeVoMadrid, 19, 20, 21 y 22 de mayoimplantación de la estrategia: cómo ejecutar eficazmente el plan definido Barcelona, 27, 28 y 29 de mayo

coaching directivo: desarrollando el talento en la organización Madrid, 3, 4 y 5 de junio; y 9 y 10 de julioPrograma global conjunto de alta dirección Madrid, 9, 10, 11, 12 y 13 de junioEl cliente conectado transforma mi negocio nUeVoBarcelona, 10, 11 y 12 de junioDesarrolla tu capacidad relacional Madrid, 10, 11 y 12 de junioliderando proyectos estratégicos Madrid, 30 de junio; y 1, 2, 3 y 4 de julio

short foCused programsDevelop your communication skills: it’s How you tell themBarcelona, 8, 9 y 10 de abril

make innovation Happen nUeVo Barcelona, 8, 9 y 10 de abrilvalue creation through Effective boards Barcelona, 18, 19, 20 y 21 de mayogetting things Done Barcelona, 20, 21, 22 y 23 de mayoDeveloping leadership competencies Barcelona, 27, 28, 29 y 30 de mayomanaging People across cultures nueva york, 4, 5 y 6 de juniocustomer-Focused organizations nUeVoBarcelona, 16, 17 y 18 de junioreal Estate in growing Economies nUeVoBarcelona, 1, 2 y 3 de julio High-Performance negotiator Barcelona, 8, 9 y 10 de julio optimizing your retail business Barcelona, 15, 16 y 17 de julio

programas de gestión pÚBliCaii conferencia del sector Público: líneas de mejora de la gestión pública Madrid, 12 de mayo vi Programa liderando la mejora de la Eficiencia gubernamental (lmEg) Madrid, 16, 17, 18 y 19 de junio

GraduacionesMayo es emblemático para los participantes de segundo año de los másteres: obtendrán su di-ploma en una solemne ceremo-nia, rodeados de sus familiares y los miembros del claustro de la escuela. Las graduaciones con-tarán con las palabras de desta-cados líderes empresariales.

emba barceLona 9 de mayomba barceLona 16 de mayoemba madrid 28 de mayogemba barceLona 30 de mayo

Las fechas de los programas pueden estar sujetas a variaciones de calendario. Consultar información actualizada en la web: www.iese.edu

Formado por líderes empresariales y sociales interna-cionales de reconocido prestigio por su contribución al desarrollo de la dirección de las empresas, el Conse-jo Asesor Internacional (IAB) del IESE se reúne perió-dicamente para valorar la evolución de la gestión em-presarial global y debatir sobre retos y oportunidades.

barceLona, 4 de abriL

Reunión del Consejo Asesor Internacional del IESE

Todavía está abierto el plazo para apuntarse a la segun-da edición del Fast Forward Program. Un innovador programa con distintos itinerarios que ofrece un com-pendio de conferencias y sesiones para ponerse al día en las últimas tendencias globales en dirección de empre-sas. Los participantes adquieren los conocimientos para entender y preparar los futuros retos en su organi-zación en un formato hecho a medida.www.iese.edu/es/executive-education/fast-forward

barceLona, 2, 3, 4, 5 y 6 de Junio

Fast Forward Program


Desde su creación en 1963, el Comité Harvard-IESE se ha convertido en un punto de encuentro para la reflexión en el que el IESE y la HBS comparten experiencias, intercambian ideas y proyectos, debaten acerca de problemas comunes y se enriquecen con nuevas perspectivas.

pdg y pade Barcelona, 9 de abril

pdg Madrid, 19 de mayo

quinquenioS deL mba (mba, emba y gemba) Barcelona,31 de mayo

El IESE debe una parte importante de su éxito a las empresas que colaboran estrechamente con la escuela. En este acto se les brinda reconocimiento y se presentan las nuevas cátedras y empresas pa-trono. El evento contará también con sesiones académicas a cargo de profesores del IESE.

madrid, 6 de mayo

XXVII Reunión Anual de Empresas Patrono, Cátedras y Centros de Investigación

sesiones aBiertas para ConoCer los programas del iese para direCtivosEste trimestre familiares, ami-gos, conocidos y colegas podrán concer de cerca los programas de perfeccionamiento directivo del IESE. Varias sesiones abiertas en Barcelona, Madrid, Pamplona y Valencia permitirán conocer mejor los programas dirigidos a empresarios y directivos con amplia experiencia.

www.facebook.com/alumni.IESE www.twitter.com/iesealumni

51ª Reunión del Comité Harvard-IESE

El trimestre viene cargado de en-cuentros que abarcarán una gran cantidad de industrias. La principal novedad será la celebración de la primera edición de aquellos dedica-dos a la gestión del deporte, en São Paulo y Nueva York, y e-Commerce, en Barcelona.

iv encuentro deL Sector SeguroS Madrid, 3 de abril

i encuentro de geStión deL deporte São Paulo, 24 y 25 de abrili encuentro de e-commerceBarcelona, 14 de mayoii encuentro de geStión deL deporte nueva york, 19 de mayoxviii encuentro de aLimentación y bebidaS Barcelona, 4 de junioxx encuentro de teLecom, digitaL media y Sociedad de La información Madrid, 17 y 18 de junio

Industry Meetings

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boSton, 23 de mayo

Reuniones de Alumni


P E O P L E


el ceo del grupo zegna comparte con el profesor Fabrizio Ferraro los retos a los que se enfrenta al dirigir una empresa familiar, con presencia internacional, en el sector de las marcas de prestigio. Su compañía ha abierto camino en mercados como China, la India y África, sin perder nunca de vista la determinación de su fundador: devolver a la sociedad parte de lo que recibe.

Ermenegildo Zegna es la cuarta generación de una empresa familiar dedicada a la con-fección de lujo, cuyas bases formales sentó su abuelo (de quien también ha heredado su nombre) en 1910. Es una de las compa-ñías más grandes del mundo en su sector,

pero, además, la familia mantiene una larga tradición filantrópica. Ya en los años treinta, su abuelo construyó un complejo de viviendas para sus empleados, con cen-tro médico, restaurantes y piscina, convencido de que la calidad de un producto está estrechamente vinculada a la calidad de vida de quienes lo hacen, y también a la belle-za que lo rodea. Así pues, en la misma línea, la compañía suma plantadas medio millón de coníferas en una ruta pa-norámica que lleva su apellido, “Oasis Zegna”. Un parque natural, de titularidad y gestión privadas, en las inmedia-ciones de Trivero, donde pastaron las ovejas merinas que dieron fama a la lana de su fundador. Ese fue el espíritu con el que su abuelo creó la empresa, mucho antes de que la responsabilidad social corporativa se convirtiera en una herramienta de marketing. Y hoy en día, sus sucesores mantienen ese espíritu, tanto en el meticuloso cuidado de las materias primas como en el bienestar de la gente y del medioambiente. Su fábrica de lana, fundada en 1910, ha sido la columna vertebral del éxito de una empresa que es célebre interna-cionalmente por fabricar los tejidos más finos del mundo. Entre ellos, la lana, el cachemir, el mohair o la vicuña. La sastrería de Zegna se construyó sobre unos firmes pilares que siguen estando vigentes hoy: la contemporaneidad,

la precisión y la excelencia de los tejidos, todo ello con un estilo atemporal y una elegancia sofisticada. Y sin olvidar la innovación, que es en nuestros días, una pieza funda-mental del engranaje de la empresa. El propio Zegna se ha interesado por la seda y confecciona trajes de este material que tienen la textura del cachemir. Asimismo, la empresa ha inventado una membrana invisible que impermeabili-za los trajes y contiene un tejido especial que es fresco en verano y cálido en invierno. Así, durante más de un siglo, la innovación ha sido clave para el éxito de esta compañía familiar. Durante su visita al campus del IESE de Barcelona para conmemorar el 50 aniversario del Grupo Zegna en España, el CEO de la firma italiana y también miembro del Consejo Asesor Internacional del IESE, conversó con el profesor de Dirección Estratégica y director académico del Encuentro de empresarios de marcas de prestigio, Fabrizio Ferraro.

¿con qué retos se enfrenta como ceo de una empresa multinacional presente en 100 mercados con diferentes tipos de consumidor?En efecto, actualmente estamos presentes en más de 100 países y desde el 2005 el cambio ha sido radical. En aquellos tiempos hacíamos más venta a través de distribuidores que a través de nuestras tiendas de marca propia, y ahora es todo lo contrario: estamos en un 70% de ventas en tiendas propias y en un 30% a distribuidores. La empresa tenía que cambiar, y así ha sido. Hoy día, en un mundo cada vez más complicado y con independencia del sector, el reto de cualquier líder es la complejidad, responder a variables inesperadas; por ejem-

ermenegildo zegna, miembro del international adVisory board del iese

“tenemoS que Subir eL LiStón”


P E O P L E

intangibles de la firma, etc., se tienen que dirigir desde la central. Ciertas normas son obligatorias y todos los mer-cados deben seguirlas. Pero, en determinados aspectos del servicio y a la hora de entender lo que quiere el consumi-dor, hay que escuchar a los que están allí. Se trata de una mezcla, y lo complicado es saber cómo regular la organi-zación y crear un equipo sólido en el que ambas partes se sientan motivadas. También es muy importante visitar los mercados: que las personas de la central vayan a los mercados locales y que los responsables de las regiones también vengan a conocer a la gente al frente de las diferentes funciones o productos. Estoy convencido de que lo recomendable es viajar. Yo suelo hacer de cuatro a seis viajes importantes al año (a Asia y América), y voy con distintas personas. Porque sobre el terreno, a menudo se toman decisiones y se resuel-ven problemas. Los equipos fuertes realmente se forjan cuando se enfrentan a esa inspiración o a las dificultades y los problemas.

y eso requiere una gran inversión de tiempo... Además de ser muy importante. Para mí, los que no lo hacen, pierden oportunidades. Me refiero a mi sector. Es-tamos en el mercado del consumidor de marcas de pres-tigio, que es especial; se compra por impulso y los ciclos son cortos. El otro aspecto, relativamente reciente (de los últimos 3 o 5 años), es el flujo de viajes. Hay que tener en cuenta que el 40% de las compras de productos de lujo las realizan per-

plo, ante las continuas devaluaciones, ¿cómo fijamos los pre-cios de nuestros productos? ¿Cómo se afronta un mercado con semejante situación? O pensemos en los emergentes: antes había cinco mercados emergentes, pero solo tres lo-graron mantenerse. La India y Brasil lo están pasando mal. ¿Cómo respondemos a ese reto? Me he dado cuenta, con-forme vamos avanzando, que cada vez es más frecuente que haya variables desconocidas, y hay que saber reaccionar para evitar lo peor. Si la organización no es efectiva y si no se saben tomar decisiones impopulares, se hace difícil.

¿y cuáles son las claves para conseguir ser una organi-zación tan flexible? Tienes que ser bueno con el ritmo, tomando decisiones y llevándolas a cabo. Creo que muchos directivos y empren-dedores toman buenas decisiones, pero luego se aplican mal, por lo que los resultados no son los esperados. A mi modo de ver, la flexibilidad es como frenar un coche. Me refiero a que si no funciona, tienes que saber repararlo.De hecho, la velocidad, la flexibilidad y una ejecución im-pecable son los tres puntos más importantes que estoy in-tentando aplicar. Nunca es uno lo suficientemente bueno, pero hago todo lo posible.

¿hasta qué punto se centralizan las decisiones y cuál es el grado de poder de decisión de las regiones?Se hace tanto a escala local como regional, porque la marca tiene que controlarse desde la central, no se puede dele-gar. El branding, el posicionamiento de marca, los aspectos


el 40% de las compras de productos de lujo las realizan personas que viajan. si no tienes la marca bien posicionada; si no ofreces un servicio impecable; si no posees un control absoluto de la marca..., tienes un problema”

sonas que viajan. Si no tienes la marca bien posicionada; si no ofreces un servicio impecable; si no posees un con-trol absoluto de la marca..., tienes un problema, y eso es así en venta directa, franquicia o venta mayorista, porque el cliente está observando y va a detectar las diferencias. Para mí, el control de los aspectos intangibles de la marca desde la central es algo primordial. Otro de los retos es la movilidad del personal. Por ejemplo, ahora, en la División Minorista de Europa y América, con-tamos con varias personas de China; en Europa tenemos empleados rusos... Y es que hay que acoger bien al cliente, para que se sienta cómodo y entender lo que necesitan. Siempre hay que estar ahí, porque, si cambia la dinámica de los flujos de viajes, también cambias tú.

en los últimos años, algunos de sus competidores han sido adquiridos por grandes conglomerados. ¿cómo ha modificado esto el panorama competitivo? Ese es un punto interesante que se está dando en sectores diferentes: compañías aéreas, banca, industria automovi-lística y también en el negocio del lujo. Creo que hay futuro para los independientes como nosotros. En realidad, si nos comparamos con ellos, somos una empresa de tamaño me-dio. No cotizamos en bolsa: nuestro capital es 100% privado. Siempre que sepamos lo que estamos haciendo, que nos diferenciemos y contemos cosas nuevas a los clientes, po-dremos seguir siendo independientes y continuar avan-zando. También creo que, si apostamos por el crecimiento, si generamos los recursos adecuados, y si seguimos tenien-do un equipo excepcional, seguiremos resultando intere-santes. Para competir con ellos, se necesitan recursos.

¿no se prevén adquisiciones en estos momentos?No. Siempre estamos abiertos a buenas oportunidades y, en realidad, hemos ido haciendo adquisiciones discretas, pero nada destacable. Por otro lado, en la Camera Nazio-

nale della Moda Italiana, las marcas nacionales formamos un excelente equipo. Queremos crear una nueva sinergia; intercambiar información; ser mejores en ciudades como Milán, el centro de la moda; trabajar con el sector público...

entonces, ¿están trabajando más con otras empresas de capital privado?Sí. Están Prada, Ferragamo, Max Mara, Diesel... Todas estas empresas trabajan para crear un sistema mejor, aunque no estemos asociados en términos de capital o de marketing.

¿es una especie de estrategia de network? Sí. Se trata de que el sistema sea más competitivo y atracti-vo para los interlocutores externos: la prensa y, en última estancia, el cliente. El sector privado debe colaborar con los entes públicos: con la ciudad de Milán, con su alcalde y con el gobernador de Lombardía, para que nuestra ciudad sea más acogedora. Se trata competir, porque, hoy en día, no solo competimos con París, Nueva York o Londres. Es-tas son las cuatro capitales de la moda. Tenemos que subir el listón en interés del sistema, y solos no podemos. Creo que esta es una forma de expresión... Hay que unirse contra los principales grupos del lujo, que tienen interminables recursos. No como nosotros.

¿está la industria generando más crecimiento en europa?En nuestro campo sigue siendo muy importante. Y particu-larmente en Italia, donde somos conocidos por nuestra habi-lidad en la fabricación de productos de alta gama. El 60% de los productos de lujo franceses se fabrican en Italia. Eso dice mucho de la importancia de nuestro know-how. Si Italia no promoviera el Made in Italy, sería un poco extra-ño. Y con Zegna, tenemos el Made in Zegna: producimos en España y en Suiza. Sin embargo, dado que me pregunta so-bre Europa, seguramente el Made in Europe es algo obligado, pero el Made in Italy, para nuestro sector, sin duda, es vital.


taLento Sin barreraS

P E O P L E

Viernes por la mañana, hora punta en el campus del IESE en Madrid. Pasillos, co-medores, aulas y salas de trabajo invadi-dos por la actividad de los programas de perfeccionamiento y del Executive MBA, que concentran la mayoría de sus sesiones

en este día de la semana, para que los participantes puedan compaginar las clases con sus responsabilidades profesiona-les, igualmente frenéticas, en esta etapa de sus carreras.

Entre todos los alumnos que pueblan hoy el campus, resul-ta imposible distinguir a dos de ellos que, a priori, han tenido las cosas más difíciles para llegar hasta aquí, que –según algu-nos– deberían llamar la atención o parecer diferentes, pero que tanto en sus vidas como en el entorno del IESE destacan por competir y colaborar con todos sus colegas de tú a tú, y sobre el mismo terreno.

Iñaki Pertusa (a la izquierda de la fotografía), nacido en Bilbao, se licenció en ADE por la Universidad de Deusto en el 2006, siguiendo un plan de estudios que incluía un máster en habilidades directivas. A los pocos meses, empezó a trabajar en su actual empresa, la consultora bilbaína de estrategia y competitividad B+I Strategy. “Lo que siempre me ha atraí-do del mundo empresarial es estar en el nivel de la toma de decisión. Poder interpretar muy bien por qué un directivo ha optado por un camino y no por otro y luego analizar sus consecuencias”, explica Pertusa que tiene una discapacidad en un hombro.

Martín Vergara (a la derecha de la fotografía), nació en Perú y estudió Derecho en la Pontificia Universidad Católica de Perú, especializándose como abogado laboralista. En el 2007, viajó a España para ampliar su formación. Cursó dos másteres en los bufetes Garrigues y Sagardoy, que facilitaron

iese y fUndación once facilitan el acceso a la formación directiVa

edu ferrer alCover


su entrada en la firma L’Oréal, donde actualmente es respon-sable de Compensación y Beneficios. “Mi idea inicial era venir a España temporalmente –comenta Vergara, que tiene una discapacidad en la mano izquierda– pero mi currículo fue ga-nando peso, me especialicé cada vez más y surgieron buenas oportunidades que me convencieron para quedarme”.

“En un principio, planifiqué mi carrera para estudiar hasta los 30 años y especializarme tanto como pudiese, pero des-pués sentí interés por algo más, por ver más allá del ámbito de los Recursos Humanos. Así que un MBA me ofrecía la po-sibilidad de tener una visión mucho más amplia y de ganar seguridad en mi trayectoria profesional. Sabía que era un pro-yecto muy duro y exigente, pero me veía con la energía para afrontarlo”, señala Vergara. “El IESE fue mi primera opción desde el principio porque comparto los valores de la escuela. Además, me atrajo enseguida su enfoque en la persona, que descubrí al asistir al Open Day del programa”.

Después de siete años en la misma empresa, Pertusa em-pezó a percibir algunas carencias en ciertas áreas que necesi-taba cubrir: “Como consultor estratégico es imprescindible que te renueves constantemente. Es un sector que evolucio-na muy deprisa, salen nuevas corrientes y debes responder al cliente con un conocimiento muy completo y actualizado. En mi profesión, sueles empezar con un perfil muy técnico de analista y luego tienes que seguir avanzando hacia un nivel más directivo. Eso es lo que podía encontrar en el EMBA”.

que nadie briLLante Se quede fuera

l“El listón del EMBA es muy alto y nosotros no bajamos los estándares en absoluto”, detalla el profesor Javier

Quintanilla. “Para acceder a la beca del IESE y de la Funda-ción ONCE, el candidato debe superar primero el proceso de admisión y después solicitar la ayuda. Es meritocracia real, indistintamente de la discapacidad que se presente. Enten-demos que hay personas que lo han podido tener más difícil que otros para llegar donde han llegado, por eso intentamos que ninguna persona con el nivel suficiente se quede fuera de nuestros programas a causa de una discapacidad”.

Alberto Durán (MBA ‘96 y PADE ‘08), vicepresidente eje-cutivo de la Fundación ONCE, señala que el objetivo de esta alianza es un instrumento más para garantizar la igualdad de

oportunidades en todas las etapas educativas: “Se trata de po-tenciar la inclusión real y evitar guetos –explica–, a la vez que supone una labor pedagógica para los demás, que aprenden a entender la discapacidad como algo normal en todas las eta-pas de nuestra vida. En el IESE pasa lo mismo, es una escuela de dirección puntera y la gente que lo merece debe estar ahí”.

“No decidí pedir la beca por el simple hecho de tener una discapacidad en mi mano izquierda”, afirma Vergara. “Para mí no se trata de ningún obstáculo. Siempre he competido de igual a igual con mis compañeros, y en el IESE no iba a ser diferente. Se trata de acceder a una ayuda que se me da y aceptar un compromiso, una deuda para que, en un futuro, la Fundación ONCE y el IESE cuenten conmigo para colaborar en aquello para lo que me necesiten”.

“Además de tener una discapacidad en un hombro, en mi trayectoria he colaborado con entidades dedicadas a este tema y estaba en sintonía con la labor de la ONCE”, apunta Pertusa. “En mi caso, me ha impactado más en la forma de ser que en la manera de desarrollarme. Ese espíritu de supe-ración me ha aportado mucho a nivel mental. A nivel físico, tengo que compensar con el resto del cuerpo para equili-brar, pero mi vida siempre ha sido absolutamente normal. Una beca no es simplemente una ayuda económica, es un pacto que exige un compromiso, en el cual me siento muy cómodo”.

normalizar a través del traBajoel iese y la fundación once colaboran desde el 2005 en varios proyectos con el objetivo de fomentar la plena inclusión social de las personas con discapacidad en la sociedad. “Una de las mejores formas de conseguirlo es a través del trabajo –puntualiza el profesor Quintanilla–, y eso implica acceso a formación reglada y formal; por ello lo ofrecemos en el EMBA y en otros programas de perfeccionamiento directivo, como ocurre con el PDG en el que actualmente tenemos una alumna ciega también becada, virgina Carcedo”, (a la derecha en la fotografía).“Al aceptar este compromiso, la escuela también asume cambios y novedades positivas que se plantean al pensar en la discapacidad de manera inclusiva”, explica durán. “Nosotros asesora-mos al IESE en este campo, colaborando, por ejemplo, en temas de accesibilidad en la planifica-ción del nuevo edificio del campus de madrid. y, además, tenemos una presencia habitual en la escuela con ponentes en Programas de Continuidad, asambleas y otras sesiones”.

Una beca no es simplemente Una ayUda económica, es Un pacto qUe exige Un compromiso”


Con oficinas en Valencia y Barcelo-na, y en Palo Alto, (California), Onbile cuenta con 20 empleados y un gran fu-turo por delante. De la mano de NEC y a través del canal de distribución de grandes operadoras de telecomunica-ciones, Zeendo aborda y resuelve las necesidades del mercado de clientes corporativos, pequeñas y medianas empresas y profesionales indepen-dientes.De momento ya han formaliza-do acuerdos con la francesa Bouygues Telecom, la argelina Nedjma, la catarí Qatar Telecom, la indonesia Indosat, en Dubái, con Etisalat, y en España con Orange y Vodafone. Con 39 años y 15 de carrera emprendedora, Sánchez no disimula su entusiasmo al referirse al futuro de la empresa: “¡Avanza como la pólvora y solo es el principio!”.

Victor Sánchez

“hemos hecho posible comunicar una marca de manera eficiente en la red”l

Los dispositivos smart marcan un antes y un después en el desarro-

llo del lenguaje de programación web. Víctor Sánchez, CEO y fundador de Onbile, detectó la necesidad de dis-poner de contenidos aptos para ser vi-sualizados correctamente en cualquier dispositivo móvil, en un momento en el que es esencial para las empresas te-ner presencia y visibilidad en Internet. “En el mundo hay más de 5.000 millo-nes de dispositivos móviles, y cada vez son más los que navegan a través de ellos, en detrimento del ordenador. En cambio, solamente entre un 3 y un 4% de las webs están adaptadas para ser visualizadas correctamente”.

Onbile nació en febrero del 2012 con el objetivo de dar solución a las páginas web con tecnología flash, imposibles de visualizar en tabletas o smartphones, o editadas en lenguaje HTML, y para me-jorar la velocidad de las descargas. Dos años después, ofrece al consumidor fi-nal una tecnología que le permite crear una página web de forma inmediata, visible en cualquier dispositivo, y sin necesidad de poseer conocimientos de programación. “Tenemos alrededor de 150.000 clientes que están haciendo uso de la plataforma, la mitad de ellos en Estados Unidos, pero también los hay en la India, Turquía, Brasil y, evi-dentemente, en España”, comenta.

Sánchez es un emprendedor nato. Licenciado en Ciencias de la Informa-ción, estudió y trabajó al mismo tiempo hasta que a los 24 años, recién acabados los estudios, decidió crear su primera empresa. Desde entonces han pasa-do por sus manos muchos proyectos web para grandes compañías y ha ido forjando su carácter de emprendedor: “Hemos hecho posible que cualquier

empresa, por pequeña que sea su cuen-ta de resultados, tenga acceso a comu-nicar su marca online de una manera eficiente”, destaca con orgullo.

Y FINAVES ha tenido mucho que ver en ello, apunta Sánchez: “Es el alma máter” del crecimiento del pro-yecto. FINAVES IV, invirtió el año pa-sado en el crecimiento de la empresa. “Desde entonces –explica– el fondo forma parte de nuestro Consejo de Administración. Pero no se ha ceñido únicamente al papel de inversor, y nos ha apoyado en todo, tanto en lo que se refiere a recursos como a estrategia”. Y sentencia satisfecho: “Contar con el aval y la experiencia de este nivel pro-fesional tiene un valor incalculable”.

La ampliación de capital liderada por FINAVES IV, junto a reconocidos business angels de Barcelona y Valencia, permitió a Onbile lanzar un segundo proyecto al mercado: Responsive Web Design Zeendo.

víctor sánchez (pdd ‘11), ceo y fundador de onBile y zeendo

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P E O P L E

“El gas va a sEr la EnErgía DE las Próximas DécaDas”

ANToNIo llARDéN, PRESIDENTE DE ENAGÁS

l “Anticiparse, reaccionar, actuar y comunicar”. Estas son, según

el presidente de Enagás, Antonio Llardén, las cuatro acciones fun-damentales que deben guiar a los directivos al enfrentarse a una cri-sis como la actual. Tal como explicó durante la Global Leadership Series (GLS) del EMBA, el 24 de enero, en el campus del IESE en Barcelona. El directivo comentó que estos pilares han sido la clave de la transforma-ción de su empresa en los últimos años. En este contexto, aseguró, la transparencia y la comunicación son fundamentales: “Una empresa que cotiza en bolsa debe explicarlo todo. Debes mantener un contacto permanente con los stakeholders”, afirmó.

Por su parte, Marcelino Oreja, CEO de la empresa, impartió una de las GLS del EMBA en el campus del IESE en Madrid, el 31 de enero, explicó que su reto principal es la internacionalización de la compa-ñía. En su opinión, es más necesario que nunca para no depender tanto del regulador. Hasta ahora, el 5% de sus ingresos proceden de fuera de España. El objetivo es que, durante los próximos tres años, esta cifra ascienda al 15%.

l El expresidente de la NBc News colabora con el IESE como Excutive in Residence. El direc-tivo, periodista y productor de radio e Internet comparte, desde comienzos de año, sus conoci-mientos en diferentes programas de perfeccionamiento directivo y de liderazgo, en la sede de la escuela en Nueva York. Su nuevo rol será clave para promover el

desarrollo de los programas del IESE en Estados Unidos, claramente enfocados, desde el 2007, al sector de los medios y el entretenimiento. Ejemplos de esta iniciativa son el Advanced Management Program in Media and Entertainment (Media AMP) y el Advanced Digital Media Strategies.“capus jugará un papel fundamental en uno de los objetivos del IESE: alcanzar nuevos hitos de investi-gación y formación orientados al sector de los medios de comunica-ción”, asegura Eric Weber, director general asociado del IESE y director centro de la escuela en Estados Unidos.Para poner en marcha su trabajo en en el IESE, Capus ha inaugurado, además, un blog en el que habla de temas de liderazgo, comunicación, periodismo, política, transformación o innovación. “Around the corner” se centra en personas que tienen la capacidad de anticipar lo que está a la vuelta de la esquina y de definir nuevos caminos y tendencias.

blog.iese.edu/steve-capus

De la NBC al IESESTEVE cAPUS, EXPRESIDENTE DE lA NBc

antonio llardén

cRISTINA GARMENDIA, PRESIDENTA DEl GRUPo GENETRIX

l Recordó Cristina Garmendia (EMBA ‘92), presidenta del Grupo

Genetrix y socia y consejera de Ysios Capital. “Hemos avanzado mucho, pero no debemos esperar resultados inmediatos, ya que estos llegarán a largo plazo”, afirmó la exministra de Ciencia e Innovación, lamentando que España no sea consciente de la calidad y potencia de su capacidad tecnológi-ca, pese al reconocimiento alcanzado a nivel internacional. “Somos un país

más innovador que lo que indican los rankings, y nuestras universidades son mucho mejores de lo que creemos”, in-sistió Garmendia durante su interven-ción en la reunión de alumni del PADE, el 16 de enero en el campus del IESE en Madrid.

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27 de septiembre: beatificación de Mons. Álvaro del Portillo

PoR DEcISIóN DEl PAPA FRANcISco

Monseñor Álvaro del Portillo, sucesor de San Josemaría Escrivá de Balaguer como Obispo Prelado del Opus Dei y Gran Canciller de la Universidad de Navarra (1975-1994), será beatificado el próximo 27 de septiembre. El acto se celebrará en Madrid, su ciudad natal, según anunció la Santa Sede el 22 de enero.Este reconocimiento tendrá lugar cuando se cumplen, exactamente, 20 años de su muerte, acaecida en 1994, y coincidiendo también con la conmemoración del centenario de su nacimiento, en 1914.El director general del IESE, Jordi Canals, señala que don Álvaro siempre estuvo muy cerca de la evolución de la escuela e “impulsó nuestros proyectos en África, América Latina y Europa del Este, y nos alentó a crecer en investigación y a generar nuevas ideas, desarrollar una visión de la empresa y de la dirección de compañías acorde con la dignidad de la persona, así como a promover iniciativas con gran impacto social”.

FirmEza En las conviccionEs

aDaPtarsE a un sEctor En constantE cambio

l“Es imprescindible que la gente con la que trabajas te sienta cerca, estar siempre con tu equipo y tener claro

que hay una serie de valores con los que debes cumplir”, reflexionó Daniel Carreño (PDD ‘98), presidente de GE en España y Portugal, durante la sesión de las EMBA Glo-bal Leadership Series, del 28 de febrero, en el campus del IESE en Madrid. Carreño destacó también que “capacidad de trabajo, firmeza en las convicciones y ganas de ser com-petitivos” son los tres elementos básicos en el desarrollo profesional de un directivo. “Ser firme en las convicciones ayuda a salir adelante, pero no todas las batallas merecen ser luchadas”, remarcó.

l“Fracasar pronto y rápido”. Este fue el consejo que Frank Bennack Jr., vicepresidente ejecutivo y hasta hace poco

CEO de Hearst Corporation, dirigió a los altos ejecutivos del sector de medios y entretenimiento durante un Leadership Forum exclusivo organizado como parte de la cuarta edición del AMP in Media and Entertainment del IESE.

Dado el acelerado ritmo al que se suceden los cambios en este sector, nadie puede permitirse el lujo de esperar a ver en qué sentido cambian las cosas finalmente antes de pasar a la acción, explicó, compartiendo sus perspectivas tras tres décadas al frente de uno de los mayores conglo-merados mediáticos del mundo.

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lEl sector de alimentación y bebidas tiene muchos retos que debe afrontar en los próximos años: “la seguridad alimentaria es un problema real y el futuro de la agricultura es crítico. la planificación anticipada será la clave”, explicó umran beba, vicepresidenta y Chief human Resources officer en asia, oriente medio y África de Pep-siCo, el 20 de febrero. En la sesión del Programa de Continuidad, organizada en el campus del IESE en Barcelona, la directiva explicó que el reto de su empresa es continuar desarrollando alimentos convenientes y nutritivos que encajen con el rápido ritmo de vida actual. a medida que el mundo cambia y presenta nuevas demandas, también lo hace la forma en que las grandes empresas multinacionales se

relacionan con su entorno. mencionó, por ejemplo, el caso de los mercados emergentes: están situando a este tipo de empresas en lugares sin preceden-tes. mientras PepsiCo se centra en la importancia de ofrecer marcas globa-les con toques locales, “las empresas locales o ‘multinacionales emergen-tes’ se están convirtiendo en una fuer-za a la que tener en cuenta. Y debemos estar preparados”, sentenció.

Grandes retos para grandes empresas

UMRAN BEBA, VIcEPRESIDENTA DE PEPSIco EDuarD calvo, EntrE los 40 mEjorEs ProFEsorEs jóvEnEs

lEl profesor Eduard Calvo ha sido incluido en el ranking “Top 40 Un-

der 40” elaborado por la popular web sobre escuelas de negocio Poets & Quants, que destaca a talentos acadé-micos con gran proyección, que provie-nen de algunas de las mejores escuelas de dirección del mundo y que han de-mostrado su excelencia en labores de investigación. Este ranking se elabora a partir de un sistema de candidaturas abiertas, y cuenta con la participación de directivos, profesores, alumnos y alumni de escuelas de todo el planeta.

RANkING DE PoETS & qUANTSMmembers only

13 ciclos especiales del pRogRama de continuidad

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P E O P L E

aDaPtar un gigantEa la viDa Digital

céSAR cERNUDA, MIcRoSoFT

l “En los negocios, cada reto debe suponer una oportunidad”, re-

marcó César Cernuda (PDD ‘02), presidente de Microsoft en la región de Asia y el Pacífico, en una sesión del Programa de Continuidad im-partida el 26 de febrero, en el cam-pus del IESE en Barcelona.

Por ello, su empresa ha aceptado el reto que plantean los nuevos tiem-pos: penetrar en el mercado de los teléfonos móviles en un mundo en el que, constantemente, entran en juego nuevos dispositivos. “Desde Microsoft se cree que estableciendo sinergias entre los distintos aparatos y servicios que tendremos disponi-bles los hará menos intrusivos y nos librará de cualquier dependencia”, comentó el directivo .

Por su parte, la presidenta de la multinacional en España, María Garaña, fue la invitada el 3 de fe-brero a una sesión de las MBA Glo-bal Leadership Series en Barcelo-na. Microsoft está impulsando una transformación corporativa dirigi-da a los estilos de vida basados en la tecnología, apuntó Garaña y aña-dió que “no solo tenemos algo que decir en las cuatro conversaciones que están definiendo actualmente la transformación digital (social, móvil, big data y la nube), sino que también nos estamos posicionando para dominarlas”.

l“nuestra empresa se está cen-trando en equilibrar la eficiencia energética, el servicio a los consu-midores y el impacto en el planeta”, manifestó julio rodríguez (Pdg ‘97), vicepresidente ejecutivo de operaciones globales de Schneider Electric, en una sesión de las EmBa global leadership Series, el 28 de febrero en Barcelona. “Se trata de ayudar a las personas a sacar el

máximo provecho de la energía, convirtiéndonos en especialistas globales de su gestión”, añadió.las previsiones de los expertos an-ticipan que la demanda de energía se verá duplicada en el 2030, una si-tuación que, sin soluciones innova-doras en el ámbito tecnológico y en la gestión, será insostenible para un planeta que debe reducir a la mitad sus emisiones de carbono.

“Debemos conseguir más con menos”

JUlIo RoDRíGUEZ, ScHNEIDER ElEcTRIc

“No se puede implementar nada sin adaptarlo”Pese a que la fusión de dos gigantes de las telecomunicaciones como NTT DoCoMo (Japón) y Tata Teleservices (la India) emprendida en el 2008 fue tranquila, los malentendidos intercul-turales son inevitables, explicó Koji Ono a los alumni el 25 de febrero en el campus del IESE en Barcelona. Con el fin de evitar confusiones en la comu-nicación, uno debe ser consciente de estas diferencias cultura-les. Pero, sobre todo, Ono considera necesario crear un nuevo conjunto de reglas. “Extrapolar directamente de otro sitio no funciona. No se puede implementar nada sin adaptarlo”.

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sí, quiero. El compromiso de la familia empresaria ___ Libros de Cabecera, 2013

josep tàpies y Carles m. Canals

Otros libros publicadospor esta editorial:Hoteles Riu: el cliente a los mandos

Francisco López y Juan Carlos PeraltaPor qué unas tiendas venden y otras no Luis Lara y Jorge Mas

Marcas que sueñanXavier Oliver y Elisenda SerraGestión de la reputación corporativaMarta Carrió

Cómo pasar la primera auditoríaMarta Grañó

Mejor liderar que mandarJorge Cuervo

El ocaso del empleo Jordi Serrano y Santiago GarcíaGestión de incompetentes Gabriel Ginebra

Libros de Cabecerawww.librosdecabecera.comLibros de Cabecerawww.librosdecabecera.com

Sí, quiero. El compromiso de la familia empresariaJosep Tàpies y Carles M. Canals

IBIC: KJISBN: 978-84-941406-0-0

Basándose en experiencias reales vividas en un centenar de empresas

familiares, este libro aporta sugerencias y consejos muy prácticos para

dar continuidad al negocio a través de las generaciones.

Al adoptar la perspectiva del fundador, sucesores y demás parientes, el libro

será muy útil también para quienes no están involucrados en la dirección

de la empresa. Se trata de facilitar que cada uno se adhiera —explicitando

el «Sí, quiero»— al compromiso de conservar la herencia, mejorarla y

transmitirla a la siguiente generación.«Sí, quiero. El compromiso de la familia empresaria es un libro claro,

directo, que estructura los problemas de la empresa familiar con

actitud positiva y motiva al lector a la búsqueda de soluciones».

Miguel Ángel Gallo, Profesor del IESE (Barcelona). Titular de la Cátedra de Empresa

Familiar del IESE 1987-2003. Consultor de empresas.«Un relato muy útil para mejorar la eficiencia de la empresa y dar

mayor cohesión a los familiares propietarios».

Mario Preve, Presidente de Riso Gallo (Robbio, Pavia).«Un libro muy ameno. Sus sabias reflexiones están basadas en

la experiencia profesional de Josep Tàpies y en las historias reales

narradas en sus páginas».Ernesto J. Poza, Clinical Professor, Global Entrepreneurship and Family Enterprise.

Thunderbird School of Global Management (Glendale, Arizona).

Josep Tàpies (Sabadell, 1948) es Doctor

en Ingeniería Industrial por la Universitat

Politècnica de Catalunya (UPC) y Master en

Administración de Empresas por ESADE.

Profesor de Dirección General y Titular de

la Cátedra de Empresa Familiar del IESE.

Imparte clases en las escuelas de dirección

de empresas AESE (Portugal), ESE (Chile),

IAE (Argentina), IDE (Ecuador), INALDE

(Colombia), ISE (Brasil) y PAD (Perú). Fellow

de la International Family Enterprise Research

Academy (IFERA), ha sido miembro del

Consejo Académico de IPADE (México) y de

ESE (Chile). Autor de varios libros, es además

consultor y consejero de varias empresas.Carles M. Canals (Barcelona, 1956) es

licenciado en Ciencias de la Información por

la Universidad de Navarra. Ha ejercido el

periodismo en Europa Press de Catalunya,

Expansión y Actualidad Económica. Autor

del libro Sabiduría práctica: 50 años del IESE

(Planeta, 2009). Autor de varias voces en las

obras colectivas Cien Empresarios Catalanes

(Lid, 2006) y Diccionario Biográfico Español

de la Real Academia de la Historia (2009 y ss.).

Sí, quiero. El compromiso de la familia empresaria

Libros de Cabecera

Josep TàpiesCarles M. Canals

Aspectos clave para el fundador, los sucesores y la familia

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EMPRESA FAMILIAR

el arte de ceder el testigo

lGrant Dennis, presidente eje-cutivo y miembro de la segunda

generación de una empresa construc-tora australiana decía que “un negocio familiar está rodeado de emociones y no puedes permitirte ser demasiado emocional”. Este es uno de los ejem-plos que sirven a los autores para ilustrar las claves que garantizan las constantes vitales de este tipo de or-ganizaciones. Su pervivencia depen-de de muchos factores, pero su futuro pasa en gran medida por la voluntad y el compromiso de sus propietarios. Así se refleja en el libro del profesor Josep Tàpies, titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE, y del pe-riodista Carles M. Canals.

A partir de experiencias reales vi-vidas por un centenar de empresas familiares, el libro aporta sugeren-cias y consejos prácticos que garan-ticen la continuidad al negocio. Las recomendaciones alcanzan a los fun-dadores, a sus sucesores y al resto de la familia, protagonistas de las tres partes del libro. Del mismo modo, proporciona orientaciones muy úti-les a los directivos que no comparten los lazos de sangre.

Algunas de las decisiones del fun-dador facilitan la continuidad de la familia al frente de la empresa, como, por ejemplo, comenzar a delegar funciones cuanto antes: dedicarse a la estrategia a largo plazo, hacerse

“prescindible” en la operativa diaria institucionalizando los órganos de gobierno y dirección. Ello impulsa una sucesión ordenada de sus atri-buciones como propietario y máximo ejecutivo.

El libro dedica varios capítulos al papel del fundador en la preparación de la sucesión. Los autores comentan que, para comprobar la idoneidad de una persona, lo recomendable es po-nerla al frente de una unidad de ne-gocio y observar cómo se desempeña, como en el caso de Marcel Bich, fun-dador del grupo Bic, con su hijo Bruno.

La importancia deL Legado

lQuien sucede al fundador hereda su poder, pero no su autoridad

moral, que solo se le confiere por me-dio de la profesionalidad y la experien-cia. Su incorporación debe suponer una transformación, debe marcar un antes y un después. En sus relaciones con los demás miembros de la familia,

no debe olvidar dos principios fun-damentales: juego limpio –normas claras aprobadas por la instancia que corresponda– y transparencia.

El libro también advierte que tra-bajar en la empresa no debe ser ni un derecho ni una obligación para ningún pariente. Conviene estable-cer un sistema objetivo de selección, evaluación, retribución y promoción. También es necesario evitar que las jerarquías familiares se trasladen al ámbito empresarial, lo que puede con-llevar un trato irrespetuoso y desigual entre los profesionales.

en pro de La unidad famiLiar

lSe ha demostrado muy eficaz disponer de mecanismos e ins-

tituciones formales para regular las relaciones entre los accionistas no implicados en la gestión o el gobierno de la empresa y el resto de parientes (como plantean los ejemplos de Car-gill, Wendel o SRF): junta de accio-nistas, consejo de administración, consejo de familia o family office. Este, además de servir para preservar el patrimonio, puede resultar útil para cuidar y potenciar el capital humano e intelectual de la familia empresa-ria. El cometido de estos órganos es transmitir valores y promover la uni-dad familiar y el compromiso de las próximas generaciones.

Pero por muy perfecto que sea el sistema de gobierno de la familia, a veces surgen conflictos, por lo que un comité de mediación dependiente del consejo de familia (u otra instancia si-milar) permite que las discrepancias puedan dirimirse en el ámbito fami-liar, sin necesidad de acudir a otras instancias. El objetivo de estos comi-tés es evitar que los conflictos lleguen a los tribunales y se hagan públicos, ya que se puede entrar en una espiral de acusaciones que agrande la ruptura.

Prof. Josep Tàpies

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FF ad AV-A4.pdf 1 3/12/14 1:46 PM


Emails a un joven emprendedor ___ Crítica, 2014

pedro nueno

LAS ETAPAS DE UN PROYECTO

emprender: una lección en 26 emails

l¿Qué es emprender? Sin duda, consiste en agudizar el ingenio

para descubrir algo que todo el mundo intuye o busca, pero nadie sabe cómo obtener. Para ello, se necesita un don especial, pero no imposible de adqui-rir: es un proceso que puede enseñar-se y aprenderse. Emprender implica también saber estimular al consumi-dor, que por norma es lento o reacio a probar nuevas experiencias.

En este libro, el profesor Nueno repasa los aspectos que un joven em-presario debe tener en cuenta para de-sarrollar con éxito sus proyectos. Tras un paréntesis de siete años, reanuda y actualiza los consejos y recomendacio-nes que ofrecía en su libro Cartas a un joven emprendedor.

“No tienes una idea concreta que responda a una oportunidad que hayas descubierto en el mercado [...]. Sigue estudiándolo [...] pero encuentra una

oportunidad primero y luego monta la empresa que haga falta para explotar-la con rapidez y efectividad. No al re-vés”. Así empieza uno de los 26 emails que sirven al autor para analizar las etapas por las que ha de pasar un em-prendedor para materializar un nuevo proyecto: identificación de una opor-tunidad, evaluación y concreción, elabo-ración de un plan de negocio, búsqueda de recursos, gestión de operaciones y ajuste del modelo a las circunstan-cias cambiantes del mercado, y puesta en valor de la em-presa por venta o salida a bolsa.

china y áfrica en eL horizonte

lEl profesor Nueno muestra también la perspectiva desde

contextos socioculturales lejanos al occidental, como el de China o África.

En países donde la economía parte de niveles ínfimos, surgen potentes moto-res como el consumo o la exportación. Y lo ejemplifica con casos como el re-cogido en uno de los correos electróni-cos: Zunchen Lee escribe a su colega Xiaolin para explicarle los beneficios económicos que obtendrá su empresa

al trasladar la fábrica a nuevos terrenos y ven-der los antiguos como suelo residencial.

África, por su parte, es un variado mosai-co de países, con un enorme mercado en crecimiento. Por eso actualmente muchos emprendedores le

dan prioridad. Es el caso de Ray, quien escribe un correo a Norman para in-volucrarlo en la aventura de crear un negocio de importación de productos alimentarios en Nigeria, donde los fon-dos de capital riesgo y capital privado están despegando con fuerza.

Prof. Pedro Nueno

Sobre un formato original –el de los emails– el libro del profesor Pedro Nueno repasa los aspectos que los emprendedores deben tener en cuenta a la hora de desarrollar sus proyectos con éxito.

“Emprender también implica saber estimular al consumidor”


the Empowered investor ___ Palgrave Macmillan, 2014

henriCh von lieChtenstein et Ál.

NUEVAS ESTRATEGIAS DE INVERSIÓN

adiós a la diversificación de bonos y acciones

lEn el contexto financiero actual, el modelo clásico de gestión de

una cartera diversificada de bonos y acciones no ayuda precisamente a preservar la riqueza, y tampoco a crearla. Para generar verdadera ri-queza, es preciso seguir un enfoque estratégico individualizado, tal como aseguran los autores.

Por muy sofisticadamente elabo-rada que esté una cartera, los gastos de inversión, los impuestos y la in-flación acabarán devorando los in-tentos de creación de riqueza. Pero esta no es inalcanzable, todo lo contrario, aseguran en sus pá-ginas. Tan solo hay que alejarse de los paradigmas de la inversión estándar y adentrarse en el mundo de la estrategia.

eLementoS eStratégicoS

lEn el ámbito de la inversión, la estrategia se basa en los mismos

elementos que rigen los negocios, las maniobras militares o la política: el éxito depende de un uso y un des-pliegue óptimos de aquellos recursos

necesarios para alcanzar un objetivo. Los asesores financieros tienden a dar recomendaciones de inversión muy genéricas, basadas en un simple análisis cuantitativo de las oportuni-dades. Estos consejos prescinden del inmenso valor que atesoran el cono-cimiento, las aptitudes y los recursos personales de los clientes, que debe-rían estar en el centro de cualquier tentativa de inversión exitosa.

Con un nuevo enfoque, el profesor Heinrich von Liechtenstein, junto con Cuno Puempin, Fariba Hashe-mi y Brian Hashemi, propone siete principios, altamente conectados entre sí, que contribuirán a que los inversores puedan retomar el control de su capital y maximizar sus retor-nos: aprovechar las fortalezas y com-petencias fundamentales, explotar las oportunidades, utilizar las redes de contactos, aplicar un enfoque de in-versión diferencial respecto a los de-

más inversores, pre-venir las amenazas entendiendo cómo gestionar los riesgos de forma razonable, ajustarse a la dimen-sión temporal obser-vando tendencias y ciclos, y ejecutar con eficiencia.

Con estos principios en mente, las inversiones deberían distribuirse en cuatro subcarteras, de acuerdo con la edad, aspiraciones y nivel de aversión al riesgo del inversor:

• La cartera central. Aquí es donde el inversor, gracias a sus puntos fuer-tes, debe crear valor.

• La cartera de seguridad. Este tipo de fondos se colocan en inversiones con seguridad alta y activos líquidos.

• La cartera diversificada. A la se-guridad se añade diversificación, que puede generar ingresos mediante di-videndos e intereses.

• La cartera-oportunidad. Este úl-timo apartado se refiere a pequeñas inversiones orientadas a la explota-ción de oportunidades puntuales.

marcando Su propio paSo

lLos inversores que deseen crear riqueza, más que preservarla,

deben aspirar a retornos anuales del 10% o superiores, cosa que no con-seguirán guiándose exclusivamente por los informes de los bancos o por las prescripciones habituales sobre acciones o bonos. Al contrario, debe-rían desarrollar su propia estrategia y aprender de los muchos ejemplos ex-traídos de la vida real que los autores ofrecen en este libro.

Prof. Henrich von Liechtenstein

P E O P L E a U t o r e s

Hay que alejarse de los paradigmas de la inversión es-tándar y adentrar-se en la estrategia

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• Cómo sacar partido a las opiniones en Internet

• Los frutos de colaborarcon los grupos de interés

• John Galliano: ¿cómo gestionar a una estrella?

• Negociación: el poderde la escucha activa

Y además...

para liderarCompetencias

Cinco consejos para ser un líder positivo

Los benefi cios de la atención plena

El trabajo en equipo empieza en la alta dirección

“Protagonice el cambio que quiere ver”

Paul Polman,CEO de Unilever:

el cambio

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P E O P L E


LaS cLaveS deL trabaJo en equipo

El lEGaDo aCaDéMiCo DE joSé María roDríGuEz PorraS

dad de conocimiento internacional, “tanto aportando sus ideas como recibiendo las de otros líderes de pensamien-to”, comenta el profesor Carlos Rodríguez Lluesma.

Fueron destacables sus relaciones con los profesores Edward Lawler y Edgar Schein, en Estados Unidos, o Geert Hofstede, en Europa, “todos ellos intelectuales de primer nivel en su campo, con quienes mantuvo un fructífero intercambio académico”, recuerda el profesor Carlos Sánchez Runde.

“José María –afirma el profesor José Ramón Pin– tuvo la gran virtud de elaborar su propia experiencia científica sobre el terreno: era un científico clínico”, como el médico de un hospital universitario que mejora su conocimiento de la realidad a base de diagnosticar y tratar a muchos pacientes. Más que tratados con estilo académico, Rodríguez Porras escribió –al servicio de sus alumnos– muchos casos, notas técnicas y libros fruto de su estudio, su capacidad de observación y su experiencia como profesor y consultor de empresas.

Para el profesor Joan Enric Ricart, “José María sabía tratar temas profundos con esa sencillez y esa sabiduría práctica que tan difícil es de lograr, y tan importante resulta para nuestra tarea cotidiana en la escuela de formar líderes empresariales con profesionalidad, valores éticos y espíri-tu de servicio”. Según Esther Jiménez (gerente del Centro Internacional Trabajo y Familia del IESE), las cuestiones relacionadas con la dirección de personas, que era el depar-

La “pasión intelectual” que José María Rodríguez Porras desarrolló a lo largo de toda su trayectoria como profesor del IESE fue “el trabajo en equipo y su aplicación concreta en la empresa”, se-ñala el profesor Sandalio Gómez. Si en

el número anterior de la Revista de Antiguos Alumnos (enero-marzo del 2014, p. 84) se trazó un perfil

humano de José María –fallecido el 22 de no-viembre del 2013– que reflejaba lo mucho

que le querían quienes le trataron, en es-tas páginas se recoge parte de su legado

académico. El profesor Rodríguez Porras se incorporó al IESE en 1961 y en sus

primeros años tenía dudas sobre sus capacidades docentes. Se

lo comentó a su amigo Ralph Hower, profesor de Harvard,

que le contestó: “Teaching is the most important thing in

life”.Con el tiempo, sus dudas se desvanecieron. Enmarcó esta frase y la colgó en su despacho.

Estuvo siempre en contacto con la comuni-

Varios profesores del IESE, colegas y amigos, recuerdan la figura de José María Rodríguez Porras y nos acercan su herencia académica, su pasión intelectual, así como la huella que dejaron sus palabras.


P E O P L E

cación espontánea, apoyo mutuo, comprensión e iden-tificación con los objetivos de la organización; abordar los normales desacuerdos de modo que no deriven en enfrentamientos y malentendidos sino que conduzcan al consenso sobre soluciones acertadas, habilidades in-telectuales (pensar y decidir colectivamente) y sociales (comunicar, escuchar, apoyar y buscar el consenso) y liderazgo integrador del director del equipo. “El grado de confianza, franqueza y consenso depende, en gran medida, de la confianza, franqueza y participación que da el directivo: es él quien marca el ámbito dentro del cual puede crecer el equipo”, decía el profesor.

“Su aportación al mundo de la comunicación comien-za por un aspecto obviado por otros académicos: el pro-ceso de escucha, que él cataloga como proactividad, asi-milación y acercamiento”, comenta la profesora Mireia Las Heras.

La escucha incluye actos como la mirada, mediante la cual podemos transmitir interés, fomentar confianza y manifestar sentimientos. El contacto visual, según el pro-fesor, “nos hace realmente conscientes de la presencia del otro como ser humano”.

“José María –explica la profesora Las Heras– estuvo a la vanguardia de su tiempo al hablar del componente emocional de la comunicación que, junto con la inteli-

“Ejemplar padre de familia, entrañable compañero de claustro, maestro cercano y cálido, bellísima persona”Santiago Álvarez de Mon

tamento en el que siempre trabajó, “eran tratadas por José María desde el tono intimista de quien no solo ha estudiado, sino que también ha interiorizado y vivido todo aquello que transmite: por eso sus palabras inspiraban credibilidad”.

De los años en que fue alumno suyo, el profesor Josep Maria Rosanas destaca “su capacidad para observar lo que hacían las personas, con la intención de plasmarlo en pala-bras, diagnosticar situaciones y tratar de aplicar después las acciones oportunas”. Si era un buen observador, añade el profesor Rosanas, es porque tenía como bagaje intelectual “un esquema teórico claro que le permitía organizar estas observaciones y ponerlas en un ‘paquete’ que tenía sentido”.

Objeto de su “incisiva y atenta mirada” –afirma el pro-fesor Santiago Álvarez de Mon– fue siempre “el comple-jo y apasionante universo de pensamientos, sentimien-tos, valores y emociones que encierra la comunicación entre dos seres humanos”.

Gran parte del esfuerzo del profesor Rodríguez Po-rras como investigador y docente, sostiene el profesor Rodríguez Lluesma, “se dirigió a entender cómo mejo-rar los procesos de toma de decisiones, exacerbando el conflicto sobre ideas a la vez que se reducía a la mínima expresión el conflicto personal”.

Según el profesor Rodríguez Porras, las condiciones básicas del trabajo en equipo eran: confianza, comuni-

“José María era un hombre de consejos claros y profundos. Todos los que tuvimos la suerte de conocerle y colaborar con él le echaremos de menos”Carlos Rodríguez Lluesma

“Era un humanista, y por ello fue capaz de profundizar en cada una de las acciones del hombre. Iba a la raíz y estudiaba a fondo los temas. No se conformaba con lo establecido”Mireia Las Heras

“Lo que atraía de José María era su autenticidad, un estilo sencillo y sereno que hacía las cosas fáciles. Tan fáciles que podías llegar a pensar que todos podemos servir para dirigir personas” Esther Jiménez

así lo definen sus colegas


sentir, al menos en parte, de una alternativa inicialmente rechazada”. Escuchar “nos vuelve razonables y potencia la disposición a consentir, a transaccionar”.

En los comités de dirección, cuando uno no está de acuerdo con la opinión de otro, la mejor reacción no es decir que no se está de acuerdo, sino preguntarle respe-tuosamente por qué piensa así: “La pregunta siempre es la mejor respuesta ante una opinión no compartida”.

¿Cómo presentar un problema ante los colaboradores? Según el profesor Rodríguez Porras, hay que formularlo en términos de situación (evitando los juicios sobre la conducta de las personas implicadas), invitando a pen-sar con libertad (sin dar a entender que tenemos una solución en mente), incorporando intereses mutuos (de modo que los colaboradores estén motivados porque sienten que el problema es suyo y les afecta), en relación con un objetivo que está en juego (así se despersonaliza el problema) y con brevedad.

“Cada vez explicaba sus ideas con más sencillez, señal de que las dominaba y sabía ponerlas al alcance de todos”Sandalio Gómez

Rodríguez Porras, J. M., El factor humano en la empresa, Deusto, Bilbao, 1973.

Rodríguez Porras, J. M., Relaciones humanas en la empresa, Eunsa, 2005.

Canals, C.M., “En el mundo empresarial, es demasiado frecuente que nadie escuche a nadie”, entrevista a José María Rodríguez Porras, Expansión, 31.X.2000.

Vila, J.M, ‘El hombre tranquilo’, Revista de Antiguos Alumnos, nº 92, 2003, p. 53.

gencia y la voluntad, distingue a la persona del resto de las criaturas”.

“Escuchar es difícil”, decía Rodríguez Porras. “Re-quiere, en primer lugar, callarse, es decir, dejar que el otro se exprese”. En los encuentros cara a cara, “hay que mirar a los ojos”. En tercer lugar, es importante no inte-rrumpir, “porque se desanima al otro y se corta su argu-mentación”. También “hay que esforzarse por entender el punto de vista y los sentimientos del otro: cuando las personas hablan, lo hacen desde su óptica personal, de modo que mientras yo no conozca esa perspectiva no podré entender lo que dice ni lo que siente”.

Para muchos que trabajan en el IESE o han sido alum-nos suyos, el profesor Rodríguez Porras fue también un maestro en el arte de dirigir o participar en reuniones. “A veces, en las reuniones, la gente está más preocupada por responder rápidamente expresando su opinión que intentando hacer un esfuerzo por entender el punto de vista de su interlocutor”. En ocasiones, las personas no se explican del todo, o se explican mal. Cuando hay un esfuerzo consciente por hacerse entender, escuchando, “afloran razonamientos que estaban debajo de las postu-ras iniciales y que los hacen inteligibles”.

Escuchar implica respeto, “y el respeto invita a cons-truir el consenso. Al final se produce la disposición a con-

“Observador profundo de la realidad, sabía que en todo acto humano hay razones a tener en cuenta. Transmitía respeto por las opiniones ajenas”José Ramón Pin Arboledas

“Supo escucharme, entenderme, ayudarme. Tuvo un impacto positivo en la vida de muchas personas. Sin aspavientos, casi sin notarse, siempre atento, siempre discreto”Joan Enric Ricart

“Ayudaba a considerar lo que es una persona: cómo sus defectos se pueden convertir en cualidades y lo que se puede sacar del trato personal”Fernando Pereira


amp ‘09

jorge arteaga es el nuevo director general de Grohe España.

amp ‘10josep Puig se ha incorpo-rado como consejero al des-pacho BCN Consultors. Ase-sorará la expansión de esta firma en la ciudad condal.

emba ‘93Un numeroso grupo de compañeros de la promo-ción celebró sus 20 años como antiguos alumnos del IESE con dos encuentros informales el 4 y el 14 de diciembre.

emba ‘02antonio núñez se ha incor-porado como socio a Paran-gon Partners.

emba ’03adolfo valderas ha sido nombrado coo de leighton Holdings, en Sídney.• • • • • • •Francisco sancha es el nue-vo director financiero del Banco Popular.

emba-q-09

alejandro jiménez se ha incorporado a la compañía de energía y agua pública del Gobierno de Abu Dabi, la Abu Dhabi National Ener-gy Company (TAQA) como BD Director, Water Develo-pment & Projects. • • • • • • •

P E O P L E a L U m n I

SoiS noticia¿ERES NOTICIA?nos interesa todo lo que quieras contarnos. Envíanos tus comentarios a: [email protected]

pdg madrid. Más de 30 alumni de distintas promociones del PDG de Madrid se reunie-ron en las oficinas de LR Abogados para una charla-coloquio con rodolfo martín villa. Esta reunión es parte de una nueva iniciativa de presidentes y secretarios del PDG por organizar actividades para los antiguos alumnos de este programa. maría luz santos, presidenta de la promoción PDG-C-07, compartió la fotografía.

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javier alonso ha sido nombrado Business Intelli-gence & Planning director de Altadis–Imperial Tobac-co Group.

emba-S/a-11Los miembros de la promo-ción celebraron la Navidad con una reunión en Madrid.• • • • • • •rafael achaerandio ha sido nombrado director de Estrategia y Desarrollo de Negocio de Microsoft.

mba ‘86Pedro goenaga ha sido nombrado managing di-rector de Russell Reynolds Associates.

mba ‘97Los compañeros de la pro-moción celebraron una cena de navidad el 2 de diciem-bre en Madrid.

mba ‘03Francisco Pestana, socio de Advisium Group en Barcelo-na, y Filiberto amati, socio y director general de Amati & Associates en Varsovia, compañeros de promoción, anunciaron la primera pu-blicación conjunta entre sus dos empresas: 18 Innovation Trends in Beer and Spirits. El estudio cubre las principa-les tendencias globales del sector previstas para el año 2014, poniendo el centro de atención en el consumidor.

mba ‘04cristina Ávila ha sido nom-brada directora general de Redexis Gas.

pade-1-05xavier martorell se ha in-corporado a Sevasa para

emba ‘98. La promoción celebró su XV aniversario el 27 de noviembre en el campus del IESE en Madrid, donde contaron con la ponencia de irantzu Diez (PDG ‘08), directora general del Grupo Globomedia.

asumir el cargo de adjunto a la gerencia.

pade-ii-90

Francisco ros es nuevo consejero de Qualcomm.

pade-ii-99núria vilanova ha sido nombrada presidenta del Capítulo Ibérico del Conse-jo Empresarial de América Latina (CEAL).

pdd-2-02Moritz ha nombrado a santiago manzano nue-vo director general de la empresa. Anteriormente, fue director de Ventas en Cataluña de Schweppes y director nacional de Ventas de Hostelería de Codorníu.

MBA ‘92santiago garcía ha publicado un nuevo libro en el que, junto con jordi serrano, exponen el cambio de paradigma en el que está inmerso el mercado laboral, y ofrecen una guía de supervivencia con las claves y las herramientas necesarias para defendernos lo mejor posible.


P E O P L E

pdd-2-03Diego Hervás es el nuevo presidente de la división de canal para Europa de Xerox, empresa a la que se incor-poró hace 25 años.

pdd-2-09

xavier Herranz, hasta aho-ra Consulting and Training Services manager del Mi-crosoft Innovation Center Productivity, ha pasado a ocupar el cargo de director general de la entidad.

pdd-2-10marc benaiges ha sido nombrado director de la Unidad de Soluciones de Microsoft de Sogeti España.

pdd-3-02Francisco Espinosa está compaginando su cargo de director general para España y Portugal de Novacel Ibérica con el de gerente de ventas para la región de América Central, con el objetivo de implantar los negocios de la multinacional en ese área de alto potencial y crecimiento.

pdd-4-11/12Los miembros de ambas pro-mociones celebraron una reu-nión el 28 de diciembre en el campus del IESE en Barcelo-na. Contaron con la ponencia del profesor josé antonio segarra, sobre el caso “Labo-ratorios Benati”, escrito con la colaboración de rosalía salvia, compañera de la pro-moción PDD-4-12.

pdd-i-94

salvador tudela es el nue-vo director general del Gru-po Hedima. Hasta entonces era director de organiza-ción y Personas de Cespa (Grupo Ferrovial).

pdd-ii-96El Consejo de Administra-ción de Sigaus ha acordado renovar el cargo de presi-dente, para el que ha sido elegido el director general de ENI Iberia, buenaventu-ra gonzález.

pdd-iii-89Los miembros de la pro-moción, convocados por su

mba ‘07. Los compañeros de la promoción residentes en Madrid organizaron una cena de Navidad el 12 de diciembre.

pdd madrid. Algunos compañeros de las promocio-nes PDD-C-12, PDD-E-12 y PDD-C-13 se juntaron para disputar un partido de fútbol a principios de febrero. La iniciativa surgió, según cuenta Pablo moraleda, tras unos desayunos de presidentes y secretarios de las últi-mas promociones del PDD en Madrid. El objetivo es que tenga una continuidad periódica.

pdd-d-07. Un grupo de compañeros de la promoción celebró un encuentro el 17 de enero en Madrid, donde les acompañó el profesor luis manuel calleja.

ii encuentro de alumni en tarragona. La Cam-bra de Comerç de Tarragona acogió el segundo encuen-tro de alumni del IESE de Tarragona, organizado por Eduardo loma-ossorio (EMBA ’12) y ariadna Papiol (PDD ’13), el 10 de diciembre. El acto consistió en un debate y una conferencia sobre la situación económica de la demarcación a cargo de josep andreu (PADE ’13), presidente del Port de Tarragona, y jesús loma-osso-rio (PDD ’01), director general de Bayer MaterialScience para la región Iberia (España y Portugal).

a L U m n I

MBA ‘96la nueva era del conocimiento sustituye a la era industrial. El conocimiento será el nuevo recurso escaso y el principal motor de la innovación y de la mejora continua.En “No la toques otra vez,

Sam”. cambio, mejora e innovación como caminos hacia el éxito, sólo disponible en formato digital en Amazon, Esperanza regueras aborda estos temas y reflexiona sobre cómo debemos afrontar el futuro en las empresas y en los proyectos que llevamos a cabo.


mba ‘96. alberto Durán, vicepresidente ejecutivo de la fundación once, presidió junto al comisario europeo lászló an-dor la ceremonia de entrega del primer “Premio europeo para el Emprendimiento Social y la Discapacidad: Promoviendo la inversión social”, que fue entregado a gregor Demblin, emprendedor austríaco. Recibió el galardón por su proyecto “Career Moves”, que aborda el reto del desempleo de las personas con discapacidad usando las TIC. Durán destacó en la entrega la “importancia del emprendimiento social, por parte de las personas con discapacidad, como motor para el crecimiento sostenible y la cohesión social en Europa”.

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pdg-i-78. Gracias a la iniciativa de los compañeros jaume singlá y Fernando jornet, la promoción celebró un en-cuentro el 16 de enero en la que contaron con la charla “¿Qué pasa después de los 65?”, a cargo del profesor juan carlos vázquez-Dodero.


P E O P L E

pdd-f-08iván oterino es el nuevo senior client partner de Life Sciences & Consumer en Korn Ferry.

pdg-2-07manel Falcón, director fi-nanciero para Europa Con-tinental de Cinesa/UCI, ha sido nombrado vicepresi-dente del Consejo de Admi-nistración de Cinesa.

pdg-2-10jesús san martín es, desde este año, el ceo de guar-dian Tudela.

pdg-2-12ricardo oliveras se ha in-corporado como socio a Ecija Abogados.

pdg-a-06

jacobo cañellas es el nue-vo director territorial de Bankinter para Castilla-La Mancha y Extremadura.

pdg-a-09

rafael martínez ha obtenido el premio Know Square al me-jor libro de empresa publicado en España en el 2013 por El Manual del estratrega. Los cin-co estilos de hacer estrategia (Gestión 2000, 2013). Recibió el galardón durante la gala ce-lebrada en Madrid el 30 de enero, en la cual también fue homenajeado el profesor del IESE santiago Álvarez de mon, con el premio a la trayec-toria divulgativa. El manual del estratega ofrece, con un tono desenfadado, en ocasio-nes desmitificador y con to-ques de humor, una panorámi-

presidente, joan coll, cele-braron con especial ilusión su 25ª reunión anual el 15 de noviembre en el cam-pus del IESE en Barcelona, acompañados por el profe-sor antoni subirà. El expre-sidente de la Generalitat de Catalunya, jordi Pujol, les impartió una ponencia.

pdd-iii-99juan ramón Pérez es el nue-vo director general del Grupo Eulen para España y Portugal.

pdd-iii-09antonio Piqué se ha incor-porado como director a la nueva área de Dirección de Negocio y Experiencia de Usuario del Diari ARA.

pdd-e-05La promoción celebró una cena de navidad el 11 de diciembre. Previamente atendieron a la ponencia “Impuestos y empresa”, a cargo de Enrique chinchi-lla, colaborador científico del IESE, en el campus de la escuela en Madrid.

pdd-e-06josé luis Pulpón ha sido nombrado sector lead de las áreas de Travel y Finan-ce en Google España.

pdd-e-10

andrés vegas es el nuevo di-rector global de Strategic Marketing, Consumer Re-search & Market Research del Grupo Telefónica. Previamen-te era responsable de Estrate-gia de Telefónica España.

pdd-e-12rafael larrea ha sido nom-brado account manager de la firma de consultoría Ac-ker & Partners.

a L U m n I

PDD-1-14sebastián Fernández, so-cio fundador de coaching catalunya, firma, junto a otros nueve coaches profesionales, el libro coaching en la práctica. 10 historias reales de éxi-to. como el título indica, la obra, coordinada por jaci molins, recopila una

decena de casos, cuyos protagonistas son los propios autores. El objetivo de esta iniciativa es “divulgar el coaching a nuestros futuros clientes y compartir nuestra experiencia con otros profesionales”, según molins. El capí-tulo de Fernández está dedicado al coaching ejecutivo.

pdg-c-13. Un grupo de participantes del programa celebró su graduación con un viaje a nueva york, du-rante el cual aprovecharon para conocer el centro de la escuela en la ciudad el 6 de diciembre.


EMPRENDEDORES

pdd-2-12marta de llauder organizó, como directora general, Jobarcelona’14, el primer Encuentro Internacional de ocupación y orientación para Jóvenes Universitarios. Se trata de un acontecimiento inédito que facilita a los estudiantes y recién graduados el acceso al mundo laboral. Participaron 85 empresas líderes en busca de talento, que presentaron 1.500 ofertas de trabajo, prácticas o proyectos de colaboración. Asistieron 14.000 candidatos que mantuvieron más de 56.000 entrevistas. Además, los jóvenes participaron en presentaciones de branding employment, talleres de orientación y conferencias. Jobarcelona se apoya en la web www.jobjust4u.com, una plataforma innovadora de crowdsourcing y gestión del talento donde las empresas pueden ofrecer oportunidades y encontrar el perfil que desean de forma rápida y eficaz. La próxima edición se celebrará los días 15 y 16 de febrero de 2015.

pdd-v-92alfredo Pérez, ceo de la empresa española AC It’s Possible, ha desarrollado desde su empresa la aplicación móvil Help me – sos International. Se trata de una aplicación gratuita que permite

conectar con los teléfonos de emergencia (policía, ambulancia o bomberos) de 200 países, y les envía la dirección o coordenadas GPS del lugar donde se encuentre el usuario. Además, permite enviar estos datos fácilmente a través de SMS o email a la persona con la que interese contactar en caso de necesidad.

pdg-1-02

Pilar de torres ha creado reciente-mente Puentis. A través de esta plataforma, inversores privados pueden invertir en préstamos directos a empresas interesadas en obtener financiación por vías complementarias a las tradiciona-les. Las empresas son de un tamaño mediano, y los tipos de interés de los préstamos rondan el 9% para tres años. La empresa se ha creado en Barcelona con la ambición de servir a toda España.

Se trata de una nueva propuesta en línea con la desintermediación financiera tan necesaria tanto para empresas como para inversores.

pdg-a-04

Después de dos años en el sector de seguros, tomás martín ha puesto en marcha DepenD, un proyecto dirigido a empresas y otros colectivos que tienen interés en ayudar a otras personas en momentos de dificultad personal o familiar. A partir de una llamada, DpenD ofrece soluciones sencillas a problemas personales o familiares complejos, tanto de dependencia como de cualquier otra índole. pdg-a-07

Carlos Cabezón es el fundador de Let’s Talent, una empresa de jobhunters y headhunters cuyo objetivo es “ayudar a los profesionales y a las organizaciones a encontrarse para que ambas puedan dar lo mejor de sí”. De mentalidad internacional, cuenta con una red de consultores en los principales mercados para acompañar a las empresas en su expansión nacional e internacional.

SI ERES EMPRENDEDORRecuerda que tienes un grupo de linkedIn

IESE Entrepreneurs & Venture Capital Hub

pdd-1-11david ubide ha desarrollado un nuevo proyecto: Didactic Apps, que tiene como principal objetivo el desarrollo de aplicaciones móviles para ayudar a niños con autismo, asperger, TDA-H u otros trastornos generali-zados del desarrollo. Tras meses de trabajo, acaban de lanzar su primera aplicación, “Alex aprende a vestirse solo”, un juego que ayuda a los niños a aprender a vestirse correctamente a través de animaciones y explicaciones de audio en cinco idiomas y que en España ha llegado a estar en el top 10 del App Store en la catego-ría “Niños”.

http://www.linkedin.com/groups?gid=58496&mostPopular=&trk=tyah&trkInfo=tarId%3A1395940003682%2Ctas%3Aiese%20en%2Cidx%3A2-1-2


P E O P L E a L U m n I

PDD-IV-97 y PDG-1-12Se ha demostrado que ges-tionar personas no es una ciencia que se pueda ad-quirir solo a base de asistir a cursos. Es necesario experimentar con aquello que nos parece aplicable y

encontrar ideas con las que arrancar la expe-rimentación, y cuantas más mejor. Si, además, estas ideas salen de otros que ya las han experimentado, la posibilidad de que sirvan a nuestro propósito se incrementa notablemen-te. los antiguos alumnos carlos Esteban (PDG ’12), director de Recursos Humanos, comunica-ción Interna y Responsabilidad corporativa de Zurich Insurance Plc en España, y josé manuel casado (PDD ’97), subdirector del Instituto Uni-versitario de Recursos Humanos de la Univer-sidad complutense de Madrid, participan, junto con otros autores, en el libro Experiencias en la dirección y gestión de Recursos Humanos, coordinado por carlos Pelegrín y lorenzo Pe-ribáñez. Esteban dedica su capítulo al proceso de transformación que inició en su empresa, Zurich, años atrás. Por su parte, casado centra su argumentación en el compromiso.

ca bien ordenada, actual y práctica de la disciplina de la estrategia empresarial. El libro incluye un lúcido análisis de cinco perfiles de estrategas de éxito, según su forma de com-batir la incertidumbre.

pdg-a-14juan antonio labat ha sido ascendido a director general de la Federación Empresarial de la Indusria Química Española (FEIQUE).

pdg-b-11Pedro galán es el nuevo director de Informática y Sistemas de Reparalia.

pdg-c-11

ana lópez-casero es la nueva directora general de la Fundación Caja Rural Castilla-La Mancha.

IN MEMÓRIAMJosé Luis Ayuso (PDG-II-74),

quien fuera miembro del Co-mité Ejecutivo del IESE, falleció a principios de este año. Ayuso lideró desde los años 60 la empresa Merquinsa Mercados Químicos, hasta que la vendió en el 2011. También colaboró con la escuela no solo desde el Comité Ejecutivo, sino también en la edificación del Campus Norte de Barcelona. Fruto de su esfuerzo, Merquinsa entró a formar parte de las empresas patrono del IESE. Uno de sus tres hijos, Marc, también fue alumno del IESE (MBA ‘03).En 1999 la Agrupación le rindió homenaje junto a aquellos alum-ni que cumplían 25 años como miembros.

pdg-c-13

Elvira Durand ha sido pro-mocionada a directora ge-neral y operaciones de Commes Group.

pdg-pamplona-03alberto Pascual es el nuevo director del Tribunal Laboral de Navarra.

pdg-pamplona-12Elena lecuona ha sido nombrada gerente de F&G Industrial Consulting.

pLd ‘12soren arndal ha sido nom-brado group cfo de argos Energies.

pLd ‘13xavier Pujol se ha incor-porado como director de la asesoría jurídica de Prisa Radio y Prisa Noticias.

Francisco Carbonell (MBA ‘93 y PADE ’05), falleció en diciem-

bre, y su compañero del máster y amigo Francisco Álvarez quiso homenajearlo con un obituario que hizo llegar a la Revista de Antiguos Alumnos. En la carta, su compañero de promoción lo recuerda como un hombre “religioso y muy inteligente”, “sociable y gran conversador” y “un modelo a seguir en el ámbito familiar”.

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(2) Tipo de interés primer año condicionado a la contratación de un seguro de protección de pagos. En caso contrario el tipo de interés será del 4,20% cuya TAEVariable será del 3,27%, calculada bajo las mismas condiciones del supuesto anterior sin incluir el importe de la prima única correspondiente al seguro de protección de pagos.

Nota: El diferencial 1,80% del resto de años está condicionado a la contratación de una Cuenta Nómina o Profesional, un seguro de vida por el 100% del importe de la hipoteca, con Bankinter Seguros de Vida S.A. de Seguros y Reaseguros, un seguro multirriesgo del hogar por un contenido mínimo de 10.000 € y un continente equivalente al valor de tasación a efectos de seguro, con Línea Directa Aseguradora S.A. y bajo la mediación de Bankinter S.A., Operador de Banca-Seguros.

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La sexta edición de la EMBA Alumni Reunion de Madrid, celebrada el 12 de febrero en el cam-pus del IESE en Madrid, reunió alrededor de

300 antiguos alumnos que no quisie-ron perderse la oportunidad de reme-morar su paso por el IESE y reunirse con aquellos que les acompañaron en su programa, así como de conocer a

mÁS dE 300 antIguoS alumnoS aCudEn a la CIta En madRId

Pedro Santos, Carlos martín, alejandro Ramos y Carmen CarpinteroChristophe Sougey, Jesús Salgado,Raúl marigorta y antonio Pérez millán

arturo E. Ferrer, José antonio vega y david Elízaga

Juan luis moreno Bau, Paula Cid, José mª Cabello, Raquel vázquez-dodero, Juan manuel granda, alfonso Carderera, guillermo Sanz y manuel Rodríguez

Joaquín hidalgo, Francisco Álvarez y laurence Philp

Carlos morrás, Rafael Esguevillas y Santiago muñoz-Chápuli

Begoña morenés y manuel gonzález de luna

lucio martín y Jordi Ribaltamanuel guerrero, miguel montero, marisol menéndez, virigina Exojo, Fernando de Rato y Emilio Fernández antón

los nuevos graduados. Los profesores Francisco Iniesta, director del IESE en Madrid, y José Ramón Pin, inau-guraron el encuentro y dieron la bien-venida a los asistentes. El profesor Ja-vier Díaz-Giménez y el Mago More, dieron una sesión rompedora sobre la coyuntura económica española, en la que combinaron el habitual rigor aca-démico del IESE con un fuerte toque de humor.

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Más de 200 anti-guos alumnos del PADE de Madrid no qui-sieron perderse el reencuentro

con los compañeros con quienes compartieron las aulas en el IESE.

Es la tercera vez que la escue-la invita a los alumni del PADE en Madrid a reunirse en su campus. El 16 de enero se dieron cita para intercambiar reflexiones sobre la ponencia, volver a ver a sus com-pañeros de estudios y establecer contactos con alumni de otras promociones. El director del IESE en Madrid, el profesor Francisco Iniesta, inauguró el acto y cedió

la palabra el director general de la escuela, Jordi Canals, quien habló sobre “la dirección de empresas y su impacto en la sociedad”.

SeSioneS académicaS

l La ponente invitada al encuen-tro fue Cristina Garmendia

(EMBA ‘92), presidenta del grupo Genetrix, y socia y consejera de la entidad de capital riesgo Ysios Ca-pital Partners, quien impartió la ponencia “La gestión de la carrera profesional: una experiencia poli-facética”, moderada por el profe-sor Santiago Álvarez de Mon. La directiva hizo hincapié, durante su conferencia, en la necesidad de in-vertir en I+D+i.

mÁS dE 200 alumnI aSIStIERon al EnCuEntRo

LoS pade de nuevo en caSa

Jorge Sendagorta y luis arias

Eva holgado y manuel Buendía

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Rubén lerner y Cristina garmendia Italo durazzo y Rodrigo Simoes de almeida

Ángel Bajils, Isaac Cerdeira y Fernando Cogollos

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bombaY1 de noviembre

lLa ciudad de Bombay acogió la sesión “What is Impact Inves-

ting?”, a cargo del profesor Hein-rich Liechtenstein, una cita en la que explicó en qué consiste y los lí-mites que definen una “inversión de impacto”, basándose en el informe In Search of Gamma: An Unconven-tional Perspective on Impact Investing, elaborado conjuntamente con Uli Grabenwarter, colaborador cien-tífico del IESE, gracias al apoyo de la Family Office Circle Foundation (FOCF). El acto fue inaugurado por Anjaney Borwankar, director de

Desarrollo Corporativo del IESE en el sudoeste asiático. Tras la se-sión del profesor Liechtenstein, se abrió un debate con Reshesh Shah, presidente, fundador y CEO de Ede-lweiss Financial Services, y Sandeep Aneja, fundador y director general de Kaizen Private Equity. Vinay Kothari (MBA ‘92), presidente de la Agrupación Territorial de Alumni en la India, clausuró la sesión.

lima7 de noviembre

lEl presidente de la Agrupación Territorial de Perú, Hugo Ale-

gre (MBA ‘91), reunió a los antiguos

alumnos del país andino con motivo del encuentro que celebran el primer jueves de cada mes.

13 de noviembre

lLos alumni peruanos se reunie-ron en la sede de la PAD-Escuela

de Dirección, donde el profesor Antonio Argandoña les puso al día sobre la situación económica inter-nacional.

5 de diciembre

lLa Agrupación Territorial de Perú reunió a los antiguos alum-

nos en Lima para celebrar una cena navideña.

efl i

chapter newSnoticias de las agrUpaciones territoriales

lonDrEs

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Estambulbombay

lima

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santiago DE cHilE

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buEnos airEs

são Paulo

taiPéi

Hong kong

DubÁi

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méxico D.F.

nuEva york


são paulo12 de noviembre

lEl profesor Pedro Videla viajó a Brasil, donde analizó las fra-

gilidades que están revelando los mercados emergentes. Mientras el crecimiento económico se está ra-lentizando significativamente en estos países, y el precio de los acti-vos cae drásticamente en todos los ámbitos, muchos expertos están haciendo sonar los tambores de la crisis. La sesión “Crisis in Emer-ging Markets?”, que se impartió en la sede del ISE, se centró especial-mente en el caso de Brasil.

14 de febrero

lLa sede del ISE acogió también la primera edición brasileña de los

Entrepreneurs Breakfast Meetings. El ponente invitado fue Adelmir Santa-na, fundador y desarrollador de la red Drogarias Vison, que llegó a tener 28 farmacias y un centro de distribu-ción y que más tarde vendió al grupo Drogasil. Hoy, Santana es presiden-te de la Federação do Comércio - DF, del SESC (Serviço Social do Comér-cio), del SENAC (Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial) y de Fecomércio. Mathieu Carenzo, cola-borador científico del IESE, introdujo la ponencia, que estuvo moderada por el presidente de la Agrupación Terri-torial de Alumni en Brasil, Adriano Amaral (MBA ‘94 y AMP ‘07).

shanghái12 de noviembre

lEl riesgo es una variable clave en las decisiones de inversión. Dicho

esto, hay divergencia de opiniones so-bre cómo afrontarlo y los inversores lo perciben de muy distintas formas. En la sesión “Risk: Controversies and Impact on Investment Decisions”, el profesor Javier Estrada abordó la distinción entre riesgo a corto y a largo plazo, y el impacto que las diferentes formas de medirlo tienen en las de-

máS fotoS de LaS SeSioneS:

www.facebook.com/alumni.iesewww.twitter.com/iesealumni

múnich12 DE DICIEMBRE

lEl profesor Xavier Oliver invitó a los alumni en Múnich a crear mar-cas “que sueñen”, basándose en su último libro, Marcas que sueñan

(Libros de Cabecera, 2013), pues sin esa ambición no serán capaces de distinguirse entre la multitud de marcas con las que una persona inte-ractúa en su día a día.

26 de febrero

l“La sostenibilidad se ha convertido en un elemento clave en la estrategia corporativa de BMW”, explicó Rainer Feurer, senior

vice president Sales Strategy and Steering de Channel Development en BMW Group durante el encuentro organizado en Múnich por la IESE Alumni Association. El profesor Marc Sachon inauguró el acto, que contó con más de 150 asistentes reunidos en las espectaculares ins-talaciones del BMW Welt para conocer cómo una de las principales empresas automovilísticas del mundo prepara su futuro. La empresa está constantemente investigando y analizando más de 300 tendencias globales, intentando entender la volatilidad de los mercados y las po-líticas, intentando hacer frente a los requisitos técnicos para producir automóviles de forma sostenible. Para ello, BMW se basa en la com-binación de “evolución y revolución”: la evolución de los motores de combustión tradicionales, mientras se trabaja en líneas de productos alternativas de forma simultánea como el “i project”.


y sociedades con futuro”, en la que la profesora Nuria Chinchilla expuso el caso de Sara Sinclair, una pyme cuya dirección general se planteó trabajar la flexibilidad de espacio y tiempo, y presentó el modelo IFREI de Empresa con Responsabilidad Fa-miliar Corporativa. También analizó las correlaciones que se generan en-tre entornos flexibles y un compro-miso y un rendimiento mayores.

estambul21 de noviembre

lPablo Foncillas, colaborador científico del IESE, se desplazó

a Turquía para explicar los cuatro pasos esenciales en las redes socia-les para los directores generales, invitando a no incidir en el error de ignorarlas en los planes de marketing de sus empresas.

utrecht21 de noviembre

lEl papel de la superstición en la elaboración de estrategias em-

efl i

cisiones de inversión largoplacista, particularmente en referencia a los ahorros para la jubilación.

20 de enero

lUn grupo de antiguos alumnos se reunió en las instalaciones

del CEIBS para celebrar la llega-da del Año Nuevo chino. A ellos se unieron algunos de los participan-tes del MBA que se encontraban en Shanghái realizando un módulo del máster.

santiago de chile13 de noviembre

lLos antiguos alumnos chilenos celebraron el Encuentro Anual

de Alumni en la capital del país andi-no, que contó con la intervención es-pecial del profesor José Ramón Pin, quien impartió la conferencia “Los tótems de las fases de la vida del direc-tivo”. Le acompañó el presidente de la Agrupación Territorial de Chile, Lio-nel Olavarría (MBA ‘75). El encuen-tro se celebró en las instalaciones del BCI, entidad a la cual agradecemos su colaboración.

divonne-les-bains16 de noviembre

lLos antiguos alumnos del IESE franceses participaron, un año

más, a la Joint Business School Ball, un evento de carácter festivo que reúne a alumni de numerosas es-cuelas de dirección de todo el mun-do como INSEAD, Chicago Booth, Harvard o LBS.

miami20 de noviembre

lEl profesor Alejandro Lago explicó a los alumni en Miami

el reto que supone pasar de vender productos a ofrecer servicios en la sesión “From Products to Servi-ces: An Attractive but Challenging Move”. Este hecho ilustra una ten-

dencia que ha ganado importancia en las últimas décadas entre mu-chas empresas manufactureras, y que puede reportar mayores ven-tas, mejores márgenes, soluciones más personalizadas y la opción de desmarcarse de otros competidores, pero también conlleva un alto riesgo de fracaso.

22 de enero

lUn grupo de alumni se reunió en Miami para atender a la conferen-

cia de los profesores Javier Estrada y Pedro Videla, quienes les pusieron al día de la situación económica y finan-ciera global y de las implicaciones que pueda tener para las empresas y los in-versores, en la sesión “Economic and Financial Situation and Outlook”.

oporto20 de noviembre

lLa sede de la escuela de dirección AESE de Portugal fue el punto de

encuentro de los alumni que asistie-ron a la sesión “Triángulo de la sos-tenibilidad: construyendo empresas

hong Kong16 de enero

l“Did Corporate Governance Fail?”, se preguntó el profesor Carlos Cavallé ante el público al que se dirigió en Hong Kong, en la sesión

organizada por la Agrupación Territorial de Alumni en China. El IESE quiere agradecer a Maggie Zhou (MBA ‘08) su colaboración en la organi-zación de este evento y al Banco Santander la cesión de sus instalaciones para tal propósito.


taipéi16 de enero

lEl profesor Franz Heukamp se reunió con un grupo de antiguos alumnos en Tapéi con motivo de la celebración de fin de año del ca-

lendario chino. Esta actividad estuvo organizada conjuntamente con el departamento de Admisiones del MBA.



presariales, más relevante de lo que parece, centró la conferencia del profesor Koen H. Heimeriks, de la TiasNimbas Business School. Allí se celebró la sesión a la que fue invita-do por la Agrupación Territorial de Alumni en los Países Bajos. Se agra-dece la colaboración de Geert-Jan Peters (MBA ‘91) en la organización de este encuentro.

viena22 de noviembre

lLa capital austriaca acogió la sesión “Emotional Leadership:

Learnings from Peter Drucker’s Legacy”, a cargo del profesor Gui-do Stein. El encuentro fue posible gracias a la colaboración de Niklas Schmidt (AMP ‘12).

gdansK26 de noviembre

lLa gestión de riesgos se ha conver-tido en uno de los temas más can-

dentes en el mundo de la dirección. Los directores generales juegan un

papel fundamental en este proceso: son los encargados de formular una estrategia de riesgos y tomar decisio-nes críticas sobre su implementación. El profesor Markus Maedler explicó en la ciudad polaca las dudas que pue-den surgir en este proceso en la confe-rencia “Corporate Risk Management: A General Manager’s Perspective”.

ginebra27 de noviembre

lLos alumni ginebrinos celebra-ron una nueva edición de su ya

tradicional Bar of the Month, que tuvo lugar de nuevo el 26 de febrero.

andorra la vella28 de noviembre

lEl profesor Antoni Subirà im-partió en Andorra la sesión so-

bre los clústeres y la competitividad, moderada por el profesor Josep M.ª Rosanas y organizada en colabora-ción con la Cátedra Crèdit Andorrà de Mercados, Organizaciones y Hu-manismo. En la conferencia, trató de

esclarecer cómo y hasta qué punto las ideas desarrolladas alrededor de los clústeres pueden ser aún útiles para atraer empresas del exterior y pro-mover la competitividad de un país.

24 de febrero

lEn una nueva visita al país pi-renaico, el profesor Josep M.ª

Rosanas moderó esta vez la sesión “Adaptant-nos als grans canvis: de-mografia, ocupació, comerç”, impar-tida por el profesor Alfredo Pastor y organizada en colaboración con la Cátedra Crèdit Andorrà de Merca-dos, Organizaciones y Humanismo.

reiKiaviK28 de noviembre

lEl profesor Eric Weber explicó en Islandia los proyectos de fu-

turo del IESE en la conferencia “An update on IESE’s Projects: Building the IESE of the Future”, impartida en la Reykjavik University School of Business. La sesión fue introducida por la decana de la escuela, Thoran-na Jonsdottir.

parís2 de diciembre

lLa presidenta de la Agrupación Territorial de Alumni en Francia,

Gloria Perrier-Châtelain (EMBA ‘93 y AMP ‘10), reunió a sus compa-ñeros una vez más para celebrar el Dîner du Premier Lundi. La siguiente edición se celebró el 3 de febrero en Neuilly-sur-Seine.

buenos aires3 de diciembre

lLa capital argentina fue el punto de reunión de los alumni que acu-

dieron a celebrar el Encuentro Anual de Alumni de Argentina-Uruguay, que tuvo lugar en las instalaciones de la IAE Business School, y contó con la ponencia de Sergio Berensztein, socio de Poliarquía.


Management: A General Manager’s Perspective” a los alumni polacos reunidos en Breslavia.

düsseldorf11 de diciembre

lPreviamente a su paso por Múnich el 12 de diciembre, el profesor Xa-

vier Oliver impartió para los alumni en Düsseldorf su ponencia “Brands without a Dream will not Survive”.

schaffhausen16 de enero

lLa Agrupación Territorial de Alumni en Suiza organizó un en-

cuentro de antiguos alumnos que tuvo como punto álgido la conferencia “Shi-fting Business in a Globalized World”, a cargo del profesor Marc Sachon y del CEO de Georg Fischer, Yves Serra, quien cedió gratuitamente las insta-laciones de su empresa para celebrar la sesión.

san francisco22 de enero

lLa información es poder, pero solo si se sabe qué hacer con ella. He-

mos entrado en la era del big data que va más allá de los datos transacciona-les para los que han sido diseñadas las tecnologías de la información de la mayoría de empresas. El colaborador científico del IESE Javier Zamora ex-plicó este concepto y sus posibilidades e implicaciones para las empresas en la conferencia “Connecting the Dots with Big Data: Turning Gigabytes into Business Insights”.

dubái23 de enero

lEn un encuentro de antiguos alumnos en Dubái, organizado

por la Agrupación Territorial de Alum-ni e International Open Programs, el profesor Ahmad Rahnema quiso desmontar el mito de que los planes

nueva YorK5 de diciembre

lEl profesor Yih-Teen Lee visitó a los antiguos alumnos en el cen-

tro del IESE en la Gran Manzana para impartir la conferencia “Chinese Multinationals Go Abroad: Haier in Japan and Beyond”, sobre la expan-sión de Haier y su modelo de gestión al país nipón, desafiando a los gran-des actores ya establecidos allí.

19 de febrero

lEl director general del IESE, Jordi Canals, impartió una sesión es-

pecial en el centro del IESE en Nueva York. En ella analizó las enseñanzas que hemos podido extraer tras cinco años de crisis financiera sobre lideraz-go y gobierno corporativo.

breslavia9 de diciembre

lTras impartir la misma sesión en Gdansk el 26 de noviembre,

el profesor Markus Maedler ofre-ció la conferencia “Corporate Risk

1. Schaffhausen 2. londres 3. Singapur

2

3

1




financieros solo los pueden diseñar personas con grandes capacidades: “Todo el mundo debería tener un plan financiero”, explicó. En la sesión “Per-sonal Financial Planning”, lamentó que exista la creencia de que se trata de algo increíblemente complejo y de que son necesarios conocimientos y modelos complicados para diseñarlo, y concluyó explicando cómo hacerlo.

toKio24 de enero

lLa expansión de Haier y su mo-delo directivo en Japón centró

la exposición del profesor Yih-Teen Lee en Tokio.

méxico d. f.24 de enero

lEn la sesión “Internacionaliza-ción empresarial. Argumentos y

bienvenidoS a La agrupacióncLauSura de programaS de executive education

Pld Barcelona Fall Presidente: Dietmar Gehle Vicepresidente: Marouane Rihoum

Pdd-E-2013 Presidente: Carlos Redel Acosta Vicepresidenta: carolina zárate acosta

estrategias para el directivo”, el pro-fesor Jaume Llopis explicó por qué y para qué internacionalizar una em-presa; cómo crear valor en un entorno de globalización, y la necesaria consis-tencia con la estrategia de la empresa. Desde la IESE Alumni Association, se agradece el apoyo de Lourdes Arana (EMBA ‘92) y de SURA México en la organización de este encuentro.

londres30 de enero

lLa Agrupación Territorial de Alum-ni en el Reino Unido organizó una

sesión en la que la profesora Marta El-vira habló sobre la gestión efectiva de las redes profesionales. El encuentro se celebró en el Instituto Cervantes.

etterbeeK3 de febrero

lLos antiguos alumnos de Bruse-las celebraron el comienzo del

año con una cena informal.

varsovia5 de febrero

lEl profesor Alejandro Lago impartió en Varsovia la sesión

“From Products to Services: An At-tractive but Challenging Move”, que también dirigió a los alumni de Mia-mi el 20 de noviembre.

singapur18 de febrero

l“Innovation as Usual” fue el títu-lo de la ponencia que el profesor

Paddy Miller impartió en Singapur, centrada en enfatizar la importancia de incorporar la innovación como algo consustancial a la empresa, no solo al producto.


i e s e & y o U

Junta de goBieRno

hitoS y proyectoS de futuro de La ieSe aLumni aSSociation

el 4 de febrero, los presiden-tes y secretarios de promo-ciones y los presidentes de las Agrupaciones Territo-

riales se reunieron en Barcelona y Madrid para marcar las directrices de la IESE Alumni Association para el 2014. Durante la Reunión de la Junta de Gobierno de la Agrupación, Jordi Canals, director general del IESE; Jorge Sendagorta y Mireia Rius, presidente y directora de la Alumni Association, compartieron los proyectos futuros de la escuela, los últimos hitos y la Memoria Anual de la Alumni Association.

“Como sabéis, la Agrupación y el IESE escribimos en São Paulo una nueva página de nuestra historia”, así recordaba Jorge Sendagorta (PADE ‘90) la Global Alumni Reu-nión de Brasil en la Memoria Anual. El presidente de la Alumni Associa-tion repasó también en la reunión las actividades desarrolladas du-rante el curso y destacó que “junto con la amplia oferta de servicios ya consolidados de formación y cono-cimiento para los miembros de la Agrupación, este año se han lanzado iniciativas como la del Club Alumni

o la actualización del directorio a través de la red profesional Linke-dIn”.

Mireia Rius, por su parte, adelan-tó que “próximamente estará dispo-nible una nueva plataforma concebi-da para ayudar a los emprendedores. Un servicio que permitirá acceder a todo el conocimiento y a las acti-vidades de apoyo que les ofrece el entorno IESE, que acompañará el desarrollo de sus proyectos empre-sariales, además de potenciar el net-working entre los alumni”.

El profesor Canals agradeció el apoyo que los antiguos alumnos prestan a la Agrupación y animó a los asistentes a seguir construyendo puentes entre sus promociones y la Alumni Association.

Antes de la clausura de la sesión tuvo lugar la entrega de los Premios a la Excelencia Investigadora.

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Para saber más: Código BIDI con vídeo del evento


Los profesores John almandoz, Josep m.ª Rosanas y Eduardo martínez abascal fueron galardonados con los Premios a la Excelencia Investigadora que otorgó la Agrupación de Antiguos Alumnos y Miembros del IESE durante su Junta anual de gobierno. Un acto que tuvo lugar el 4 de febrero, y que, como ya es tradicional, se celebró simultá-neamente en los campus de Barcelona y Madrid. Estos premios, creados en el 2002, reconocen la labor investiga-dora de los profesores del IESE en tres categorías: mejor artículo, mejor libro y mejor curso.En la categoría de mejor artículo publicado, recibió el premio el profesor almandoz, por su trabajo “Arriving at the Starting Line: The Impact of Community and Financial Logics on New Banking

Ventures” publicado en el Academy of Management Journal.El artículo analiza el papel de la lógica financiera y el de la comunitaria a la hora de fundar un banco. Según su estudio, si el equipo está formado prioritariamente por profesionales del sector financiero, es más probable que el banco se quede en el camino cuando arrecien las dificul-tades. Si en cambio lo forman sobre todo gente comprometida con la comunidad, las probabilidades de empezar para el banco son mayores. De todas formas, tener un equipo de fundadores dividido entre los dos mundos resulta beneficioso para ayudar a cubrir todas las bases y conseguir más apoyo, aunque en momentos de crisis esas divisiones se pueden convertir en facciones que descarrilen el proyecto aún antes de que el banco comience.

Por otra parte, el jurado premió al profesor Rosanas por su libro Decision-making in an organizational context: be-yond Economic Criteria. El autor ilustra cómo el proceso de toma de decisiones en las organizaciones tiene que ir más allá de los criterios económicos y exige ser conscientes de su alcance, ya que siempre afectarán a otras personas.Finalmente, en la tercera categoría, el premiado fue el profesor martínez abascal por el curso “Corporate Finance”. El curso pretende explicar, con herra-mientas sencillas, las consecuencias financieras (en la cuenta de resultados y balance) de cualquier decisión que toma la empresa y facilitar que cualquier directivo entienda al director financiero. Este curso se ha utilizado ya en varios continentes, tanto en programas de ExecEd como en el MBA.Para la elección de los ganadores, el jurado, compuesto por profesores del IESE y representantes del Comité Eje-cutivo de la Agrupación, tuvo en cuenta criterios como el prestigio y la calidad de la investigación, con independencia de la temática objeto de la misma.

Premios 0torgados por la Agrupación de Antiguos Alumnos y Miembros del IESE

reconocimiento a La Labor inveStigadora

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mireia Rius, Jorge Sendagorta y Jordi Canals


f i ln a

Eficacia: obedecer a la situación, a pesar del líder

guido stein Profesor Agregado de Dirección de Personas en las Organizaciones, IESE

E n Pamplona, a principios de los años noventa, cursé un “Enfocado gastronó-mico en Eficacia”, fueron dos comidas en sendos asadores. En la primera y única clase que recibí del profesor Juan

Antonio Pérez López, me dijo: “Desengáñate: dirigir va de generar negocio y dar ejemplo”. Con el tiempo, la rea-lidad me ha enseñado tozudamente que tanto los buenos como los malos ejemplos son eficaces, aunque puede que con distinto signo.

En la segunda comida, el consejero delegado de un banco entonces mediano e inmerso en un cambio (se pronuncia “crisis”) me desvelaba su secreto para la eficacia: “a mis empleados les tengo dicho: no quiero que hagáis, sino que consigáis”. Y también me advirtió:“Desengáñate: lo cuenta el que lo hace”. Ya desengañado, disfruto mucho viendo cómo otros… pues eso, lo hacen, y lo cuentan.

Un gurú a quien el paso del tiempo le confiere cada día más actualidad, Peter Drucker, señala algunas pistas para mejorar la eficacia personal (que es un hábito y una actitud) y, por ende, la eficiencia organizativa (que es una práctica). El primer paso es saber a qué dedicamos nuestras horas. El tiempo tiene la propiedad de escurrirse, por lo que Gregorio Marañón decía que “para sacarle partido hay que actuar como un trapero. Lo grande se cose a base de retazos”. Y el afán por hacer enseña que la concentración es positiva y la dispersión, negativa. Y que para hacer unas cosas hay que dejar de hacer otras; a eso Jack Welch lo llamó Work-Out. Fue lo que más sudor y sangre (de otros) le costó introducir en General Electric, pues exige una enorme y dolorosa gimnasia personal y corporativa; ahora bien, se retribuye con productividad, y esta, a su vez, con libertad. ¿Por qué nos resistiremos tanto, entonces, a dejar de hacer cosas que veníamos haciendo?

Quizá formulando un par de preguntas más encontremos alguna pista: ¿por qué me pagan?¿Qué esperan de mí? Que es distinto de “¿qué me motiva?”, lo que a menudo responde a la cuestión “¿qué me apetece?”

Voy a probar a hacérmelas antes de cada sesión: contaré la experiencia si tengo la oportunidad.

Otra idea con la que Drucker es insistente gira en torno a que la labor de un jefe tiene que ver más con hacer que las fortalezas de los directivos sean productivas que con paliar sus debilidades. Los que saben mandar aseguran que es sinónimo de priorizar, lo cual, exige carácter, dedicación y determinación, así como la capacidad de interpretar las directrices que requiere cada situación: es dudoso que los números canten (no lo he visto nunca), pero se dan situaciones que emiten ruidos ensordecedores.

Una penúltima pista apunta a que, para ser eficaz, lo mejor es tomar decisiones reales, es decir, asumir determinaciones verosímiles, que puedan ser llevadas a la práctica: en teoría no hay diferencias entre la práctica y la teoría, en la práctica sí. Y por último, si no se actúa, de poco sirve ser intuitivo, listo o parecerlo.

Resulta interesante destacar que las organizaciones más eficaces no lo son por el simple hecho de disponer de los mejores profesionales. Su eficacia radica en que son estos mismos profesionales quienes, en cierta manera pilotan la buena marcha de la empresa guiados por la conciencia de saber que aquello que hacen tiene un auténtico valor para los demás.

Sin olvidarnos de que la eficacia del directivo suele depender de las personas sobre las que este no tiene un control directo. De ahí que no le quede otra opción razonable que la de establecer con ellas no solo una relación profesional, sino también personal. A partir de este contacto directo, el directivo construye una comunicación cercana sobre la que apalancar una acción real. “Quien se concentra en los esfuerzos y enfatiza su autoridad hacia abajo –recuerda Drucker- es un subordinado, no importa lo elevado de su título o rango. Pero, quien se concentra en la contribución y asume la responsabilidad por los resultados, sin importar su posible inexperiencia, es, en el sentido literal de la expresión ,‘alta dirección’. Se considera a sí mismo responsable de la actuación del conjunto”.

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Un día RICOH seimaginó colaborar con las escuelas denegocio másprestigiosas delmundo. Imaginóque los alumnos de estos centros pudieranacceder a la informaciónnecesaria en elmomento adecuadoy el lugar oportuno. Imaginó un servicio excelente para losdirectivos del futuro.Y lo consiguió.

Un día RICOH imaginóel cambio.

/ricohspain

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