Estrategias Operativas Para Áreas de Cobranza ¿Cómo ... · PDF...

Estrategias Operativas Para Áreas de Cobranza ¿Cómo Liderar y Potencializar a los ECAR

(Equipos de Cobranza de Alto Rendimiento)?

MBA. COACH RANDALL DENGO JIMENEZ

[email protected]

Esquema Temático:

BASE CONCEPTUAL

• La nueva visión de la cobranza.

• Generaciones.

• Perfiles laborales.

PROCESO

• Los ECAR (Equipos de Cobranza de Alto Rendimiento)

• Liderando los ECAR

RESULTADOS

• Claves para potencializar a los ECAR

...“ES UN PROCESO DE NEGOCIACION INTEGRAL

BASADO EN LA ASERTIVIDAD Y ENFOCADO A

PROPORCIONAR

SERVICIO AL CLIENTE,

AL ASESORARLO Y DARLE RESPUESTA A SUS NECESIDADES DE EDUCACION DE CREDITO; Y

CONSOLIDAR PROMESAS DE PAGO EFECTIVAS A TRAVES DE LA

VENTA,

DE LOS BENEFICIOS DE PAGAR, TRANSFORMANDO LAS OBJECIONES EN VENTAJAS

Y OPORTUNIDADES…”

6

Cobranza: Nuevo Paradigma

Competencias y habilidades en la negociación de cobranza según esta vision:

1. Habilidades en comunicación asertiva.

2. Identifique la situación de su cliente.

3. Defina su estrategia:

(Venta de beneficios)

Sondeo: Cual es la denominación de los funcionarios en su equipo de cobranza ?

1. Cobradores.

2. Gestores de cartera.

3. Ejecutivos de cobro / cuenta.

4. Asesores de Cobranza.

5. Agentes.

6. Oficial de cobro.

7. Encargado de cobro.

8. Otros.

BRECHA GENERACIONAL

Generación

Silenciosa - Tradicionalista

1925 – 1942 Actualmente tienen 73 a 90 años de edad

Buscan estabilidad laboral. No les gusta el cambio en su entorno.

Disciplina y respeto por autoridad y jerarquía.

Respetan y admiran las mismas reglas

para todos.

El trabajo no es concebido como una realización personal, solo es un medio de subsistencia para la vida.

Generación

Baby Boomer1943 – 1960 Actualmente tienen 55 a 72 años de edad

Tienen el deseo de trascender. Valoran la productividad y no toleran el ocio.

Un buen auto es símbolo de estatus y miden el éxito en

función de la fortuna alcanzada.

Valoran las relaciones cara a cara, no se comunican exclusivamente

por medios electrónicos.

No piensan en retirarse…El trabajo es lo más

importante.

Su existencia es en función al trabajo y descuidan su vida personal. Valoran

jerarquía.

Generación

X1961 – 1981 Actualmente tienen 34 a 54 años de edad

Han visto TV blanco y negro hasta pantallas alta definición. Han jugado

desde canicas hasta juegos tecnológicos.

Valoran a los jefes con capacidad de transmitir conocimientos y

aconsejar.

Tienen terror al estancamiento.

No viven de proyectos a largo plazo.Creen en lo que ven.

Buscan desafíos y oportunidades de aprendizaje. Buscan el autodesarrollo.

Juegan en equipo.

Se orientan por resultados. Trabajar no es estar en la empresa, sino

lograr objetivos.

Les encanta la retroalimentación.

Generación

Y (“millennials”)


Son flexibles, quieren todo ”ya” y les aburren las reuniones.

Poca fe en las instituciones y lealtad a su propio ser.

Pueden andar descalzos, pero no sin celular.

Optimistas.

Emprendedores y a todos les gustaría trabajar en Google.

No les gustan los manuales.

Parecen con bajo compromiso, pero buscan un coach en la empresa.

Son multitareas.

Autónomos.

Generación

Y (“millennials”)

Ambiente laboral con alta conectividad.

Valoran el trabajo en equipo y prefieren ambientes

cooperativos.

Altamente creativos. Muy flexibles y se adaptan rápido al cambio.

Competitivos. Buscan utilidad, confort, independencia y placer en el

trabajo.

Alta rotación laboral.

Valoran el tiempo libre; la vida personal es prioritaria.


Generación

Z “Nativos Digitales”

1995 Actualmente tienen 21 años de edad o menos

Son emprendedores por naturaleza. Tienen unagran iniciativa para los negocios. Saben el valor del dinero desde una

edad muy temprana.

Prefiere comprar en las tiendasvirtuales.

Son muy activos, por lo que desde tempranaedad tienen su primer empleo, algunos de ellostambién se sienten presionados por sus padrespara ganar experiencia profesional, por lo quecomienzan a trabajar desde que estudian lapreparatoria.

No conciben la vida sin internet.

Generación

Z “Nativos Digitales”

1995 Actualmente tienen 21 años de edad o menos

Los dispositivos móviles y las aplicacionesforman parte de sus vidas y pueden utilizarhasta 5 artefactos al mismo tiempo, comotelevisión, smartphones, laptops, tabletas yconsolas.

Esta generación piensa en cuarta dimensión, aunado a supreferencia a las imágenes, “emoticonos” y “emojis” al utilizarde manera mínima los textos

Los representantes de la Generación Z se distraencada 8 segundos en algo nuevo, pues segúnestudios médicos, un 11 por ciento de estesegmento fue diagnosticado con Trastorno porDéficit de Atención (TDA)

Son muy abiertos. Al vivir en una época multiracial, tomancomo normal la diversidad sexual, con normas y roles degénero que se difuminan, son menos activos comparados conotras generaciones y algunos ven en los deportes una manerade estar saludables, no como juego o recreación.

Sondeo:

En su equipo de cobranza, que generación es mayoritaria ?

1. Baby Boomer.

2. Generación X.

3. Generación Y.

4. Generación Z.

MILLENNIALS y Zetas

29 %

población

X23 %

población

BABY BOOMER8 %

población

sector laboralComposición de la población laboral.

Esquema Temático:

BASE CONCEPTUAL


• Generaciones.


PROCESO



RESULTADOS


Características de los ECAR(Equipos de Cobranza de Alto Rendimiento)

Atención a los resultados

Responsabilidad Compartida

Compromiso

Manejo de Conflictos

Confianza

Las Claves de los ECAR(Equipos de Cobranza de Alto Rendimiento)

Confianza:

Los componentes del equipo de cobro deben tenerse confianza entre si.

Confianza

• Confianza es la seguridad que tienen los miembros del equipo de cobranza, quelas intenciones de sus compañeros son buenas y que no hay razón para sercauteloso en el grupo.

Los miembros de un ECAR en donde hay confianza:

Admiten debilidades

y errores

Piden ayuda

Aceptan observaciones

y preguntas de su área o

trabajo sin sentirse

incómodos

Les gusta intercambiar

opiniones

Dedican el tiempo a aspectos

importantes y no a luchas de

poder

Ofrecen y aceptan

disculpas sin vacilar


Manejo de Conflictos:

Se debe manejar el conflicto para lograr intercambio de ideas y discusiones

productivas en pro de los resultados de cartera.

Manejo de Conflictos

Todas las relaciones, las que perduran en el tiempo requieren conflictosproductivos para crecer .

Es importante distinguir entre conflicto ideológico y productivo y la luchadestructiva y personal por el poder.

Los equipos que temen al conflicto:

Irónicamente los equipos que evitan el conflicto ideológico para noherir los sentimientos de los demás, suelen terminar alentando unapeligrosa tensión entre ellos.

Tienen

reuniones

aburridas

Crean ambientes en

que se da muchos

ataques personales

Ignoran temas

polémicos

No se interesan por

las opiniones de los

demás

Los equipos que SI manejan el conflicto:

Tienen

reuniones

animadas e

interesantes

Resuelven

problemas de

manera rápida

Sacan temas

polémicos para

analizarlos

Extraen ideas de

TODOS los

miembros

APRENDER A MANEJAR EL CONFLICTO

Para aprender a manejar el conflicto:

• Reconocer que el conflicto es productivo.

• Aprender a extraer conflicto ocultos que siexisten y que deben manejarse.

• Propiciar un debate ideológico sobre el conflictoy no llegar a otros niveles (detenerse y recordarlo que se esta haciendo).

• Es clave que el Líder demuestre mesura cuandola gente se sumerge en un conflicto y quepermitan que la solución ocurra naturalmente,por mas confuso que esto pueda resultar a veces.


Compromiso:

El equipo debe comprometerse con los planes, estrategias y resultados de

cobranza.

Un equipo que se compromete:

• Crea claridad en la dirección y en laprioridades.

• Reúne a todos en torno de objetivoscomunes.

• Desarrolla la capacidad de aprender de loserrores.

• Tiene fechas límite.

• Analiza el “peor escenario” para evitar elmiedo a comprometerse.

Compromiso

El compromiso depende de la claridad y de la aceptación:

Los ECAR adoptan decisiones claras y permanentes y las concretan con lacompleta aceptación de todos sus miembros.

¿Qué causa la falta de compromiso?

Buscar siempre el consenso:

• El acuerdo completo es imposible, lo que se busca es que una decisión seacepte. Se comprende que los seres humanos razonables no necesitan quetriunfe su posición para apoyar una decisión, sino que solo necesitan saber quesus opiniones fueron escuchadas y consideradas.

¿Que causa la falta de compromiso?

• Buscar siempre estar seguros de la decisión.

• Certidumbre: Los grandes equipos son capaces de unirse trasdecisiones y de comprometerse en claros cursos de acción, aunquehaya poca seguridad sobre si la decisión es correcta.

• Axioma militar dice “Una decisión es mejor que ninguna”.

• Hay equipos disfuncionales que postergan decisiones hasta queposean datos y estén totalmente seguros de sus decisiones, lo queprovoca parálisis y lentitud.

Mejorar el compromiso:


Responsabilidad compartida:

Compartir la “responsabilidad” y la visión para que los miembros del equipo se

responsabilicen mutuamente.

Responsabilidad Compartida

En el contexto de los ECAR, responsabilidad se refiere específicamente a ladisposición de sus miembros a pedir cuentas a sus compañeros sobredesempeños y conductas que pueden perjudicar los resultados de cobranza ocartera para el ECAR

Mejorar la responsabilidad compartida:

• Publicación de metas y estándares:Aclarar públicamente lo que el equiponecesita lograr, quien tiene que cumplirque y como debe comportarse cadauno para tener éxito.

• Revisiones sencillas y regulares delavance: Los miembros del equipodeben revisar regularmente el alcancede metas y comunicarse entre si.

• Recompensas al equipo: Alrecompensar el equipo, todos sepreocupan por lograrlo y presionan alque va “mas lento” para que lo logre.

Sondeo:

En su área de cobranza, la meta y el alcance de la meta, esta a la vista de todos ?

1. SI

2. NO

Sondeo:

En su área de cobranza, existen recompensas AL EQUIPO por buenos resultados ?

1. SI

2. NO

Por mas erróneo que parezca, elmedio mas eficaz y eficiente demantener altos estándares dedesempeño en un equipo es lapresión de los compañeros.

Los ECAR que se piden responsabilidades mutuamente

Los que no rinden reciben presión de

sus compañeros

Se simplifican las acciones correctivas

y la gestión de rendimiento

Los miembros del equipo se consultan

entre si, que problemas tienen

Hay respeto entre los

miembros ya que tienen los mismos altos estándares

Los ECAR que NO se piden responsabilidades mutuamente

Crea resentimiento en miembros que tienen diferentes estándares

de rendimiento.

No cumple con resultados de cartera

Alienta la mediocridad.

Pone sobre los hombros de un líder

un peso indebido como única fuente

de disciplina.


Atención a los resultados:

Debe situarse el logro de equipo antes del logro individual.

Atención a Resultados

• La disfunción mayor de unequipo es la tendencia de susmiembros a ocuparse de algodistinto a las metas colectivasdel grupo.

• Un ECAR hace de losresultados colectivos delgrupo algo mas importantepara cada individuo que lasmetas individuales de cadauno.

Los ECAR que se enfocan en los resultados

Retiene a los empleados orientados

al logro.

Minimiza las conductas

individualistas.

Goza con el éxito, padece con el

fracaso.

Aprovecha a individuos que subordinan sus

propios intereses y metas al bien del

equipo.

Evita las distracciones.

Los ECAR que NO se enfocan en los resultados

Se

estanca,

no crece

Se distrae

fácilmente

Pierde empleados

orientados al

logro

Alienta a sus

empleados a

enfocarse en sus

propias carreras y

metas individuales .

Para lograr atención a los resultados:

• Declaración publica de resultados:Es muy importante anunciarpúblicamente el éxito que se busca.

• Recompensas basados enresultados:

No solo el esfuerzo se recompensa,sino el resultado de cobranza.

.

Liderando Equipos de Cobranza de alto rendimiento.

“La habilidad de motivar a una nación, una organización o grupo para realizar

metas extraordinarias.”

Buzz Aldrin.

Astronauta Norteamericano Apolo 11.

LIDERAZGO:

Liderazgo

• El líder debe comprender que como parte de su rol, esta en facilitar el éxito de sus seguidores, es decir en servirles.

• Todo empieza con el sentimiento natural de que lo primero que quieres hacer es servir, luego la elección consciente permite aspirar a liderar.

• El verdadero liderazgo deriva de aquellos cuya principal motivación consiste en un profundo deseo de ayudar a los demás.

• Una verdad clara como el agua “¿Desearía seguir a un líder que no se preocupara por usted y de su éxito?.”

Liderazgo:

• Alguien a quien se le ha dado una posición deautoridad no se convierte en un líderautomáticamente.

• Los líderes se ganan su autoridad por susacciones, no por sus títulos.

• Un gerente puede ser o no un líder efectivo.

• Un gerente puede tener la autoridad, pero paraser líder efectivo dependerá de sus acciones.

El líder efectivo ha aprendido a cultivar 4 características que son esenciales para el desarrollo

de habilidades de liderazgo:

1- La habilidad para comunicar la visión con claridad

• El líder con visión tiene la habilidad deencontrar el potencial en personas osituaciones:

• Comunicarse con claridad para que lavisión sea comprendida y aceptada.

• El líder hace que la gente se sienta partede la visión de manera que puedanidentificarse con ella.

2- Habilidad para elevar las expectativas de aquellos que trabajan con él

• Si los líderes no esperan nada de los quetrabajan con ellos, tampoco recibirán nada acambio.

• Cuando un líder espera lo mejor de losdemás, ellos darán lo mejor.

• Un líder siempre le recuerda a los otros quela visión puede ser alcanzada.

• Es esencial que un líder tome tiempo yexamine las formas para reforzar lasexpectativas.

• Por ej. Reuniones para motivar a losempleados a alcanzar mejores esfuerzos

3- Habilidad para renovar el compromiso definiendo la estrategia a seguir

• El líder se asegura que los demás están comprometidos con la visión estableciendo un puente de esperanza .

• El puente de esperanza responde a la pregunta, ¿cómo llegaremos a la meta?

• Al definir el camino un líder permite a otros identificarse y entender mejor su función dentro del plan total.

• Mientras un líder comunique mejor el plan para llegar a la meta, mas confianza y sentimiento de pertenencia impartirá a los demás.

4- Habilidad para desarrollar confianza

• Los líderes desarrollan un vínculo de confianzacon aquellos que comparten la visión. Laconfianza es un sentimiento recíproco.

• Un líder esta dispuesto a delegar parte de lavisión al otorgarle a otros poder, de estamanera el líder se gana su confianza.

Jefe – Líder De Éxito :

La autoridad es tanto asignada como ganada y ha aprendido a desarrollar atributos de un líder

y también se le ha dado la responsabilidad de usar esos atributos en la organización.

Principios de Liderazgo

• Honestidad

• Trabajo

• Paciencia

• Perseverancia

• Lealtad

• Valor

• Humildad

Esquema Temático:

BASE CONCEPTUAL


• Generaciones.


PROCESO



RESULTADOS


Clave: Unir la remuneración y el objetivo

• El objetivo es el motivador más grande del mundo.

• Todo ser humano necesita creer que aporta de manera importante.

• El liderazgo no es popularidad sino honestidad.

Clave: Dirige con la mente, lidera con el corazón.

• Cumplir las promesas y las relaciones humanas

• Escuchar agresivamente es una señal de respeto. Penetrar en su interior y descubrir lo que piensa. Escuchar con intención de comprender

• Ser siempre compasivo y amable.

• Decir la verdad.

Sondeo: Cuantas veces al año realizan actividades de integración en sus equipos de cobranza ( paseos, fiestas, reuniones informales, juegos, etc )

1. Nunca.

2. Una vez al año.

3. Dos veces al año.

4. Trimestral

5. Mensual

6. Semanal

Clave: Ser honesto siempre.

• Ser duros cuando las circunstancias lo requieran, pero nunca debe dejar de prestar atención a los intereses de su gente por muy ocupados que estén.

• Preocuparse por los intereses de sus colaboradores.

• Ser abierto y compartir las ideas.

Clave: Premiar rutinariamente, reconocer sistemáticamente.

• Premiar rutinariamente, reconocer sistemáticamente.

• Premiar y agradecer a sus empleados. Alabarlos.

• Cuando se respeta a los GESTORES ellos también harán lo mismo.

CLAVE: No buscar solo los errores

• Los ejecutivos creen que su trabajo solo les exigedetectar malos comportamientos y corregirlos.

• Esto conlleva a que sus empleados traten deevitar un mal comportamiento en vez de centrartoda su energía en hacer un buen trabajo.

• La mayoría de la gente se va con “hambre“ de unpequeño reconocimiento y sinceroagradecimiento por su esfuerzo.

Clave: Ríndete al cambio,“adaptabilidad y la gestión del cambio”

• Si se quiere dominar el cambio hay que rendirse ante él. Convertirse en un experto en manejar lo imprevisto.

• El líder debe dominar el arte de la flexibilidad y saber reaccionar ante retos imprevistos con estilo, agilidad y rapidez.

• Hacer lo mismo todos los días no produce resultados nuevos.

• La adaptabilidad es algo más que dejarse llevar por el cambio y no luchar contra él.

CLAVE: Crear un excelente ambiente de trabajo.

• Las mejores empresas para trabajar se caracterizan por ser lugaresen los cuales la gente se siente identificada con su trabajo, existerespeto mutuo entre la gerencia y los empleados.

• Las mejores empresas para trabajar, generalmente obtienen tantocomo lo que dan.

• Visión:

Explique a su personas el propósito de lo que hacen de manera que tengan la visión de la empresa. Ej. Los Ladrillos de la Catedral.

• Involucramiento:

Estimular la participación en la toma de decisiones y solicitar las opiniones del personal, permitiéndoles refutar ideas.


Sondeo: Involucra usted a su personal en la toma de decisiones ?

1. Nunca.

2. Pocas veces.

3. Muchas veces.

4. Siempre.

• Explicación sobre las decisiones:La explicación no reduce la autoridad del Jefe oGerente, la racionaliza y la socializa con lo cualeleva su legitimidad.• Comunicación:Debe existir un esfuerzo sistemático paracomunicar siempre las decisiones de lasjefaturas y gerencias.• Desafío:Fije estándares elevados, que requieranesfuerzos considerables, pero no imposibles.


• Cercanía:

Este accesible para guiar y apoyar a sus subordinados.

La percepción de accesibilidad del Jefe refuerza elsentido de responsabilidad compartida dentro de laempresa y eleva la calidad del ambiente. Esto debeincluir diseño físico.

• Conocimiento:

Si tiene conocimiento de las tareas de su gente, lestramite el mensaje de que sus tareas son importantes.•


• Reconocimiento:

Agradecer en Palabras y con pequeños detalles.

Los reconocimientos de alto valor económico, pierden suvalor psicológico y se convierten en sobornos. Los de bajocosto y alta significación personal crean un ambiente deapreciación y sincera gratitud.

• Divertirse:

Se debe aprovechar ocasiones para divertirse y parahacer que el trabajo sea divertido. Una atmósfera alegre yjovial puede ser el mejor complemento de un excelenteclima de trabajo.


Sondeo: Los reconocimientos o incentivos, en sus equipos de cobranza son ?

1. Solo monetarios.

2. Premios varios.

3. Solo psicológicos y/o de reconocimiento.

4. Combinados.

RECONOCIMIENTO

RETROALIMENTACIÓN

REFORZAMIENTO

Las 3 R’s para influir en el desempeño

Contacto diario informal. Conversaciones sobre las

tareas.

Observación formal.

Identificar puntos fuertes.

Detectar áreas problemas/oportunidad.

Registro de incidentes

críticos/fallas.

Para...

Y entonces establecer cuan bien el colaborador está

cumpliendo con las metas y las normas acordadas

PARA INFLUIR EN SU DESEMPEÑO Y DARLE A CONOCER LO QUE SE PIENSA

DE SU TRABAJO, INCLUYENDO ENTRENAMIENTO Y SUGERENCIAS DE

MEJORA….ETC.

Observar a tus colaboradores es…

VÍNCULO DE

CONFIANZA

SORPRESA

ENOJO

NEGACIÓNJUSTIFICACIÓNFRUSTRACIÓN

DISMINUIR

ACEPTACIÓN

COMPROMISO

REFLEXIÓN

AUMENTAR

Antes de influir en el desempeño hay que establecer….

4. Trabaja para EXPLORAR DE ALTERNATIVAS /

SOLUCIONES, en vez de dar consejos o todas las respuestas.

2. Enfócate en LA CONDUCTA, en vez de en la persona.

3. Haz DESCRIPCIONES, en vez de juicios o evaluaciones.

5. DESCRIBE LA CONDUCTA EN TERMINOS DE “LA

FRECUENCIA CON QUE SE PRESENTO” , no uses

“siempre o nunca”.

6. Menciona CONDUCTAS RELACIONADAS CON EL

“AQUI Y EL AHORA” , en vez de “allá y entonces”.

1. Prepárate INTEGRALMENTE: documental, emocional,

corporalmente.

Recompensar la

productividad, el alto

desempeño y el

compromiso

Desalentar comportamientos no

deseados: ausentismo, el

deterioro del desempeño y las

ineficiencias.

ReforzamientoPositivo

ReforzamientoNegativo

Castigo

Proporcionar un reforzador agradable para incrementar la probabilidad de que ocurra una conducta

Presentar unreforzador

desagradable para incrementar la

probabilidad de que ocurra una conducta

Presentar un estímulo punitivo para disminuir la

probabilidad de que ocurra una conducta

Los refuerzos condicionan el comportamiento…

Son incentivos económicos que

pretenden dirigir la actividad de

una persona o grupo hacia un

resultado particular.

Es una muestra de aprecio

individual o grupal por un

trabajo bien hecho y

terminado.

RECOMPENSA RECONOCIMIENTO

La recompensa se sabe que

existe, se conoce y se espera. No es conocido ni necesariamente

esperado

Generalmente es tangible

y muy a menudo dinero

Puede ser tangible (ej. un

regalo) o intangible ( ej., un

elogio).

Diferencias importantes entrerecompensa y reconocimiento

Se planifica y ejecuta, tiene una

naturaleza táctica.

Tiene una naturaleza psicológica,

puede ser planeado o espontáneo.

Responde a la necesidad de la

persona de sentirse satisfecha

con la organización y con lo que

le ofrece

Responde a la necesidad de la

persona de sentirse reconocida

por sus logros

RECOMPENSA RECONOCIMIENTO

Producen cambios a corto

plazo, cambios en

comportamientos,

desempeño...

Promueven relaciones a

largo plazo y fidelidad a

la organización, al

equipo...

Sondeo: Logra actualmente su equipo de trabajo los resultados esperados ?

1. Nunca.

2. Pocas veces.

3. Muchas veces.

4. Siempre.

MUCHAS GRACIASMBA. COACH RANDALL DENGO JIMENEZ

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