ESTRÉS Y SATISFACCIÓN LABORAL EN OPERADORES DE UN...
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Carrera de Administración de Empresas ESTRÉS Y SATISFACCIÓN LABORAL EN OPERADORES DE UN CALL CENTER. ATE, 2018 Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en Administración de Empresas LIZSET BLANCA TALLEDO FALLA PATRICIA AMANDA UGAZ MOLLEDA Asesor: Mg. Asalia Mendoza González Lima- Perú 2019
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Administración de Empresas
ESTRÉS Y SATISFACCIÓN LABORAL EN OPERADORES DE UN CALL CENTER. ATE, 2018
Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en
Administración de Empresas
LIZSET BLANCA TALLEDO FALLA
PATRICIA AMANDA UGAZ MOLLEDA
Asesor:
Mg. Asalia Mendoza González
Lima- Perú
2019
Contenido
Resumen
Introducción 1
Capítulo I 3
Problema de Investigación 3
Planteamiento del Problema 3
Formulación del Problema 6
Justificación 6
Marco Referencial 7
Antecedentes 7
Marco Teórico 11
Teorías del Estrés Laboral 18
Teoría de la Escuela de Michigan 19
Modelos del Estrés Laboral 20
El Modelo de Estrés Organizacional de Ivancevich y Matteson (2004) 21
Dimensiones o factores del estrés laboral de la Estructura Organizacional 23
Tipo de estrés y los call centers 24
Satisfacción Laboral 27
Teorías de la Satisfacción Laboral 27
Teoría de la motivación-higiene y la satisfacción laboral 28
Teoría de la discrepancia y la satisfacción laboral 29
Modelos de la Satisfacción Laboral 29
Modelo Causal de Satisfacción Laboral de Locke 31
Recolección de Datos 45
Plan de análisis 45
Capítulo III 47
Resultados 47
Etapa Descriptiva 47
Etapa Correlacional 52
Capítulo IV 66
Conclusiones y Recomendaciones 66
Conclusiones 66
Recomendaciones 67
Limitaciones 68
Índice de Tablas
Tabla 1:............................................................................................................................ 19
Tabla 2:............................................................................................................................ 21
Tabla 3:............................................................................................................................ 28
Tabla 4:............................................................................................................................ 30
Tabla 5:............................................................................................................................ 40
Tabla 6:............................................................................................................................ 41
Tabla 7:............................................................................................................................ 43
Tabla 8:............................................................................................................................ 45
Tabla 9:............................................................................................................................ 49
Tabla 10: .......................................................................................................................... 49
Tabla 11: .......................................................................................................................... 50
Tabla 12: .......................................................................................................................... 50
Tabla 13: .......................................................................................................................... 52
Tabla 14: .......................................................................................................................... 52
Tabla 15: .......................................................................................................................... 52
Tabla 16: .......................................................................................................................... 53
Tabla 17: .......................................................................................................................... 53
Tabla 18: .......................................................................................................................... 54
Tabla 19: .......................................................................................................................... 54
Tabla 20: .......................................................................................................................... 54
Tabla 21: .......................................................................................................................... 55
Tabla 22: .......................................................................................................................... 57
Tabla 23: .......................................................................................................................... 58
Tabla 24: .......................................................................................................................... 59
Tabla 25: .......................................................................................................................... 60
Tabla 26: .......................................................................................................................... 61
Tabla 27: .......................................................................................................................... 62
Tabla 28: .......................................................................................................................... 63
Índice de Figuras
Figura 1: Modelo del Estrés Organizacional de Ivancevich y Matteson (2004). .................. 22
Figura 2: Proceso laboral generador de estrés ......................................................................... 26
Figura 3: Modelo Causal de Satisfacción Laboral de Locke (1976). ...................................... 31
Figura 4: Distribución de participantes del estudio de acuerdo al rango de edad. .............. 47
Figura 5: Distribución de los participantes en cuanto al tiempo de permanencia en la
empresa. Fuente: Encuesta Privada - Base: Total de participantes. ..................................... 47
Figura 6: Distribución de los participantes de acuerdo al género. .......................................... 48
Figura 7: Distribución de los niveles de Estrés. ......................................................................... 48
Figura 8: Gráfico de normalidad de la Satisfacción Laboral .................................................... 51
Figura 9: Gráfico de distribución del Estrés laboral. ................................................................. 51
Figura 10: Línea de Regresión del Estrés vs. Satisfacción Laboral. ...................................... 55
Figura 11: Valor predicho vs. Observado de la Satisfacción laboral. ..................................... 56
Índice de Anexos
Anexo 1 ........................................................................................................................... 77
Anexo 2 ........................................................................................................................... 83
Anexo 3 ........................................................................................................................... 85
Anexo 4 ........................................................................................................................... 88
Anexo 5 ........................................................................................................................... 89
Anexo 6 ........................................................................................................................... 94
Anexo 7 ........................................................................................................................... 96
Resumen
Mediante el presente estudio se busca demostrar que el estrés influye de forma negativa
en la satisfacción laboral para una empresa call center en el año 2018. A fin de cumplir con
dicho objetivo, se optó por usar dos instrumentos que han sido empleados en distintas
investigaciones: la escala de estrés laboral diseñada por Ivancevich y Matteson (2004) y
adoptada por la OIT-OMS y el cuestionario Job Satisfaction Index de Spector (1985), ambos
instrumentos citados con frecuencia en la literatura académica.
Fueron encuestados un total de 19 colaboradores del call center de Ate mediante un
cuestionario online autoadministrable que incluyó a los dos instrumentos antes
mencionados. Los resultados de la correlación de Pearson evidenciaron que el estrés
laboral sí se relaciona de forma negativa sobre la satisfacción laboral (r = -.486). Pero son
dos componentes del estrés los que tienen correlación significativa con la satisfacción
laboral. Estos son el estrés propio del Clima Organizacional y la falta de cohesión de grupos,
el primero con un índice de correlación de -.456 y el segundo con -.598.
Palabras Clave: Call Center, Satisfacción Laboral, Estrés Laboral
Abstract This study seeks to demonstrate that stress influences the job satisfaction of a call center
company in 2018. In order to meet that goal, two instruments that have been used in different
investigations were chosen: the occupational stress scale of the one designed by Ivancevich
y Matteson (2004) adopted by the ILO-WHO and the Spector's Job Satisfaction Index
(1985), both of which are frequently cited in the academic literature.
A total of 19 partners from the Ate call center were surveyed using a self-administered online
questionnaire that included the two instruments mentioned above. The results of the
Pearson correlation showed that work-related stress is negatively related to job satisfaction
(r =-.486). But there are two components of stress that have a significant correlation to job
satisfaction. These are the self-stress of the Organizational Climate and the lack of group
cohesion, the first with a correlation index of-.456 and the second with-.598.
Keywords: Call Center, Job Satisfaction Index, Job Stress
1
Introducción
La Organización de las Naciones Unidas (ONU) ha indicado que el estrés es la
enfermedad más importante del siglo XXI. Desde luego el ámbito laboral no escapa a
dicha realidad. La presencia del estrés en los trabajadores es bastante frecuente. Según
cifras de la Organización Mundial de la Salud, el estrés será el factor más importante de
interferencia laboral en el año 2021. Perú, desde luego, no escapa a esta tendencia.
El estrés laboral genera consecuencias en los trabajadores y las respectivas
funciones que estos cumplen. Al final la organización también se verá afectada.
Precisamente, la literatura menciona que el estrés laboral genera no solo un desempeño
no adecuado, sino además un incremento en el ratio de ausencias y rotación. Sobre la
problemática existe un consenso: el estrés afecta principalmente el desempeño laboral;
es decir, impacta en el rendimiento esperado del trabajador y la capacidad que tiene para
desempeñar sus labores.
El estrés laboral impacta en las funciones asignadas del trabajador. El incremento
del estrés conlleva a errores cada vez más frecuentes, como lentitud en el cumplimiento
de labores, entre otros. Esto termina afectando al equipo en su conjunto, al área al cual
pertenece y en última instancia a toda la organización. Las personas que forman parte
de esta última tienen que convivir con el estrés, aunque dadas sus naturales diferencias
entre géneros y edades, se espera que el estrés no afecte de la misma manera a todos.
Por otra parte, en esta investigación el objeto de estudio es una empresa call
center, que como es de conocimiento general, se han expandido cada día más en la
industria, debido a que buscan satisfacer necesidades de empresas que requieran sus
servicios, mediante bienes y negocios de comunicación. Estas empresas se centran en
el control de costos y el manejo del desempeño de la fuerza de trabajo. También se
caracterizan porque proporcionan posibilidades de empleos a jóvenes egresados de
educación superior (e incluso a estudiantes). De ahí que sean consideradas como una
alternativa para personas que no posean experiencia laboral. Asimismo, debe
considerarse que estos empleos no requieren demasiado entrenamiento y son
relativamente fáciles de aprender. La exigencia del empleo aumenta a medida que se
dan más interacciones con los clientes y se presentan salarios bajos, a ello se le debe
sumar un sin número de situaciones a las que se debe enfrentar cada sujeto. Si bien es
2
cierto que no es un trabajo altamente tecnificado, sí requiere de características especiales
entre quienes lo ejercen, especialmente en el ámbito psicológico.
La presente investigación busca medir el nivel de relación entre el estrés y la
satisfacción laboral de los trabajadores del call-center ubicado en Ate durante el 2018,
como parte del diagnóstico y el estudio correlacional que nos propusimos. Para tal
realización se trabajó con una metodología cuantitativa y diseño no experimental
transversal. Se utilizó la técnica de la encuesta con la aplicación de dos cuestionarios
validados. El instrumento aplicado fue la Escala de Estrés Laboral de la OIT-OMS
sustentada por Ivancevich y Matteson (2004) en un tiempo aproximado de 15 minutos y
el instrumento Job Satisfaction Index de Spector (1985).
Como resultado se tiene que la hipótesis general es verdadera: existe una relación
inversamente proporcional entre el estrés y la satisfacción laboral. En otras palabras, hay
evidencia de que a medida que el estrés aumenta, la satisfacción de los miembros que
laboran en la organización disminuye.
3
Capítulo I
Problema de Investigación
Planteamiento del Problema
El desarrollo de la industria de servicios en la economía moderna se ha vuelto cada
vez más importante en el ambiente contemporáneo de los negocios. Actualmente,
el mercado laboral hace que las empresas sean más exigentes con los trabajadores
(Blaug, Kenyon y Lekhi, 2007, p.28). Por ello, a menudo se requiere que las
organizaciones superen desafíos mediante la introducción de estrategias dinámicas
e innovadoras ideas para poder mejorar su capacidad de servicio. Los niveles de
exigencia más altos, a la vez, generan en los trabajadores la aparición de un
conjunto de sentimientos y emociones fuertes, las cuales pueden ser negativas
(Castanheira y Champbell, 2010, p.1056). Esto, desde luego, suele afectar el
quehacer diario, el organismo y cada una de las funciones que se realizan dentro de
las empresas (Ramli y Mohamad, 2015, p.402). Los estados de tensión son casi
ineludibles y es poco probable escapar de ellos.
Estos inconvenientes procedentes de la exigencia laboral pueden resumirse
en un solo término: estrés. A nivel global el estrés producido por problemas surgidos
en el trabajo es significativo: en muchas ocasiones las personas se exigen
demasiado a sí mismas con el fin de que su rendimiento sea bien considerado en
sus centros de labores, incluso descuidando la propia salud. De ahí que surjan
síntomas adversos: depresión, falta de apetito, irritabilidad, fatiga, dolores
musculares, etc. (Ramli y Mohamad, 2015, p.401).
El estrés laboral es considerado una enfermedad peligrosa que ataca
directamente a los colaboradores de una empresa, genera malestar en el desarrollo
de las tareas, no les permite cumplir con los objetivos dentro de la organización.
Esto conlleva al desequilibrio, tanto en el ambiente laboral como en las pérdidas
financieras que surgen por los gastos en los que se incurre al no poder aprovechar
el personal al 100% (Blaug, Kenyon y Lekhi, 2007,p.402).
En el Perú el 70% de los trabajadores sufre de estrés laboral y el 28% de los
encuestados atribuye el estrés al desequilibrio entre su esfuerzo y la compensación
(Subirana, 2019), de acuerdo a esta última información publicada en el Dominical
de El Comercio (9 de junio 2019), podemos inferir que el Estrés laboral surge cuando
4
las exigencias del entorno laboral sobrepasan las capacidades que las personas
tienen para enfrentarlas o mantenerlas bajo control. En suma, el estrés ha sido
identificado como uno de los riesgos emergentes más importantes en el panorama
actual de las empresas y este problema repercute en el cumplimiento de las
funciones de los colaboradores.
Los centros de contacto del tipo call-center no escapan de esta problemática, sino
que lejos de estar inmunes al mal del siglo como se ha denominado al estrés, este
sector debido a su gran crecimiento y al alto grado de interacción que presenta entre
los operadores telefónicos y los potenciales clientes, genera situaciones de estrés
que, finalmente, puede provocar insatisfacción y alta rotación.
La empresa objeto de estudio es un call center que está ubicado en el distrito
de Ate, cuenta con 15 años en el mercado peruano y se dedica al rubro de asistencia
en general. Básicamente, ofrece un servicio de tercerización. Sus operadores
atienden telefónicamente y brindan solución a diferentes empresas vinculadas.
Entre las características más notorias de la problemática están el trabajo bajo mucha
presión, debido a que los operadores deben responder la mayor cantidad de
llamadas en menor tiempo y los clientes exigen soluciones inmediatas, de lo
contrario se exasperan e insultan. En cuanto a las remuneraciones, los sueldos fijos
son bajos y hay pago por comisiones; es decir, si se cumplen las metas; de lo
contrario, no se paga comisión. Hay escasas posibilidades de línea de carrera o
ascensos.
Como la mayoría de los call center cuenta con estructuras planas, falta de
oportunidades profesionales y se observa alta rotación de los trabajadores. Existe
insatisfacción por el sueldo y condiciones laborales, pero es el trabajo que más se
ajusta a los jóvenes que están comenzando a trabajar por los horarios rotativos y
porque, simplemente, les permite obtener experiencia laboral. Estos hechos
observados nos permitieron plantear la siguiente hipótesis: El estrés se relaciona
con la satisfacción laboral de los operadores del call center de Ate en el 2018.
La problemática vista en conjunto nos muestra que la supervisión excesiva,
así como otros estresores externos relacionados al clima organizacional y la falta de
cohesión del grupo inciden en la insatisfacción y la rotación laboral. Si continúa esta
sintomatología la empresa podría perder competitividad y disminuiría la rentabilidad
porque perdería al tratar de captar nuevo personal y capacitarlos para breves
5
períodos de trabajo; es decir, dejar las cosas en su estado actual podría exacerbar
la insatisfacción laboral e incrementar los ratios de deserción y ausentismo.
Asimismo, es probable que los teleoperadores menos satisfechos sean más
proclives a mostrarse reacios durante la fase de contacto con las personas a quienes
llaman.
Debido al carácter descriptivo correlacional de esta investigación, una de las
estrategias dirigidas al problema y su resolución será, en primer lugar, conocer el
nivel de satisfacción laboral en relación al estrés constante y cómo se sienten
actualmente los trabajadores de la empresa call center de Ate, 2018.
Otra línea de intervención es sugerir la planificación de tareas y la búsqueda
de apoyo social. Las estrategias de afrontamiento no deben plantearse desde el
punto de vista individual, sino” a nivel grupal y organizacional como condición
necesaria para controlar los resultados y consecuencias negativas del estrés”
(Rodríguez, 2008, p. 243).
Por otra parte, la falta de cohesión del grupo se puede solucionar fomentando
la colaboración de acuerdo con Druskat y Wolf (2001), ya que existen múltiples
dinámicas. Una muy sencilla de realizar consiste en hacer competiciones con
diferentes pruebas que deben solucionarse en un plazo determinado, en estas
pruebas todos deben colaborar. Otra dinámica consiste en crear una revista o blog
en el que los miembros del equipo tengan que idear desde cero y colaborar para
presentar un resultado final.
Entre los principales modelos que pretenden dimensionar el estrés laboral se
encuentra la propuesta de Ivancevich y Matteson (2004), un trabajo muy relevante,
al punto de ser considerado como referente por los organismos internacionales
como la OIT y la OMS. Ivancevich y Matteson (2004) proponen que el estrés tiene
dimensiones vinculadas al clima, estructura y territorio propios de la organización,
así como aspectos tecnológicos, influencia del líder, falta de cohesión y respaldo del
grupo.
De lo anteriormente mencionado cabe preguntarse si la satisfacción laboral
tiene relación con cada uno de los componentes de estrés ya mencionados en el
caso de los operadores de un call center de Ate, 2018
6
Formulación del Problema
Problema general
¿Cómo se relaciona el estrés laboral con la satisfacción laboral de los operadores
de un call center de Ate, 2018?
Problemas específicos
▪ ¿Cómo se relaciona el clima organizacional con la satisfacción laboral de los
operadores de un call center de Ate, 2018?
▪ ¿Cómo se relaciona la estructura organizacional con la satisfacción laboral
de los operadores de un call center de Ate, 2018?
▪ ¿Cómo se relaciona el territorio organizacional con la satisfacción laboral de
los operadores de un call center de Ate, 2018?
▪ ¿Cómo se relaciona la tecnología con la satisfacción laboral de los
operadores de un call center de Ate, 2018?
▪ ¿Cómo se relaciona la influencia del líder con la satisfacción laboral de los
operadores de un call center de Ate, 2018?
▪ ¿Cómo se relaciona la falta de cohesión con la satisfacción laboral de los
operadores de un call center de Ate, 2018?
▪ ¿Cómo se relaciona el respaldo del grupo con la satisfacción laboral de los
operadores de un call center de Ate, 2018?
Justificación
Justificación Práctica
La investigación es importante porque está orientada a realizar un
diagnóstico de los niveles de satisfacción laboral y el nivel de estrés del
personal de la empresa call center. Por tanto, la información será de utilidad
para el área de Recursos Humanos a fin de que pueda tomar medidas
correctivas si lo cree pertinente.
Este estudio es un aporte al conocimiento porque se describe la
situación actual del call center, así como las variables que son parte del
objeto de estudio, en su ambiente natural. Por otro lado, existen razones
prácticas para la investigación. Así, por ejemplo, si se conocen las causas
de la insatisfacción laboral, es posible reducir la tasa de deserción de los
empleados. El segmento de call centers es particularmente sensible a este
7
fenómeno, evidencia de ello se encuentra en los constantes procesos de
convocatoria que se suelen realizar (Arias y Ceballos, 2016 p.67). La
empresa, por otro lado, obtendrá beneficios al conocer el nivel de
satisfacción de los trabajadores de su área de call center. Los indicadores de
satisfacción laboral, por lo general, son un KPI a tomar en cuenta por el área
de Recursos Humanos.
Justificación Teórica
A nivel teórico, la investigación ofrece la oportunidad de estudiar a una
empresa de call center en su ámbito más estricto. En el caso de la producción
académica nacional, los call center casi no han sido objeto de estudio, más
bien se circunscriben a los centros de atención presencial de empresas cuyo
core business no es la atención presencial: bancos, aseguradoras y otras.
En cambio, la empresa que es objeto de análisis tiene como núcleo de
negocio las actividades del tipo call center asistencial.
Debe considerarse, además, que el trabajo a realizar en un call center
es uno de los trabajos más buscados y requeridos en el Perú y también uno
de los de mayor rotación (Arias y Ceballos, 2016 p.69). De esto queda
evidencia en Google Trends, aplicación que mide el nivel de interés hacia
búsqueda de empleos en call centers a lo largo del tiempo (ver anexo 7).
Justificación Legal
La investigación tiene un carácter estrictamente académico y respeta la
confidencialidad de la empresa y los cánones de propiedad de los
instrumentos, siendo ambos de libre disponibilidad para quienes deseen
hacer uso de ellos.
Marco Referencial
Antecedentes
Antecedentes Nacionales
El tema de investigación tiene antecedentes nacionales e internacionales. A nivel
nacional destacan:
8
Salirrosas y Rodríguez (2015) realizaron un estudio con el propósito de
determinar la relación entre el nivel de estrés laboral y el desempeño de los asesores
de banca por teléfono que laboran en el centro de contacto BCP - Sede La
Esperanza, Trujillo. La investigación fue descriptiva, correlacional y no experimental.
La muestra a analizar era un grupo de 121 colaboradores, todos ellos asesores del
centro de Contacto del banco mencionado. Entre los hallazgos más importantes se
determinó que existe una relación inversa entre las variables ya mencionadas (r = -
0,618). Ello implica que el estrés incide negativamente en el desempeño. Los
factores que influyen en los niveles de estrés son la sobrecarga en el trabajo,
comunicación con deficiencia entre los subordinados y el superior, y trato no amical
(incluso hostil) entre los mismos colaboradores. Como respuesta a dicho escenario,
los investigadores sugirieron implementar estrategias orientadas a desarrollar al
trabajo en equipo, fortalecer las relaciones entre los colaboradores, escuchar a los
mismos frente a dificultades y vicisitudes en el Centro de Contacto ya mencionado.
Quispe (2016) buscó con su investigación cuantificar e identificar dos
variables: el clima laboral y el nivel de estrés en los colaboradores de una empresa
privada ubicada en el distrito de Surquillo. El estudio fue del tipo poblacional (75
mujeres y 93 varones) e incluía a individuos que estaban en un rango de edad de
entre 20 y 58 años. Los instrumentos empleados fueron el test de estrés laboral
adoptado por OIT-OMS y construido por Ivancevich y Matteson. (el cual fue
adaptado para el entorno peruano); y la Escala de Clima Laboral, diseñada y
probada por la investigadora Sonia Palma. Luego de aplicar la prueba de
correlación, quedó evidencia de que existe correlación inversa entre ambas
variables (r = -0483).
Chávez (2016) realizó un estudio del estrés laboral y su efecto en el
desempeño de los trabajadores administrativos del área de Gestión comercial de
Electrosur S.A, la muestra estuvo conformada por 32 trabajadores del área
administrativa - operativa. El instrumento que se aplicó para la medición fue una
encuesta previamente validada, la cual estaba constituida por 25 preguntas, de ésta
se obtuvieron los siguientes resultados: el estrés interfiere directamente en el
adecuado desarrollo del desempeño laboral y el factor principal que afecta a los
colaboradores es la sobrecarga laboral en la empresa (r = -.512), la misma que
disminuye su rendimiento y por lo tanto su desempeño.
9
Arias y Ceballos (2016) analizaron las manifestaciones del Síndrome de
Burnout, agotamiento emocional, despersonalización y baja realización personal en
una muestra de 49 trabajadores de un call center de Arequipa (Perú). Los
investigadores aplicaron el Inventario de Burnout de Maslach a los trabajadores que
laboraban en el turno de la tarde. Los hallazgos indicaron que los dependientes
presentan niveles elevados de agotamiento emocional, despersonalización y baja
realización personal. A través de un análisis estadístico, los investigadores
demostraron que existía correlación positiva entre el agotamiento emocional y la
despersonalización, así como el rango de edad, el número de hijos y los ingresos
mensuales expresado en soles (p < .05). Por otro lado, los autores compararon las
dimensiones del Síndrome de Burnout en función del género de los trabajadores,
sus ingresos económicos mensuales y su estado civil, pero no encontraron
diferencias estadísticas significativas.
Angulo (2016) centró su investigación en determinar la relación del Estrés
Laboral y el nivel de Compromiso Organizacional en colaboradores de un call center
localizado en Cajamarca. Con este fin recopiló datos de 273 trabajadores. Los
instrumentos empleados fueron el cuestionario de Compromiso Organizacional de
Meyer y Allen y el cuestionario de Estrés laboral de Leka. Entre los principales
hallazgos se evidenció la existencia de una correlación positiva baja entre las dos
variables mencionadas (r = .287). Por otro lado, también se determinó niveles muy
altos tanto para el compromiso organizacional y el estrés propios del trabajo. La
conclusión principal fue que el estrés y el compromiso organizacional son variables
directamente proporcionales.
Antecedentes internacionales
Ali, Ting, Salleh, Kasuma y Yacob (2013) tuvieron por objetivo identificar el
nivel de estrés y la satisfacción laboral entre operadores de llamada en Malasia.
También explora las perspectivas de éstos sobre los factores que terminan
afectando su nivel de estrés y la satisfacción laboral. Esta investigación se basó en
un estudio del caso de un centro de contacto de telecomunicaciones. Fue empleado
un enfoque mixto: empleó un cuestionario de encuesta completado por 113
teleoperadores y se realizaron dos entrevistas en profundidad. Los resultados
indicaron las razones y los resultados potenciales del estrés de alto nivel y la baja
satisfacción en el trabajo entre los trabajadores (r = -.542). Por otro lado, el ambiente
10
de trabajo estresante, el apoyo de supervisión deficiente y la pesada carga de
trabajo fueron factores clave que afectan el alto nivel de estrés de los trabajadores
y la baja satisfacción laboral.
Castanheira y Champbell (2010) señalaron que investigaciones anteriores
sobre call centers han demostrado que las prácticas de recursos humanos (RR.HH.)
pueden estar relacionadas con el estrés de los empleados; sin embargo, estos
estudios no examinaron los mecanismos de vinculación subyacentes a estas
asociaciones. Los investigadores utilizaron el modelo de demanda y control del
trabajo como un marco teórico y examinaron las demandas percibidas de trabajo
(disonancia emocional y demandas cuantitativas) y la autonomía como posibles
mediadores en la relación entre los sistemas de recursos humanos y el agotamiento.
Los investigadores distinguieron entre sistemas de control de recursos humanos,
que incluyen prácticas de monitoreo del desempeño y sistemas de participación que
incluyen capacitación, participación y remuneración relacionada con el desempeño.
La muestra consistó en 811 empleados que trabajaban en once centros de llamadas.
Los hallazgos apoyaron la idea de que los sistemas de recursos humanos pueden
ayudar a reducir el agotamiento en los call centers al verificar que los sistemas de
control de recursos humanos asociados con más disonancia emocional y menos
autonomía aumentan el agotamiento. Por otro lado, un sistema de participación de
recursos humanos disminuye el agotamiento de los trabajadores porque alivia las
demandas laborales de disonancia emocional y demandas cuantitativas. Este
estudio llenó un vacío en la literatura entre los sistemas de recursos humanos y el
agotamiento demostrando el papel que las demandas laborales y la autonomía
desempeñan al explicar cómo los sistemas de recursos humanos mejoran o
disminuyen el cansancio y el cinismo de los trabajadores.
Yang, Yu y Lee (2016) centraron su estudio en mujeres chinas que tenían la
condición de consejeras de los centros de llamadas entrantes en donde se exponían
fácilmente a clientes que expresaban indignación. Los investigadores analizaron a
un total de 144 casos. El estrés laboral tiene un efecto significativamente negativo
en la satisfacción del trabajo (r = -.518) y en la autoestima (r=-419). Se demostró
que la autoestima tiene un efecto de mediación parcial, y la experiencia de rotación
tuvo un efecto moderador.
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Kisiel (2013) tuvo el propósito de examinar la influencia de la medición de los
rendimientos en call centers sobre la satisfacción laboral de los empleados. Los
objetivos fueron identificar esas mediciones, y si eran excesivas, establecer su
impacto en la satisfacción laboral. Otro objetivo fue comparar la visión de los
empleados con la de los gerentes en cuanto a la medición del rendimiento en el
centro de llamadas. La investigación se hizo con una metodología cuantitativa a
trabajadores de call center de Irlanda. El resultado principal sugiere que la medición
excesiva del rendimiento sí tiene un impacto negativo en la satisfacción laboral de
los empleados (r = -.574). Sin embargo, la percepción de esas medidas y su impacto
es percibido de manera opuesta por los empleados y la administración.
Kesser y Jilmaz (2013) señalaron que los Call centers ofrecen más
oportunidades de empleo en el sector de servicios, y por ello se vuelve aún más
importante y significativo entender este sector. Los investigadores señalaron que la
medición electrónica del rendimiento, carga de trabajo extrema y comunicación
constante como características de los empleados del centro de llamadas más que
empleados de otros sectores, lo cual los hace vulnerable al agotamiento y la
insatisfacción laboral. Su labor está dirigida a la carga de trabajo, aún más a
determinar el efecto sobre la satisfacción laboral. Para este fin, fueron recolectados
datos de un banco comercial de Turquía. Los investigadores realizaron un estudio
con 150 empleados y descubrieron que el agotamiento es el predecesor más
importante de la insatisfacción laboral (r =.597).
Marco Teórico
Call Center en un contexto empresarial-organizacional
Kisiel (2013), citando a la Call Center Association (1999), conceptualiza a los call
centers como centros donde se lleva a cabo a operaciones físicas o virtuales dentro
de una organización en la que un grupo gestionado de personas pasa la mayor parte
de su tiempo haciendo negocios por teléfono, generalmente trabajando en una
computadora, lo cual evidencia que se trata de un centro semiautomatizado.
Los call centers también crean un vínculo entre el consumidor y la empresa:
están allí para ayudarlo las 24 horas del día, los 7 días de la semana y todos los
días del año (Kisiel, 2013). Además, Echchakoui y Baaki, (2019) menciona lo dicho
por Richardson y Gillespie (2003). Estos últimos dividieron a los call centers en
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función a tres características distintas: En primer lugar, los colaboradores que
participan en operaciones especializadas que combinan telecomunicaciones y TI;
en segundo lugar, trabajar en un entorno controlado con seguimiento del
rendimiento (automatizado, por lo general) y, por último, un escenario donde los
teleoperadores están en contacto telefónico directo con el cliente a través de
llamadas entrantes y salientes. Los investigadores añadieron que en los últimos
lustros el trabajo del centro de llamadas ha aumentado, no solo para hacer y recibir
llamadas, sino también para responder a los correos electrónicos (Richardson y
Gillespie, 2003), lo cual es natural dada la penetración de la internet a nivel global.
Echchakoui y Baakil (2019) agregan que el sector tiende a la automatización con la
incorporación de tecnologías como la inteligencia artificial.
El papel de los call centers no ha permanecido estático, ya no es únicamente
un centro que acarrea costos, sino más bien un "productor de ingresos estratégicos"
(Kisiel, 2013). Estudios anteriores mencionados por Woodcock (2017) y propuestos
por Alferoff y Knight (2008) han demostrado que una exitosa implementación de Call
Center mejora la gestión de la relación con el cliente de la empresa, también mejora
la entrega de servicios y la retención de clientes; ayuda a reunir el conocimiento del
cliente e integra conocimiento en toda la organización (p.29).
Por otro lado, es estratégicamente imperativo para gestionar el conocimiento
en call centers. Haas y Hansen (2005) afirman que la capacidad de una empresa
para aplicar sus recursos de conocimiento para mejorar el desempeño es una fuente
crítica de ventaja competitiva en muchas industrias. Esto último también es
mencionado por Woodcock (2017), aunque este último hace énfasis en la crítica al
sistema capitalista que puede terminar por deshumanizar al trabajador (p.113).
Además, los teóricos afirman que desde el "surgimiento de la economía del
conocimiento" ha habido una nueva forma de competencia basada en un
"despliegue de recursos" único y dirigido a un segmento o mercado específico. De
acuerdo a Woydack (2019), quien cita a Marr (2004), el cambio de los centros de
llamadas a los centros de atención al cliente, donde cualquier interacción con un
cliente se maneja a través de la integración de ‘canales tradicionales de teléfono y
fax’ con nuevas tecnologías como correo electrónico, SMS e Internet. Marr (2004)
argumentó que para que un centro de llamadas tenga éxito, la "operación compleja"
debe ser una "combinación de tecnología, proceso y talento humano". Woydack
13
(2019) añade que este fenómeno se potencia con la incorporación de servicios de
mensajería instantánea como Whatsapp, Telegram y otros (p.23).
Los clientes que llaman a los call centers esperan un mejor servicio, un mejor
tratamiento y una respuesta más rápida (Marr 2004). Sin embargo, si los agentes
están sobrecargados con la medición, el monitoreo y la concentración en los
siguientes scripts seguramente tendrán problemas para alcanzar estas demandas.
Ambos elementos siguen presentes en la actualidad (Echchakoui y Baakil, 2019),
aunque Legros, Jouiniy Dallery (2015) señalan que los mecanismos de monitoreo
son cada vez más sofisticados debido a los avances en informática.
De acuerdo a Ruyter, Wetzels y Feinberg (2001), los call centers emergieron
como centrales para acceso al cliente para muchas empresas y se convirtieron
rápidamente en una fuente clave de conocimiento específico del cliente y una fuente
de ventaja competitiva en un mundo cada vez más centrado en el cliente. A finales
del año 2000, Un artículo de The Economist indicó que el crecimiento anual de
centros de llamadas en los Estados Unidos en 50% y en Europa occidental al 40%
en los finales de la década de los 90 (Ruyter, et.al.2001). De acuerdo a Echchakoui
y Baakil (2019) ese crecimiento ha decrecido drásticamente debido a la aparición
del internet y el consecuente desarrollo de los canales digitales.
Xia, Chen, Jayaramany Munson (2015), en una cita a Ruyter, et.al. (2001),
señalaron que las ventajas significativas asociadas con los centros de llamadas se
definen por una mayor oportunidad para entregar, mantener, capturar y recuperar la
satisfacción del cliente. Pero los call centers también pueden ser vistos como un
nexo de información del cliente que se puede traducir en estrategia de marketing y
desarrollo de producto / servicio. El crecimiento de los call centers ha sido
alimentado por la asequibilidad de comunicaciones sofisticadas y tecnología
informática junto con un aumento sinérgico en un enfoque estratégico en el
consumidor en un amplio espectro de empresas. Xia, et.al. (2015) señalaron que si
los call centers se mantienen vigentes hasta la fecha se debe en parte a la
integración de este servicio con operaciones de entrega y gestión de promociones
y reclamos.
Ruyter, et.al. (2001) indicaron que la ventaja diferencial que ofrece
únicamente la adopción de innovaciones tecnológicas que definen un call center
14
puede no ser suficiente para el éxito en el largo plazo, ya que la tecnología puede
ser fácilmente alcanzada por los competidores. Esta idea también es señalada por
Legros et.al. (2015), quienes además mencionan el desarrollo de modelos
sistemáticos y predictivos como elementos fundamentales para la adecuada gestión
de un call center.
Kurniali (2015) y Ruyter, et.al. (2001) indicaron que el éxito de un call center
depende en gran medida de la combinación de sofisticación tecnológica y filosofía
gerencial y misión, y empleados dedicados y orientados a la misión. La importancia
que todavía conservan los call centers se debe a que la gestión estratégica de
negocios mantiene la necesidad de especialistas profesionales que no solo pueden
gestionar el funcionamiento diario del centro de llamadas, sino que pueden liberar y
gestionar el potencial estratégico del centro de llamadas (Kurniali, 2015).
Las métricas de medición más comunes subrayan la importancia del corto
tiempo de respuesta (responder rápidamente a las llamadas telefónicas), el tiempo
de espera (no permitir el consumidor debe esperar en la cola demasiado tiempo) y
la productividad de los empleados (cuántas llamadas puede cerrar un representante
del servicio telefónico en un determinado período de tiempo). En general, esto
parece estar en conflicto con la maximización de los servicios de personalización
para las necesidades de un cliente maximizando así la satisfacción del cliente /
llamante (Kisiel, 2013).
El conflicto entre estas métricas comunes y los objetivos de servicio al
cliente, satisfacción y recopilación de información puede crear demandas
conflictivas de la organización, los supervisores y los clientes, lo que a su vez puede
llevar al rol del estrés (Kisiel, 2013). En términos prácticos el conflicto del gerente
del call center y los empleados pueden, en su esencia, expresarse de esta manera:
¿Debo asegurarme de que el cliente esté satisfecho al máximo o debo intentar que
se me contesten tantas llamadas lo más rápido posible? De hecho, se ha
argumentado que la posición de servicio al cliente se encuentra entre los trabajos
que conllevan mayores niveles de estrés (Echchakoui y Baakil, 2019).
Representantes o teleoperadores de Call Center
De acuerdo a Kisiel (2013), los empleados de los call centers a menudo se llaman
teleoperadores o representantes de call centers. Ellos son empleados en el centro
15
de llamadas para tratar con el cliente consultas telefónicas. Jeffrey Pfeffer defiende
la importancia de los empleados del centro de contacto que son fuente de ventaja
competitiva y no del servicio. También Malhotra y Mukjerjee (2004), citados Kisiel
(2013), creen que los representantes de call centers son los más importantes, ya
que son ellos quienes están en la primera línea, representan a la empresa en
primera instancia y ejercen influencia directa en los clientes.
Esto último también es mencionado por Zito, Emanuel, Molino y Cortese
(2018), no obstante, dichos autores hacen énfasis en que se espera que dicha
influencia ejercida disminuya con el paso del tiempo. Aunque ello puede variar si se
toman en cuenta ciertos elementos propios de la cultura y el arraigo de cada nación.
Así, por ejemplo, el contexto hindú resulta de particular interés: muchos de sus
operadores de call centers ejercen su profesión a través de un servicio tercerizado
enfocado a usuarios de habla inglesa.
Por lo tanto, las empresas prestan atención a los empleados de call centers
para incrementar las utilidades y ganar participación de mercado. Sin embargo, esta
mayor atención puede no estar necesariamente en la integridad del teleoperador.
Los representantes de call center a menudo están sujetos a un ambiente de trabajo
muy estresante, monitoreo excesivo y baja discreción en el trabajo (Kisiel,2013). La
investigación realizada por la Australian Communication Association (en Marr, 2004)
informó que "los empleados de un call center tienen un perfil de mayor nivel de estrés
que los mineros del carbón". Barr y Neely, citados por Kisiel (2013) afirman, además,
que la realidad de un centro de llamadas y de la administración está más preocupada
por las medidas operativas: "se podría decir que se trata de un enfoque de línea de
producción orientado hacia la eficiencia".
Al contrario de los problemas que enfrentan los empleados, los
investigadores australianos Bennington, Cummane y Conn (2000), citados por Zito,
et.al. (2018), establecieron el vínculo entre la calidad del servicio y satisfacción del
empleado. Esto llevaría a creer que los empleadores deberían garantizar un alto
nivel de condiciones de trabajo para el personal con el fin de lograr un servicio de
calidad, que a su vez dará lugar a la satisfacción y lealtad del cliente y un aumento
de los ingresos (Kisiel,2013). La realidad podría no ser tan evidente.
Constantemente se debate que el trabajo en los centros de llamadas podría no ser
16
para todos, por lo tanto, se delega a una exitosa estrategia de recursos humanos el
contratar a candidatos adecuados (Kisiel,2013).
De acuerdo a Zito, et.al. (2018), diversos académicos han debatido sobre el
hecho de que el empleado elegido debe seleccionarse primero en función del tipo
de personalidad. Barnes (2001) y Echchakoui y Baakil (2019) señalaron que alta
rotación que es endémica en la industria del centro de llamadas se ha exacerbado
por la contratación de personal del tipo de personalidad equivocado. Por lo tanto,
mediante la identificación específica de personalidades, gerentes pueden
seleccionar candidatos exitosos para puestos de trabajo de call centers y contribuir
al éxito de las operaciones y también reducir los costos relacionados con la dotación
de personal, capacitación y volumen de negocios.
Luego, el centro de llamadas es un ambiente laboral estresante debido a la
alta volumen de llamadas y la naturaleza de estas llamadas, que son muchas quejas,
por lo tanto, los agentes han de ser pacientes y tranquilos al tratar con clientes
iracundos. Sawyerr, Srinivas y Wang (2009) señalan que la literatura sobre la
personalidad y el desempeño de los empleados ha sido controvertida entre los
entusiastas y los escépticos de esta relación. Los autores afirman que factores de
personalidad predictores válidos de desempeño en el trabajo. Oh, Park y Boo,
(2017) respaldan lo dicho de Sawyerr, et.al. (2009). Los primeros evidenciaron
nuevamente que el factor más importante la importancia de la estabilidad emocional.
Estrés Laboral
De acuerdo a OIT (2016), entidad citada por Pompìlla (2017), al estrés laboral puede
definirse como: "Un trastorno que perjudica las finanzas, la producción y la salud
física, psicológica de los colaboradores de las empresas en desarrollo y en vías de
desarrollo". Reafirmando entonces la definición del estrés como la relación entre el
sujeto y su entorno observado como perturbador y abrumador, ocasionando la falta
de control de sus propias capacidades (Lazarus y Folkman, 1986).
Conocido como Síndrome de Adaptación General (SAG) o respuesta
defensiva del cuerpo o de la psique a las lesiones o al estrés prolongado (Selye,
1956). Posteriormente, han sido numerosos los autores que han intentado definir el
estado de estrés. No cabe duda de que la conceptualización de estrés más completa
vino de parte de McEwen (2010) quien lo consideró como: “un estado mental que
17
surge ante una amenaza real o supuesta a la integridad fisiológica o psicológica de
un individuo, y resulta en una respuesta fisiológica y/o conductual” (p. 173). Del
mismo modo, se aprecia poco evitable el estrés en las actividades laborales. Este
tiende acumularse debido a la exigencia que perjudica un conjunto de emociones,
así como la claridad en el pensamiento y los atributos físicos.
Generalmente toda actividad laboral implica algún tipo de coste de
oportunidad (Blaug, Kenyon y Lekhi, 2007, p.21). Es natural que existan empleos
que suelen ser más demandantes que otros, por lo que es necesario considerar este
aspecto antes de iniciarse en algún puesto laboral en particular. Cuando un individuo
opta por comenzar a trabajar en un call center, debe encontrarse listo para aceptar
jornadas de trabajo pesadas y hasta determinado punto tener presente la presencia
de una actitud positiva, ya que tratar de la mejor manera posible a los clientes suele
ser una alta prioridad para este tipo de trabajos (Castanheira y Champbell, 2010,
p.1050). Sin embargo, cualquier persona que labore en estos sitios puede llegar a
manifestar estrés en los call centers, debido a que no siempre se puede estar en la
plenitud del rendimiento (Ramli y Mohamad, 2015,p.398).
Son múltiples las causas por las cuales puede surgir el estrés en los call
centers. No obstante, lo ideal es evitarlas ya que suelen aparecer de forma
contraproducente y a su vez disminuir la calidad de vida (Holman, 2005, p.24). Es
por ello que el primer factor para reducir el estrés en los call centers debe ser la
existencia de condiciones propicias para las actividades, tanto físicas como
psicosociales, las cuales deben ser una garantía mínima por parte de las empresas
(Blaug, Kenyon y Lekhi, 2007, p.81). Evitar el desgaste emocional y psicológico en
estos sitios de trabajo es fundamental para para producir empleados productivos y
rentables para la organización (Ramli y Mohamad, 2015, p.403). Una definición
general de estrés es ser una “respuesta conjunta del organismo ante cualquier
estímulo percibido como una amenaza en cualquier situación” (Naranjo, 2009,
p.182),
De acuerdo a Oh, Parky Boo (2017), quienes citan a Holman (2005), el estrés
en los call centers es visualmente apreciable al ser un esfuerzo agotador que
realizan los operadores para proceder con las actividades diarias que requiere el
trabajo, ya que el rendimiento y la productividad se ven afectadas por situaciones
estresantes Sin embargo, el estrés laboral involucra todas aquellas actividades
18
laborales que pueden afectar a los agentes cuando se requiere una respuesta veloz
de parte de los mismos frente a un problema o cuando la carga de trabajo es
desmesurada y las condiciones ambientales no resultan propicios para que pueda
existir una respuesta positiva (Arias y Ceballos, 2016, p. 68). De ahí que algunos
autores consideren al estrés también como una anomalía (Woodcock, 2017, p.84).
De acuerdo a Woydack (2019), el estrés en los call centers puede ser
mermado brindando un ambiente laboral saludable y ofreciendo a los colaboradores
cierto nivel de flexibilidad con respecto a su labor diaria. Sin embargo, debe
considerarse aspectos teóricos: el nivel de exigencia que se les impone al
colaborador, tanto psicológicas como físicas y, por el otro, el poco control que el
individuo puede ejercer sobre las mismas (Blaug, Kenyon y Lekhi, 2007, p.29).
Este último modelo hace referencia a la falta de una relación recíproca entre
la inversión que el trabajador realiza para la empresa y los beneficios que obtiene
de la misma (Ali, Ting, Salleh, Kasumay Yacob, 2013, p.443). Esta asimetría es lo
que puede llegar a producir el estrés (Castanheira y Champbell, 2010, p.1024).
Otras aproximaciones teóricas relacionan el estrés laboral directamente con el
ambiente de trabajo. Sin embargo, el estrés se puede manifestar de diversas
maneras.
Lo importante con respecto al estrés en los call centers es encontrar
soluciones cuando se presente (Castanheira y Champbell, 2010, p.1051). En líneas
generales, la labor de un trabajador de call center consiste en responder las
llamadas de los usuarios y buscar nuevos clientes, labor que implica un esfuerzo
emocional y una serie de riesgos físicos, ambos pueden surgir a partir de una
eventual carga laboral que puede ser agotadora y repetitiva.
Teorías del Estrés Laboral
El estrés laboral ha tenido sido conceptualizado desde distintas perspectivas
teóricas. Algunas de ellas se mantienen vigentes en la actualidad y han sido
adaptadas a un contexto moderno tomando en cuenta nuevos elementos del
entorno. Algunas de las teorías de mayor importancia se presentan a continuación.
19
Tabla 1:
Teorías del Estrés Laboral
Teoría Autor Año Resumen Comentario
Teoría
Social
R. Lazarus y
S. Folkman 1984
Consideran a la salud y la energía
como fuentes del afrontamiento.
Los individuos desarrollan
habilidades sociales necesarias
para enfrentar elementos del
entorno extorno que pueden
provocar el estrés, entre ellos el
trabajo. El modelo fue comprobado
por las investigaciones de
(Kotteeswari y Sharief, 2014)
quienes agregaron el elemento de
la monotonía.
Sirve como base
para el Modelo
Transaccional y el
Afrontamiento
Activo (Harshana,
2018).
Teoría
Industrial
R. Vitaliano y
M. Cols 1982
Plantea que, dado que los métodos
de producción han automatizado la
labores en distintas industrias,
existe elementos propios de la
rapidez de las actividades y el
entorno tecnológico que afecta el
estrés.
Adecuado para
ambientes donde las
labores están
automatizadas,
aunque funciona
mejor en economías
industrializadas
(Harshana, 2018)
Teoría
Organizacion
al
Golembienski 1983
El estrés laboral se origina por la
sobrecarga o por percibir que el rol
es pobre
Concepto muy
importante para
aproximarse al
estrés laboral. La
definición puede
extenderse a nivel
empresarial. El
principal agente es
la percepción de la
inequidad monetaria
(Harshana, 2018)
Fuente: Adaptado de Ivancevich y Matteson (2004) y revisado por Harshana (2018)
Teoría de la Escuela de Michigan
McGrath (1976) plantea al estrés como el exceso de las demandas laborales
superen excesivamente las capacidades de los trabajadores, teniendo como
consecuencia que el no cumplimiento de estas demandas generaría consecuencias
20
y costes sustanciales. A diferencia de otros autores McGrath se enfoca en un
periodo de cuatro etapas donde el proceso es lo más importante. La primera etapa
se considera como la apreciación cognitiva, aquella donde se da la apreciación
percibida de la situación, en la segunda etapa se presenta con la selección de la
respuesta y la toma de decisiones, en esta etapa, se busca alternativas para cambiar
la situación; luego, la tercera etapa donde se presenta el proceso de desempeño, el
cual puede enfocarse desde indicadores cualitativos como cuantitativos; por último,
se tiene a la etapa definida como el proceso resultante. De acuerdo con Sánchez
(2017), esta teoría ha sido bastante empleada en el ámbito de los servicios.
Modelos del Estrés Laboral
Hasta este punto cabe mencionar que las teorías planteadas anteriormente han
servido como puntos de partida para la construcción de modelos. Estos últimos
hacen especial énfasis en evidencia empírica, es decir, evidencia estadística. Para
ello la mayoría de modelos fue vinculado a un instrumento. Esto con el fin de que
otros investigadores pudieran comprobar la solidez de los modelos planteados, así
como enriquecer los ya existentes. Esto se logra incorporando nuevas dimensiones
e ítems.
Lo anterior tiene relación con el hecho de que varios modelos han sido
tomados en cuenta para la construcción de instrumentos. No obstante, no todo
modelado ha sido convertido en instrumento: algunos han sido empleados como
versiones simplificadas de la realidad. Los modelos, en el caso del estrés, no parten
de una perspectiva estática, sino que son adaptables (Harshana, 2018).
Investigadores como Sánchez (2017) han señalado que los modelos
ciertamente tienen sus limitaciones. Pero existen ciertas coincidencias. Así, por
ejemplo, en los distintos modelos, el estrés demanda acción. Si un acontecimiento
no requiere acción, ahí no se da estrés (Harshana, 2018). Esto lleva a evocar el
clásico esquema de estímulo respuesta.
Investigadores como Harshana (2018) indicaron que los modelos que surjan
a futuro deben tener en cuenta el hecho de que sea aplicable a un país en vías de
desarrollo o si es más propio de una economía desarrollada. A continuación, se
presentan algunos de los modelos es estrés más citados por la literatura académica.
21
Tabla 2:
Clasificación de los modelos del Estrés
Modelo Autor Año Resumen Comentario
Modelo de
Demanda -
Control
R.
Karasek 1979
Centrado en los aspectos
psicosociales del entorno laboral.
Plantea dos dimensiones
psicológicas y el control de las tareas.
Posteriormente, se
planteó una tercera
dimensión: La del apoyo
social. Es considerado
uno de los modelos más
influyentes sobre el
entorno psicosocial de
trabajo, estrés y
enfermedad.
Modelo
Transaccional
del Estrés
R.S.
Lazarus y
S.
Folkman
1984
Plantea un conjunto de respuestas
que reducen los efectos negativos de
la situación estresante, como un
intento del individuo para manejar los
estresores.
Postulan tres tipos de
evaluación cognitiva:
primaria, secundaria y
reevaluación. Este
modelo sirvió de base
para posteriores teorías
del estrés.
Modelo
cibernético de
estrés y
afrontamiento
J.R.
Edwards 1988
Plantea la discrepancia entre deseos
y la percepción de la realidad
encontrada que repercute
negativamente en el bienestar
psicológico de los miembros de una
organización laboral.
Este modelo explica el
comportamiento de los
empleados en
interacción con los fines
de la organización.
Modelo de
afrontamiento
proactivo
Schwarzer 1999
Plantea que las personas pueden
reconocer señales de futuros
estresores y pueden tomar medidas
preparatorias para hacerle frente
antes de que ocurran.
El afrontamiento
proactivo consiste en el
establecimiento de
metas autodeterminadas
Modelo
conceptual de
la inequidad
monetaria
Harshana 2018 Toma los planteamientos de Karasek
Lazarus y Folkman (1984)
Adaptable a economías
en vías de desarrollo.
Fuente: Adaptado de Arbaiza (2010) y Harshana (2018)
El Modelo de Estrés Organizacional de Ivancevich y Matteson (2004)
El modelo de referencia de la investigación planteado por Ivancevich y Matteson
(2004) es un trabajo de alto impacto académico a tal punto que ha sido tomado como
referencia para la construcción del instrumento empleado por la Organización
Internacional del Trabajo (OIT) como referente para distintas investigaciones.
22
Figura 1: Modelo del Estrés Organizacional de Ivancevich y Matteson (2004).
Fuente: Adaptado de Brito y Ciccoti (2007).
Ivancevich y Matteson (2004) hacen referencia al trabajo de McGrath (1976)
señala que el estrés puede ser clasificado como un proceso conformado por cuatro
ciclos, englobadas en el ambiente psicosocial del trabajo. De esta manera,
McGrath (1976) señala cuatro procesos hasta arribar al estrés. En primer lugar, se
tiene al proceso de apreciación cognoscitiva. La segunda involucra a un proceso
de toma de decisiones, mientras que la tercera arroja un proceso de desempeño
y; finalmente, se establece el proceso resultante. Ivancevich y Matteson (2004)
proponen un modelo integral del estrés en donde se consideran algunos factores
como: variables ambientales (estresores), el estrés percibido como una
experiencia subjetiva, las respuestas del individuo que pueden ser materializada
en las estrategias de afrontamiento y el producto del resultado. De esta manera,
esta propuesta se encarga de integrar todas las características importantes de los
distintos enfoques del estrés, las cuales se integran y relacionan en este modelo
mencionado y se divide en otros subniveles.
De acuerdo con Ivancevich y Matteson (2004), el modelo se sustenta en la
existencia de elementos internos y externos condicionantes del Estrés. Entre los
elementos interorganizacionales están la luz, la temperatura y un ambiente
contaminado. Por el lado de los elementos organizacionales están los elementos
23
vinculados al clima organizacional. Por supuesto existen elementos externos, entre
ellos podemos contar las razones de índole económico, familiar u otros. Estos ya no
tienen que ver con la empresa, pero terminan condicionando la aparición del Estrés
como un todo (p.214).
Ivancevich y Matteson (2004) hacen referencia a que todo el estrés se
traslada a distintos ámbitos, no solo a lo laboral, sino también a los aspectos
cotidianos como la familia y el centro de estudios. Es posible, entonces, afirmar que
el estrés es un fenómeno asociado a la cotidianidad. Naturalmente, tanto el estrés
como la acción de los agentes estresores están relacionado a elementos
diferenciales propios de cada individuo. Ivancevich y Matteson (2004) llaman a
estos elementos diferencias individuales y cognitivo-afectivas (p.123). Aquí se
incluye los tipos de personalidad, tolerancia de la ambigüedad y los niveles de
autoestima. Ivancevich y Matteson (2004) indicaron que entre los resultados del
estrés están las alteraciones físicas y conductuales. Ello conlleva a las
enfermedades que surgen como adaptación del cuerpo humano a situación del
estrés. Estas son principalmente aquellas vinculadas al estado anímico, circulación
sanguínea, lesiones y dolores. Deben, además, ser tomadas en cuentas, diferencias
individuales y demográficas. De acuerdo a Ivancevich y Matteson (2004) esto hace
referencia a la edad, género, profesión, etc.
Dimensiones o factores del estrés laboral de la Estructura Organizacional
De acuerdo a Brito y Ciccoti (2007) basados en los datos de OIT – OMS y con el
soporte de la teoría del Modelo del desequilibrio Esfuerzo - Recompensa, los
factores asociados al estrés son:
▪ Clima Organizacional: Es el estrés que surge a partir del entorno de trabajo; es decir,
la atmósfera de la organización. Afecta al desempeño laboral, comportamiento entre
los trabajadores y el rendimiento laboral de los mismos (Brito y Ciccoti, 2007).
▪ Estructura Organizacional: Está vinculado a la estructura jerárquica de la empresa.
Es muy importante ya que identifica la función y puesto de cada trabajador, además
del orden jerárquico a quien se reporta (Brito y Ciccoti, 2007).
▪ Territorio Organizacional: Dimensión relacionada al control del área y funciones
específicas de cada trabajador. Se puede decir también que es el espacio personal
del trabajador, el cual desarrolla un sentimiento de propiedad y éste puede ser un
potente estresor (Brito y Ciccoti, 2007).
24
▪ Tecnología: Disponibilidad del equipo para llevar a cabo la tarea. Tiene que ver con
los recursos con los que cuenta la organización para el cumplimiento de las
funciones, así como la capacitación para su uso.
▪ Influencia del Líder: Grado de influencia del líder del área. Es uno de los puntos más
importantes ya que de ésta depende el cumplimiento de diferentes funciones y la
efectividad de la organización (Brito y Ciccoti, 2007).
▪ Falta de Cohesión: Nivel en que los miembros del grupo están desunidos, esto
causa la falta de cumplimiento de objetivos llegando a ser un factor muy estresante
(Brito y Ciccoti, 2007).
▪ Respaldo del Grupo: Grado en que el usuario siente que puede encontrar soporte
en su grupo. Siempre se busca el respaldo del grupo dentro de la organización, en
el caso exista ausencia de ésta, es un factor estresante para el logro de las metas
personales y grupales (Brito y Ciccoti, 2007).
Tipo de estrés y los call centers
Cuando un empleado de call center no se encuentra en capacidad de realizar su
trabajo en forma satisfactoria, la organización debe ser cautelosa en este tipo de
situaciones: la manifestación de estrés en los call centers puede afectar
directamente la reputación de la empresa con los clientes, así como también la
productividad. En telefonía, por ejemplo, a menudo se suele vincular a la reputación
de los operadores de call center y la empresa telefónica a la cual eventualmente
representa (Castanheira y Champbell, 2010,p.1016).
Por otro lado, según la Psicóloga Ana Muñoz, directora del Centro de Psicología
Virtual-CEPVI, existen varios tipos de estrés, entre ellos:
Euestrés
De acuerdo a Muñoz (2016) es un tipo de estrés favorable que resulta
estimulante y aporta vitalidad, energía y entusiasmo. Ocurre cuando hay un
incremento de la actividad física, el entusiasmo y la creatividad. Este tipo de
estrés ocurre, por ejemplo, cuando una persona practica un deporte que le
gusta o asume un reto atractivo.
Estrés agudo
Es un tipo de estrés de alta intensidad y breve que produce sentimientos de
malestar e incomodidad. Este tipo de estrés se da, por ejemplo, cuando
25
surge un imprevisto en el trabajo y la persona no tiene idea de la forma en
que debe resolverlo o afrontarlo, pero es de corta duración (Muñoz, 2016)
Estrés crónico
Es un estado prolongado de estrés que puede extenderse desde semanas
hasta años. No solo produce sentimientos de malestar, sino también
incrementa los niveles de hormonas generadores de estrés, lo que puede
ocasionar alguna enfermedad. Es, en consecuencia, el estrés más grave y
es necesario hacer algo para manejarlo correctamente y reducirlo (Muñoz,
2016)
Hiperestrés
Se produce cuando un individuo se ve sometido a un nivel de estrés tal que
no puede soportarlo (Muñoz, 2016). La persona se siente abrumada debido
a una sobrecarga excesiva: considera que no es capaz de hacer frente al
contexto estresante y se siente impotente. El individuo que presente este tipo
de estrés suele tener una respuesta excesivamente emocional y exagerada,
incluso ante desencadenantes que no deberían ser relevantes (Muñoz,
2016).
Hipoestrés
Es lo contrario al hiperestrés; dicho de otra forma, consiste en una cantidad
no suficiente de estrés en la vida de un individuo que hace que se sienta
aburrido y vacío de forma relativamente constante (Muñoz, 2016). Un
ejemplo típico de hipoestrés se da cuando un individuo tiene un trabajo
simple y repetitivo, como un operario de una cadena de ensamblaje, puede
sentir hipoestrés. Produce falta de motivación, falta de inspiración (Muñoz,
2016). Para combatir el hipoestrés es relevante empezar a realizar
actividades que conduzcan a un estado de euestrés.
El estrés en los call center se expone en los operadores a través de distintos
síntomas. Según Sudarshee, Rohithy Shrinivas (2005) los principales síntomas son
físicos son los desórdenes de sueño. Problemas de audición, digestivos. A ello hay
que sumar el dolor muscular, fatiga, falta de concentración, baja motivación, entre
otros. Sudarshee, Rohithy Shrinivas (2005) indican que, en cuanto a los síntomas
psicológicos vinculados al estrés, estos se ponen en evidencia a través de ansiedad
26
y el nerviosismo, la irritabilidad, pensamientos negativos, escasa motivación y
concentración y una sensación de impotencia. Por otro lado, los mismos
investigadores indican que entre los síntomas conductuales, resaltan la hostilidad y
el aumento de conductas impulsivas, así como también la falta de rendimiento en
las tareas, consumo de estimulantes y la ingesta desequilibrada de alimentos.
Proceso laboral que genera estrés
Según Rodríguez y Rivas (2011), existen diferentes representaciones del proceso
generadores de estrés. Entre las más citadas por la literatura académica se
encuentran el aporte realizado por Beehr y Newman (1978). De acuerdo a
Rodríguez y Rivas (2011), quienes citan a Beehr y Newman (1978), el estrés laboral
se localiza en la faceta medioambiental, siendo la respuesta de estrés parte de la
faceta de consecuencias personales. Según Beehr y Newman (1978), la presencia
de estresores y de respuesta de estrés serían las dos condiciones básicas para
hablar de una situación de estrés vinculado a la ocupación. La presencia de otras
facetas indicaría el posible efecto de otras variables en el proceso (Rodríguez y
Rivas, 2011). Los aspectos personales se componen de características
relativamente estables del individuo (por ejemplo, rasgos de la personalidad o
características sociales y demográficas). Éstas podrían interactuar con distintos
estresores para producir una variabilidad más amplia en la respuesta de estrés. La
variable consecuencias organizativas contiene los comportamientos de los
empleados, en situaciones de estrés, que tienen implicaciones directas en la eficacia
de la organización (por ejemplo, el absentismo, la rotación o cambios en los niveles
de rendimiento)
Figura 2: Proceso laboral generador de estrés
Fuente: Rodríguez y Rivas (2011) citando a Beehr y Newman (1978),
27
Satisfacción Laboral
Para Palma (2005) la satisfacción laboral puede definirse como la disposición o
tendencia relativamente estable hacia el trabajo, basada en creencias y valores
desarrollados a partir de experiencia en la ocupación. Este grupo actitudinal
proviene del ambiente de trabajo y se relaciona en forma directamente proporcional
con el rendimiento: un trabajador feliz es un trabajador eficiente. Luego, como
contraparte a la satisfacción laboral existe la insatisfacción, la cual puede definirse
como la conducta que presenta el sujeto para abandonar su trabajo, incluyendo la
búsqueda de otra oferta, renuncia, ausencias, tardanzas, disminución de esfuerzos
e incremento de errores (Atalaya, 1999). Todo ello puede atribuirse a diversas de
razones tales como: una supervisión deficiente, malas condiciones de trabajo,
tensión en el trabajo, remuneración no adecuada, falta de oportunidades en la
empresa, conflictos interpersonales entre los colaboradores.
La insatisfacción puede deberse también a restricciones y demoras no
necesarias tales como provisiones no adecuadas o equipo que no opera en las
condiciones adecuadas (Sánchez y De Lourdes, 2017). También puede ser
conceptualizada como un conjunto actitudinal desarrollado por el individuo hacia su
situación de trabajo, las pueden referirse hacia el trabajo como un todo o hacia
ciertos aspectos del mismo. Por lo anterior, la satisfacción laboral es, en esencia,
un concepto que engloba al conjunto de actitudes que los individuos tienen con
respecto a su trabajo (Sánchez y De Lourdes, 2017). Locke (1976), citado por
Cabrera (2018) define a la satisfacción como un estado emocional positivo o
placentero resultante de una percepción subjetiva de las experiencias laborales del
sujeto". No se trata de una actitud específica, sino de una actitud general resultante
de varias actitudes específicas que un trabajador tiene hacia su trabajo y los factores
con él relacionados.Robbins y Coulter (2014) indicaron que la satisfacción laboral
es una sensación positiva sobre el trabajo propio, que surge de la evaluación de sus
características. Una persona con alta satisfacción en el trabajo tiene sentimientos
positivos acerca de éste, en tanto que otra insatisfecha los tienen negativos.
Sánchez y De Lourdes (2017) indica que tanto la satisfacción como la insatisfacción
tienen carácter dinámico.
Teorías de la Satisfacción Laboral
Diversos investigadores han procurado teorizar la satisfacción laboral. Entre ellos es
posible citar los siguientes:
28
Tabla 3:
Teorías de la Satisfacción Laboral
Teoría Autor Año Resumen Comentario
Adaptación al
trabajo
Dawis y
Lofquist 1984
Plantea dos tipos de
correspondencia. Una trata sobre
las cualidades propias y la
segunda, sobre la relación entre el
contexto de trabajo y las
necesidades individuales.
Es muy importante la
satisfacción del
trabajador, ya que
depende de ella para que
éste se pueda
desenvolver de forma
óptima y no se llegue al
despido o renuncia a la
empresa.
Grupo de
referencia
social
Korman 1978
Presenta la identificación de la
satisfacción en la relación de la
persona con el grupo en el que se
desarrolla, dentro del trabajo.
El individuo, al sentirse
cómodo con las normas
y deseos, presentaría
una actitud más
favorable y positiva en el
trabajo, logrando la
satisfacción.
Procesamiento
social de la
información
Salancik y
Pfeffer 1977
Explica que las actitudes de la
persona, se basan en tres factores
relacionadas con la influencia
social que el individuo recibe, junto
con sus percepciones individuales;
teniendo a la satisfacción como un
producto proveniente de este
proceso.
Es importante saber
elegir el contexto social
en el que uno se
desarrolla, ya que de ello
dependerá en gran
parte, la satisfacción del
ser humano.
Evento de las
situaciones
Quarstein,
McAfee y
Glassman
1992
Identifica dos factores:
características de las situaciones
(reconocidas antes de
desempeñar el trabajo,
generalmente estables) y eventos
de las situaciones (se dan una vez
iniciado el trabajo, generalmente
variables).
La satisfacción depende
de cómo responda
emocionalmente el
individuo ante algunas
características del
trabajo y el control que
tenga sobre las mismas
(sobre todo en las de
eventos de situaciones).
Fuente: Adaptado de Sattar, Khan y Nawaz (2010).
Teoría de la motivación-higiene y la satisfacción laboral
Esta teoría, elaborada por Herzberg (1968), pretende hipotetizar que la satisfacción
laboral requiere de la presencia de ciertos factores, al mismo tiempo que la falta de
29
otros es causal de insatisfacción. Aquellos elementos presentes, constructores de
satisfacción, son conocidos como factores motivacionales. Los mismos, además
deben son propios del trabajo (logro, reconocimiento, responsabilidad y crecer o
avanzar en el entorno laboral). Luego, aquellos elementos no presentes,
generadores de insatisfacción, son conocidos como factores de higiene. Estos son
considerados como extrínsecos (o externos) a la actividad laboral (calidad de la
supervisión, relaciones con las personas del trabajo, sueldo, sensación de
seguridad, estatus dentro de la empresa y políticas de la organización).
Teoría de la discrepancia y la satisfacción laboral
Esta teoría elaborada por Locke (1976) sostiene que la satisfacción laboral es
comparable con un estado emocional, el cual surge como resultado del valor que el
individuo percibe acerca de su trabajo como un vehículo que facilita o permite
alcanzar el logro de determinadas metas, coincidente con los valores propio del
trabajo. Luego, el hecho de que un individuo se encuentre satisfecho o no es
resultado de una evaluación en donde son contrastados sus valores con aquellos
elementos percibidos como propios de la labor. En la misma línea, los valores son
caracterizados como elementos dinámicos que varían según cada individuo. En
otras palabras, si una experiencia merece ser calificada como satisfactoria o no
surge de un juicio de naturaleza dual donde están implicados los valores percibidos
y la importancia relativa de cada valor para cada persona.
Modelos de la Satisfacción Laboral
Los modelos de la satisfacción laboral han surgido a partir de las teorías propuestas
y mencionadas en la sección anterior. Cabe mencionar que los modelos han sido
construidos en base a evidencia empírica, es decir, fueron desarrollados empleando
distintas pruebas estadísticas con el fin de garantizar su solidez. Naturalmente el
proceso de llevar a cabo una validación estadística requiere del diseño de un
instrumento que posteriormente sirve como base para que otros investigadores
puedan verificar la consistencia del modelo y/o ampliarlo. Entre los modelos de
satisfacción laboral de mayor difusión en el ámbito académico es posible citar los
siguientes:
30
Tabla 4:
Modelos de la Satisfacción Laboral
Modelo Autor Año Resumen Comentario
Características
de la función
Hackman y
Oldham 1980
Existen características
centrales del trabajo, las
cuales inducen tres estados
psicológicos diferenciados
junto a una variable
intraindividual, las cuales
influirán en la satisfacción de
la persona en su trabajo.
Es importante desarrollar
de una forma correcta, las
dimensiones del trabajo,
ya que de ello dependerá
la satisfacción del
trabajador y por ende, su
óptimo desempeño.
Satisfacción
de facetas Lawler 1973
Compara dos facetas en base
a lo que se piensa recibir, con
lo que efectivamente se
recibe. Si se percibe que
ambas son iguales, hay
satisfacción, si lo que se
piensa recibir es mayor que lo
que se recibe, hay
insatisfacción, y si lo que se
piensa recibir es menor a lo
que se recibe, nace un
sentimiento de culpa.
Se debe aclarar desde un
inicio, todo lo que implicará
el trabajo en el que uno se
va a desempeñar, para
tratar de evitar que haya
disconformidades en el
momento en que uno ya
está trabajando y por
ende, evitar la
insatisfacción.
Dinámico de la
satisfacción en
el trabajo
Bruggemann
y Ulich
1975
Identifican dos conceptos
asociados, basados en el
valor que la persona le da al
trabajo, ya sea real o nominal,
teniendo a su vez, tres
variables que desenvuelven el
modelo; en donde se podrá
identificar las formas
diferenciadas de satisfacción
en el trabajo.
El valor que el individuo le
da al trabajo, es
importante para identificar
la satisfacción que
presente en el trabajo,
tratando de que lo asocie
siempre con el valor real.
Interactivo Snyder y
Ickes 1985
Explica que el
comportamiento es resultado
de la confluencia de factores
externos e internos y no es el
resultado directo de alguna
situación.
Se resalta que el
comportamiento del ser
humano, debe
desarrollarse en contextos
que se relacionen con sus
atributos personales,
creando situaciones
mismas del trabajo.
Fuente: Adaptado de Aziri (2011)
31
Modelo Causal de Satisfacción Laboral de Locke
La teoría propuesta por Locke (1976) ha sido la base sobre la que se ha construido
el instrumento Job Satisfaction Index de Spector (1985). Esta teoría establece no
solo relaciones causales para la Satisfacción Laboral, sino también la permanencia
en el trabajo y el crecimiento psicológico. Este modelo considera que el individuo
tiene que percibir la obtención de ciertos valores para satisfacer un conjunto
determinado de necesidades físicas y psicológicas. Ello se aprecia en la siguiente
figura:
Figura 3: Modelo Causal de Satisfacción Laboral de Locke (1976).
Fuente: Spector (1985) citando a Locke (1976).
Dimensiones de la satisfacción laboral de acuerdo al Modelo Causal de Locke
En cuanto a las dimensiones de la satisfacción laboral, Spector (1985) plantea que
tiene nueve factores que nacieron a partir de las teorías de motivación – higiene y
32
la teoría de la discrepancia. Estos componentes han sido citados por Ruiz (2010) y
son:
▪ Satisfacción con la Remuneración: Nivel de satisfacción relacionado al sueldo
percibido por el trabajador, lo cual causa un gran impacto por que necesitan
cubrir necesidades básicas.
▪ Satisfacción con Oportunidades de ascenso: Nivel en que el trabajador está
satisfecho con un contexto que favorece su ascenso dentro de la empresa. Los
trabajadores requieren un sistema justo de ascensos de forma honesta e
imparcial.
▪ Satisfacción con las Prestaciones: Beneficios adicionales a la remuneración.
Éstos permiten que el trabajador sienta seguridad en su empleo.
▪ Satisfacción con la Supervisión: Satisfacción en la relación jefe-subordinado. Es
importante porque son ellos los delegan funciones, indican las normas y políticas
de trabajo de la empresa.
▪ Satisfacción con los Compañeros de trabajo: Satisfacción con el equipo de
trabajo con el que se mantiene contacto directo. Esto influye en el cumplimiento
de metas.
▪ Satisfacción con las Condiciones de trabajo: Satisfacción con los procedimientos
y la estructura laboral de la organización, así como los recursos con los que
cuenta la organización.
▪ Satisfacción con la Naturaleza del trabajo: Satisfacción con las características
del trabajo. Está relacionado con el contenido del puesto y su posición dentro de
la organización.
▪ Satisfacción con la comunicación en el trabajo: Nivel en que el flujo de
información que es transmitido entre personas satisface al trabajador y mejora
su desempeño.
▪ Satisfacción con la Seguridad: Nivel en que el trabajador está satisfecho con las
recompensas y reconocimientos a su esfuerzo en el trabajo.
33
Entorno laboral en Call centers y satisfacción laboral
Según el informe Holman (2005) existió, en la década del 1995 al 2004, una
diferencia en la satisfacción laboral en los centros de llamadas dado el tipo de
economía en un país. El autor diferencia tres grandes economías que son:
coordinadas o una 'economía social' con fuertes regulaciones del mercado laboral y
las instituciones relativamente influyentes del mercado de trabajo (Austria,
Dinamarca, Francia, Alemania, Israel, Países Bajos, España y Suecia); economías
de mercado liberales con trabajo más flexible, regulaciones del mercado y las
instituciones del mercado de trabajo menos influyentes (Canadá, Irlanda, Reino
Unido y Estados Unidos) y finalmente las economías de transición y recientemente
industrializadas (Brasil, India, Polonia, Sudáfrica y Corea del Sur) (p.32). De acuerdo
a Woodcock (2017), dicha diferencia subsiste, pero debería ir disminuyendo a
medida que los países en vías de desarrollo alcanzan mayores niveles de bienestar
(p.39).
Existe hasta cierto punto una lógica simple: al realizar bien el trabajo y
proporcionar un servicio de alta calidad a clientes satisfechos, incluso los agentes
estarán satisfechos consigo mismos y al mismo tiempo con su trabajo. No obstante,
según Marr y Parry (2004) la mayoría de los centros de llamadas tienden a perder
el enlace entre la satisfacción del empleado, la calidad del servicio, la satisfacción
del cliente y la rentabilidad (p.57). Por tanto, el negocio como el empleado debe ser
desafiado constantemente e involucrados, por lo que se sienten valiosos para la
empresa y creen que sus habilidades y experiencia son de gran importancia. Audrey
Gilmore también admite que los empleados del centro de llamadas tienen lo que
denominó un "impulso intrínseco" para ofrecer un servicio de calidad y cuando lo
hacen, les da satisfacción. El autor afirma que los agentes se frustran cuando ciertas
medidas de eficiencia funcionan en contra de la satisfacción de clientes y entrega
de buena calidad de servicio.
Marr y Parry (2004) enfatizaron que la gestión de los empleados de primera
línea debería ser el núcleo de la llamada gestión del rendimiento del call center
(p.59). No obstante, otros autores sugieren un enfoque completamente opuesto y,
en cambio, llevan a los agentes a un estado de agotamiento cuando pueden ser
fáciles y rápidos reemplazarlos. Este trade-off entre eficiencia y servicio se llama
'estrategia de recursos humanos sacrificable', que ofrece eficiencia y servicio juntos
logrando que el empleado absorba el costo emocional (Dellagi y Bouslama,
2014,p.1290). Esto se puede lograr mediante el empleo de personas que están
34
intrínsecamente motivadas para servir a los clientes, y dichos agentes estarán
menos preocupados con los requisitos de medición como siempre que el cliente
haya sido atendido (Blaug, Kenyon, y Lekhi, 2007).
Call Centers, satisfacción laboral y desempeño
Según Araujo y Guerra (2007), el desempeño laboral puede ser definido como la
eficacia del personal que trabaja dentro de las organizaciones, la cual es necesaria
para la organización (p.23).
En el desempeño laboral el colaborador pone en manifiesto todas las
competencias laborales adquiridas, se pone en evidencia el conocimiento que los
individuos tienen con respecto al cargo, las competencias y las experiencias que la
misma tiene, las características personalísimas, entre otras (Ecured, 2014, parr.5).
En el ámbito del desempeño laboral Salirrosas (2015) indica: Las empresas
de servicio para poder ofrecer una buena atención a sus clientes deben considerar
aquellos factores que se encuentran correlacionados e inciden de manera directa
en el desempeño de los trabajadores, entre los cuales se consideran para esta
investigación: la satisfacción del trabajador, autoestima, trabajo en equipo y
capacitación para el trabajador (p.29).
Por otro lado, los factores que afectan el desempeño laboral según Salirrosas
(2015) son:
a) Satisfacción del trabajo: Es un conjunto de emociones y sentimientos
favorables o desfavorables con los que el empleado percibe su trabajo, que
se manifiestan en determinadas actitudes. Éstas, indudablemente, se
encuentra relacionada con la naturaleza del trabajo y con los que conforman
el contexto laboral: equipo de trabajo, métodos de supervisión, estructura
organizacional, etcétera (p.26).
b) Trabajo en equipo: Debe ser tomado en cuenta que la labor realizada por
los trabajadores puede mejorar si se mantiene contacto directo con los
usuarios a quienes presta el servicio, o si pertenecen a un equipo de trabajo
donde la calidad pueda ser evaluada (p.27).
35
c) Capacitación del trabajador: Es un proceso formativo implementado por el
área de recursos humanos con el objetivo de que el personal desempeñe su
papel de la forma más eficientemente posible. El core de ésta es brindar
información y un contenido específico a cargo o promover la imitación de
modelos que han sido exitosos en otro ámbito (p.28).
Empresa del distrito de Ate
La empresa se dedica integralmente al call center, sus operaciones incluyen la
asistencia e intermediación de productos y servicios. Es posible afirmar que es una
empresa dedicada a la tercerización. Posee una estructura bien definida.
El área de call center depende específicamente de la gerencia de
operaciones. En cuanto a rango, a ésta le sigue el supervisor. En la base de la
organización se encuentran los operadores de cabina o personas que se dedican al
call center.
De acuerdo a Indeed (2018) el sueldo promedio de un teleoperador asciende
a 850 soles. A ello se le deben sumar los bonos obtenidos y la movilidad ofrecida
por la empresa.
Objetivos e Hipótesis
Objetivos
Objetivo General:
OG1: Determinar la relación entre el estrés laboral y la satisfacción laboral de los
operadores de un call center de Ate, 2018
Objetivo Específicos:
OE1: Determinar la relación entre el clima organizacional y la satisfacción laboral de
los operadores de un call center de Ate, 2018.
OE2: Determinar la relación entre la estructura organizacional y la satisfacción
laboral de los operadores de un call center de Ate, 2018.
36
OE3: Determinar la relación entre el territorio organizacional y la satisfacción laboral
de los operadores de un call center de Ate, 2018.
OE4: Determinar la relación entre la tecnología y la satisfacción laboral de los
operadores de un call center de Ate, 2018.
OE5: Determinar la relación entre la influencia del líder con la satisfacción laboral de
los operadores de un call center de Ate, 2018.
OE6: Determinar la relación entre la falta de cohesión con la satisfacción laboral de
los operadores de un call center de Ate, 2018.
OE7: Determinar la relación entre el respaldo del grupo con la satisfacción laboral
de los operadores de un call center de Ate, 2018.
Hipótesis
Las hipótesis de investigación tienen relación con cada uno de los objetivos
planteados previamente.
Hipótesis General: El estrés laboral se relaciona con la satisfacción laboral de los
operadores de un call center de Ate, 2018.
Hipótesis Específicas:
H1: El clima organizacional se relaciona con la satisfacción laboral de los operadores
de un call center de Ate, 2018.
H2: La estructura organizacional se relaciona con la satisfacción laboral de los
operadores de un call center de Ate, 2018.
H3: El territorio organizacional se relaciona con la satisfacción laboral de los
operadores de un call center de Ate, 2018.
H4: La tecnología se relaciona con la satisfacción laboral de los operadores de un
call center de Ate, 2018.
H5: La influencia del líder se relaciona con la satisfacción laboral de los operadores
de un call center de Ate, 2018.
37
H6: La falta de cohesión se relaciona con la satisfacción laboral de los operadores
de un call center de Ate, 2018.
H7: El respaldo del grupo se relaciona con la satisfacción laboral de los operadores
de un call center de Ate, 2018.
38
Capítulo II
Método
En la presente investigación se aplica el método científico, que según Hernández y
Mendoza (2018), sostienen: “Se concibe como un conjunto de procesos sistemáticos y
empíricos que se aplican al estudio de un fenómeno; es dinámico, cambiante y evolutivo”
(p.35). En la aplicación del método se sigue una disciplina y no se dejan los hechos a la
casualidad ni se saltan procesos.
Tipo de Investigación
De acuerdo al tipo de análisis, según explican Hernández y Mendoza (2018), el enfoque de
este estudio es cuantitativo porque se recolectan y se analizan datos de manera numérica
para responder las preguntas de investigación y probar la hipótesis propuesta. Asimismo,
se recurre al uso de instrumentos prediseñados y aplicados en investigaciones, los cuales
brindan información estructurada. En este mismo sentido, Sánchez y Reyes (2015)
sostienen que en este tipo de estudios se utiliza la estadística como herramienta básica
para el análisis de datos a fin de lograr los objetivos de la investigación y determinar si las
hipótesis son verdaderas o falsas. Estas son las características de la ruta cuantitativa, de
acuerdo a quienes además afirman que el uso de escalas prediseñadas es un rasgo
inherente a las investigaciones de dicho tipo.
De acuerdo a la finalidad, siguiendo a Sánchez y Reyes (2015), este estudio
presenta características de investigación aplicada, llamada también constructiva o utilitaria
“por su interés en la aplicación de los conocimientos teóricos a determinada situación
concreta y las consecuencias prácticas que de ella se deriven” (p.44). Sin embargo,
tomamos en cuenta la postura de Vara (2015), debido a que sugiere: “En el estado actual
del conocimiento, cualquier investigación es tanto básica como aplicada” (p.235); por tanto,
los rasgos de investigación básica que corresponden a este estudio son: “ prueba y adapta
teorías, se investiga la relación entre las variables o costructos, diagnostica una realiadad
empresarial” (p.236). A estos indicadores se suma como elemento práctico o utilitario la
necesidad de tomar los resultados para plantear soluciones a la realidad empresarial del
call center.
En consecuencia, se asume que la presente investigación es aplicada porque no
tiene como preocupación solo el desarrollo de un conocimiento de valor universal, sino que
39
existe una realidad circunstancial de la empresa call center que se puede modificar y en
ese sentido va el aporte.
Diseño de Investigación
El presente estudio sigue el diseño no experimental porque, como señala Hernández y
Mendoza (2018), en estos casos, no se manipulan las variables, sino que se observan
situaciones ya existentes, no provocadas intencionalmente en la investigación por quien la
realiza. Los fenómenos se observan tal como se dan en su contexto natural, para
analizarlos. Encontramos consenso en las afirmaciones de Sánchez y Reyes (2015),
cuando afirma que los investigadores que usan diseños no experimentales no pretenden
ejercer control sobre algunas de las variables de estudio.
Por su dimensión temporal o el número de momentos o puntos en el tiempo en los
cuales se recolectan datos, la investigación es transversal porque los datos y el análisis se
hicieron en un momento determinado y no se analizó la misma muestra de manera
sistemática a lo largo del tiempo (Hernandez y Mendoza,2018). En resumen, el diseño es
no experimental, transeccional, correlacional; de acuerdo a las fuentes consultadas.
Nivel o alcance
La investigación posee un nivel descriptivo porque brinda una serie de características de
los elementos que forman parte del estudio; así como: grupo etario, género, etc. (Pandey y
Mishra, 2015,p. 90). Es correlacional, porque de acuerdo con Hernandez y Mendoza (2018)
“este tipo de estudios tiene como finalidad conocer la relación o grado de asociación que
existe entre dos categorías, conceptos o variables en un contexto en particular” (p.149). Es
decir, en esta investigación se propuso medir la relación entre el estrés y la satisfacción
laboral en términos estadísticos. Esta relación no implica causalidad (Pandey y Mishra,
2015,p.94).
Variable independiente: Estrés Laboral
De acuerdo a OIT (2016) citado por Pompìlla (2017) el estrés laboral puede definirse como:
"Un trastorno que perjudica las finanzas, la producción y la salud física, psicológica de los
colaboradores de las empresas en desarrollo y en vías de desarrollo". El estrés laboral
como variable tiene las siguientes dimensiones, indicadores e ítems de acuerdo a
Ivancevich y Matteson (2004):
40
Tabla 5:
Cuadro operacional del Estrés laboral como variable de estudio
Variable Dimensiones Indicadores Ítems Escala
Estrés Laboral
Clima
Organizacional
Comprensión de la misión y
metas.
El que no comprenda las metas y misión de la empresa me
causa estrés.
Nunca, Raras
veces,
Ocasionalmente
, Algunas
veces,
Frecuentement
e,
Generalmente,
Siempre.
Compresión de la estrategia
organizacional.
El que la forma en que trabaja la empresa no sea clara me
estresa.
Políticas Generales. El que las políticas generales de la gerencia impidan mi buen
desempeño me estresa.
Dirección y objetivo de la
organización. La organización carece de dirección y objetivo.
Estructura
Organizacional
Forma de rendir informes entre
superior y subordinado.
El rendirle informes a mis supervisores y a mis subordinados
me estresa.
Control sobre el trabajo. Una persona a mi nivel tiene poco control sobre el trabajo.
Papeleo en la estructura formal. La estructura formal tiene demasiado papeleo.
Respeto a la cadena de mando. La cadena de mando no se respeta.
Territorio
Organizacional
Condiciones de control en el área
de trabajo.
No estoy en condiciones de controlar las actividades de mi
área de trabajo.
Derecho a espacio privado. No se tiene derecho a un espacio privado de trabajo.
Comodidad con miembros de otra
unidad de trabajo.
Me siento incómodo al trabajar con miembros de otras
unidades de trabajo.
Tecnología
Equipo disponible. El que el equipo disponible para llevar a cabo mi trabajo me
estresa.
Disposición de conocimiento
técnico.
No se dispone de conocimiento técnico para seguir siendo
competitivo.
Ausencia de tecnología. El no contar con la tecnología adecuada para hacer un
trabajo de calidad me causa estrés.
Influencia del Líder
Respaldo del supervisor ante los
jefes. Mi supervisor no da la cara por mí ante los jefes.
Respeto del supervisor. Mi supervisor no me respeta.
Preocupación por el bienestar
personal manifestado por el
supervisor.
Mi supervisor no se preocupa de mi bienestar personal.
Falta de Cohesión
Confianza del supervisor sobre el
desempeño del trabajador.
Mi supervisor no tiene confianza en el desempeño de mi
trabajo.
Pertenencia a un grupo de
colaboración estrecha.
No soy parte de un grupo de trabajo de colaboración
estrecha.
Status del equipo dentro de la
organización.
Mi equipo no disfruta de estatus o prestigio dentro de la
organización.
Desorganización del equipo. Mi equipo se encuentra desorganizado.
Presión por parte del equipo. Mi equipo me presiona demasiado.
Respaldo del Grupo
Respeto del equipo a las metas
profesionales. Mi equipo no respalda mis metas profesionales.
Protección del equipo ante las
injusticias.
Mi equipo no me brinda protección en relación con injustas
demandas de trabajo que me hacen los jefes.
Ayuda técnica por parte del
equipo. Mi equipo no me brinda ayuda técnica cuando es necesario.
Fuente: OIT (2016) y Ivancevich y Matteson (2004)
Variable dependiente: Satisfacción Laboral
Para Palma (2005) la satisfacción laboral puede definirse como la disposición o tendencia
relativamente estable hacia el trabajo, basada en creencias y valores desarrollados a partir
de experiencia en la ocupación. De acuerdo a Spector (1985), los indicadores e ítems de la
satisfacción.
41
Tabla 6:
Cuadro operacional de la Satisfacción laboral como variable de estudio
Variable Dimensiones Indicadores
Ítem
Escala
Satisfacción
Laboral
Variable
Dependiente
Satisfacción con la
Remuneración
Percepción de pago justo. Siento que me están pagando una cantidad justa por el trabajo que
hago
Escala de
Likert de 6
puntos:
Totalmente
en
desacuerdo,
Muy en
desacuerdo,
En
desacuerdo,
De acuerdo,
Muy de
Acuerdo,
Totalmente
de acuerdo
Frecuencia de aumentos. Los aumentos de sueldo son pocos y lejanos.
Sensación de aprecio en función al sueldo. Siento que no soy apreciado por la organización cuando pienso por
lo que me pagan.
Satisfacción con las oportunidades de incrementar
el salario.
Me siento satisfecho con las oportunidades de incremento al
salario.
Satisfacción con
Oportunidades de
ascenso:
Escasez de oportunidades en el trabajo. Realmente hay muy poca oportunidad de promoción en mi trabajo.
Oportunidad de promoción laboral por buen trabajo. Los que hacen bien su trabajo tienen una buena oportunidad de ser
promovidos.
Velocidad de promoción. La gente es promovida tan rápido como en otros lados
Satisfacción con las oportunidades de promoción. Estoy satisfecho con las oportunidades que hay de promoción.
Satisfacción con las
Prestaciones
Satisfacción con los beneficios. No estoy satisfecho con los beneficios que recibo.
Comparación con beneficios de otras
organizaciones.
Los beneficios que recibimos son tan buenos como los que ofrecen
en otras organizaciones.
Relación Prestación/Trabajo. Los beneficios que tenemos son equitativos con el trabajo que
realizamos
Sensación de falta de beneficios. Hay beneficios que no tenemos, y los cuales deberíamos tener.
Satisfacción con la
Supervisión:
Nivel de competencia del jefe. Mi jefe es absolutamente competente.
Trato justo por parte del jefe. Mi jefe no es justo conmigo.
Interés del jefe por sentimientos de otros. Mi jefe demuestra poco interés por los sentimientos de sus
subordinados.
Nivel de agrado respecto al jefe. Me agrada mi jefe.
Satisfacción con los
Compañeros de
trabajo:
Gusto con las personas del trabajo. Me gustan las personas con las cuales trabajo.
Trabajo extra debido a incompetencia de
compañeros de trabajo.
Encuentro que tengo que trabajar con más ahínco debido a la
incompetencia de la gente con la que trabajo.
Disfrute con los compañeros de trabajo. Disfruto estar con mis compañeros de trabajo.
Conflictos con compañeros de trabajo. Hay mucha competencia y pugna en el trabajo.
Satisfacción con las
Condiciones de
trabajo:
Dificultad surgida a partir de los lineamientos y
procedimientos del trabajo. Muchos de los lineamientos y procedimientos dificultan mi trabajo.
Esfuerzos bloqueados por la burocracia. Mis esfuerzos por hacer un buen trabajo son bloqueados por la
burocracia.
Volumen de trabajo. Tengo demasiadas cosas que hacer en el trabajo.
Nivel de Papeleo en el trabajo. Hay mucho papeleo.
Satisfacción con la
Naturaleza del trabajo:
Percepción del sentido del trabajo. Algunas veces siento que mi trabajo no tiene sentido.
Nivel de gusto con el trabajo. Me gusta mi trabajo.
Nivel de orgullo con el trabajo. Me siento orgulloso de mi trabajo.
Sensación de que el trabajo es agradable. Mi trabajo es agradable.
Satisfacción con la
comunicación en el
trabajo:
Nivel de comunicación en la organización. La comunicación parece buena dentro de la organización.
Nivel de claridad en las metas. Las metas de la organización no están claras para mí.
Sensación de falta de rumbo en la organización. A menudo siento que no se hacia dónde se dirige la organización.
Nivel de explicación en la tarea. Las tareas asignadas no siempre son totalmente explicadas.
Satisfacción con la
Seguridad:
Reconocimiento por el buen desempeño. Cuando hago un buen trabajo, recibo el reconocimiento que debo
recibir.
Nivel en que el trabajo propio es apreciado en la
organización. Siento que el trabajo que hago no es apreciado.
Cantidad de recompensas en la organización. Hay pocas recompensas para quienes trabajan en la organización.
Nivel en que el esfuerzo es recompensado en la
organización. Siento que mis esfuerzos no son recompensados como deberían.
Fuente: Ruiz (2010) citando a Spector (1985)
42
Población
La población está conformada por los trabajadores del call center de la empresa del distrito
de Ate que trabajan en el área de call center. Esa es la característica común compartida
por el total de elementos que son parte del objeto de estudio (Sánchez, et.al. 2018, p.102).
El total es de 20 colaboradores, al tratarse de una cantidad relativamente pequeña puede
realizarse un estudio poblacional (Pandey y Mishra, 2015).
Criterio de inclusión
Los encuestados deben haber tenido la condición de trabajadores del área de call center
con sede en Ate, más precisamente tienen que haber sido teleoperadores.
Criterio de exclusión
No han sido considerados teleoperadores con menos de 3 meses de experiencia en la
empresa. Este criterio de exclusión fue planteado por Kisiel (2013), quien indicó que las
condiciones de estrés y satisfacción pueden variar en aquellos que tienen poco tiempo
valorado en una empresa, es similar a lo que se conoce como período de adecuación.
Instrumentos
El instrumento principal utilizado para investigación es un cuestionario auto administrado
que consta de las siguientes partes:
Escala de Estrés Laboral de la OIT
El instrumento utilizado fue la Escala de Estrés Laboral de la OIT-OMS. La escala
tiene como autores a la OIT-OMS; fue sustentada por Ivancevich y Matteson (2004).
Es de fácil aplicación debido a que podría ser autoadministrable, o aplicado de
manera individual o grupal. Tiene un tiempo aproximado de 15 minutos. Los
materiales que conforman la prueba psicológica son un cuadernillo de preguntas y
una plantilla de respuestas. Se encuentra entre los instrumentos más citados y
puede ser descargado de los recursos académicos publicados del portal de la
International Labour Organization (Shukla y Srivastava, 2016). Esto también ha sido
43
indicado por Ruiz y Vega (2016), quienes indican que el instrumento se encuentra
entre los más utilizados en el ámbito del estrés entre los países de habla hispana.
De acuerdo a Medina, Preciado y Pando (2007) la validez y confiabilidad ha sido
evaluada en distintos países de Latinoamérica. Por ello es un instrumento adecuado
para la investigación. En este instrumento, que tiene una escala de Likert con siete
niveles, el puntaje asignado a cada ítem es aquel que marca el entrevistado.
El instrumento registra puntajes que van desde 3 a 21 y de 4 a 28 dependiente del
número de preguntas que incluya cada dimensión del estrés mencionados en el
modelo de Ivancevich y Matteson. Esto se da en función a la cantidad de ítems que
abarca cada instrumento:
Tabla 7:
Niveles de estrés de acuerdo al puntaje.
Nivel de Estrés Intervalo
Bajo nivel de estrés < 90,2
Nivel intermedio 90,3 – 117,2
Estrés 117,3 – 153,2
Alto nivel de estrés > 153,3
Fuente: OIT-OMS (2008) y Pompìlla (2017).
Escala de Satisfacción Laboral
De acuerdo a Spector (2011), el instrumento Job Satisfaction Index se encuentra a
libre disponibilidad de los investigadores que deseen usarlo, siempre y cuando sea
empleado con fines estrictamente académicos (por ende, no comerciales). De
acuerdo a Spector (1985), la escala de satisfacción laboral (JSS por sus siglas en
inglés) es una escala de 36 ítems y nueve facetas (o dimensiones) que permite
evaluar las actitudes de los empleados sobre el trabajo y los aspectos del trabajo.
Cada faceta se evalúa con cuatro elementos, y se calcula una puntuación total de
todos los elementos. Se utiliza un formato de escala de calificación sumada, con
seis opciones por elemento que van desde "totalmente en desacuerdo" a "totalmente
de acuerdo". Los artículos se escriben en ambas direcciones, por lo que alrededor
de la mitad debe tener puntaje inverso. Las nueve facetas son Pago, Promoción,
44
Supervisión, Beneficios complementarios, Recompensas (recompensas basadas en
el desempeño), Procedimientos operativos (reglas y procedimientos requeridos),
Compañeros de trabajo, Naturaleza del trabajo y Comunicación. Aunque el JSS se
desarrolló originalmente para su uso en organizaciones de servicios humanos, es
aplicable a todas las organizaciones.
El instrumento de satisfacción laboral tiene algunos de sus elementos escritos en
cada dirección: positivo y negativo. Las puntuaciones en cada una de las nueve
subescalas facetarias, basadas en 4 ítems cada una, pueden variar de 4 a 24;
mientras que las puntuaciones para la satisfacción laboral total, basadas en la suma
de los 36 elementos, pueden variar de 36 a 216.
Cada elemento se califica de 1 a 6 si se utilizan las opciones de respuesta originales.
Las puntuaciones altas en la escala representan la satisfacción en el trabajo, por lo
que las puntuaciones en los elementos redactados negativamente deben revertirse
antes de sumar con las palabras positivas en faceta o puntaje total. Una puntuación
de 6 que representa el acuerdo más fuerte con un elemento redactado
negativamente se considera equivalente a una puntuación de 1 que representa el
desacuerdo más fuerte en un artículo redactado de manera positiva, lo que permite
que se combinen de manera significativa. A continuación, se muestra el
procedimiento paso a paso para la puntuación. Es necesario sumar las respuestas
a 4 ítems para cada puntaje de faceta y todos los ítems para el puntaje total luego
de las revocaciones del paso 2.
1. Las respuestas a los ítems deben numerarse desde 1, que representa el
desacuerdo más fuerte hasta 6, que representan el acuerdo más fuerte con cada
uno. Esto supone que la escala no se ha modificado y que se utilizan las
opciones de respuesta de acuerdo-desacuerdo originales
2. Los elementos redactados negativamente deben tener puntuación inversa. A
continuación, se muestran las anulaciones del puntaje del artículo original en la
columna de la izquierda y el puntaje del artículo anulado de la derecha. Los
valores de la derecha deben sustituirse por el de la izquierda. Esto también se
puede lograr restando los valores originales para los elementos internos de 7 (1
= 6; 2 = 5; 3 = 4; 4 = 3; 5 = 2;6 = 1).
45
Esta operación es importante y es conocida en la literatura académica como
componente reverso y sirve para obtener mejores resultados con el instrumento.
Naturalmente a la hora de que estos componentes son contrastados con pruebas
como el Alpha de Cronbach, se debe tomar en cuenta que debe emplearse el valor
de los valores transformados. Caso contrario se producen distorsiones.
3. Los elementos redactados negativamente son 2, 4, 6, 8, 10, 12, 14, 16, 18, 19,
21, 23, 24, 26, 29, 31, 32, 34, 36.
Es así que los componentes del instrumento de Spector (1985) en su formato
original quedan distribuidos de la siguiente forma:
Tabla 8:
Escala original de la Satisfacción Laboral de Spector
Subescala Número de Ítem
Remuneración 1, 10, 19, 28
Oportunidad para
obtener ascensos 2, 11, 20, 33
Supervisión 3, 12, 21, 30
Prestaciones 4, 13, 22, 29
Condiciones de Trabajo 5, 14, 23, 32
Seguridad 6, 15, 24, 31
Compañeros del
Trabajo 7, 16, 25, 34
Naturaleza del Trabajo 8, 17, 27, 35
Comunicación 9, 18, 26, 36
Total, de satisfacción 1 al 36
Fuente: Spector (1985)
Recolección de Datos
La recolección de datos fue llevada a cabo empleando un formulario electrónico de Google
Forms. El mismo fue enviado mediante correo electrónico.
Plan de análisis
Una vez recolectado los resultados de las encuestas, se procede a puntuarlos de acuerdo
a las especificaciones de cada instrumento. El primer paso consiste en realizar un análisis
descriptivo de la muestra de acuerdo a género, edad y tiempo de permanencia en la
empresa. El segundo paso, consiste en obtener los valores de la media y la dimensión
estándar para cada una de las variables y dimensiones mencionadas en el trabajo. SI bien
46
es cierto que la tesis no es descriptiva, estos datos ayudarán a comprender mejor las
características de los entrevistados.
Posteriormente es posible categorizar a cada empleado de acuerdo a su satisfacción
laboral (con sus respectivas dimensiones) y en función al estrés (como un todo). Por último,
debe realizarse las pruebas de correlación entre las variables de estudio tomando como
referencia un nivel de significancia de 0.05, el cual es un estándar planteado por múltiples
investigaciones.
Con respecto a la fiabilidad de Alpha de Cronbach y la reducción de dimensiones,
ciertamente en la literatura existen investigaciones que emplean ambos métodos para
muestras relativamente pequeñas. Sin embargo, Bonnet (2002) evidenció que dichos
métodos no resultan del todo consistentes cuando se trabajan con muestras inferiores a 20
elementos. El mismo investigador indicó que en esos casos los investigadores debían
remitirse a instrumentos con amplia validación en diversos estudios y tratar de mantener
las dimensiones de las variables de estudio. En otro estudio realizado por Mohamad, Evi y
Nur (2018), se hace referencia a que los niveles del Alpha de Cronbach incluso podrían ser
cercano a 0.50 con muestras con alrededor de 20 personas.
47
Capítulo III
Resultados
Etapa Descriptiva
Figura 4: Distribución de participantes del estudio de acuerdo al rango de edad.
Fuente: Encuesta Privada - Base: Total de participantes.
De acuerdo a los datos que se observan en la Figura 4 se evidencia que las edades de
los trabajadores fluctúan de 18 años a 40 años, donde el porcentaje mayor esta de 25 años
a 39 años con un 57.89%.
Figura 5: Distribución de los participantes en cuanto al tiempo de permanencia en la empresa. Fuente:
Encuesta Privada - Base: Total de participantes.
15.79%
57.89%
26.32%
18 a 24 25 a 39 40 a más
Po
rce
nta
je
Rango de Edad
31.58%
21.05% 21.05%
26.32%
3 a 12 meses 13 a 24 meses 25 a 36 meses Más de 36 meses
Po
rce
nta
je
Rango de tiempo en la empresa
48
De acuerdo a los datos indicados en la figura 5 se evidencia que, el porcentaje más alto
es del 31.58% donde nos indica que los trabajadores tienes de 3 meses a un año de
permanencia en la empresa. Ello podría asociarse a una probable rotación en el área donde
se desempeñan los teleoperadores.
Figura 6: Distribución de los participantes de acuerdo al género.
Fuente: Encuesta Privada - Base: Total de participantes.
Como se observa en la figura 6, es evidente que el porcentaje de trabajadores mujeres
son del 68.42% y los Hombres de 31.58%.
Figura 7: Distribución de los niveles de Estrés.
Fuente: Encuesta Privada - Base: Total de participantes.
68.42%
31.58%
Hombres Mujeres
73.68%
15.79%10.53%
Bajo nivel de Estrés Nivel intermedio de Estrés Estrés
Po
rce
nta
je
Rango de Estrés
49
Como se observa en la figura 7, es evidente que la mayor proporción de elementos de
la muestra presenta niveles de estrés que todavía se mantienen bajos.
Tabla 9:
Estadísticos Descriptivos de las Variables.
Satisfacción Laboral Estrés
Media 117.316 Media 81.579
Error típico 5.129 Error típico 4.829
Mediana 114 Mediana 79
Moda 91 Moda 64
Desviación estándar 22.356 Desviación estándar 21.048
Varianza de la muestra 499.784 Varianza de la muestra 443.035
Curtosis -0.364 Curtosis -0.204
Coeficiente de asimetría -0.201 Coeficiente de asimetría 0.547
Rango 86 Rango 77
Mínimo 71 Mínimo 45
Máximo 157 Máximo 122
Suma 2229 Suma 1550
Cuenta 19 Cuenta 19
En la tabla 9 se observan las características descriptivas de cada una de las variables que
son objeto de estudio. Es posible apreciar que fueron analizadas adecuadamente las 19
series de datos.
Etapa de evaluación de instrumentos
Tabla 10:
Fiabilidad del Instrumento de Estrés de la OIT.
Estadísticas de fiabilidad Estrés OIT
Alfa de Cronbach N de elementos
0.963 25
Fuente: Encuesta privada.
En la tabla 10 es posible inferir que el instrumento es adecuado ya que cuenta con un Alfa
de Cronbach muy cercano a uno. Lo que puede deducirse a partir del cuestionario de la
OIT resulta consistente.
50
Tabla 11:
Fiabilidad del instrumento de la Satisfacción Laboral.
Estadísticas de fiabilidad Satisfacción Laboral
Alfa de Cronbach Número de elementos
0.820 36
Fuente: Encuesta privada.
En la tabla 11 es posible inferir que el instrumento de satisfacción laboral si resulta
adecuado ya que el Alfa de Cronbach es superior 0.80.
Tabla 12:
Test de Normalidad.
Pruebas de normalidad
Kolmogórov-Smirnov
Shapiro-
Wilk
Estadístic
o gl Sig. Estadístico gl Sig.
Satisfacción 0.105 19 ,200* 0.979 19 0.935
Estrés_Laboral 0.120 19 ,200* 0.952 19 0.421
Fuente: Encuesta privada.
Los elementos analizados no son más de 20, es recomendable utilizar el estadístico de
Shapiro Wilk (en caso de que la muestra fuera de mayor tamaño debe emplearse la prueba
de Kolmogórov-Smirnov). Dado que los niveles de significancia son mayores a 0.05,
entonces se acepta que las variables de análisis siguen una distribución normal (.935 en
Satisfacción y .421 en Estrés). Esto también puede apreciarse de forma gráfica.
51
Figura 8: Gráfico de normalidad de la Satisfacción Laboral
Fuente: Encuesta privada
De la figura 8 es posible apreciar que los valores observados se aproximan a los esperados
en una distribución normal para la variable Satisfacción Laboral.
Figura 9: Gráfico de distribución del Estrés laboral.
Fuente: Encuesta privada.
En la figura 9 se puede apreciar que los valores observados se aproximan a los esperados
en una distribución normal para la variable Estrés Laboral. Ambas variables poseen una
distribución normal. Por tanto, debe optarse por usar la prueba de correlación de Pearson
para verificar el valor de verdad de cada una de las hipótesis específicas.
52
Etapa Correlacional
Tabla 13:
Correlación entre el Estrés vinculado al Clima Organizacional y la Satisfacción Laboral
Satisfacción_Laboral
Estrés _Clima _Organizacional Correlación
de Pearson
-.456
Significancia .050
N 19
De acuerdo a lo que se observa en la tabla 13 es posible inferir que la correlación entre el
estrés relacionado al clima organizacional y la satisfaccion laboral es negativa (-.456), y a
la vez es significativo, ya que está dentro del nivel de significancia delimitado de .050.
Tabla 14:
Correlación entre el Estrés vinculado al Estructura Organizacional y la Satisfacción Laboral
Satisfacción_Laboral
Estrés _Estructura _Organizacional Correlación
de Pearson
-.051
Significancia .835
N 19
De acuerdo a lo que se observa en la tabla 14 es posible inferir que la correlación entre
ambas variables es negativa; sin embargo, no es significativa, ya que el nivel de
significancia es de .835 y supera el valor de 0.05.
Tabla 15:
Correlación entre el Estrés vinculado al Territorio Organizacional y la Satisfacción Laboral
Satisfacción_Laboral
Estrés _Territorio _Organizacional Correlación de
Pearson
-.238
Significancia .326
N 19
De acuerdo a lo que se obtenido en la tabla 15 es posible inferir que la correlación entre
ambas variables es negativa (-.238). Dicha correlación, no obstante, no es significativa ya
que el nivel de significancia (.326) es superior a 0.05. Dicho de otra forma, no hay evidencia
53
de que del estrés vinculado al territorio organizacional tenga relación con la satisfacción
laboral.
Tabla 16:
Correlación entre el Estrés vinculado a la Tecnología y la Satisfacción Laboral
Satisfacción_Laboral
Estrés _ Tecnología Correlación de
Pearson
-.054
Significancia .825
N 19
De acuerdo a lo que se observa en la tabla 16 es posible inferir que la correlación entre
ambas variables es negativa (-.054); no obstante, no es significativa, ya que el nivel de
significancia es de .825 y supera el valor de .050. Dicho de otra forma, no hay evidencia de
una correlación entre el estrés vinculado a la tecnología y la satisfacción laboral.
Tabla 17:
Correlación entre el Estrés vinculado a la Influencia del Líder y la Satisfacción Laboral
Satisfacción_Laboral
Estrés _ Influencia_Líder Correlación
de Pearson
-.440
Significancia .059
N 19
Según lo observado en la tabla 17 es posible inferir que la correlación entre ambas variables
es negativa (-.440); no obstante, no es significativa, ya que el nivel de significancia es de
.059 y supera el valor de .050. En otras palabras, no hay evidencia de que un cambio en el
estrés vinculando a la influencia del líder tenga relación con cambios en el nivel de
satisfacción laboral.
54
Tabla 18:
Correlación entre el Estrés vinculado a la Falta de Cohesión y la Satisfacción Laboral
Satisfacción_Laboral
Estrés _ Falta_Cohesión Correlación de
Pearson
-.598
Significancia .007
N 19
Según la tabla 18 es posible inferir que la correlación entre ambas variables es negativa (-
.598). Y dicha relación es significativa (.007 < .050). En otras palabras, la relación inversa
entre ambos indicadores es negativa. Dicho de otra forma, hay evidencia de que un
aumento en el nivel del estrés vinculado a la falta de cohesión tiene relación con una
disminución en la satisfacción laboral.
Tabla 19:
Correlación entre el Estrés vinculado al Respaldo del Grupo y la Satisfacción Laboral
Satisfacción_Laboral
Estrés _ Respaldo_Grupo Correlación de
Pearson
-.340
Significancia .155
N 19
De acuerdo a la tabla 19 es posible inferir que, si bien existe correlación entre el estrés
relacionado al respaldo de grupo y la satisfacción laboral, la misma no resulta significativa.
Ello debido a que el nivel de significancia de .155 supera a .05.
Tabla 20:
Correlación entre Satisfacción Laboral y Estrés.
Satisfacción_Laboral
Estrés Correlación
de Pearson
-.486
Significanci
a
.035
N 19
55
Tomando como evidencia los resultados de la tabla 20 es posible inferir que existe una
correlación negativa entre el estrés laboral y la satisfacción. Dicho de otra forma: el estrés
afecta negativamente la satisfacción laboral. Dicha relación, además, es significativa (.035
es inferior a .05)
Es posible establecer una relación matemática entre el estrés y la satisfacción laboral.
Esto puede ser representado mediante una ecuación:
Satisfacción = f (Estrés)
La anterior ecuación representa una función entre Satisfacción y Estrés.
Tabla 21:
Regresión Lineal Simple entre Satisfacción y Estrés.
Fuente Valor Error estándar t P-Valor
Intercepción 159.386 18.942 8.414 0.000
Estrés -0.516 0.225 -2.290 0.035
La ecuación, entonces, quedaría de la siguiente forma:
Satisfacción = 159.386 – 0.516*Estrés
Dicha relación matemática evidencia que por cada punto que aumente el estrés, la
satisfacción laboral disminuye en 0.516.
Figura 10: Línea de Regresión del Estrés vs. Satisfacción Laboral.
40
60
80
100
120
140
160
180
200
30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130
Satisfa
cció
n
Estrés
Regresión de Satisfacción por Estrés (R²=0.236)
Modelo Interv. de conf. (Media 95%)
Interv. de conf. (Obs 95%)
56
La figura 10 evidencia la relación inversa entre la Satisfacción laboral y el Estrés. El valor
de R-cuadrado es 0.236. Es posible interpretar que, bajo la relación propuesta, la varianza
de la Satisfacción laboral queda explicada en un 23.6% por el Estrés.
Figura 11: Valor predicho vs. Observado de la Satisfacción laboral.
Fuente: Encuesta privada.
En la figura 11 es posible apreciar que los valores observados (puntos azules) se asemejan
a la línea recta (valores predichos por la regresión). Esto es adecuado para una regresión
lineal simple.
Tanto con la correlación como con la regresión simple, se ha comprobado la relación inversa
entre satisfacción laboral y el estrés propio del trabajo. Ahora es necesario realizar los
cálculos para lograr una mejor comprensión de como las distintas dimensiones del estrés
afectan a los componentes de la satisfacción laboral.
0
50
100
150
200
250
0 50 100 150 200 250
Satisfa
cció
n
Pred(Satisfacción)
Pred(Satisfacción) / Satisfacción
57
Tabla 22:
Correlación entre las dimensiones de la Satisfacción Laboral y el Estrés vinculado al Clima Organizacional
Estrés_Clima_Organizacional
Satisfacción
_remuneración
Correlación de Pearson -0.171
Significancia 0.483
N 19
Satisfacción
_oportunidad_obtener_a
scensos
Correlación de Pearson -0.217
Significancia 0.373
N 19
Satisfacción
_prestaciones
Correlación de Pearson -0.331
Significancia 0.166
N 19
Satisfacción _supervisión
Correlación de Pearson -0.239
Significancia 0.325
N 19
Satisfacción
_compañeros_trabajo
Correlación de Pearson -0.262
Significancia 0.279
N 19
Satisfacción
_condiciones_trabajo
Correlación de Pearson -,494*
Significancia 0.031
N 19
Satisfacción
_naturaleza_trabajo
Correlación de Pearson 0.061
Significancia 0.803
N 19
Satisfacción
_comunicación
Correlación de Pearson -0.306
Significancia 0.202
N 19
Satisfacción _seguridad
Correlación de Pearson -,522*
Significancia 0.022
N 19
De acuerdo a lo que se observa en la tabla 22 es posible inferir que no hay correlación
significativa entre las dimensiones de la satisfacción laboral y el estrés vinculado al clima
58
organizacional. A excepción de la satisfacción con las condiciones de trabajo (-.494) y la
satisfacción con la seguridad (-.592). Ambas relaciones son estadísticamente significativas.
Tabla 23:
Correlación entre las dimensiones de la Satisfacción Laboral y el Estrés vinculado a la Estructura Organizacional
Estrés_Estructura _Organizacional
Satisfacción
_remuneración
Correlación de Pearson 0.198
Significancia 0.416
N 19
Satisfacción
_oportunidad_obtener_as
censos
Correlación de Pearson 0.029
Significancia 0.098
N 19
Satisfacción
_prestaciones
Correlación de Pearson -0.124
Significancia 0.612
N 19
Satisfacción _supervisión
Correlación de Pearson -0.113
Significancia 0.664
N 19
Satisfacción
_compañeros_trabajo
Correlación de Pearson -0.344
Significancia 0.150
N 19
Satisfacción
_condiciones_trabajo
Correlación de Pearson -0.046
Significancia 0.853
N 19
Satisfacción
_naturaleza_trabajo
Correlación de Pearson -0.066
Significancia 0.787
N 19
Satisfacción
_comunicación
Correlación de Pearson -0.327
Significancia 0.172
N 19
Satisfacción _seguridad
Correlación de Pearson -0.170
Significancia 0.487
N 19
59
De acuerdo a los que se observa en la tabla 23 es posible inferir que no existe correlación
significativa entre las dimensiones de la satisfacción y el estrés vinculado a la estructura
organizacional de la empresa. Ello aplica para todos los componentes.
Tabla 24:
Correlación entre las dimensiones de la Satisfacción Laboral y el Estrés vinculado al Territorio Organizacional
Estrés_Territorio _Organizacional
Satisfacción
_remuneración
Correlación de Pearson .052
Significancia .833
N 19
Satisfacción
_oportunidad_obtener_a
scensos
Correlación de Pearson -.099
Significancia .688
N 19
Satisfacción
_prestaciones
Correlación de Pearson -.117
Significancia .634
N 19
Satisfacción _supervisión
Correlación de Pearson -.163
Significancia .505
N 19
Satisfacción
_compañeros_trabajo
Correlación de Pearson -.421
Significancia .072
N 19
Satisfacción
_condiciones_trabajo
Correlación de Pearson -.154
Significancia .530
N 19
Satisfacción
_naturaleza_trabajo
Correlación de Pearson -.295
Significancia .221
N 19
Satisfacción
_comunicación
Correlación de Pearson -.093
Significancia .705
N 19
Satisfacción _seguridad
Correlación de Pearson -.105
Significancia .669
N 19
60
Según los resultados de la tabla 24 es posible inferir que no existe correlación significativa
entre las dimensiones de la satisfacción y el estrés vinculado al territorio organizacional de
la empresa. Ello aplica para todos los componentes de la satisfacción.
Tabla 25:
Correlación entre las dimensiones de la Satisfacción Laboral y el Estrés vinculado a la Tecnología
Estrés_Tecnología
Satisfacción
_remuneración
Correlación de Pearson .039
Significancia .874
N 19
Satisfacción
_oportunidad_obtener_a
scensos
Correlación de Pearson .094
Significancia .702
N 19
Satisfacción
_prestaciones
Correlación de Pearson -.116
Significancia .636
N 19
Satisfacción _supervisión
Correlación de Pearson .058
Significancia .815
N 19
Satisfacción
_compañeros_trabajo
Correlación de Pearson -,478*
Significancia .039
N 19
Satisfacción
_condiciones_trabajo
Correlación de Pearson .082
Significancia .738
N 19
Satisfacción
_naturaleza_trabajo
Correlación de Pearson -.099
Significancia .686
N 19
Satisfacción
_comunicación
Correlación de Pearson -.017
Significancia .945
N 19
Satisfacción _seguridad
Correlación de Pearson .033
Significancia .892
N 19
61
De acuerdo a lo que se observa en la tabla 25 es posible inferir que no hay correlación
significativa entre los componentes de la satisfacción laboral y el estrés vinculado a la
tecnología a excepción de la satisfacción con compañeros de trabajo (r =-.478).
Tabla 26:
Correlación entre las dimensiones de la Satisfacción Laboral y el Estrés vinculado a la Influencia del
Líder
Estrés_Influencia_ Líder
Satisfacción _remuneración
Correlación de Pearson -.389
Significancia .100
N 19
Satisfacción
_oportunidad_obtener_asce
nsos
Correlación de Pearson -.237
Significancia .330
N 19
Satisfacción _prestaciones
Correlación de Pearson -.120
Significancia .625
N 19
Satisfacción _supervisión
Correlación de Pearson -,648**
Significancia .003
N 19
Satisfacción
_compañeros_trabajo
Correlación de Pearson -.192
Significancia .431
N 19
Satisfacción
_condiciones_trabajo
Correlación de Pearson .088
Significancia .720
N 19
Satisfacción
_naturaleza_trabajo
Correlación de Pearson -.053
Significancia .828
N 19
Satisfacción _comunicación
Correlación de Pearson -.219
Significancia .367
N 19
Satisfacción _seguridad
Correlación de Pearson -,605**
Significancia .006
N 19
62
De acuerdo a la tabla 26 es posible inferir que existe correlación negativa significativa entre
el estrés vinculado a la influencia del líder y dos componentes de la satisfacción laboral:
supervisión (-.648) y seguridad (-.605).
Tabla 27:
Correlación entre las dimensiones de la Satisfacción Laboral y el Estrés vinculado a la Falta de
Cohesión
Estrés_Falta _ Cohesión
Satisfacción
_remuneración
Correlación de Pearson -.401
Significancia .089
N 19
Satisfacción
_oportunidad_obtener_a
scensos
Correlación de Pearson -.316
Significancia .188
N 19
Satisfacción
_prestaciones
Correlación de Pearson -.207
Significancia .394
N 19
Satisfacción _supervisión
Correlación de Pearson -,811**
Significancia .000
N 19
Satisfacción
_compañeros_trabajo
Correlación de Pearson -.283
Significancia .240
N 19
Satisfacción
_condiciones_trabajo
Correlación de Pearson .066
Significancia .789
N 19
Satisfacción
_naturaleza_trabajo
Correlación de Pearson -.217
Significancia .373
N 19
Satisfacción
_comunicación
Correlación de Pearson -.436
Significancia .062
N 19
Satisfacción _seguridad
Correlación de Pearson -,671**
Significancia .002
N 19
63
Con respecto a la tabla 27 es posible inferir que existe correlación entre algunos elementos
de la satisfacción general y el estrés vinculado a la falta de cohesión. Ello sólo ocurre para
dos componentes de la satisfacción laboral: supervisión (-.811) y seguridad (-.671).
Tabla 28:
Correlación entre las dimensiones de la Satisfacción Laboral y el Estrés vinculado al Respaldo del
Grupo
Estrés_Respaldo_ Grupo
Satisfacción
_remuneración
Correlación de Pearson -.174
Significancia .477
N 19
Satisfacción
_oportunidad_obtener_a
scensos
Correlación de Pearson -.130
Significancia .597
N 19
Satisfacción
_prestaciones
Correlación de Pearson -.010
Significancia .966
N 19
Satisfacción _supervisión
Correlación de Pearson -,573*
Significancia .010
N 19
Satisfacción
_compañeros_trabajo
Correlación de Pearson -.308
Significancia .200
N 19
Satisfacción
_condiciones_trabajo
Correlación de Pearson .164
Significancia .504
N 19
Satisfacción
_naturaleza_trabajo
Correlación de Pearson -.158
Significancia .519
N 19
Satisfacción
_comunicación
Correlación de Pearson -.280
Significancia .246
N 19
Satisfacción _seguridad
Correlación de Pearson -.446
Significancia .055
N 19
64
De acuerdo a lo mostrado en la tabla 28 es posible inferir que existe correlación entre un
elemento de la satisfacción laboral y el estrés vinculado al respaldo de grupo. Ello ocurre
con respecto a la satisfacción vinculada a la supervisión (r = -.573).
Discusión
Los resultados son comparables con los hallazgos de Salirrosas y Rodriguez (2015) para
el caso de una sede del BCP ubicada en el norte del país. Salirrosas sugirió que, frente a
esta situación, era necesario implementar estrategias tales como orientación al trabajo en
equipo, mejorar las relaciones entre los asesores, escuchar a los asesores frente a
dificultades. En contraste, la investigación para el call center ubicado en Ate debe orientase
más a la seguridad a la calidad de la supervisión como elementos propios de la satisfacción.
Precisamente esta característica es lo que diferencia a las investigaciones. Ello
probablemente tenga que ver con el hecho de que en el caso del BCP era una unidad de
negocio, mientras que en el caso del call center ya se hace referencia al giro del negocio
propiamente dicho.
Con respecto a los hallazgos de Quispe (2016), quien realizó una investigación para
medir e identificar el grado de estrés y clima laboral en los trabajadores de una entidad
privada de Surquillo-Lima, se coincide en que existe una relación inversa entre el clima
organizacional/laboral y el estrés. Los índices de correlación, además, son muy cercanos (-
.483 en el caso de Quispe y -.456 en el caso de los operadores del call center de Ate). La
similitud radica, entonces, que en ambos casos la correlación entre satisfacción y estrés es
moderada e inversa, aunque debe mencionarse que el clima laboral una variable próxima
a las condiciones de trabajo.
Arias y Ceballos (2016) analizaron las manifestaciones del síndrome de burnout,
agotamiento emocional, despersonalización y baja realización personal, en una muestra de
49 trabajadores de un call center de Arequipa (Perú). Dado que la satisfacción personal
puede tener relación con la realización con respecto al trabajo, es posible afirmar que los
resultados son similares: el agotamiento asociado al estrés tiene relación negativa con la
satisfacción del trabajador, precisamente porque el burnout tiene entre sus componentes
principales al estrés laboral.
Ali, Ting, Salleh, Kasumay Yacob (2013) tuvieron por objetivo identificar el nivel de
estrés y la satisfacción laboral entre operadores de llamada en Malasia. Los hallazgos para
65
el call center de Ate coincide en que la supervisión influyó en la satisfacción laboral de forma
negativa. Aunque en el caso de los investigadores extranjeros la correlación es más fuerte
negativa (-.542) si se compara con el caso de los call centers de Ate (-.486). Luego, ello
evidencia que los estudios tienen similitud en cuanto a los resultados: la correlación es
moderada. Por otro lado, también debe considerarse que los objetos de estudios son
similares: ambos estudian call centers.
Castanheira y Champbell (2010) de alguna forma evidencian el rol del entorno
tecnológico (sistemas) en el estrés y satisfacción laboral. En lo relacionado a la
investigación del call center de Lima, el estrés vinculado a la tecnología no influye en la
satisfacción laboral. Precisamente, esa es una diferencia entre ambas investigaciones: no
en todos los escenarios el estrés vinculado a la tecnología tendrá relación con la
satisfacción de los trabajadores.
Por otro lado, con respecto a lo mencionado por Yang, Yuy Lee (2016), se ha
comprobado que tanto para el caso del call center en China y el de Ate, el estrés tiene
correlación negativa con la satisfacción laboral, aunque en el caso de China se midió
aspectos que no incluyó el distrito limeño, más específicamente se consideró variables
como la rotación y la autoestima. La inclusión de dichas variables, precisamente, diferencia
a la investigación de los extranjeros con el caso del call center de Ate. La similitud entre la
investigación de los extranjeros y el call center de Ate se centra en que el estrés tiene
correlación negativa con la satisfacción.
Kisiel (2013), la investigación no ha procurado indagar sobre los sistemas
automatizados aplicables al control del nivel de actividad de los teleoperadores. Sin
embargo, existe evidencia de que la supervisión incide de forma negativa en la satisfacción
de los trabajadores. Situación similar ocurre con los hallazgos de Kesser y Jilmaz (2013).
La diferencia radica que, en el caso de los operarios del call center de Ate, existe evidencia
de que el estrés vinculado a aspectos tecnológicos (relacionado a los sistemas y equipos)
no afecta negativamente la satisfacción, situación contraria a lo hallado por Kisiel (2013).
66
Capítulo IV
Conclusiones y Recomendaciones
Conclusiones
Con respecto a la hipótesis especifica 1, resulta verdadero el hecho de que el estrés
vinculado al clima organizacional tiene relación con la Satisfacción Laboral. Ambos
indicadores se comportan de forma inversamente proporcional. Esto quiere decir que para
la empresa que es objeto de análisis, las presiones vinculadas al ambiente de la
organización terminan condicionando la satisfacción de los teleoperadores.
Por otro lado, con respecto a la hipótesis específica 2, aquella que buscaba
determinar si hay relación entre la estructura organizacional y el estrés vinculado a la
satisfacción laboral, es posible afirmar que es falsa. Situación análoga ocurre con la
hipótesis específica 3. Dicho de otra forma, no hay evidencia de que el estrés vinculado al
territorio organizacional tenga relación con la satisfacción, al menos para la compañía
analizada.
Con respecto a la hipótesis especifica 4, no hay evidencia de que el estrés vinculado
a la tecnología tenga relación significativa con la satisfacción laboral. Si bien es cierto que
ambos indicadores son inversamente proporcionales, lo cierto es que el nivel de
significancia no es adecuado. Por tanto, la hipótesis específica 4 es falsa. Lo mismo ocurre
con la hipótesis específica 5: el estrés vinculado a la influencia del líder no tiene relación
con la satisfacción laboral.
Luego, en lo que compete a la hipótesis especifica 6, aquella que vincula al estrés
propio de la falta de cohesión en el grupo y la satisfacción laboral, sucede que es verdadera.
Dicho de otra forma, existe una variación en los niveles de estrés vinculado a la falta de
cohesión se asocia de forma inversamente proporcional con la satisfacción laboral para la
empresa analizada. En contraste, la hipótesis específica 7 es falsa: no hay evidencia de
una correlación significativa entre el estrés originado por el respaldo del grupo y la
satisfacción laboral.
Finalmente, la hipótesis general es verdadera: existe una relación inversamente
proporcional entre el estrés y la satisfacción laboral. En otras palabras, hay evidencia de
67
que a medida que el estrés aumenta, la satisfacción de los miembros que laboran en la
organización disminuye.
Los objetivos de la investigación han sido cumplidos plenamente, tanto el general
como los específicos. De ello queda evidencia en la comprobación del valor de verdad de
cada una de las hipótesis.
Recomendaciones
Tomando en cuenta los resultados de la hipótesis general, la empresa debe mantener
monitoreados los niveles de estrés debido a que terminan afectando la satisfacción de los
trabajadores.
El clima organizacional es uno de los elementos que tiene relación con la
satisfacción de los operarios. Es por ello que la empresa debe tener entre sus objetivos
mejorar dicho indicador.
Si bien es los niveles de estrés asociados a la estructura y aspectos territoriales de
la organización no tienen relación con la satisfacción, es necesario mantener observados
dichos indicadores a lo largo del tiempo. La forma cómo está dispuesta y el grado de control
que tengan los colaboradores no necesariamente impactan en el estrés, pero es probable
que puedan afectar a elementos como el clima laboral.
El estrés vinculado a la tecnología no tiene relación significativa con la satisfacción.
No obstante, ello no significa que la empresa no deba procurar dejar de atenderlo. Es
probable que esta dimensión pueda afectar otros indicadores como la eficiencia con la que
el personal cumple con sus tareas. Del mismo modo, medir constantemente el estrés
vinculado a la influencia del líder debe formar parte de una adecuada gestión de los
recursos humanos, incluso si este último indicador no tiene relación significativa con la
satisfacción de los trabajadores.
El estrés vinculado a la falta de cohesión del grupo resulta importante porque tiene
relación con la satisfacción laboral: el call center de Ate debe procurar realizar actividades
que contribuyan a la integración del personal como parte de un equipo de trabajo. Puede
que este tipo de actividades también contribuya a disminuir el estrés asociado al respaldo
del grupo, el cual debe ser vigilado, incluso si no incide en la satisfacción de los
trabajadores.
68
Por otro lado, existe evidencia de que la empresa debe poner especial énfasis para
atender los componentes de la satisfacción laboral vinculados a la seguridad en el trabajo.
Esto implica que se desarrollen ciertas mejoras en cuanto al reconocimiento y la sensación
de aprecio en los teleoperadores. Del mismo modo es necesario gestionar mejor las
recompensas.
Los instrumentos diseñados por la OIT y Spector están a libre disponibilidad de
quienes deseen emplearlos. Resulta tentativo creer que no solo es válido para call centers,
sino también para otro tipo de organizaciones empresariales.
Existen ciertas condiciones que pueden ayudar a comprender mejor los efectos del
estrés laboral en la satisfacción. Así, por ejemplo, si se produjera un cambio en la
supervisión, podría producirse cambios en los niveles de satisfacción de los operadores.
Aquí ya estamos ante un estudio en donde una variable puede modificar sus parámetros.
Pueden ser empleados otros métodos matemáticos más sofisticados para
establecer relaciones causales entre las variables, así, por ejemplo, puede recurrirse al uso
de ecuaciones estructurales. Este método es más sofisticado y va más allá de las
correlaciones. Puede recurrirse a software especializado como SPSS Atmos.
Para dimensionar mejore el estrés laboral es posible combinar a dicha variable con
el estrés que tiene su origen en otras fuentes (entorno familiar y similares). Mediante este
tipo de análisis podrían emplearse el análisis multivariable donde la variable dependiente
seguiría siendo la satisfacción laboral, mientras que las variables independientes serían el
estrés laboral y otras fuentes de estrés. Incluso podría recurrirse al modelo de regresión
lineal múltiple.
Podría optarse por realizar estudios de diseño experimental. Para ello, los
investigadores deben controlar alguna de las variables. Puede dividirse el estudio en dos
grupos A y B, donde al primero se le modifique la supervisión, mientras que con el segundo
permanezca constante. De esa forma sería posible comprender mejor como la satisfacción
contribuye con el estrés laboral.
Limitaciones
Es necesario recordar que el estudio es meramente correlacional. No es posible determinar
relaciones causales, aunque es tentativo afirmar que el estrés es una de las causas de la
69
satisfacción laboral, lo cierto es que las pruebas estadísticas presentadas solo buscan
correlaciones.
Otra de las limitaciones en este tipo de investigaciones es la extensión del
instrumento. Investigadores como Blaug, et.al. (2007) ya habían indicado que los
instrumentos deben estar cada vez más orientados a lograr una menor extensión. Y esto
se debe a que la calidad de las respuestas puede disminuir a medida de que el participante
tenga que llenar más preguntas.
Sin embargo, las pruebas de validez de los instrumentos evidencian que los mismos
cuentan con el suficiente respaldo (al menos bajo las pruebas de fiabilidad). Valores de Alfa
de Cronbach por debajo de 0.50, por ejemplo no serían aceptables. Los modelos
planteados por la OIT y por Spector son simplificaciones de la realidad, pero que pueden
contribuir a comprenderla mejor.
70
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turnover intention. Journal of Transnational Management, 21(1), 29-39.
doi:10.1080/15475778.2016.1120613
Zito, M., Emanuel, F., Molino, M., & Cortese, C. (2018). Turnover intentions in a call center:
The role of emotional dissonance, job resources, and job satisfaction. PLoS One,
13(2), e0192126. doi:10.1371/journal.pone.0192126. eCollection 2018
77
Anexo 1
Matriz de consistencia – Tesis: Estrés y satisfacción laboral en operadores de un call center. Ate, 2018
Problema General Objetivo General Hipótesis General
¿Cómo se relaciona el estrés laboral con la satisfacción laboral
de los operadores de un call center de Ate, 2018?
Determinar la relación entre el estrés laboral y la satisfacción
laboral de los operadores de un call center de Ate, 2018.
El estrés laboral se relaciona con la satisfacción laboral de
los operadores de un call center de Ate, 2018.
Problemas Específicos Objetivos Específicos Hipótesis Específicas
¿Cómo se relaciona el clima organizacional con la satisfacción laboral de los operadores de un call center de Ate, 2018?
Determinar la relación entre el clima organizacional y la satisfacción laboral de los operadores de un call center de Ate, 2018.
El clima organizacional se relaciona con la satisfacción laboral de los operadores de un call center de Ate, 2018.
¿Cómo se relaciona la estructura organizacional con la satisfacción laboral de los operadores de un call center de Ate, 2018?
Determinar la relación entre la estructura organizacional y la satisfacción laboral de los operadores de un call center de Ate, 2018.
La estructura organizacional se relaciona con la satisfacción laboral de los operadores de un call center de Ate, 2018.
¿Cómo se relaciona el territorio organizacional con la satisfacción laboral de los operadores de un call center de Ate, 2018?
Determinar la relación entre el territorio organizacional y la satisfacción laboral de los operadores de un call center de Ate, 2018.
El territorio organizacional se relaciona con la satisfacción laboral de los operadores de un call center de Ate, 2018.
¿Cómo se relaciona la tecnología con la satisfacción laboral de los operadores de un call center de Ate, 2018?
Determinar la relación entre la tecnología y la satisfacción laboral de los operadores de un call center de Ate, 2018.
La tecnología se relaciona con la satisfacción laboral de los operadores de un call center de Ate, 2018.
¿Cómo se relaciona la influencia del líder con la satisfacción laboral de los operadores de un call center de Ate, 2018?
Determinar la relación entre la influencia del líder y la satisfacción laboral de los operadores de un call center de Ate, 2018.
La influencia del líder se relaciona con la satisfacción laboral de los operadores de un call center de Ate, 2018.
¿Cómo se relaciona la falta de cohesión con la satisfacción laboral de los operadores de un call center de Ate, 2018?
Determinar la relación entre la falta de cohesión y la satisfacción laboral de los operadores de un call center de Ate, 2018.
La falta de cohesión se relaciona con la satisfacción laboral de los operadores de un call center de Ate, 2018.
¿Cómo se relaciona el respaldo del grupo con la satisfacción laboral de los operadores de un call center de Ate, 2018?
Determinar la relación entre el respaldo del grupo y la satisfacción laboral de los operadores de un call center de Ate, 2018.
El respaldo del grupo se relaciona con la satisfacción laboral de los operadores de un call center de Ate, 2018.
78
Matriz de consistencia Parte II
Variable Definición Conceptual Dimensiones Indicadores
Estrés Laboral
Clima Organizacional: Es el estrés que surge a partir del entorno
de trabajo (Brito y Ciccoti, 2007).
- Comprensión de la misión y metas.
- Compresión de la estrategia organizacional.
- Políticas Generales.
- Dirección y objetivo de la organización.
Estructura Organizacional: Estrés vinculado a la estructura
jerárquica de la empresa (Brito y Ciccoti, 2007).
- Forma de rendir informes entre superior y subordinado.
- Control sobre el trabajo.
- Papeleo en la estructura formal.
- Respecto a la cadena de mando.
Territorio Organizacional: Dimensión relacionada al control del
área y funciones específicas de cada trabajador (Brito y Ciccoti,
2007).
- Condiciones de control en el área de trabajo.
- Derecho a espacio privado.
- Comodidad con miembros de otra unidad de trabajo.
Tecnología: Disponibilidad del equipo para llevar a cabo la tarea
(Brito y Ciccoti, 2007).
- Equipo disponible.
- Disposición de conocimiento técnico.
- Ausencia de tecnología.
Influencia del Líder: Grado de influencia del líder del área (Brito y
Ciccoti, 2007).
- Respaldo del supervisor ante los jefes.
- Respecto del supervisor.
- Preocupación por el bienestar personal manifestado por el supervisor.
- Confianza del supervisor sobre el desempeño del trabajador.
Falta de Cohesión: Nivel en que los miembros del grupo están
desunidos (Brito y Ciccoti, 2007).
- Pertenencia a un grupo de colaboración estrecha.
- Status del equipo dentro de la organización.
- Desorganización del equipo.
- Presión por parte del equipo.
Respaldo del Grupo: Grado en que el usuario siente que puede
encontrar soporte en su grupo (Brito y Ciccoti, 2007).
- Respeto del equipo a las metas profesionales.
- Protección del equipo ante las injusticias.
- Ayuda técnica por parte del equipo.
Variable Definición Conceptual Dimensiones Indicadores
79
Satisfacción Laboral
Satisfacción con la Remuneración: Nivel de satisfacción relacionado
al sueldo percibido (Ruiz, 2010).
- Percepción de pago justo.
- Frecuencia de aumentos.
- Sensación de aprecio en función al sueldo.
- Satisfacción con las oportunidades de incrementar el salario.
Satisfacción con Oportunidades de ascenso: Nivel en que el
trabajador está satisfecho con un contexto que favorece su ascenso
dentro de la empresa (Ruiz, 2010).
- Escasez de oportunidades en el trabajo.
- Oportunidad de promoción laboral por buen trabajo.
- Velocidad de promoción.
- Satisfacción con las oportunidades de promoción.
Satisfacción con las Prestaciones: Beneficios adicionales a la
remuneración (Ruiz, 2010).
- Satisfacción con los beneficios.
- Comparación con beneficios de otras organizaciones.
- Relación Prestación/Trabajo.
- Sensación de falta de beneficios.
Satisfacción con la Supervisión: Satisfacción en la relación jefe-
subordinado (Ruiz, 2010).
- Nivel de competencia del jefe.
- Trato justo por parte del jefe.
- Interés del jefe por sentimientos de otros.
- Nivel de agrado respecto al jefe.
Satisfacción con los Compañeros de trabajo: Satisfacción con el
equipo de trabajo con el que se mantiene contacto directo (Ruiz,
2010).
- Gusto con las personas del trabajo.
- Trabajo extra debido a incompetencia de compañeros de trabajo.
- Disfrute con los compañeros de trabajo.
- Conflictos con compañeros de trabajo.
Satisfacción con las Condiciones de trabajo: Satisfacción con los
procedimiento y estructura laboral de la organización (Ruiz, 2010).
- Dificultad surgida a partir de los lineamientos y procedimientos del trabajo.
- Esfuerzos bloqueados por la burocracia.
- Volumen de trabajo.
- Nivel de Papeleo en el trabajo.
Satisfacción con la Naturaleza del trabajo: Satisfacción con las
características del trabajo (Ruiz, 2010).
- Percepción del sentido del trabajo.
- Nivel de gusto con el trabajo.
- Nivel de orgullo con el trabajo.
- Sensación de que el trabajo es agradable.
Satisfacción con la comunicación en el trabajo: Nivel en que el flujo
de información que es transmitido entre personas satisface al
trabajador (Ruiz, 2010).
- Nivel de comunicación en la organización.
- Nivel de claridad en las metas.
- Sensación de falta de rumbo en la organización.
80
- Nivel de explicación en la tarea.
Satisfacción con la Seguridad: Nivel en que el trabajador está
satisfecho con las recompensas a su esfuerzo en el trabajo (Ruiz,
2010).
- Reconocimiento por el buen desempeño.
- Nivel en que el trabajo propio es apreciado en la organización.
- Cantidad de recompensas en la organización.
- Nivel en que el esfuerzo es recompensado en la organización.
81
Matriz de consistencia Parte III
Método y Diseño de Investigación Población y Muestra Técnicas e Instrumentos de Recolección
de datos
Tratamiento Estadístico
Tipo
De acuerdo al tipo de análisis, según explican
Hernandez y Mendoza (2018) el enfoque de
este estudio es cuantitativo porque se
recolectan y se analizan datos de manera
numérica para responder las preguntas de
investigación y probar la hipótesis propuesta.
De acuerdo a la finalidad, siguiendo a Sánchez
y Reyes (2015), este estudio presenta
características de investigación aplicada,
llamada también constructiva o utilitaria “por su
interés en la aplicación de los conocimientos
teóricos a determinada situación concreta y las
consecuencias prácticas que de ella se
deriven” (p.44).
Diseño no experimental, transeccional,
correlacional
La Investigación es no experimental debido a
que se recogió la información en su ambiente
natural y no se pretendió alterar alguno sobre
las variables (Hernández y Mendoza 2018). De
acuerdo a Sánchez y Reyes (2015), los
investigadores que usan diseños no
experimentales no pretenden ejercer control
sobre algunas de las variables de estudio.
Población
La población está formada por el total de
trabajadores del área de un call center en Ate al
cuarto trimestre del 2018. Esta asciende
actualmente a 20 operadores de call center.
La muestra a considerar tomando como
referencia a aquellos que tengan al menos tres
meses en la organización. Fueron un total de 19
personas.
Técnicas
La técnica a emplear es la aplicación de
encuestas, cuestionarios auto administrados que
serán completados por los propios trabajadores.
Instrumentos
Escala de Estrés Laboral
diseñado por la Organización Mundial de la Salud
(2008)
Escala de Satisfacción por Spector (1993)
Método de análisis de datos
El método a emplear es el de correlación. Este
método indica cómo se relación la variable
dependiente ante un cambio de la variable
independiente. (Kothari, 2004, p. 104).
Estadígrafo
Correlación de Pearson
82
Por su dimensión temporal o el número de
momentos o puntos en el tiempo en los cuales
se recolectan datos, la investigación es
transversal porque los datos y el análisis se
hicieron en un momento determinado y no se
analizó la misma muestra de manera
sistemática a lo largo del tiempo (Hernandez y
Mendoza,2018).
Nivel o alcance
La investigación posee un nivel descriptivo
porque brinda una serie de características de
los elementos que forman parte del estudio;
así como: grupo etario, género, etc. (Pandey
& Mishra, 2015,p. 90). Es correlacional debido
a que intenta determinar cómo se comporta
una variable cuando otra cambia en su valor
(Hernandez y Mendoza, 2018).
83
Anexo 2
Uso del SPSS – Prueba de Fiabilidad
Figura A1: Inicio de Prueba de fiabilidad con SPSS
84
Figura A2: Prueba de fiabilidad con SPSS con Alpha de Cronbach
85
Anexo 3
Uso del SPSS – Test de Normalidad
Figura A3: Test de Normalidad con SPSS
86
Figura A4: Test de Normalidad con SPSS -2da parte
87
Figura A5: Test de Normalidad con SPSS -2da parte
88
Anexo 4
Uso de SPSS Prueba de Correlación
Figura A6: Prueba de Correlación -1ra parte
89
Anexo 5
Planilla de juicio de experto 1
Tesis: El estrés y la satisfacción laboral de los operadores de un call center de Ate, 2018.
Nombre y apellido del juez: Doris Alicia VILA GÓMEZ
Formación: Mg. en Psicología, Doctora en Educación, Especialización en Comportamiento
Organizacional
Institución: USIL
Años de experiencia: 12 años
Firma: Dra. Doris Vila Gómez
Instrumento para fines específicos del experto
De acuerdo con los siguientes criterios califique cada uno de los ítems según corresponda.
Este cuestionario mide los niveles de estrés y pertenece a la Organización Internacional del
Trabajo (OIT), su uso es libre.
Suficiencia: El ítem es suficiente
Claridad: El ítem se comprende fácilmente, es decir, su sintaxis y semántica son adecuadas.
Coherencia: El ítem tiene relación lógica con la dimensión o indicador que está midiendo
90
Afirmación Suficiencia Claridad Coherencia Sugerencia
1. El que no comprenda las metas y misión de la empresa me causa
estrés. ✔
2. El rendirle informes a mis supervisores y a mis subordinados me
estresa. ✔
3. No estoy en condiciones de controlar las actividades de mi área de
trabajo. ✔
4. El que el equipo disponible para llevar a cabo mi trabajo sea
limitado me estresa. ✔
5. Mi supervisor no da la cara por mí ante los jefes. ✔
6. Mi supervisor no me respeta. ✔
7. No soy parte de un grupo de trabajo de colaboración estrecha. ✔
8. Mi equipo no respalda mis metas profesionales. ✔
9. Mi equipo no disfruta de estatus o prestigio dentro de la
organización. ✔
10. El que la forma en que trabaja la empresa no sea clara me
estresa. ✔
11. El que las políticas generales de la gerencia impidan mi buen
desempeño me estresa. ✔
12. Una persona a mi nivel tiene poco control sobre el trabajo. ✔
13. Mi supervisor no se preocupa de mi bienestar personal. ✔
14. No se dispone de conocimiento técnico para seguir siendo
competitivo. ✔
15. No se tiene derecho a un espacio privado de trabajo. ✔
16. La estructura formal tiene demasiado papeleo. ✔
17. Mi supervisor no tiene confianza en el desempeño de mi trabajo. ✔
18. Mi equipo se encuentra desorganizado. ✔
19. Mi equipo no me brinda protección en relación con injustas
demandas de trabajo que me hacen los jefes. ✔
20. La organización carece de dirección y objetivo. ✔
21. Mi equipo me presiona demasiado. ✔
22. Me siento incómodo al trabajar con miembros de otras unidades
de trabajo. ✔
23. Mi equipo no me brinda ayuda técnica cuando es necesario. ✔
24. La cadena de mando no se respeta. ✔
25. El no contar con la tecnología adecuada para hacer un trabajo de
calidad me causa estrés. ✔
91
Planilla de juicio de experto
Tesis: Relación entre el estrés y la satisfacción laboral, caso de los operadores de un
call center de Ate, 2018
Nombre y apellido del juez: Doris Alicia VILA GÓMEZ
Formación: Mg. en Psicología, Doctora en Educación, Especialización en Comportamiento
Organizacional
Institución: USIL
Años de experiencia: 12 años
Firma: Dra. Doris Vila Gómez
Instrumento para fines específicos del experto
De acuerdo con los siguientes criterios califique cada uno de los ítems según corresponda.
El cuestionario mide los niveles de satisfacción laboral y pertenece al investigador Spector
(1993), quien autoriza de forma gratuita su uso.
Suficiencia: El ítem es suficiente
Claridad: El ítem se comprende fácilmente, es decir, su sintaxis y semántica son adecuadas.
Coherencia: El ítem tiene relación lógica con la dimensión o indicador que está midiendo
92
Suficiencia Claridad Coherencia Sugerencia
1. Siento que me están pagando una cantidad justa por el
trabajo que hago. ✔
2. Los aumentos de sueldo son pocos y lejanos. ✔
3. Siento que no soy apreciado por la organización cuando
pienso por lo que me pagan. ✔
4. Me siento satisfecho con las oportunidades de
incremento al salario. ✔
5. Realmente hay muy poca oportunidad de promoción en
mi trabajo. ✔
6. Los que hacen bien su trabajo tienen una buena
oportunidad de ser promovidos. ✔
7. La gente es promovida tan rápido como en otros lados ✔
8. Estoy satisfecho con las oportunidades que hay de
promoción. ✔
9. No estoy satisfecho con los beneficios que recibo. ✔
10. Los beneficios que recibimos son tan buenos como los
que ofrecen en otras organizaciones. ✔
11. Los beneficios que tenemos son equitativos con el
trabajo que realizamos ✔
12. Hay beneficios que no tenemos, y los cuales
deberíamos tener. ✔
13. Mi jefe es absolutamente competente. ✔
14. Mi jefe no es justo conmigo. ✔
15. Mi jefe demuestra poco interés por los sentimientos de
sus subordinados. ✔
16. Me agrada mi jefe. ✔
17. Me gustan las personas con las cuales trabajo. ✔
18. Encuentro que tengo que trabajar con más ahínco
debido a la incompetencia de la gente con la que trabajo. ✔
19. Disfruto estar con mis compañeros de trabajo. ✔
20. Hay mucha competencia y pugna en el trabajo. ✔
21. Muchos de los lineamientos y procedimientos dificultan
mi trabajo. ✔
22. Mis esfuerzos por hacer un buen trabajo son
bloqueados por la burocracia. ✔
93
23. Tengo demasiadas cosas que hacer en el trabajo. ✔
24. Hay mucho papeleo. ✔
25. Algunas veces siento que mi trabajo no tiene sentido. ✔
26. Me gusta mi trabajo. ✔
27. Me siento orgulloso de mi trabajo. ✔
28. Mi trabajo es agradable. ✔
29. La comunicación parece buena dentro de la
organización. ✔
30. Las metas de la organización no están claras para mí. ✔
31. A menudo siento que no se hacia dónde se dirige la
organización. ✔
32. Las tareas asignadas no siempre son totalmente
explicadas. ✔
33. Cuando hago un buen trabajo, recibo el reconocimiento
que debo recibir. ✔
34. Siento que el trabajo que hago no es apreciado. ✔
35. Hay pocas recompensas para quienes trabajan en la
organización. ✔
36. Siento que mis esfuerzos no son recompensados como
deberían. ✔
94
Anexo 6
Planilla de juicio de experto 2
95
96
Anexo 7
Evolución del interés hacia búsqueda de empleos en call centers en territorio peruano (2004-2018)
Fuente: Google Trends (2018)
