FIDELIZACIÓN BANCARIA POR MEDIO DEL OTORGAMIENTO DE

CRÉDITOS DE LARGO PLAZO: EL CASO DE LA BANCA CHILENA

Enrique Sepúlveda Donoso, Académico FACEA, Universidad de Valparaíso Chile.

(enrique.sepulveda@uv.cl)

Víctor Valencia Pozo, Académico FAE, Universidad de Santiago de Chile.

(vvalenci@lauca.usach.cl)

ABSTRACT

El objetivo del presente trabajo, es describir el comportamiento de los

competidores que integran el Sector Industrial Bancario Chileno que operan en el

Segmento Banca de Personas. La Metodología se circunscribe a una

Investigación Descriptiva, que busca describir el Proceso de Fidelización de

Clientes que se produce en la Banca de Personas.

El Sector Industrial Bancario Chileno, a pesar de que a experimentado algunos

nuevos ingresos ha tendido a la concentración, pero con el registro de un aumento

de la rivalidad, ya que los bancos han estado tratando de expandirse en el

segmento de la banca personas, esto lo han hecho por medio de la búsqueda del

otorgamiento y reestructuración de Créditos de Consumo, operaciones que se han

buscado además en los productos de Créditos de Largo Plazo. La batalla en el

segmento, se inicia al principio de la vida útil de sus clientes prospectos, ya que

tratan de capturarlos y convertirlos en clientes cautivos, intentando colocar primero

Créditos de Pregrado y Postgrado, para luego tratar de hacer lo mismo con los

Créditos Hipotecarios, de esta manera buscan generar las condiciones para poder

efectuar un Cross Selling que además se mantenga en el tiempo. Lo que se

intenta producir es una Fidelización basada en el Costo de Cambio, el que debería

ser asumido por el Cliente o por el Banco que trate de romperla, dado que la

banca opera con la creencia de que cuesta más en términos económicos, el

capturar un cliente, al respecto de poder mantenerlo cautivo, y así mientras se le

retenga los bancos buscan el poder entregarle servicios de mayor valor y calidad.

LA BANCA CHILENA

El Sector Industrial Bancario Chileno y a nivel mundial ha experimentado, grandes

cambios, si bien cada cierto tiempo han aparecido algunos nuevos competidores

como es el caso de la Banca de Nichos de origen Retail en Chile (Banco Falabella,

Banco Ripley, Banco Paris, Banco ABC), no obstante dadas estas

transformaciones, los cambios contemporáneos como lo son las adquisiciones,

absorciones y fusiones de bancos, financieras y divisiones de crédito y consumo,

productos de las estrategias horizontales de los bancos, sumadas al hecho de la

existencia de barreras de ingreso altas y barreras de salidas relativamente bajas,

generan una tendencia a la Concentración del Sector Industrial Bancario Chileno,

disminuyendo el número de competidores al respecto de las últimas dos décadas,

pero como la mayoría de los competidores residuales tratan estos de seguir

expandiéndose para poder crecer a una mayor tasa de la que crece el sector, se

genera como resultado un aumento de la rivalidad entre los competidores desde la

perspectiva de Porter1. Es un hecho justificado que la diferenciación comercial es

algo legítimo que no tiene porque generar discriminación negativa, por el contrario

esta deber ser positiva, es por esto que se plantea la cuestión de ¿si acaso es

posible, y cómo o en función de que criterios, establecer esta diferenciación?.

Actualmente existe mucho interés por parte de las empresas y entre ellas los

bancos, en implantar programas de lealtad debido al natural incremento de la

deserción de los clientes, producida por las diferentes crisis económicas que se

han experimentado en los últimos años, sin embargo, por lo general las empresas

no comprenden muy bien las motivaciones y la fuerza de las mismas que mueven

a los clientes a mantenerse fieles, consumiendo los productos y servicios de sus

proveedores.

1 Porter, Michael; Ventaja Competitiva; Edición revisada Editorial CECSA; 2002.

Cuando se revisa el resto del la Estructura del Sector Industrial, se observa que

las barreras de ingreso como los altos niveles de inversión requeridos, sumado a

la importancia de poseer una buena imagen de marca, que sea capaz de transmitir

una gran solidez, la larga tradición histórica, la modernización en el Front Office

para tener un buen “Momento de la Verdad”2, y la flexibilidad en las operaciones,

entre otros atributos, son los que dificulta los nuevos ingresos al Sector Bancario.

Por ser la banca un sector de servicios, la que es provista en forma principal por

servicios de tipo externos y por profesionales contratados como empleados, dado

que los sindicatos de los bancos que son casi todos privados, a excepción de

Banco Estado (caso muy particular dada la inmovilidad laboral estatal), los que no

han ejercido presiones que vayan más allá de tratar de proteger a los empleados

en las condiciones que son despedidos, y como tanto empleados y empresas de

servicios externas actúan como proveedores, estos por tener un bajo poder de

negociación, resulta en que no ejercen grandes presiones sobre los costos, y que

incluso están siempre logrando, ofreciendo y mejorando la calidad y la

productividad de sus servicios, y en el caso de los empleados están generalmente

cumpliendo y mejorando las metas comerciales (incluso en el Banco Estado),

factores que a su vez sirven para mejorar el servicios financieros ofrecidos por la

banca. Por otra parte, hay que considerar que las empresas deben tener sumo

cuidado con los incentivos ofrecidos a los empleados que logran la fidelización, ya

que puede tener un efecto boomerang con la estrategia corporativa perseguida.

“INCENTIVE compensation plans are designed to motivate sales and service

professionals to achieve goals and strive for excellence. But the disturbing

truth is that these same compensation plans are often in opposition to the

corporate strategy and CRM initiative. The effect is that employees will lose

sight of what's important: their customers. "Compensation is the first litmus

test for a company's seriousness about the customer, says Lior Arussy,

president of call center consultancy Strativity Group. It may seem impossible

2 CARLSON, JAN. El momento de la verdad. Ed. Díaz de Santos, Madrid, 1991

to design compensation plans that keep sales and service reps motivated

and focused on the customer while supporting corporate goals. But

companies like DirecTV and Hologic have succeeded in doing so. Here are

four strategies that will help your comp plan succeed, too”.3

En cuanto a las empresas que con una Cadena de Valor distinta a la de los

competidores del Sector Industrial Bancarios, tratan de satisfacer las mismas

necesidades, pero con otras tecnologías en sus servicios, actuando estos como

productos sustitutos, y que junto con los servicios de la banca concurren al mismo

mercado de servicios financieros, estos no ofrecen una buena relación calidad del

servicio y precio, resultando finalmente en no ser una amenaza importante, dado

que en la banca sus usuarios, podrán siempre encontrar servicios de un menor

costo junto con una mayor calidad y variedad de estos, comparado con las otras

alternativas proporcionadas por otras compañías de servicios financieros, distintas

a la banca, las que reciben como clientes a quienes la banca no ha considerado

como un sujeto bancalizable, por tanto aprovechan así esta situación y le aplican

un sobreprecio, ya que no se producirá arbitraje de tasas de interés reales, dado

que quien los demanda, ha intentado y ha agotado todas las alternativas de menor

costo mejor servicio, y están obligados a pagar más por menor o similar calidad y

variedad de servicio.

Esto probablemente se deba al análisis que en función de Rentabilidad Directa del

Cliente hace la empresa, en este caso el banco, proceso en el cual la proyección

de la expectativa de dicha Rentabilidad Directa, en términos de las Transacciones

tanto Históricas, Presentes y Futuras4, no promete una relación favorable de

Rentabilidad y Riesgo Esperados, en términos del Atractivo del potencial cliente,

que se ha analizado como Sujeto de Crédito, Ver Figura Nº1.

3 Myron,David; “Is your compensation Plan Undermining your CMR Inicitive”; Customer Relationship Management”; May 2004.4 Torres O. ,Manuel; Editorial Edición Personal; Madrid 2002.

Figura Nº1

Como la presión que ejercen los clientes es baja, dado que estos poseen una

cultura generalmente individualista producto de que estos están accediendo a

mayores niveles de formación y capacitación, lo que los hace actuar como “lobos

solitarios”, produciendo el hecho que al negociar generalmente lo hagan en forma

individual, no presentando de esta manera un poder que sea significativo en

términos de negociación, a menos que lleguen a instancias judiciales las que de

todas maneras con una alta inversión de recursos y tiempo, produzcan beneficios

sólo personales.

Al analizar la estructura del Sector Bancario sin considerar a los competidores, se

observa que la banca es atractiva para sus participantes, dado que se genera una

apropiación de la rentabilidad desde el entorno hacia el Sector Bancario, pero

existe también el riesgo del sector, el que está dado por la magnitud de la rivalidad

competitiva y por la volatibilidad de esta, en términos de tratar de apropiarse

rentabilidad unos a otros vía el arrebatarse clientes, rivalidad en la cual una de sus

principales variables subyacentes que la componen, es el costo de cambio que

enfrenta la banca y el cliente, variable que se refleja en la fidelidad de este para

con su institución bancaria con la cual está operando.

Dependiendo del segmento del mercado en el cual se encuentre una empresa, en

este caso un banco, el servicio estará en mayor o menor grado diferenciado

dependiendo de la competencia y lo que debiera reflejarse generalmente en los

precios. Pero en un mercado donde las clientes se ganan o pierden por pequeñas

diferencias de precios, los clientes no apreciarán una mejor oferta de servicio por

parte del proveedor, debido a que todos estarán ofreciendo una solución parecida,

y las mejoras sólo serán marginales, lo que los profesores del MIT Hax y Wilde

llaman comoditización5. Entonces es posible aproximarse al verdadero motivo de

la fidelización de los clientes en la banca: El costo de oportunidad de la

integralidad de los servicios, tanto para la banca como para el cliente, y quien o

quienes lo asumirán, lo cual no se refiere al precio de un servicio en particular.

Esto es importante porque la clave es la competitividad de la canasta de servicios

demandados por el cliente, pero estableciendo un costo de oportunidad mayor por

cambiar de banco, por tanto del cambio de todos los servicios. La fidelización se

produce entonces, no tanto porque el cliente  sienta algo especial por el banco,

sino porque se ha creado un costo adicional por cambiar todos los servicios al

cambiar de banco. Ya sea que decida establecer esquemas de fidelización de

clientes por puntos, por uso de servicios de valor agregado, o sistemas de

fidelización por interacción entre personas conocidas o familiares, cada banco

tiene distintos niveles de posibilidad para crear estas oportunidades de

fidelización, y más en aquel banco donde es posible que los clientes interactúen

entre sí.

La Fidelización en la Banca

5 Arnoldo C. Hax y Dean L. Wilde II, “EL MODELO DELTA - UN NUEVO MARCO CONCEPTUAL PARA LA NUEVA ECONOMÍA”

En términos reflexivos es necesario hacer notar que la Banca operan con la

creencia avalada por distintos estudios a nivel mundial, de que cuesta más

capturar un cliente, al respecto de mantener cautivo a los que ya ha capturado, y

poder entregarle así servicios de mayor valor y calidad, generando mayores

beneficios tanto para la institución como para el cliente.” All bank employees

have access to the Web-based SUMS system and can enter information

about customers who are looking for a new banking product, such as a

consumer loan. Employees actively contribute to customer-building efforts.

They are acknowledged simply for entering a customer into the system and

receive additional credit when a sale is closed. The bank prints reports to

point out the employees who are actively making referrals. Supervisors also

review new sales in front of the staff, emphasizing the contributions of

employees”.6

Cuando se aborda el concepto de Fidelización, surge la necesidad de buscar una

variable que sea un indicador cuantificable de este concepto, como lo es la

Preferencia y Demanda Constante de Servicios Bancarios, lo que para algunos es

la llamada Habitualidad, la cual es más conveniente tratarla como una

consecuencia de la Fidelización que pueda ser medida, y no como un simple

componente de esta, esta Preferencia es una variable compleja, ya que está

compuesta por otras variables tales como; la Frecuencia, en términos del período

promedio de tiempo transcurrido entre transacciones bancaria no importando su

tipo, también importa la Duración de estas transacciones, que en el caso de la

banca es deseable que no sean más de lo necesario, por el tema de la capacidad

de operación, se debe considerar además la Antigüedad del Cliente al respecto de

cuando data su primera transacción con la institución, es deseable saber cuanto

ha sido la Ausencia al respecto de su última transacción con la institución, es

necesario saber cual es la Cuantía Económica de cada transacción, el Volumen de

6 Ramsaram,Cinthya ; “First National Bank of Olathe Betters CRM with B.J.Tool”; Bank Systems & Technology; Apr 2004.

Transacciones, y la Cuantía Total Acumulada así como la Cuantía Promedio de

cada Transacción, tanto en termino de Montos de Dinero Transado, como del

Beneficio Final de la Institución7.

Otra variable componente es la Personalización, “Personalization, while a

critical part of any customer relationship management (CRM) strategy,

involves functionality within CRM-related products and is not a product

itself. Personalization has evolved into a discipline as a reaction to certain

specific business problems. But personalization is not merely about

wringing more revenues from the customer. It also makes for better

customer service and satisfaction because eliciting personal data from

customers helps companies anticipate their needs. There are 4 stages of

personalization: 1. Collect data. 2. Report on the data you have collected. 3.

Determine the next best marketing or sales opportunity that the company

might pursue. 4. Execute the recommended marketing or sales activity. CRM

developed in parallel to personalization, so disciples of the two share some

common strengths - and limitations”. “Personalization has evolved into a

discipline as a reaction to certain specific business problems. According to

Adam Sarner, research analyst, CRM, at Gartner, personalization helps

determine "the value of the customer. Who are our most profitable

customers? Who aren't our most profitable ones? Of those who have

potential, what is it that we can do to push them into more profitable

categories?" Sarner continues, "So personalization is about segmentation

really-segmenting your customers, then treating them according to the

segments in which you've placed them."8

La Personalización es una variable la cual en la banca, es total en términos de

Tecnologías de Información y trato con ejecutivos, pero es parcial en términos de

7 Ibid 28 Haamey,John “Personalization and CMR:know thy customer”; aiime. Doc. Magazine; Jul/Aug. 2003.

la atención de cajeros y mesones de operación. “The promise of CRM was

seductive. Frederick Reichheld, loyalty expert and director emeritus of

consultancy Bain & Co, describes CRM as "[allowing] companies to gather

customer data swiftly, identify the most valuable customers over time, and

increase customer loyalty by providing customised products and services. It

also reduces the costs of serving these customers and makes it easier to

acquire similar customers down the road. But the concept was hijacked early

on by the big consultants and software vendors selling expensive CRM

technology packages. CRM was driven by IT, not marketing, and in many

cases was demotivating for customer-facing staff and plain annoying for

customers. The most common mistake was to focus on technology at the

expense of the people, process and systems issues that are critical to CRM's

success. As more companies nurse big holes in their balance sheet and

watch the slow migration of customers to competitors, CRM has become

discredited”9

Si bien la personalización es una forma de Diferenciación, no es la única, ya que

está el problema de que las estrategias de los seguidores, generan una tendencia

a la Comodytización de los servicios bancarios, pero aún que los servicios en la

banca sean muy similares, las estrategias competitivas deben tratar de

diferenciarse al respecto de la competencia, o se caerá en la clonación de los

competidores. “Seven steps to successful mobile CRM are discussed: 1.

assess the unique benefits that mobile can deliver, 2. clean and process

existing data, 3. data analysis, segmenting and modeling, 4. data building

and enriching, 5. campaign strategies and targets, 6. test it, and 7. roll-out”.10

También resulta de vital importancia el no perder de vista cual es el Nivel de

Satisfacción de los Clientes o Usuarios, variable que opera en el dominio de las

9 Simms,Jane; “Send in the clones”; Director, London; Aug.2003.10 Smith, Philip “CRM moves with the times”; Revolution, London; Oct 2003.

percepciones y las creencias de los individuos, por tanto es el Cliente quien

determina cuales son las variables para medir el Nivel de Satisfacción, no

necesariamente el supuesto experto en el tema, dado que por ejemplo el banco

podría esforzarse en mejorar su Home Banking para que los clientes puedan ir con

una menor frecuencia a sus sucursales, pero para los clientes de la tercera edad

aún que culturalmente hayan superado las barrera de las Tecnologías de la

Información, el ir al banco les pueda significar una forma de entretenerse y ocupar

su tiempo libre. "Self-service applications allow customers to quickly gain

access to needed information without the bother of contacting a service

representative while at the same time decreasing enterprise support costs

associated with helping customers by phone," said Esteban Kolsky,

research director for customer service and support strategies at Gartner.

"When appropriately leveraged, a feature-rich self-service application can

help companies provide a higher level of customer service while

experiencing considerable cost savings in their contact centers”.11

Debe considerarse además la Lealtad Recíproca en término del cumplimiento de

los Compromisos contraídos tanto por el Cliente como por el Banco, generando

así las condiciones necesarias para el cultivo de una relación de largo plazo desde

la cual se produce la emergencia de una relación de mutuo beneficio.

En términos del contacto final y el Indicador para medir la Fidelización, se debe

entender la complejidad de los clientes como individuos, las relaciones de estos

con el banco y el resto del sector, así como las rivalidades tanto intrasector como

las Intersector, dado que es esto lo que hará que las fuerzas vectoriales que

ejercen acciones sobre la Fidelización, sean distintas incluso a nivel de los

individuos, por tanto el peso ponderado de las variables descritas será distinto

para cada individuo y con cada banco, obligándose los bancos a confeccionar

verdaderos “trajes a la medida” para construir y cuantificar cada uno de sus

11 Segil, James “Customer Interaction Solutions”; Technology Marketing Corporation; Oct 2003.

indicadores. ”La gerencia de la relación del cliente no está en el software; es

una actitud", dice a Roberto Alves, [Solutions avanzadas International, Inc.,

Alexandría, Virginia], "requiere un acercamiento deliberado es crear una

cultura y una filosofía fomentadas por los programas de entrenamiento de

personal que los apoyan.", Bhagat replica: "el Internet ha creado una

oportunidad para que las organizaciones más listas ofrezcan el servicio de

cliente 24/7 y los contenten obviamente mucho más con los servicios

automatizados en el Web. Esto requiere <ser eficaz>, sin embargo, es un

foco para decir que el servicio de cliente es una prioridad, que crear el valor

para los miembros es importante, y que no vamos a hecharnos sobre

nuestros laureles cuando viene a crear valor."12

Inicio de la Trayectoria de Fidelización Bancaria

Si bien en la mayoría de las compañías, la Fidelización de los clientes se trata de

lograr por medio de una constante seducción que se ejerce sobre estos, en el

caso de la Banca, se le trata de seducir en forma intensiva, pero sólo inicialmente,

para luego capturarlo en forma tempranera y tratar de mantenerlo cautivo mientras

sea un Sujeto Bancalizable, o sea que tenga capacidad de adeudamiento y pago

para las obligaciones y servicios contraídos, los cuales deben resultar además ser

creadoras de valor para el banco.

Durante su vida como Cliente Bancalizable, la mayoría de las instituciones

financieras tratan de mantener la Fidelización en forma parcial, con la generación

de Clubes, y Tarjetas que van acumulando, puntos, y/o dinero y/o distancia, las

que sirven para compras en forma preferente y conveniente, de Productos

Exclusivos en la Tiendas y de formas también exclusivas, para efectuar Viajes y

hacer Turismo. “Customers with good credit scores and untapped equity in

their homes might be offered low-rate home equity lines, while customers

12 Schweitzer,Carole; “Customizer, don`t dehumanise”; Assocition Management; May 2003.

without the equity might be offered credit cards. Similarly, customers are

offered deposit products based on their apparent interests. The application

helps determine the customer's interest by analyzing customer click-

throughs on the Web site. The application also helps ensure the consistency

of offers across channels, helping the customer receive a seamless

experience, regardless of the channel he uses. When an offer is made the

system monitors how the customer responds to the offer to make the next

offer better. For example, if the application offers a credit card to people

meeting a certain demographic, and a large percentage of them with one

particular characteristic declines it, the system will stop making the offer to

others with that characteristic”.13

El coqueteo y la seducción que ejerce la Banca sobre sus clientes potenciales y

reales, está hoy en día dándose desde los inicios de la captura de esta, el cual es

cada vez más tempranero y muy cercano a la mayoría de edad legal en incluso

menos cuando se opera con un representante que en el fondo es el aval para el

banco, es que se les trata de capturar cuando se inician como Estudiante de

Pregrado Universitario en su carácter de un futuro profesional y potencial cliente

bancalizable, a los cuales la Banca ofrece Créditos de Largo Plazo para financiar

sus estudios, dicha acción era ejercida antes en forma principal por la figura de

un Estado Proveedor, el cual ha sido reemplazo hoy en día por la emergencia de

un Nuevo Estado Regulador, el que ha decidido dejar esta actividad cada vez más

en manos los privados, para así generar un sistema de crédito recuperable, el que

finalmente no impacte significativamente a este nuevo Estado ni a su Déficit

Fiscal, como lo aconseja y privilegia el Banco Mundial y las organizaciones

Similares. De hecho al Sistema de Fondo Créditos Solidarios para las

Universidades del Consejo de Rectores, se le han sumado el Crédito CORFO vía

banco, para Estudiantes con Aval, y el recientemente aprobado Nuevo Sistema de

Crédito para Estudiantes de las Universidades Privadas principalmente, en donde

13 Britt, Phillip; “The 2005 CRM SERVICE Elite”; Customer Relationship Management; Apr. 2005

se privilegia positivamente mediante Subsidios a Planes de Ahorro a quienes

tengan esa capacidad, todo esto vía banco, estos sistemas de créditos se han

extendido a todo el Sistema de Educación Superior Chileno, o sea Universidades

(63 al 2003), Institutos Profesionales (51 al 2003) y Centros de Formación Técnica

(115 al 2003), sistema que en su conjunto sumaban mas de 500.000 alumnos para

el 2002, y hoy son cerca de 600.000 alumnos y se proyecta entre 800.000 a

1.000.000 para el 2010, según lo que espera el Gobierno.

Según O. Larrañaga de la Universidad de Chile, ya para el año 2000 en términos

de los Ingresos Laborales Mensuales por Año de Escolaridad (Mediana), para un

individuo con 14 años de estudio, su renta mensual era de unos $300.000.- (556

Dólares Americanos Año 2000), al llegar a los 17 años de estudios su renta

mensual ascendía a unos $800.000.- (1.482.- Dólares Americanos Año 2000), esto

genera una Microsegmentación muy interesante, en la Banca de Personas, la que

es formada por individuos con estudios superiores de rentas preferibles por los

bancos.

El Segmento de Crédito para financiar estudios, surge por la creciente exigencia

de inversión que la competitividad profesional ejerce hoy en día sobre la formación

de una persona, en donde la necesidad de obtener una Carrera, un segundo o

tercer idioma, Cursos de Especialización, Diplomados, Postítulos, Masters, u

otros, obliga a muchos individuos y a sus familias, a recurrir a financiación de

terceros para poder obtener tales logros, en el caso de la Banca Chilena que sigue

los pasos de la Banca Española, la cual sigue a su vez el modelo de la Banca de

Estados Unidos, en donde los bancos se han hecho de un notable segmento de

mercado prestando dinero a las los jóvenes, para que así puedan pagar sus

Estudios de Pregrado los que luego les permitirán encontrar un trabajo y devolver

el posteriormente el total del crédito, esto es lo que explicaría que ahora en Chile y

antes en estos otros países se haya potenciado en los últimos años una oferta que

es significativa, para la financiación de Estudios los Universitarios de Pregrado.

Un caso especial lo constituyen los Crédito de Postgrado, los cuales son de menor

período de estudios, pero de a lo menos similar o mayor cuantía económica, dado

que si bien una Carrera de Pregrado tiene un valor de cerca de unos 10 mil

dólares, un postgrado puede tener valores un poco menores, similares o incluso

muy superiores, los cuales resultan en la generación de créditos de similares o

mayores cuantías, pero de menor riesgo e incluso de menor período de

recuperación, dado que el cliente ya es un profesional colocado en el mercado

laboral generalmente, que está buscando el mejorar sus competencias, para

mejorar su productividad marginal en la compañía que trabaja, y por ese camino

su renta, u optar a mejores trabajos en otras empresas.

Luego de iniciada la Trayectoria de Fidelización, aparece el esfuerzo para otorgar

Crédito para la Vivienda, prácticamente cerca del 80% de las viviendas que se

financian en Chile, son porque los compradores solicitan un crédito hipotecario,

por medio de este sistema, son las instituciones financieras las que conseguirán

los recursos para poder prestárselos a estos compradores de una vivienda

financiando así hasta un 100% del valor total, mediante la emisión y venta en el

mercado primario, de letras de crédito, llamadas generalmente letras hipotecarias,

que tienen un plazo hoy en día de hasta 35 años. Como sustituto cercano está el

Mutuo Hipotecario, el que tradicionalmente ha sido un préstamo de dinero que

hace un banco o una administradora de mutuos hipotecarios al comprador de una

vivienda, de los propios recursos, la diferencia con el crédito hipotecario es que

históricamente se ha podido financiar hasta en un 80% y el resto debía ser

pagado por parte del cliente al momento de concluir la compra. Hoy en día, existen

algunas instituciones bancarias chilenas que otorgan hasta el 100% del crédito, en

donde una parte es un Crédito Hipotecario es hasta un 80% a una tasa baja y el

resto en un Crédito de Consumo de Largo Plazo, pero de menos años y a una

mayor tasa (la que puede ser fija) al respecto de la hipotecaria.

También opera como sustituto cercano, el Leasing Habitacional, que es un

contrato de arrendamiento con la promesa de una posterior compraventa, lo que

significa firmar un contrato de arriendo con una sociedad inmobiliaria durante un

período determinado y después pagar una cuota adicional para transformase en

dueño de la vivienda.

Particularmente en Chile opera también como sustituto inicial al Crédito

Hipotecario, el Crédito de Autoconstrucción, en el que algunas instituciones que lo

ofrecen, le dan la posibilidad al cliente de obtener un crédito que le permite

construir la vivienda en un terreno de propiedad del solicitante o alguno que pueda

ser adquirido mediante otro crédito complementario, primero la institución

financiera aprueba una línea de crédito que tiene como finalidad la de financiar la

construcción y que le permite al cliente hacer giros según el estado de avance de

la obra, una vez terminados los trabajos, y otorgada la Recepción Municipal de la

respectiva Comuna es donde está la vivienda, el banco entrega un Crédito

Hipotecario con el cual se cancela la línea de crédito inicial y se calculan

actuarialmente los futuros dividendos, para que sea posible acceder a este tipo de

financiamiento, el cliente debe tener un proyecto de construcción que esté

completamente definido, ya que la institución le pedirá para evaluar el

financiamiento, todas las especificaciones técnica, los planos de la vivienda, el

presupuesto, el permiso de edificación, y todos las demás autorizaciones que sean

necesarias.

Cuando se analiza el motivo por el cual al cliente le ha convenido pedir u

renegociar un Crédito Hipotecario, se observa que el 2004 se inicia un mínimo

histórico de la baja de las tasas de interés de Créditos Hipotecarios, dentro de los

últimos 15 años, hoy por ejemplo, conviene tomar créditos a 15, 20 o hasta 30 o

35 años años, en vez de 8 ó 12, porque las tasas hoy en día en el 2005 están

cerca de un 3,9% y hasta un 6,0% como tope, en cambio hace unos años,

estaban entre 9% y 10% o hasta 12%, estos créditos se compensan con un crédito

generalmente a tasa fija por 8 u 12 años a una tasa fija de cerca de un 4,5%.

Además existen los sabidos y convenientes beneficios tributarios, en el que se

prefieren las construcciones nuevas que se acogen a las franquicias del DFL2 en

el se que exime de parte del impuesto, durante algunos años al cliente, dado que

existe incentivos tributarios para la Inversión Real en términos económicos, o sea

sobre viviendas nuevas que no existían antes en la economía del país.

Los Créditos de largo plazo como el caso del Crédito para Vivienda tienen un Bajo

Margen no llegando superar el 4%, ya que en términos relativos tienen un

comportamiento en términos de la relación demanda precio más elásticos, que el

de otros productos que tienen márgenes de mayores, como es el caso de los de

Créditos de Consumo que llegan a tener márgenes de un 15% y las Tarjetas de

Crédito que alcanzan al 21%, así aunque las rentabilidades de los créditos de

largo plazo sean bajas, estos actúan como Productos Ancla o Productos Gancho,

buscando generar el efecto que ejercen el Pan y los Cigarros en los pequeños

negocios de abarrotes, lo atractivo está en que los bancos mantienen clientes

cautivos, generando un Cross Selling con más de un producto y por muchos años,

tanto como duren los créditos de Largo Plazo, para el 2004 en Chile más de un

tercio de las colocaciones hipotecarias fueron para refinanciamientos y no a

crédito nuevos para poder adquirir una vivienda en el período.

Tanto el Crédito de Pregrado como el Crédito para la Vivienda, son de una larga

data en años, lo cual posibilita que como además estos que se traslapan al

superponerse en forma parcial se genere una relación favorable de largo plazo, la

que podría llegar a durar a lo largo de todo el período Bancalización de un Cliente,

lo cual es una razón más para tratar de fidelizarlo, y tratar de hacerlo adicto a los

servicios del banco.

El Dulce Cautiverio

En la Banca se produce un especia de efecto de un Dulce y Deseado Cautiverio

por parte de ambos lados, en donde se “explica que además del efecto Estocolmo

(cuando el rehén se enamora de su captor), aparece el efecto Lima (cuando el

captor se enamora del rehén).”14, esto se genera con la Captura, Fidelización y el

Cross Selling o Venta Cruzada, la que también se le conoce con el nombre de

Venta Asociada, o Cruce de Productos, esta es una técnica de comercialización

que consistente en proponer con motivo de una oferta, servicios financieros que

sean vistos como servicios de tipo complementarios por el cliente, al momento de

comprar uno de ellos. “Marketing uses the CRM analytics and enhanced

profiles from market research to develop new messages and product sets.

Armed with its directions from market research and high-octane fuel from

marketing, customer service is able to effectively drive the upselling, cross-

selling and marketing machine”.15

Esta es una práctica de Fidelización de un gran uso en el sector financiero y de

seguros, donde se conoce en detalle y en profundidad la relación existente entre

los distintos servicios utilizados por el cliente, razón por la que se puede diseñar

una oferta personalizada, a medida de su perfil con un elevado potencial de éxito,

tanto en los dominios de la creación de valor como en el de la satisfacción de sus

necesidades.

Cuando el cliente ya esta en Cautiverio, se le puede proporcionar una o más

Cuentas Corrientes, Líneas de Crédito, Tarjetas de Crédito, Tarjetas de Débito,

Créditos de Consumo, Seguros de Vida y de otros tipo, Crédito para la Compra y

para el Cambio de Vehículos.

Las Ventajas del Cross Selling, son el que favorece la adicción hacia nuevos

servicios para el cliente, sirven para buscar la satisfacción de sus necesidades,

14 El menor riesgo era morir, Libro escrito por el Doctor Dany Chávez, Presentación del Ingeniero José F. Valdez C. (ex rehén).15 Szasz, Gary “Drive ROI through integrated CMR”; Target Marketing; Philadelphia, Oct.2004.

generando un efecto positivo en cuanto al aumento el volumen de las

transacciones bancarias, y le permite al Banco, descubrir necesidades

insatisfechas y a los consumidores, productos y servicios financieros que hasta

entonces le eran desconocidos, mejorando de esta manera la creación de valor

para el cliente junto con la del banco.

Es necesario destacar, que el Cross Selling también puede tener sus

inconvenientes, ya que la Generación de Ventas Cruzadas como una Derivación

de Ventas Actuales, es algo que generalmente es muy criticado por todas las

asociaciones de los consumidores a nivel mundial, también está el hecho de que

hay que cuidar que no se genere una percepción negativa por parte del cliente, en

términos de entenderla como de una limitación y no una mejora de la gama en

términos de sus posibilidades de elección.

Ejemplos típicos de venta cruzada son ofrecer préstamos preaprobados a

personas que están en las bases de datos en un banco, o el ofrecimiento de

seguros de todo tipo, promociones para viajes al extranjero, bienes y servicios

relacionados con el estilo de vida del cliente, ya que se dispone de la información

necesaria para generar con éxito estas ofertas.

La Trayectoria de Fidelización en la Banca.

Desde que se inicia la Trayectoria Formación Profesional, de carreras que

prometen una renta interesante, hasta que exista una Jubilación Bien Pagada, se

extiende la Trayectoria de Fidelización de un Cliente Bancalizable, esta se inicia

con el otorgamiento de un Crédito de Pregrado Universitario, para que pueda

efectuar sus estudios, se posibilite que este vuelva un profesional que aspire a una

buena renta, y se materialice como un Cliente Bancalizable, junto con el Crédito

para el Pregrado se le entrega también una Tarjeta para Jóvenes, la cual le servirá

para manejar sus dineros y recibir giros si así lo necesitase, iniciándose de esta

manera en forma incipiente el Cross Selling, el que se va intensificando cuando se

va acercando al final de su período de Estudios de Pregrado.

Posteriormente, generalmente el banco le otorga al cliente una Cuenta Corriente,

Línea de Crédito y Tarjetas de Crédito, para empezar luego a otorgarle algún

Crédito de Consumo, Seguros de distintos tipos según sus necesidades.

Normalmente, cuando ya ha iniciado su trayectoria profesional, el banco también

le otorga al cliente un Crédito Automotriz, y posteriormente para los que así lo

necesiten, un crédito para que inicie y termine su Postgrado.

Finalmente, luego de estas etapas estará listo para que le sea otorgado un

Crédito para la Vivienda. Durante lo que dura la Trayectoria de Fidelización, el

banco ha efectuado un Cross Selling, con todos los servicios que le ha sido

posible, generando un cliente que le signifique y se convierta en una “Cartera de

Endeudamiento” y Colocación de Servicios Financieros, que en forma integrada y

por medio de la entrega corporativa de servicios, genere una gran Creación de

Valor tanto para el Banco como para su Cliente, con la consiguiente satisfacción

de las necesidades de este y de los objetivos corporativos del Banco.

El concepto de ver al Cliente como una ”Cartera de Endeudamiento”, se refiere al

hecho de que aunque dos servicios no sean necesariamente sustitutos, si estos

son pagados a plazo vencido, y el individuo tiene recursos limitados para cancelar

estas cuentas vencidas o por vencer, se genera una sustitución de fuentes de

financiamiento, o sea el individuo debe decidir a quien le paga o abona, y por

consiguiente con quien endeudarse. Por otra parte si se opera dentro del límite de

la capacidad de endeudamiento, el banco desearía tratar de tomar la mayor cuota

de endeudamiento del individuo que le sea posible, pero considerando el riesgo

involucrado de dicho cliente visto como cartera, la que debe ser de alguna manera

administrada en términos de atractivo favorable por el banco, o sea aumentando la

rentabilidad y disminuyendo el riesgo, de la totalidad de la cartera o sea todo lo

que debe el individuo, no sólo al banco..

FUENTE: Elaboración propia.

Conclusiones.

Si bien es la Banca Chilena está más innovadora y moderna que antes, también

está el hecho de que existe en ella un alto grado de conservadurismo, lo que deja

una gran brecha que cerrar al respecto de lo que se desearía de una Gran Banca

Chilena para el futuro, entre los cambios que se visualizan en forma prospectiva

para el futuro, se pueden mencionar la Segunda Hipoteca, el Crédito para la

Educación antes del Pregrado Universitario.

La Bancalización en Base a la utilización de una Segmentación de tipo

Psicográfica, por medio de la generación de Símbolos Semióticos usando las

Tecnologías de la Información (Rentabilidad Indirecta según Figura Nº1),

específicamente la Generación y Gestión del Conocimiento, de esta manera se

dejará de bancalizar al individuo en términos de la tradicional visión de examinarlo

como Sujeto de Crédito, para bancalizarlo en términos de sus comportamientos,

así podrán acceder en el futuro a la Nueva Banca con más servicios, los individuos

de menores ingresos pero con buen comportamiento de endeudamiento y pago, y

también desaparecerán y/o cambiarán su comportamiento los de conductas no

deseables para la banca, pero que tienen altos ingresos y por ese motivo pasan el

análisis actual al principio y generan problemas posteriores, de esta manera

también se reemplazará la tradicional captura y retención de clientes, por alianzas

estratégicas de largo plazo que crearán valor y que sean atractivas para ambas

partes.

Implantar programas de lealtad debido al natural incremento de la deserción de los

clientes por las diferentes crisis económicas, no es la panacea. Hay que tomar

siempre en cuenta que la fidelización se produce principalmente por parte del

consumidor en base al costo de oportunidad, en términos de los costos de cambio

que la institución bancaria pueda crear, mas que de los “premios” que ésta logre

ofrecer.

Los programas de lealtad que se implementan también tienen una arista muy

afilada respecto de la fuerza de ventas de una institución, ya que muchas veces

distorsionan la propia estrategia corporativa al interior de la empresa.

Uno de los pilares del Marketing Relacional es propender entre otras cosas a la

venta cruzada (Cross Selling). Sin embargo, esto conlleva el peligro de obtener a

través de la percepción una imagen negativa por parte de los consumidores, al

concebirla muchas veces a ésta, como una limitación y no una mejora del dominio

de la libertad de elección, de más y mejores servicios, que crean valor para el

cliente.