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DECISIONES

Cómo tomar mejores decisiones para potenciar la eficiencia

de la empresa

Es fundamental que en su empresa cuenten con un mét odo

que puedan utilizar TODAS las áreas y TODO el perso nal para

enfrentar con mayor eficacia las decisiones que con tinuamente

se deben tomar: el futuro de su organización depend e de ello.

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© RGPymes-Dr. Claudio L. Soriano Soriano

DECISIONES CÓMO TOMAR MEJORES DECISIONES PARA POTENCIAR LA EFICIENCIA DE LA EMPRESA Las leyes de Copyright y las condiciones mediante las cuales le damos acceso a la descarga estos Cursos NO AUTORIZAN , bajo ningún concepto, su distribución a terceros, ya sea a título gratuito u oneroso y por cualquier medio de reproducción, duplicación, transmisión o difusión. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción, por cualquier medio impreso, electrónico o audiovisual, con fines comerciales o para ser exhibidos en público, de la totalidad o parte del contenido de este Curso digital, sin la autorización previa y por escrito de RGPymes y/o del propietario de los derechos de autor.

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DECISIONES CÓMO TOMAR MEJORES DECISIONES PARA POTENCIAR LA EFICIENCIA DE SU EMPRESA CONTENIDO Capítulo 1: TOMA DE DECISIONES: PLANTEAMIENTOS BÁSI COS

1. Introducción 2. Ventajas de la adopción de un método único para la toma de decisiones 3. Esquema general del método único de decisiones 4. Dos grandes grupos de decisiones

Capítulo 2: PLANTEAMIENTO DE LA SITUACIÓN

1. Introducción 2. Definir la situación 3. Aspectos clave que se deben contemplar en el

planteamiento de la decisión 4. Trampas que presenta el planteamiento de la situación 5. Directrices de acción para realizar el planteamiento

de la situación 6. El instrumento clave de apoyo: el esquema de los ocho

interrogantes básicos 7. Conclusión

Capítulo 3: ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS

1. Introducción 2. Lograr un resultado o solucionar un problema 3. Condiciones clave de utilidad 4. Las funciones de los objetivos 5. La decisión ideal

Capítulo 4: DIAGNÓSTICO Y RECOPILACIÓN

DE LA INFORMACIÓN

1. Introducción 2. Desarrollo del marco para el diagnóstico 3. Las premisas

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4. Recopilación y análisis de la información 5. Evaluación de la información 6. Técnicas e instrumentos de análisis 7. Recomendaciones 8. Resumen

Capítulo 5: GENERACIÓN, EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE LAS ALTERNATIVAS: LA DECISIÓN FINAL 1. Introducción 2. Peligros y trampas en la toma de decisiones 3. La generación de alternativas

4. Técnicas y métodos de apoyo para la generación de alternativas 5. Evaluación y selección de alternativas 6. Evaluación de riesgos 7. Problemas que pueden surgir en la evaluación

8. La selección o decisión final

Advertencia al lector: el contenido de este Curso digital se complementa y completa con los INSTRUMENTOS y DIAGNÓSTICOS que se encuentran alojados en las secciones correspondientes del sitio web de RGPymes. En cada caso, hacemos el

señalamiento necesario, remitiendo el lector a la herramienta pertinente.

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CÓMO TOMAR MEJORES DECISIONES PARA POTENCIAR LA EFICIENCIA DE SU EMPRESA

Capítulo 1 __________________________________________________________________________________

TOMA DE DECISIONES: PLANTEAMIENTOS BÁSICOS __________________________________________________________________________________

Contenido del Capítulo 1

• Introducción • Ventajas de la adopción de un método único para la toma de decisiones • Esquema general del método único de decisiones • Dos grandes grupos de decisiones

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Capítulo 1 TOMA DE DECISIONES: PLANTEAMIENTOS BÁSICOS

__________________________________________________________________________________

1. INTRODUCCIÓN

En este primer capítulo haremos un planteamiento general del modelo o método que proponemos para

la toma de decisiones en su empresa.

Sin embargo, desde un principio queremos hacerle una advertencia:

El método que proponemos no es el único existente ni el

único que se puede desarrollar y aplicar en una empresa.

Es posible que la complejidad del sector de negocios en que opera su empresa le obligue a desarrollar,

con base en el nuestro, un esquema de trabajo más amplio y detallado que el que proponemos; o que,

por el contrario, considere que nuestro método es muy extenso para su empresa y decida reducirlo; o

que, debido a las características muy propias de su empresa y su entorno, usted se vea en la necesidad

de estructurar un esquema completamente diferente al propuesto en este Curso.

El método que proponemos recoge y organiza las recomendaciones más precisas y extendidas al

respecto; y, sin embargo, todo lo anterior es posible. Y es que, en realidad:

• Lo importante y decisivo es que en su empresa cuenten con un modelo o método que puedan

utilizar TODAS las áreas y TODO el personal de la empresa para enfrentar, con mayores

probabilidades de éxito, las decisiones que deben adoptar.

Pero, antes de seguir, una ADVERTENCIA INICIAL (para su reflexión):

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Según datos de la American Management Association:

• El 50 por ciento de las decisiones que toman los hombres de negocios están equivocadas.

• La razón fundamental de que esto ocurra, es la ausencia de un método que guíe el proceso

de toma de decisiones.

La naturaleza o estructura del método puede ser objeto de discusión, pero no la existencia del método

en sí. Esta recomendación se fundamenta en las:

2. VENTAJAS DE LA ADOPCIÓN DE UN MÉTODO ÚNICO PARA LA TOMA DE DECISIONES

Cualquier empresa, pequeña o grande, si adopta un método único para la toma de decisiones, obtiene

importantes beneficios, que podemos resumir en las siguientes siete ventajas:

• Permite tomar conciencia del proceso.

• Facilita el uso racional de los escasos recursos disponibles.

• Evita las decisiones "mecánicas", rutinarias, cuando se trata de hacer frente a situaciones de

importancia.

• Unifica los procesos de toma de decisiones en toda la empresa.

• Consolida y extiende la descentralización de las decisiones.

• Incrementa las alternativas de solución a cada situación.

• Crea un modelo para las propuestas formales.

Veámoslas por separado.

Tomar conciencia del proceso

En ocasiones creemos que hemos llegado a una decisión de forma directa, sin realizar ningún ejercicio

lógico y secuencial. Esta creencia se basa en que no nos percatamos del proceso mental que hemos

seguido para llegar a la solución. Pero, en realidad, incluso en las decisiones más simples, de manera

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consciente o no, nos percatemos de ello o no, realizamos un proceso que responde a los siguientes

pasos clave:

• ¿Cuál es la situación?

• ¿Qué pretendemos lograr?

• ¿De cuáles alternativas disponemos?

• ¿Cuáles ventajas y desventajas plantea cada una de esas alternativas?

• De todas ellas, ¿cuál es la mejor alternativa?

Imaginemos que usted está reunido en su oficina tratando de resolver un problema importante que

requiere atención prioritaria y que su secretaria le informa que tiene una llamada del banco con el que

opera su empresa. A partir de ese momento, y con el fin de determinar la forma en que debe reaccionar

ante tal aviso, usted inicia un proceso mental que comienza con una disyuntiva: interrumpir la reunión

o posponer la conversación con el banco. Cada una de esas alternativas plantea sus ventajas y

desventajas, que deben ser evaluadas y ponderadas para prever sus consecuencias, antes de decidir la

acción a tomar.

Puede notarse, pues, que incluso en una situación tan habitual como la indicada, y a pesar de que

aparentemente la respuesta sea inmediata, la decisión implica un proceso secuencial de evaluación y

análisis, que se realiza mentalmente.

Ahora bien, si ese proceso se va realizar (siempre, insistimos), la actitud lógica de todo directivo o

ejecutivo debería ser la de preocuparse en conocerlo mejor y aprovechar los instrumentos y modelos

que puede utilizar para realizar mejor cada uno de los pasos que integran la secuencia total.

De esa forma, un proceso que usualmente se sigue de forma no consciente se convierte en un proceso

consciente, con lo que es posible (IMPORTANTE) :

• Una aplicación más eficaz del proceso.

• Mejorar voluntaria y conscientemente el propio proceso y/o los pasos que lo integran.

• Desarrollar las habilidades personales para la toma de decisiones.

• Eliminar factores de incertidumbre.

Facilitar el uso racional de los recursos

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Ninguna empresa posee recursos ilimitados. En especial, las pequeñas empresas muestran serias

limitaciones en todos los recursos que utilizan: humanos, técnicos, financieros, productivos, operativos,

etcétera. En consecuencia, el objetivo de gestión de todo directivo o ejecutivo debe ser el de:

Lograr, en términos de la relación costes-resultados, el uso

más eficiente de los recursos disponibles en la empresa.

Ahora bien, el uso y asignación de esos recursos implica un continuo proceso de decisiones:

• ¿A qué actividad vamos a asignar los recursos?

• ¿Cuál es la actividad prioritaria?

• ¿Cuáles se quedarán "para después"?

• ¿Cuántos recursos vamos a asignar a las actividades seleccionadas?

• ¿Resultaría más rentable, quizá, no hacer nada?

• Y muchos otros interrogantes similares.

Es lógico, pues, que:

• Si una empresa logra mejorar sus procesos de toma de decisiones, logrará hacer un mejor

y más rentable uso de sus escasos recursos.

Evitar las decisiones "mecánicas"

Existe siempre el peligro de tomar todas las decisiones de forma rutinaria o "mecánica". Si bien este

enfoque puede ser útil en las situaciones de muy escasa importancia, eleva los riesgos de adoptar las

decisiones equivocadas cuando se trata de hacer frente a situaciones de real importancia para la

empresa.

La adopción de un método único ayuda a evitar que, en casos de verdadera importancia y gravedad, los

directivos y directivos caigan en la trampa de "tomar el camino fácil".

Observemos que una decisión mal tomada puede, incluso, provocar el cierre de una pequeña empresa.

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Unificar los procesos de toma de decisiones

Cuando en una empresa se unifican los procesos que se utilizan para la ejecución de cualquier

actividad, incluida la toma de decisiones, se obtienen algunos beneficios no carentes de importancia;

los dos principales son:

• Se desarrolla en toda la empresa un lenguaje único común, que facilita la

intercomunicación entre las distintas áreas lo que, a su vez, incrementa las posibilidades de

que todas las áreas unen sus esfuerzos hacia el logro de los mismos objetivos de gestión.

• El hecho de que las distintas áreas de la empresa, que tienen visiones y puntos de vista

diferentes respecto a los problemas que enfrentan, utilicen un mismo esquema de trabajo

hace que el propio método se vaya perfeccionando día tras día como resultado del aporte de

conocimientos, experiencias, enfoques y mentalidades diferentes.

Consolidar y extender la descentralización de las decisiones

En todas las empresas, en la actualidad se impone la necesidad de que los miembros de los niveles

jerárquicos superiores incrementen sus niveles de delegación con el fin de ampliar las áreas en las que

los niveles operativos bajos pueden tomar decisiones autónomas. Nos referimos al llamado

empowerment. Existen dos razones principales para ello:

• Las rápidamente cambiantes situaciones existentes en los entornos de negocios actuales

impiden que los directivos y ejecutivos estén al tanto de todo cuanto sucede en dichos

entornos y de las repercusiones que los mismos tienen en la empresa; la única forma de

aplicar los numerosos y continuos cambios que requiere la empresa, es permitiendo que los

niveles operativos intervengan de forma directa en los mismos.

• En la medida en que los consumidores, usuarios y clientes se hacen más exigentes y la

calidad del servicio adquiere mayor importancia como instrumento competitivo, la rapidez

de reacción de las empresas se hace más y más importante; en la práctica, la rapidez de

reacción sólo se logra dando a los niveles operativos la posibilidad de adoptar decisiones

autónomas (empowerment) dirigidas a satisfacer mejor las necesidades de los mercados.

Ahora bien, el hecho de establecer un método de decisiones único facilita el proceso de delegación ya

que:

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• Incrementa las habilidades para la toma de decisiones de los niveles operativos.

• Garantiza a los directivos y ejecutivos de más alto nivel que las decisiones que tomen los

niveles operativos se adoptarán siguiendo un procedimiento claro, preciso y aprobado con

anterioridad por los niveles superiores de la empresa.

Incrementar las alternativas de solución

Cuando las decisiones se toman de forma rutinaria, se consolida una tendencia "natural" en todo ser

humano que nos induce (¡cuidado!):

ACEPTAR COMO BUENA LA PRIMERA SOLUCIÓN

QUE NOS LLEGA A LA MENTE .

Esta actitud, que se repite con mayor frecuencia de la deseada:

Reduce de forma importante el "abanico" de posibles soluciones, con lo que

es imposible estar seguros de haber elegido la mejor opción para la empresa.

La adopción de un método único de decisiones, si se realiza de forma correcta, obliga a incrementar el

número de opciones o alternativas que se analizan y evalúan en el proceso de toma de decisiones.

Servir como modelo para propuestas

Finalmente, la experiencia indica que la adopción de un método único de decisiones constituye una

base importante para desarrollar un esquema, también único, que sea utilizado por todas las áreas de la

empresa cuando deben plantear propuestas de verdadera importancia para la organización; por

ejemplo, cambios en los sistemas operativos, adquisición de equipos, realización de inversiones, inicio

de nuevas actividades de negocios, etcétera.

3. ESQUEMA GENERAL DEL MÉTODO ÚNICO DE DECISIONES

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Una vez planteados los aspectos generales que acabamos de ver en este capítulo, ahora podemos pasar

a mostrar, de forma global, el esquema del método único de decisiones que proponemos. En las

páginas iniciales de esta sección señalamos que todo proceso de decisión implica responder a cinco

preguntas clave. Recordemos que son las siguientes:

• ¿Cuál es la situación?

• ¿Qué pretendemos lograr?

• ¿De cuáles alternativas disponemos?

• ¿Cuáles ventajas y desventajas plantea cada una de esas alternativas?

• De todas ellas, ¿cuál es la mejor alternativa?

En consecuencia, y como es lógico, todo método de decisiones, para ser eficaz, debe ser capaz de

responder, en todos los casos que se presenten en una empresa, a esas preguntas. Para cumplir ese

requisito, el método único de decisiones que proponemos se compone de dos grandes etapas:

• ETAPA PREPARATORIA

• ETAPA DECISORIA , propiamente dicha.

A su vez, esas etapas se subdividen en cinco pasos, que permiten seguir un proceso lógico y secuencial

cuyo propósito es reducir, hasta los niveles más bajos posible, las posibilidades de que se cometan

errores en las decisiones empresariales. Como veremos más adelante, para cada etapa y paso

mostraremos los enfoques e instrumentos que facilitan y consolidan la eficacia del proceso.

Debemos advertir que en la aplicación práctica del método es difícil separar por completo y de

manera clara y precisa sus etapas y pasos. Los mismos se interrelacionan, se traslapan, se "funden"

unos en otros, en ocasiones es necesario volver a un paso anterior, etcétera. Sin embargo, para fines

didácticos, es importante plantear y estudiar cada fase por separado con el fin de comprender mejor el

papel que desempeña cada una de ellas y, de esa forma, descubrir el aporte que hace a la totalidad del

proceso.

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Figura 1.1. Esquema general del método único de decisiones

1. ETAPA PREPARATORIA

Paso 1 PLANTEAMIENTO

DE LA SITUACIÓN ¿Cuál es, en realidad, la situación que enfrentamos?

Paso 2 ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS

¿Qué pretendemos lograr con la decisión que debemos tomar?

Paso 3 DIAGNÓSTICO Y RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN

¿Cuál será el “terreno” futuro en el que deberemos movernos?

2. ETAPA DECISORIA

Paso 4 GENERACIÓN DE

ALTERNATIVAS ¿De cuáles alternativas disponemos para alcanzar el objetivo?

Paso 5 EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE LAS ALTERNATIVAS

- ¿Cuáles ventajas y desventajas plantea cada una de las alternativas? - De todas ellas, ¿cuál es la mejor?

En la Figura 1.1 mostramos, resumido y esquematizado, el método único de decisiones que

analizaremos con todo detalle en las lecciones siguientes. Así, en el próximo capítulo veremos el

primer paso del método; es decir, la definición o Planteamiento de la situación.

4. DOS GRANDES GRUPOS DE DECISIONES

Al aplicar el modelo único de decisiones, los directivos y ejecutivos deben ser conscientes de que las

decisiones que adoptan en sus empresas no son todas de la misma naturaleza; las mismas se pueden

clasificar en dos grandes grupos:

• Decisiones de planificación, y

• decisiones de control de gestión.

Tal y como su nombre lo indican, las decisiones de planificación responden a la pregunta: ¿qué

debemos hacer de aquí en adelante?, mientras que las decisiones de control de gestión se relacionan

con preguntas como: ¿qué ha sucedido hasta ahora? ¿Se está cumpliendo con lo previsto en la

planificación? ¿Qué debemos hacer al respecto?

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Figura 1.2. Diferencias entre las decisiones de planificación y las de control de gestión Perspectiva Decisiones de planificación Decisiones de control de gestión Proceso relacionado Planificación estratégica Control de cestión Objetivo Especificar objetivos y

estrategias Implantar los objetivos y estrategias

Propósito Anticipar (proactivas) Corregir (reactivas) Horizonte Largo plazo Corto plazo Alcance Toda la organización Unidades de la organización Representación Plan Estratégico Plan de Acción

No estructuradas (situaciones distintas)

Más estructuradas

Cuantitativas y cualitativas Cuantitativas (medidas vs metas) Fuentes de datos

Más inexactas Más exactas Criterios de evaluación

Subjetivos Objetivos

La naturaleza de estos dos grupos de decisiones provoca que los matices de las mismas varíen, así

como los instrumentos y herramientas que se utilizan para elevar la eficacia de las mismas. Sin

embargo, el modelo básico o único que hemos propuesto mantiene su validez en ambos casos. Véanse

en la Figura 1.2 las diferencias entre uno y otro grupo, tal y como lo propone Mariscal.

Como muy pronto verá el lector, en este Curso nos hemos centrado principalmente en el segundo

grupo de decisiones; es decir las decisiones de control de gestión. Las decisiones de planificación se

analizan en otros textos de RGPymes.

Ahora bien, todo este Curso gira alrededor de las siguientes igualdades:

• BUENAS DECISIONES = BUENOS NEGOCIOS

• MEJORES DECISIONES = MEJORES NEGOCIOS

• EXCELENTES DECISIONES = EXCELENTES NEGOCIOS

Es importante que usted nunca las olvide.

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__________________________________________________________________________________

RESUMEN-RECORDATORIO DEL CAPÍTULO 1 _________________________________________________________________________________

1 El método para la toma de decisiones que proponemos en este Curso no es el único

existente ni el único que se puede desarrollar y adoptar en una empresa; lo importante y

decisivo es que en su empresa cuente con un método o esquema de trabajo que puedan

utilizar todas las áreas y todo el personal de la empresa para afrontar, con mayores

probabilidades de éxito, las decisiones que deben adoptar a diario.

_________________________________________________________________________________

2 La adopción de un método único para la toma de decisiones le reporta a una empresa

siete ventajas clave: (a) Tomar conciencia del proceso. (b) Facilitar el uso racional de

los recursos disponibles. (c) Evitar las decisiones "mecánicas", rutinarias, cuando se

trata de hacer frente a situaciones de importancia. (d) Unificar los procesos de toma de

decisión en toda la empresa. (e) Consolidar y extender la descentralización de las

decisiones. (f) Incrementar las alternativas de solución a cada situación. (g) Crear un

modelo para las propuestas formales.

_________________________________________________________________________________

3 Todo proceso de toma de decisiones implica dar respuesta a cinco preguntas clave: (a)

¿Cuál es la situación? (b) ¿Qué pretendemos lograr? (c) ¿De cuáles alternativas

disponemos? (d) ¿Cuáles ventajas y desventajas plantea cada una de esas alternativas?

(e) De todas ellas, ¿cuál es la mejor alternativa?

_________________________________________________________________________________

4 Para cumplir con su cometido, el método único de decisiones que proponemos en este

Curso se compone de dos grandes etapas, subdivididas en cinco pasos, que permiten

dar respuesta, con eficacia y eficiencia, a las cinco preguntas clave que implica todo

proceso de decisión.

_________________________________________________________________________________

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_________________________________________________________________________________

5 Al aplicar el modelo único de decisiones, los directivos y ejecutivos deben ser

conscientes de que las decisiones que adoptan en sus empresas no son todas del mismo

tipo; las mismas se pueden clasificar en dos grandes grupos: (a) decisiones de

planificación, y (b) decisiones de control de gestión. En este Curso nos hemos centrado

en este último grupo.

_________________________________________________________________________________

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CÓMO TOMAR MEJORES DECISIONES PARA POTENCIAR LA EFICIENCIA DE SU EMPRESA

Capítulo 2

__________________________________________________________________________________

PLANTEAMIENTO DE LA SITUACIÓN __________________________________________________________________________________ Contenido del Capítulo 2

• Introducción • Definir la situación • Aspectos clave que se deben contemplar en el planteamiento de la situación • Trampas que presenta el planteamiento de la situación • Directrices de acción recomendadas para realizar el planteamiento de la situación • El instrumento clave de apoyo: el esquema de las ocho interrogantes básicas • Conclusión

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Capítulo 2 PLANTEAMIENTO DE LA SITUACIÓN __________________________________________________________________________________

1. INTRODUCCIÓN

Como en cualquier otro proceso lógico y racional que se desarrolle en etapas y pasos secuenciales, la

etapa inicial del modelo único, el planteamiento de la situación, es fundamental para el desarrollo

posterior del proceso de decisión. En síntesis:

Con el planteamiento de la situación se procura determinar, con la mayor

precisión posible, cuál es la situación que se enfrenta y cuáles son sus causas,

orígenes, características, matices y consecuencias.

A este respecto, y antes de proceder al desarrollo del tema, debemos hacerle al lector algunas

advertencias importantes:

• Cuanto más se conoce una situación, más fácil y eficaz será la decisión a la que se llegue.

• Es muy difícil que se llegue a una decisión acertada cuando no se conoce, con todos sus

detalles, la situación que se enfrenta; por ejemplo, es muy difícil mejorar rendimiento de un

área de la empresa si no se conocen todos sus aspectos, matices y características.

• Es siempre válida la conocida expresión que afirma que: “una situación bien analizada

representa la mitad de la solución” .

• Un error que se comete con mucha frecuencia es el de pasar directamente a la decisión sin

antes detenerse a analizar la situación.

• Se cree que pasando directamente a la decisión se gana tiempo, pero la experiencia indica que

cuanto menos conocimientos se tienen de una situación, más tiempo requiere la decisión en sí y

mayores probabilidades existen de que se elija la opción equivocada.

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El planteamiento de la situación consiste, fundamentalmente, en:

2. DEFINIR LA SITUACIÓN

Cuando se debe afrontar una situación que requiere una decisión, la primera responsabilidad de los

directivos y ejecutivos es realizar un planteamiento o definición clara y precisa de la situación bajo

estudio.

• No existe una fórmula mágica para la realización de esta tarea inicial.

Las características, matices, coyunturas que se pueden presentar en las prácticamente infinitas

situaciones que deben enfrentar las empresas son de tal número y variedad que es imposible proponer

un método o enfoque único válido para todas las situaciones.

Sin embargo, existen cuatro áreas en las que usted debe centrar su atención para realizar, con mayor

eficacia, el planteamiento o definición de una situación; nos referimos a:

• Los aspectos que se deben contemplar.

• Los trampas que presenta el planteamiento de una situación.

• Las directrices de acción que permiten elevar los niveles de eficacia del planteamiento.

• El instrumento básico con el que se pueden auxiliar los directivos y ejecutivos para

realizar el planteamiento.

Veámoslos por separado.

3. ASPECTOS CLAVE QUE SE DEBEN CONTEMPLAR EN EL PLANTEAMIENTO DE LA SITUACIÓN

El planteamiento completo de una situación implica responder a ocho preguntas básicas:

• ¿En qué consiste, realmente, el asunto o tema que se está analizando?

• ¿En qué momento se produjo?

• ¿En qué áreas de la empresa se está produciendo?

• ¿Quién es el responsable de la situación?

• ¿Cómo se detectó la situación actual?

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• ¿Cuáles son las causas y orígenes de la situación?

• ¿Cuáles son las dimensiones de la situación?

• ¿Qué sucedería si la situación se mantiene tal y como está ahora?

Si un directivo o ejecutivo logra responder con precisión a estas ocho preguntas, y a todas las que se

derivan de ellas, podrá concretar con mucha claridad cuál es la verdadera naturaleza de la situación

bajo análisis. Más adelante nos referiremos al instrumento de análisis conocido como el Esquema de

las ocho interrogantes básicas, que se puede utilizar como guía para la realización de este primer

paso del proceso de decisión.

4. TRAMPAS QUE PRESENTA EL PLANTEAMIENTO DE LA SITU ACIÓN

La definición de una situación plantea una serie de trampas o barreras, que pueden llevar a los

directivos y ejecutivos a equivocarse en la realización de este paso que, repetimos, es fundamental para

el resto del proceso. De esas trampas, vamos a ver a continuación las más importantes y usuales.

Definición prematura de la situación

Con excesiva frecuencia, los directivos y ejecutivos realizan una definición prematura (y, en

consecuencia, deficiente) de la situación que tienen ante sí. Las posibles causas de este hecho son:

• La premura con que realizan su trabajo y las presiones que reciben.

• Malos hábitos decisorios (decisiones mecánicas, rutinarias).

• Premura por recomendar cursos de acción con el fin de impresionar a quienes les rodean.

• La propia personalidad de algunos ejecutivos: poco reflexiva y muy dada a depender sólo de la

intuición.

• No reconocimiento de que cada situación es única y de que requiere un planteamiento

individual, lo que induce a algunos ejecutivos a recurrir en exceso a decisiones basadas sólo en

el pasado.

El ejemplo clásico es el de los directivos y ejecutivos que ante un descenso de las ventas concluyen que

la causa está en que los comerciales y vendedores no están rindiendo lo suficiente. Este hecho puede

ser parte de la situación, pero, como es lógico, el descenso en las ventas puede tener su origen en

muchas otras causas: las actividades de la competencia, la situación específica del mercado, el estado

general de la economía, etcétera.

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El decisor eficaz es prudente, toma en consideración todas las evidencias que

tiene a su disposición y trata de comprender en su totalidad la situación antes

de proceder a su definición.

Creencia de que toda situación plantea un problema único central

Otra trampa que se presenta con frecuencia, cuando se trata de definir una situación, es creer que toda

situación está determinada y caracterizada por un problema único central que puede ser aislado y cuya

solución resolverá toda la situación. La realidad es que:

Muy raras veces una situación empresarial es el

resultado de un problema central individual.

Por el contrario, preocuparse por identificar un único problema central es contraproducente ya que, al

quedar ocultos por el que se considera que es el problema mayor, se descuidan muchos otros

problemas, que pueden ser tan decisivos como el que se procura aislar.

Por otra parte, también es importante que usted tome en consideración que, con mucha frecuencia,

cuando se pretende definir un único problema central es necesario describirlo en términos tan amplios

que, luego, resulta imposible abordarlo de forma eficaz y práctica y, en consecuencia, se hace muy

difícil encontrar una solución completa y amplia.

Confundir los síntomas con el problema

Una tercera trampa radica en la incapacidad que muestran muchos directivos y ejecutivos para

profundizar en el análisis de las situaciones que deben afrontar con el fin de hacer:

• Una distinción clara entre los síntomas de un problema y el problema en sí.

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En este sentido, en las empresas sucede lo mismo que con los seres humanos. Así, por ejemplo, la

fiebre es un síntoma, no la enfermedad. En casos extremos, se puede reducir la fiebre de un enfermo

aplicándole baños de hielo (solución de urgencia), pero, al mismo tiempo, es necesario atacar la causa

real de la enfermedad. Si no se hace así:

La verdadera enfermedad persistirá y, muy posiblemente, se agravará.

Entre los miles que podríamos citar, un caso real, que se ha convertido en clásico en la bibliografía

empresarial, puede explicar mejor este concepto. El responsable máximo de una gran empresa

mayorista se percató de que el personal de contabilidad era excesivamente lento en el procesamiento de

las facturas. Observó que los empleados de ese departamento estaban descontentos y faltos de

motivación y llegó a la conclusión de que la causa del problema radicaba en la insatisfacción de los

empleados. Contrató a un consultor para "solucionar" el problema. Un estudio más en profundidad del

departamento y sus actividades reveló, entre otras cosas, que el equipo que se utilizaba era obsoleto,

funcionaba con mucha lentitud y los desperfectos eran frecuentes. El equipo era el problema real y

concreto del departamento; la insatisfacción de los empleados era sólo un síntoma.

Cuando la definición del problema se queda, únicamente, a nivel de los síntomas, se producen

soluciones "cosméticas", superficiales, que no resuelven, de forma definitiva, la situación. Y, como

sabemos:

• Los problemas nunca se resuelven por sí solos.

• Un problema que no se resuelve, tiende a agravarse, a multiplicarse y a extenderse.

5. DIRECTRICES DE ACCIÓN PARA REALIZAR EL PLANTEAMIENTO DE LA SITUACIÓN Tal y como señalamos antes, "no existe una fórmula mágica para la definición precisa de una

situación". Sin embargo, sí existen algunas recomendaciones que permiten responder a la pregunta:

• ¿Cómo debemos proceder para plantear con mayor eficacia las situaciones que se

afrontan en la gestión de una empresa?

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Las siguientes directrices pueden resultar muy útiles para definir las situaciones que requieren atención

y decisión. Debemos advertir que estas recomendaciones, directrices o pautas de acción no tienen

carácter sagrado ni mágico. Lo usual es que en la medida en que las personas adquieren más

experiencia en el planteamiento de las situaciones analizadas, modifiquen las recomendaciones que

mostramos más adelante con el fin de ajustarlas a sus estilos personales e, incluso, es posible que

elaboren un conjunto de directrices diferentes. Es desde esta óptica que deben considerarse las pautas

que señalamos en los párrafos siguientes. Veamos, pues, en qué consisten las cinco directrices o pautas

de acción que recomendamos para la definición de una situación.

Primero: Considere y evalúe TODA la información disponible sobre

la situación bajo análisis.

Mantenga una perspectiva amplia. Centre su atención en conocer la situación tan ampliamente como le

sea posible. Con frecuencia, los directivos y ejecutivos desearían contar con más evidencias para

comprender ciertas situaciones, pero, en la práctica son contadas las veces en que se dispone de toda la

información deseada. En estos casos:

La clave no está en buscar más evidencias, sino en comprender

más en profundidad los datos disponibles.

Segundo: Mientras considera y evalúa la información disponible,

anote los problemas que vaya detectando.

No se preocupe, en ese momento, por el posible desorden con que redactará, inicialmente, esa lista de

problemas; más adelante tendrá tiempo para organizarla. Lo importante es anotar los problemas

detectados, no importa lo trivial que le parezcan, aunque sí tratando de ser lo más específicos posible.

Tercero: Antes de continuar, revise y refine toda la información reunida.

Una vez que haya estudiado la situación y esté satisfecho con la lista de problemas que ha elaborado,

vuelva y revíselo todo desde un principio. Ha llegado el momento de comenzar a eliminar y organizar

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las ideas "sueltas" que aparecían en sus listas. Examine cada detalle que haya enumerado como

problema y pregúntese:

• ¿Por qué es un problema?

• ¿Cuáles son sus causas?

En este proceso centre su atención en:

• Detectar cuáles son los verdaderos problemas y cuáles son simplemente síntomas.

• Establecer las relaciones que pudiesen existir entre los diferentes problemas detectados.

• Identificar tres o cuatro grandes grupos de problemas que tengan características en común.

Céntrese en esos grupos de problemas ya que indican cuales son las

áreas principales a las que deberá, luego, prestar especial atención en

la búsqueda de la decisión adecuada.

Esos problemas constituyen la mejor "señalización" de la que dispone para encontrar el camino que le

llevará a la decisión acertada.

Cuarto: Plantee la situación en términos concisos y fáciles de comprender.

Este planteamiento debe redactarse en términos que no sean ni demasiado amplios ni demasiado

específicos. No existe una regla específica para esta redacción, pero le recomendamos que trate de

plantear la situación en términos que sean:

• Orientados a la acción. La propia redacción debe ser capaz de dirigir sus próximos pasos y

actuar con respecto a los problemas contenidos en la definición.

• Orientados a la comunicación. La redacción debe facilitar su comunicación a otras personas;

para lograrlo hágase la siguiente pregunta: “este planteamiento, ¿lo comprende alguien que no

conoce la situación tan bien como yo?”

26

La fase de planteamiento de la situación requiere de algunas consideraciones adicionales. En primer

lugar, nótese que cuando se afirma que existe un problema específico, se está emitiendo un juicio de

valor personal. En consecuencia, es necesario sustentar ese juicio con las evidencias que se obtengan

como resultado del análisis que se hace de la situación. Recuérdese que distintas personas pueden

percibir el problema de forma diferente. Cuanto más alta sea la posibilidad de que eso suceda (por

ejemplo, una situación en la que intervienen personas de diferentes áreas de la empresa: producción,

operaciones, contabilidad, ventas), mayores esfuerzos deberán hacerse para respaldar con hechos y

planteamientos lógicos la existencia y naturaleza de los problemas detectados.

Es fundamental que las demás personas comprendan las razones

que usted tiene para considerar que sí existe un problema.

En segundo lugar, una de las frustraciones que se presentan con frecuencia cuando se trata de definir

una situación radica en que es muy difícil reunir y plantear los problemas en una definición

perfectamente redactada y presentada tal y como se desearía. Esto se debe a que:

Muy raras veces los problemas se presentan como hechos aislados y concretos.

Usualmente, los hechos se interrelacionan con las personas involucradas. A su vez, los problemas de

una situación guardan relación con otras situaciones de la propia empresa o con actividades del entorno

de la empresa. En muchas ocasiones, estos dos hechos dificultan la concreción exacta de la situación.

Quinto: Clasifique los problemas detectados.

Esta clasificación deberá hacerla en el orden de importancia que le asigne a cada problema. La

importancia de un problema se determina en función de:

• Su grado de contribución e incidencia en la situación analizada.

• Su grado de urgencia.

27

Ahora bien, el simple hecho de afirmar que un problema es más importante que otro no resulta muy

convincente. También en este caso, es necesario aportar las evidencias que respalden la

clasificación de los problemas.

ADVERTENCIA : Es muy posible que en el proceso de planteamiento de la situación se modifique su

percepción o evaluación de ciertos aspectos lo que le obligará a retroceder y redefinir uno o más de los

problemas que planteó inicialmente.

Este no es un proceso erróneo. Comprender cualquier situación que plantee uno o más problemas

constituye una experiencia gradual y progresiva, que permite ir ampliando los conocimientos y la

visión que se tienen de la situación. Además, recuerde que cuanto más se profundiza en el análisis de

una situación, mayor conocimiento se tiene sobre la misma y, en consecuencia, mayor amplitud

adquieren los criterios con que se realiza el análisis.

Lo fundamental es llegar, al final del proceso, al planteamiento más exacto,

preciso y concreto posible de la situación ya que su eficaz enunciado constituye

una condición indispensable para alcanzar, luego, la decisión más acertada

y conveniente para la empresa.

Podemos ver que, en resumen:

• Una buena decisión descansa en una buena información.

Recuerde siempre que toda decisión sigue una secuencia básica:

Problema →→→→ Información →→→→ Diagnóstico →→→→ Decisión.

Para recopilar una información que sea lo más completa posible, le recomendamos que recurra a:

6. EL INSTRUMENTO CLAVE DE APOYO: EL ESQUEMA DE LAS OCHO INTERROGANTES BÁSICAS

28

Tal y como señalamos antes, los directivos y ejecutivos pueden auxiliarse de un instrumento clave de

análisis para facilitar el planteamiento de la situación. Nos referimos a:

• EL ESQUEMA DE LAS OCHO INTERROGANTES BÁSICAS .

Se recomienda el uso de este esquema con dos propósitos principales. El primero de ellos es el de

evitar que al plantear la situación que tienen ante sí los directivos y directivos recurran únicamente a lo

que se conoce como memoria inmediata.

Este tipo de memoria es limitada ya que la capacidad intelectual de las personas no les permite manejar

una gran cantidad de datos diferentes al mismo tiempo. En consecuencia, es necesario estimular y

poner en funcionamiento la memoria remota o "memoria a largo plazo", que posee una capacidad

mucho mayor de "almacenaje". Obsérvese que, incluso, mantenemos en la memoria remota datos,

hechos, situaciones, que nos acompañan desde la niñez por toda la vida.

El segundo propósito del esquema de las ocho interrogantes básicas es el de constituir una guía práctica

para cubrir todos los aspectos que debe incluir el planteamiento integral de una situación y, en

consecuencia:

Evitar que se descuiden aspectos que podrían ser importantes

y decisivos para la decisión que habrá de tomarse luego.

El funcionamiento del esquema de las ocho interrogantes básicas es sencillo; consiste,

fundamentalmente, en responder a la mayor cantidad posible de ocho grupo de preguntas que van

indicando las distintas áreas que se deben incluir en el análisis y estudio de la situación bajo análisis. El

lector podrá percatarse de que los ocho grupos de preguntas que incluimos en el esquema se

corresponden con los que, inicialmente, indicamos que son los aspectos clave que debe contemplar el

planteamiento de una situación y que reproducimos a continuación:

• ¿QUÉ? ¿En qué consiste, realmente, el asunto o tema que se está analizando?

• ¿CUÁNDO? ¿En qué momento se produjo?

29

• ¿DÓNDE? ¿En qué áreas de la empresa se está produciendo?

• ¿QUIÉN? ¿Quién es el responsable de la situación?

• ¿CÓMO? ¿Cómo se detectó la situación actual?

• ¿CUÁL? ¿Cuáles son las causas y orígenes de la situación?

• ¿CUÁNTO? ¿Cuáles son las dimensiones de la situación?

• ¿QUÉ SUCEDERÍA? ¿Qué sucedería si la situación se mantiene tal y como está ahora?

El lector puede encontrar el desarrollo completo de las Ocho interrogantes en la sección

Instrumentos del sitio Web de RGPymes.

Una última recomendación:

Trate de realizar siempre el análisis y estudio de las situaciones

que debe afrontar en compañía de otras personas de la empresa.

Recuerde el conocido proverbio que dice que "cuatro ojos ven más que dos".

7. CONCLUSIÓN

El planteamiento de la situación constituye un paso clave y crucial en todo proceso de toma de

decisiones. Si ese paso no se realiza a conciencia y previendo todos sus matices e implicaciones:

Existe un riego muy alto de que la decisión no sea la correcta o que,

en el mejor de los casos, no sea la óptima para los intereses de la empresa.

Como recordatorio y guía de trabajo, en la Figura 2.1 resumimos de forma esquemática el método

general del proceso que se sigue para realizar el planteamiento de la situación.

30

Figura 2.1. El planteamiento de la situación: esquema general PLANTEAMIENTO DE LA SITUACIÓN

Procura determinar cuál es la situación que se enfrenta, sus causas, orígenes, características, matices y consecuencias.

DEFINIR LA SITUACIÓN (El esquema de las ocho interrogantes)

- ¿En qué consiste, realmente? - ¿En qué momento se produjo? - ¿En qué áreas de la empresa? - ¿Quién es el responsable? - ¿Cómo se detectó? - ¿Cuáles son sus causas? - ¿Cuáles son sus dimensiones? - ¿Qué sucedería si la situación se mantiene tal y como está ahora?

PASOS A SEGUIR

- Considere y evalúe toda la información disponible. - Anote los problemas que vaya detectando. - Revise y refine toda la información reunida. - Plantee cuál es la situación en términos concisos y fáciles de comprender. - Clasifique los problemas en orden de importancia.

Pero, no queremos cerrar este capítulo sin recordar al lector la idea central de este texto:

• BUENAS DECISIONES = BUENOS NEGOCIOS

• MEJORES DECISIONES = MEJORES NEGOCIOS

• EXCELENTES DECISIONES = EXCELENTES NEGOCIOS

31

__________________________________________________________________________________

RESUMEN-RECORDATORIO DEL CAPÍTULO 2 __________________________________________________________________________________

1 Con el planteamiento de la situación se procura determinar, con la mayor precisión,

cuál es la situación que se enfrenta y cuáles son sus causas, orígenes, características,

matices y consecuencias.

__________________________________________________________________________________

2 Es siempre válida la conocida expresión que afirma que “una situación bien analizada

constituye la mitad de la solución”.

__________________________________________________________________________________

3 A pesar de que no existe una fórmula mágica para la realización del planteamiento de la

situación, para enfrentarla con mayores probabilidades de éxito los directivos y

ejecutivos deben centrar su atención en cuatro áreas básicas: (a) Los aspectos que debe

contemplar la definición. (b) Los problemas que presenta el planteamiento de una

situación. (c) Las directrices de acción que permiten elevar los niveles de eficacia del

planteamiento. (d) El instrumento con el que se pueden auxiliar los directivos y

ejecutivos para realizar el planteamiento de la situación.

__________________________________________________________________________________

4 La definición completa de una situación implica responder a ocho preguntas básicas:

(a) ¿En qué consiste, realmente, el asunto o tema que se está analizando? (b) ¿En qué

momento se produjo? (c) ¿En qué áreas de la empresa se está produciendo? (d) ¿Quién

es el responsable de la situación? (e) ¿Cómo se detectó la situación actual? (f) ¿Cuáles

son las causas y orígenes de la situación? (g) ¿Cuáles son las dimensiones de la

situación? (h) ¿Qué sucedería si la situación se mantiene tal y como está ahora?

__________________________________________________________________________________

32

__________________________________________________________________________________

5 Las trampas más usuales e importantes que se presentan en el planteamiento de una

situación son: (a) Definición prematura de la situación. (b) Creencia de que toda

situación plantea un problema único central. (c) Confundir los síntomas con el

problema.

__________________________________________________________________________________

6 Para realizar mejor el planteamiento de la situación, los directivos y ejecutivos pueden

seguir las siguientes pautas y directrices: (a) Considere y evalúe toda la información

disponible sobre la situación bajo análisis. (b) Mientras considera y evalúa la

información disponible, anote los problemas que vaya detectando. (c) Antes de

continuar, revise y refine toda la información reunida. (d) Plantee cuál es la situación en

términos concisos y fáciles de comprender. (e) Clasifique los problemas detectados en

orden de importancia.

__________________________________________________________________________________

7 Al proceder al planteamiento de la decisión, lo fundamental es llegar, al final, a la

definición lo más exacta posible de la situación ya que su eficaz enunciado constituye

una condición indispensable para alcanzar, luego, la decisión más acertada y

conveniente para la empresa.

__________________________________________________________________________________

8 El esquema de las ocho interrogantes básicas se basa en dar respuesta a las siguientes

preguntas, referidas todas ellas a la situación bajo análisis: QUÉ, CUÁNDO, DÓNDE,

QUIÉN, CÓMO, CUÁL, CUÁNTO, QUÉ SUCEDERÍA.

__________________________________________________________________________________

9 El planteamiento de la situación constituye un paso clave y crucial para todo proceso de

toma de decisiones; si ese paso no se realiza a conciencia y previendo todos sus matices

e implicaciones, existe un riego muy alto de que la decisión no sea la correcta o que, en

el mejor de los casos, no sea la óptima para los intereses de la empresa.

__________________________________________________________________________________

33

CÓMO TOMAR MEJORES DECISIONES PARA POTENCIAR LA EFICIENCIA DE SU EMPRESA

Capítulo 3

__________________________________________________________________________________

ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS

__________________________________________________________________________________

Contenido del Capítulo 3

• Introducción • Lograr un resultado o solucionar un problema • Condiciones clave de utilidad • Las funciones de los objetivos • La decisión ideal

34

Capítulo 3

ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS __________________________________________________________________________________

1. INTRODUCCIÓN

Una vez concluido el planteamiento de la situación, es necesario proceder al próximo paso; es decir,

al establecimiento de los objetivos. Entendemos por:

OBJETIVOS las "situaciones" a las que esperamos llegar o los "resultados"

que esperamos lograr con la ejecución de determinadas acciones que son

propias del proceso de gestión, dado que consideramos que esas situaciones

y resultados son positivos para la organización y/o para quienes

la dirigen o integran.

En síntesis, mientras el planteamiento de la situación nos indica dónde estamos, el establecimiento de

los objetivos nos señala dónde queremos ir. Esto quiere decir, entre muchas otras cosas, que:

TODA TOMA DE DECISIÓN REQUIERE QUE, PRIMERO,

SE ESTABLEZCAN EL O LOS OBJETIVOS QUE SE

PRETENDEN ALCANZAR.

Es lógico que antes de tomar la decisión, se debe determinar lo que se pretende lograr. Si no sabemos

dónde vamos:

• ¿Cómo vamos a saber, luego, cuál es la mejor forma de llegar allí?

35

Figura 3.1. Lugar que ocupa en la secuencia lógica el establecimiento de los objetivos 1 PLANTEAMIENTO

DE LA SITUACIÓN Nos indica: ¿dónde estamos?

2 LOS OBJETIVOS - Lograr un resultado. - Solucionar un problema.

Nos indican: ¿qué queremos lograr?

3 LA DECISIÓN Nos indica: ¿cómo vamos a lograrlo? ¿Qué caminos debemos seguir?

• O, incluso, ¿cómo vamos a saber si hemos llegado o no?

Esquemáticamente, la secuencia lógica es la que mostramos en la Figura 3.1. Nótese que, en el fondo:

Una decisión no es más que la selección que se hace entre distintas opciones con

el fin de asegurarnos de que hemos elegido la mejor forma de alcanzar un objetivo; es decir, una

determinada situación o un resultado deseado.

Ahora bien, la distinción entre "situaciones" y "resultados" (explícita en la definición anterior) nos

lleva a establecer la diferencia entre:

2. LOGRAR UN RESULTADO O SOLUCIONAR UN PROBLEMA

Desde un punto de vista práctico, toda toma de decisión tiene uno de los dos siguientes propósitos:

lograr un resultado o solucionar un problema. El primero de estos casos se puede tratar, por

ejemplo, de lograr un resultado para una situación que NO ES perentoriamente conflictiva. Por

ejemplo:

• Mejorar el sistema de contabilidad de la empresa.

• Desarrollar un producto o servicio nuevo.

• Establecer las líneas generales para el desarrollo de una nueva campaña publicitaria.

• Comprar un equipo nuevo.

• Organizar una reunión de ventas.

• Participar en una feria comercial.

• Redistribuir los muebles en las oficinas o las máquinas en el área de producción.

36

• Y similares.

Algunos autores afirman que, en el fondo, también en estos casos se trata de solucionar un problema,

ya que asumen que si se desean lograr ciertos resultados es porque la situación existente no está

funcionando del todo correctamente y, en consecuencia, siempre hablan de "solucionar problemas" y

nunca de "lograr resultados". Pero, al margen de estos planteamientos, en cierto sentido semánticos, en

este Curso, y sólo con fines prácticos, preferimos seguir haciendo la distinción entre lograr un

resultado y solucionar un problema.

En la práctica empresarial vemos que si bien en algunos casos es conveniente alcanzar determinados

resultados, en otros casos es necesario:

Enfrentar situaciones que son directa y perentoriamente conflictivas

y que requieren una solución en el más breve plazo posible.

Por ejemplo:

• Descenso de las ventas.

• Incremento de los costes.

• Acciones promocionales de la competencia.

• Problemas operativos con el equipo de producción.

• Conflictos interpersonales severos.

• Descenso de la productividad.

• Reducciones de precio de la competencia.

• Renuncia de un directivo o ejecutivo clave.

• Y similares.

En estos casos se habla, directamente, de que:

LA SITUACIÓN REQUIERE LA SOLUCIÓN DE UN PROBLEMA.

37

Puede notarse que la diferencia entre lograr un resultado y solucionar un problema está determinada

por:

• El factor tiempo: los problemas requieren una solución inmediata; el logro de mejores

resultados puede, hasta cierto punto, esperar.

• El nivel de peligrosidad visible: los problemas tienen consecuencias negativas que se pueden

detectar fácilmente, mientras que es necesario hacer un esfuerzo mayor para detectar las

repercusiones negativas de una situación que no es abiertamente conflictiva.

• El propósito de la decisión: en los problemas se trata de enfrentar una situación negativa;

lograr un resultado implica, usualmente, mejorar una situación que, en cierto sentido, está

funcionando.

La importancia de hacer esta diferencia radica en que los tres factores que acabamos de ver en la

práctica se convierten en:

PRESIONES QUE CONDICIONAN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.

Ahora bien, sea que se trate de lograr un resultado o de solucionar un problema, los objetivos que se

establezcan deben cumplir ciertas:

3. CONDICIONES CLAVE DE UTILIDAD

Los objetivos no son "deseos, anhelos o sueños". Así, podríamos hablar, por ejemplo, de “mejorar el

sistema de contabilidad de la empresa” o de “incrementar las ventas para compensar los descensos

sufridos en los últimos dos meses”. Aunque aparentemente lo parezcan, estos dos “propósitos” no

están establecidos en términos que permitan su aplicación práctica en un proceso de toma de

decisiones.

Para que sean, en realidad, útiles y eficaces, los objetivos que se establezcan en un proceso de toma de

decisiones deben reunir, por lo menos, las siguientes cuatro condiciones clave:

38

Figura 3.2. Diferencias entre un “propósito” y un objetivo

“Propósito”: enunciado poco útil Objetivos: enunciados útiles y prácticos Mejorar el sistema de contabilidad de la empresa

- Reducir en 10 días el tiempo requerido para la entrega de los informes correspondientes a los cierres mensuales. - Mejorar los informes contables para lograr un mejor control del cash flow de la empresa. - Convertir, en un plazo de dos meses, los procesos contables manuales en procesos informatizados. - Y similares.

Incrementar las ventas para enfrentar los descensos sufridos en los dos últimos meses

- Incrementar las ventas en un 10% en las zonas A, B y C. - Incrementar las ventas en un 20% en los productos A, B y C, - Lograr un incremento de un 5% mensual acumulado durante los próximos 12 meses como resultado del lanzamiento de dos nuevos productos de la línea A. - Y similares.

• Específicos: los objetivos deberán indicar, con toda claridad, cantidades concretas y/o

situaciones definidas con total precisión.

• Fáciles de comprender: condición indispensable para, una vez establecidos, poder

comunicarlos a las personas que deberán participar en su logro.

• Susceptibles de ser medidos y controlados: para que puedan servir como guías de acción, es

necesario que los objetivos permitan establecer determinados mecanismos de control y

referencia, con el fin de verificar, luego, su cumplimiento.

• Establecidos de tal forma que fijen un resultado clave: cada objetivo debe indicar una

situación o un resultado que se pretende alcanzar; si un objetivo fija resultados o situaciones

múltiples, se corre el peligro de dispersar el proceso de toma de la decisión.

Veamos, en la Figura 3.2, de que forma los dos “propósitos” que expusimos antes como ejemplo se

convierten en objetivos útiles y eficaces al cumplir las condiciones clave de utilidad. A este respecto

(IMPORTANTE ):

La precisión con que se establezcan los objetivos dependerá, casi en su totalidad,

de la precisión y minuciosidad con que se haya realizado, con anterioridad,

el planteamiento de la situación.

39

Cuando se trata de afrontar una situación conflictiva, el objetivo es (aparentemente) claro: solucionar

el problema que plantea la situación. Sin embargo, este planteamiento, tan directo, deja pendientes

algunas preguntas importantes; entre ellas, por ejemplo: ¿cómo se va solucionar? ¿En qué medida?

¿En cuáles dimensiones debemos actuar? Y similares.

Cuando se trata de lograr un resultado, el objetivo de la decisión puede ser, incluso, más difícil de

precisar. Por ejemplo, un objetivo puede ser "incrementar la productividad", pero: ¿en cuánto? ¿En

cuáles procesos? ¿En términos de la productividad horas-hombre o referida a horas-máquina?

Y similares.

Si el planteamiento de la situación se ha hecho de forma vaga, poco precisa y con pocos detalles, o está

sustentada en conocimientos e informaciones limitados o poco elaborados:

• Muy difícilmente se podrán establecer objetivos que sean claros y precisos.

Y es que, los objetivos surgen del propio análisis de la situación. Recuérdese que "siempre es válida

la conocida expresión que afirma que una situación bien analizada constituye la mitad de la

solución".

Una cosa es obvia:

Si el proceso de toma de decisión no se inicia con el establecimiento de

objetivos concretos y precisos, muy difícilmente se llegará a una decisión

que permita enfrontar con eficacia la situación bajo análisis.

Pero, además, el cumplimiento de las condiciones clave de utilidad es indispensable para estar seguros

de que, como parte del proceso, se logran los más altos niveles de eficacia en:

4. LAS FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS

40

El establecimiento de los objetivos cumple dos funciones principales en el proceso de toma de

decisiones:

• Definir un curso de acción.

• Establecer los criterios que se utilizarán para evaluar la propia decisión.

En las páginas anteriores nos hemos referido a la primera de esas funciones; en este sentido, y como

dijimos, la función de los objetivos es responder a las preguntas:

• ¿Qué queremos lograr?

• ¿Dónde queremos ir?

Debemos, pues, analizar la segunda función; es decir, establecer los criterios que se utilizarán en la

evaluación de las alternativas.

Los objetivos y los criterios

• Los criterios son los parámetros, hitos, directrices, puntos de referencia, que van a

permitir evaluar las opciones o alternativas que se presenten en el proceso de decisión.

La toma de una decisión implica la elección entre varias opciones de solución. El dilema que afrontan

los directivos y ejecutivos radica en decidir cuál de esas opciones o alternativas es la que mejor

responde a los intereses de la empresa. En este sentido:

Los criterios establecen cuáles son las condiciones que deberán

ser satisfechas por la mejor decisión.

Además:

41

• Un conjunto de criterios bien enunciados permiten, luego, evaluar y comparar entre si los

méritos relativos de las distintas opciones y, en consecuencia, ayudan a identificar la

solución más conveniente.

Características de los criterios

Un conjunto de criterios bien definidos implica que se cumplan cuatro condiciones clave:

• Claridad : los criterios deben ser expresados con total claridad; en caso contrario no serían

útiles como puntos de referencia o como parámetros para comparación y evaluación.

• Concreción: deben ser expresados en términos lo más concretos y específicos posible,

preferiblemente en términos cuantitativos, siempre y cuando el objetivo lo permita.

• Justificación: deben estar justificados de forma conveniente con las adecuadas evidencias.

• Orden: deben ser ordenados de forma lógica.

Si esto se logra, los criterios ayudan a encontrar la decisión más acertada ya que proporcionan una

perspectiva clara de cuál es la solución final que se debe procurar.

Si los objetivos han sido definidos cumpliendo con las condiciones de utilidad que vimos antes, es muy

posible que los criterios queden implícitamente expresados en el establecimiento de los propios

objetivos. Así, si nos fijamos en los objetivos que mostramos como enunciados útiles y prácticos en

las páginas anteriores, veremos que, en gran medida, estos definen los criterios que les corresponden.

Por ejemplo, “reducción de 10 días en la entrega de los cierres mensuales”, “incrementar las ventas en

un 10 por ciento en las zonas A, B y C”.

Esos criterios nos indican que la decisiones que tomemos deben ser capaces de crear las condiciones

que permitan alcanzar esos objetivos concretos. En un caso así, si la opción que proponemos no

cumple esos criterios, quiere decir que la decisión no es la adecuada.

Clasificación de los criterios

Los criterios, como los objetivos, deben ser fijados sólo después de un análisis a fondo de la situación

que se enfrenta. Esta afirmación reitera, una vez más, la importancia del primer paso del proceso: el

planteamiento de la situación.

42

• El análisis de la situación nos indicará no sólo los criterios que se pueden establecer para

evaluar las opciones, sino también la importancia de cada uno de ellos.

En este sentido, en todo proceso de decisión existen dos tipos de criterios: los criterios obligatorios y

los criterios deseables.

• Los CRITERIOS OBLIGATORIOS establecen las condiciones indispensables que debe

cumplir la decisión que se proponga para hacer frente a la situación.

Así, en uno de los ejemplos que mostramos antes señalamos que uno de los posibles objetivos era el de

"lograr un incremento de un cinco por ciento mensual acumulativo en las ventas totales como resultado

del lanzamiento de dos nuevos productos de la línea A". En este caso, el cinco por ciento de aumento

en la ventas totales constituye el criterio obligatorio.

Si, desde un punto de vista razonable, la decisión propuesta no permite lograr ese incremento, debe ser

descartada. Nótese que, a pesar de que nos hemos referido a un ejemplo que plantea un único objetivo

obligatorio, en la práctica una decisión puede implicar que se establezcan múltiples criterios

obligatorios.

Por su parte:

• Los CRITERIOS DESEABLES representan otras situaciones que sería conveniente

alcanzar como resultado de la decisión y que, a pesar de que su cumplimiento no es

indispensable para considerar la decisión como acertada, incrementan la posibilidad de

que una opción sea elegida respecto a otras.

Así, es muy posible que, además de lograr el incremento en ventas del cinco por ciento antes señalado,

se desee que la decisión sea tal que, por ejemplo:

• Impida que los productos nuevos "canibalicen" los productos ya existentes en la línea A.

• Impida que el incremento en ventas se concentre en unas pocas zonas de venta.

43

• Permita que los nuevos productos se conviertan en líderes en sus respectivos segmentos en un

plazo de dos años.

• El lanzamiento de los nuevos productos le permita a la empresa acceder a nuevos canales de

distribución.

• Etcétera.

Un ejemplo muy frecuente del uso de los objetivos obligatorios y deseables se produce cuando se

establecen las condiciones que debe satisfacer los candidatos que se presentan para ocupar un puesto

en la empresa. En estos casos, en primer lugar, se establecen las condiciones indispensables que deben

satisfacer los candidatos al puesto (criterios obligatorios), como podrían ser edad, formación

universitaria, experiencia en un puesto similar, etcétera. En segundo lugar, se establecen las

condiciones deseables, no indispensables (criterios deseables), como podrían ser hablar más de un

idioma extranjero, conocer determinados programas informáticos, experiencia en el mismo sector,

lugar del domicilio, etcétera.

En la práctica, los criterios deseables relacionados con una decisión (también llamados sub-objetivos)

pueden ser, prácticamente, infinitos, lo que implica que antes de su uso, los criterios deben ser

clasificados en orden de importancia.

En algunos casos, incluso es posible que los criterios sean contradictorios entre sí y que, en

consecuencia, deba determinarse a cuál de ellos se le dará prioridad.

Nótese que también la clasificación de los criterios obligatorios y deseables relacionados con una

decisión debe estar sustentada en evidencias específicas que demuestren por qué se considera que un

criterio es más importante que otro. Sin una justificación concreta, la clasificación puede ser arbitraria

o, por lo menos, así parecerlo a las personas que deberán trabajar con el directivo o ejecutivo en la

búsqueda de la decisión.

En la siguiente capítulo veremos cómo se utilizan los criterios al convertirlos en los parámetros clave

que se aplican para la evaluación de las opciones o alternativas que se ponderan antes de tomar la

decisión.

Y, finalmente, respecto a los criterios, una ADVERTENCIA :

44

Cuando establezca la importancia de los criterios que va a utilizar, evite la

tendencia natural a dar una importancia excesiva a los criterios expresados

en términos cuantitativos.

En algunos casos, los criterios no cuantitativos pueden ser más importantes que los cuantitativos.

Todo dependerá, caso por caso, de la situación específica que enfrente la empresa. Por ejemplo, en

determinadas situaciones puede ser más importante "consolidar el nuevo posicionamiento de la

empresa y/o de sus productos o servicios" que "incrementar las ventas en un 10 por ciento".

5. LA DECISIÓN IDEAL

El conjunto de criterios obligatorios y deseables establece las condiciones y características que debe

cumplir la solución ideal a la situación que se enfrenta, lo que, como es lógico, conduce a la decisión

ideal.

La estructuración de la decisión ideal tiene un doble propósito:

Primero: Establecer un "gran objetivo ideal" que guíe todo el proceso de búsqueda de la

decisión final.

Segundo: Eliminar todo tipo de barreras iniciales a la búsqueda de la mejor solución

posible.

Como es lógico, esa "decisión ideal" será, en muchos casos, inalcanzable y se admite que existe esa

posibilidad. El propósito fundamental es que:

Quienes intervengan en el proceso de toma de la decisión no se establezcan, desde

un principio, restricciones y limitaciones en la búsqueda de la solución óptima.

45

Cuando el proceso se inicia con la pretensión de lograr la decisión ideal, se dispone de un punto de

referencia suficientemente alto como para obligar a quienes participan en el proceso a realizar todos los

esfuerzos necesarios para que, por lo menos, la decisión final sea lo más cercana posible a la decisión

ideal.

Si no se parte de "miras tan altas", es muy posible que el proceso se inicie con un objetivo muy

modesto, lo que va a limitar, innecesariamente, la imaginación y creatividad de quienes intervienen en

el proceso. Además, establecer una decisión ideal suficientemente alta obliga a quienes participen en

el proceso a hacerse continuamente la pregunta: ¿y por qué no podemos aspirar a algo más?

Cuando el proceso se enfoca de esta manera, la necesaria negociación que se

producirá entre lo que se desea y lo que, en realidad, se puede hacer, se plantea

a partir de la decisión ideal, no de la situación actual.

Esto cambia radicalmente el enfoque del proceso e incrementa las posibilidades de que se logren

mejores decisiones.

A modo de resumen y conclusión, véase en la Figura 3.3 un esquema resumido que contiene todo los

conceptos y elementos que hemos visto en este capítulo en relación con el segundo paso del modelo

único de decisiones; es decir, el establecimiento de los objetivos.

46

Figura 3.3. Establecimiento de los objetivos PLANTEAMIENTO DE LA SITUACIÓN

Incide y condiciona de forma directa el establecimiento de los objetivos.

OBJETIVOS - Lograr un resultado antes una situación que no es perentoriamente conflictiva. - Solucionar un problema, enfrentar una situación perentoriamente conflictiva.

CONDICIONES CLAVE DE UTILIDAD

- Específicos. - Fáciles de comprender - Fijen un único resultado clave. - Susceptibles de ser medidos y controlados.

FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS

- Definir un curso de acción. - Establecer los criterios que se utilizarán para evaluar la propia decisión.

CRITERIOS - Obligatorios. - Deseables.

DECISIÓN IDEAL

47

__________________________________________________________________________________

RESUMEN-RECORDATORIO DEL CAPÍTULO 3 __________________________________________________________________________________

1 OBJETIVOS son las "situaciones" a las que esperamos llegar o los "resultados" que

esperamos lograr con la ejecución de determinadas acciones dado que consideramos

que esas situaciones y resultados son positivos para la organización y/o para quienes

la dirigen o integran.

__________________________________________________________________________________

2 Toda toma de decisión requiere que, primero, se establezcan el o los objetivos que se

pretenden alcanzar.

__________________________________________________________________________________

3 Desde un punto de vista práctico, toda toma de decisión tiene uno de los dos siguientes

propósitos: lograr un resultado o solucionar un problema; la diferencia entre uno y otro

está determinada por: (a) el factor tiempo; (b) el nivel de peligrosidad visible; y (c) el

propósito de la decisión.

__________________________________________________________________________________

4 Los objetivos no son "deseos, anhelos o sueños"; para que sean, en realidad, útiles y

eficaces, los objetivos que se establezcan en un proceso de toma de decisiones deben

reunir, por lo menos, cuatro condiciones clave; es decir, deben ser: específicos, fáciles

de comprender, susceptibles de ser medidos y controlados y que fijen un único

resultado clave.

__________________________________________________________________________________

5 La precisión con que se establezcan los objetivos dependerá, casi en su totalidad, de la

precisión y minuciosidad con que se haya realizado, con anterioridad, el planteamiento

de la situación.

__________________________________________________________________________________

48

__________________________________________________________________________________

6 Si el proceso de toma de decisión no se inicia con el establecimiento de objetivos

concretos y precisos, muy difícilmente se llegará a una decisión que permita afrontar

con eficacia la propia situación; "si no sabemos, con precisión, dónde queremos llegar,

no sabremos, tampoco, cuál es la mejor forma de llegar."

__________________________________________________________________________________

7 El establecimiento de los objetivos cumple dos funciones principales en el proceso de

toma de decisiones: (a) definir un Curso de acción y (b) establecer los criterios que se

utilizarán para evaluar la propia decisión.

__________________________________________________________________________________

8 Los criterios son los parámetros y puntos de referencia que van a permitir evaluar las

alternativas que se presenten en el proceso de decisión; los criterios establecen cuáles

son las condiciones que deberán ser satisfechas por la mejor decisión.

__________________________________________________________________________________

9 Unos criterios bien enunciados ayudan a evaluar los méritos relativos de las distintas

opciones y a identificar la solución más conveniente; para ello deben: (a) ser

expresados con total claridad; (b) ser expresados en términos concretos y específicos;

(c) estar justificados; d) ser ordenados de forma lógica.

__________________________________________________________________________________

10 Los criterios, como los objetivos, deben ser fijados sólo después de un análisis a fondo

de la situación que se enfrenta.

__________________________________________________________________________________

11 En todo proceso de decisión existen dos tipos de criterios: (a) los "criterios

obligatorios", que establecen las condiciones indispensables que debe cumplir la

decisión; y (b) los "criterios deseables", que representan otras situaciones que sería

conveniente alcanzar como resultado de la ejecución de una decisión y que, en

consecuencia, incrementan la posibilidad de que una opción sea elegida sobre otras.

__________________________________________________________________________________

49

__________________________________________________________________________________

12 Antes de su uso, los criterios deben ser clasificados en orden de importancia.

__________________________________________________________________________________

13 El conjunto de criterios obligatorios y deseables establece las condiciones y

características que debe cumplir la "decisión ideal"; se plantea con un doble propósito:

(a) establecer un "gran objetivo ideal" que guíe todo el proceso de búsqueda de la

decisión final y (b) eliminar todo tipo de barreras iniciales a la búsqueda de la mejor

solución posible.

__________________________________________________________________________________

14 El propósito fundamental de la estructuración de la decisión ideal es que quienes

intervengan en el proceso de toma de la decisión no se establezcan, desde un principio,

restricciones y limitaciones en la búsqueda de la solución óptima.

__________________________________________________________________________________

50

CÓMO TOMAR MEJORES DECISIONES PARA POTENCIAR LA EFICIENCIA DE SU EMPRESA

Capítulo 4

__________________________________________________________________________________

DIAGNÓSTICO Y RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN

__________________________________________________________________________________

Contenido del Capítulo 4

• Introducción • Desarrollo del marco para el diagnóstico • Las premisas • Recopilación y análisis de la información • Evaluación de la información • Técnicas e instrumentos de análisis • Recomendaciones • Resumen

51

Capítulo 4 DIAGNÓSTICO Y RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN __________________________________________________________________________________

1. INTRODUCCIÓN

Podría pensarse que una vez realizado el planteamiento de la situación y establecidos los objetivos

obligatorios y deseables de la decisión, debería pasarse directamente a la generación, evaluación y

selección de las alternativas. Algunos lo hacen. Pero (¡CUIDADO! ):

Precisamente, por hacerlo así, llegan a conclusiones equivocadas

y, en consecuencia, terminan el proceso con decisiones incorrectas.

En realidad, el trabajo preparatorio de la decisión no termina con el establecimiento de los objetivos

de la decisión.

Antes de tomar esa decisión final debemos conocer mejor el "terreno" que

vamos a atravesar para ir desde donde estamos hasta donde deseamos llegar.

En otras palabras, entre los objetivos y la selección de la alternativa, o decisión final, todavía existe

un "vacío" que debemos llenar. Si deseamos ir en automóvil de una ciudad a otra muy lejana

necesitaremos hacer, antes de nada, un estudio de los mapas de rutas y carreteras (conocer el

"terreno"). Luego podremos seleccionar la ruta que mejor se adapte a los objetivos que nos hayamos

fijado para el viaje: turismo únicamente, turismo y negocio, fotografías, recorridos históricos, fiestas

populares, conocer mejor una o dos ciudades en particular, etcétera.

52

En el modelo único de decisiones, ese conocimiento del terreno se realiza con los dos siguientes pasos

del proceso:

• Desarrollo del marco para el diagnóstico.

• Recopilación y análisis de la información.

Veamos el primero de estos dos pasos.

2. DESARROLLO DEL MARCO PARA EL DIAGNÓSTICO

Una vez establecidos los objetivos, es necesario decidir:

Primero: Que métodos se utilizarán para realizar el diagnóstico.

Segundo: Qué clase de información se necesitará.

Tercero: Dónde está la información y cómo la vamos a recopilar.

Por ejemplo, antes de tomar la decisión:

• ¿Debe realizarse una investigación de mercado?

• ¿Debemos solicitar nuevos presupuestos?

• ¿Necesitamos información actualizada sobre el precio de las materias primas alternativas que

pensamos utilizar?

• ¿Se deben preparar algunos presupuestos alternativos?

• ¿Debemos realizar un análisis más en profundidad de los datos estadísticos que tenemos

referidos a las ventas por productos, por vendedor, por zonas territoriales, etcétera?

• ¿Deberá hacerse un estudio de "tiempo y movimiento" más refinado para determinar los

verdaderos costes laborales?

• ¿Necesitaremos un análisis financiero más detallado de algunas áreas y/o de las operaciones de

la empresa?

• ¿Debemos conocer mejor las actividades de la competencia?

• Y similares.

En este paso se consideran, además, aspectos como:

53

• Los criterios finales que se utilizarán para evaluar las alternativas.

• Las limitaciones o restricciones que imponen factores como el tiempo y el presupuesto

disponibles para el estudio y diagnóstico.

• Las técnicas de análisis que se utilizarán para realizar el estudio.

Nótese que si, por una parte, es cierto que gran parte de la información que se incluirá en el diagnóstico

tiene su origen en la recopilación de datos que se realizó en la fase de planteamiento de la situación:

Para el diagnóstico, el tipo de datos que se requerirá estará determinado,

primordialmente, por los objetivos de la decisión.

En otras palabras, el diagnóstico nos permite contestar a la pregunta: ¿qué debemos saber para poder

elegir, luego, la mejor opción posible? Puede verse, en resumen, que:

El desarrollo del marco del diagnóstico establece los propósitos y los métodos

que se utilizarán para conocer el "terreno" que separa los objetivos de la decisión.

Uno de los principales propósitos de la fase de diagnóstico es el de establecer las premisas que se

utilizarán, luego, en la fase de decisión.

3. LAS PREMISAS

El hecho de que toda decisión se ejecutará y repercutirá en el futuro, que es un "terreno"

fundamentalmente desconocido, explica, en primer lugar, el alto nivel de incertidumbre que rodea gran

parte de las decisiones que se toman y, en segundo lugar, la necesidad que tienen los responsables de la

decisión de recurrir a determinados elementos (hechos, datos, relaciones lógicas, secuencias causa-

efecto y similares), que sean susceptibles de ser establecidos en el presente pero que, al mismo

tiempo, les permitan:

54

Primero: Reducir el nivel de incertidumbre.

Segundo: Proyectar hacia el futuro las situaciones que existen en el presente.

Eso se logra mediante el establecimiento de las premisas. Para Weiss, una premisa se puede definir

como:

• "Una afirmación que menciona tanto una causa como el o los resultados aplicables a las

alternativas que se están considerando."

En esencia:

Las premisas nos permiten conocer, por anticipado, las consecuencias

positivas y negativas de las alternativas que podríamos, luego, evaluar

antes de la decisión final.

El establecimiento de las premisas implica un procedimiento eminentemente lógico que gira alrededor

del principio de causa-efecto. Es decir, si sucede o hacemos tal cosa, lo lógico es que sucederán o se

producirán tales y tales otras cosas, efectos o resultados.

Un ejemplo muy simplificado: si soltamos una piedra que sostenemos en la mano, es lógico que caerá

al suelo. Si la piedra tiene suficiente peso y debajo de ella hay un vidrio, es lógico que el vidrio se

romperá. Si alguien camina descalzo sobre los trozos de vidrio, es lógico que se hará algunas heridas;

etcétera, etcétera (la secuencia de posibles efectos sería interminable).

A pesar de que no seamos conscientes de ello, cada vez que tomamos una decisión establecemos una o

varias premisas. Por ejemplo, si tomo la carretera X y salgo de mi casa a las 8:00 llegaré a mi destino a

la 10:00 (una premisa); si tomo la carretera Y, que representa una mayor distancia, pero que

usualmente tiene menos atascos o embotellamientos, llegaré a las 10:30, pero más descansado

(segunda premisa); puedo salir a las 7:30, tomar la carretera Y y llegar a las 10:00 (tercera premisa);

etcétera.

Podemos ver que:

55

Las premisas se utilizan como medios para concebir, proyectados hacia

el futuro, los resultados que se podrían obtener con las acciones que

podemos realizar en el presente.

Repetimos que el enfoque lógico es la clave de las premisas; es decir: si hacemos esto, por lógica debe

suceder tal o cual cosa.

En resumen, y como resultado de lo antes expuesto, podemos deducir que:

La adecuación o corrección de la decisión final dependerá de lo correctas

que sean las premisas que la sustenten.

De ahí la importancia clave de las premisas. En especial, cuando en la práctica diaria vemos que la

lógica nos indica que una acción puede tener muchos y diferentes resultados e, incluso, algunos de

ellos contradictorios. Por ejemplo, si aumentamos las comisiones de los vendedores, éstos, por lógica,

se sentirán estimulados y, en consecuencia, se esforzarán más (y venderán más). Pero, también puede

suceder que si aumentamos las comisiones, los vendedores lograrán los mismos ingresos con menos

trabajo, en consecuencia, se esforzarán menos (y venderán menos).

También respecto a las premisas se aplican las siguientes advertencias:

• En la medida en que usted se aleje de las áreas que conoce, mayor es la posibilidad de que

establezca premisas falsas.

• En la medida en que usted reúna una mayor cantidad de información sobre la situación que esté

analizando, menor es el riesgo de que establezca premisas falsas.

• La recopilación de suficiente información es la única forma de reducir el riesgo de establecer

premisas falsas.

56

En resumen, la confiabilidad o corrección de las premisas estará determinada por la experiencia, los

conocimientos formales o técnicos, la capacidad de razonamiento lógico de quien las establece y la

información de que disponga sobre la situación analizada.

Una vez que se ha determinado y definido el conjunto de informaciones que se necesitarán para

(repetimos) conocer mejor el "terreno" que se deberá recorrer entre el lugar donde estamos y el sitio al

que queremos llegar, es necesario proceder a la:

4. RECOPILACIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

El siguiente paso en el modelo único de decisiones consiste en la recopilación práctica de la

información que definimos con anterioridad al desarrollar, en el paso anterior, el marco del

diagnóstico.

Con tal propósito, la información recopilada se organiza en forma de resúmenes, informes, tablas,

cuadros, figuras, gráficos, índices, tantos por ciento, matrices y otras representaciones, con el fin

inmediato de proceder a su análisis.

• El análisis de la información recopilada constituye un pre-requisito fundamental para

implantar un eficaz proceso de decisión.

Fundamentalmente, el análisis tiene el propósito de contestar a las siguientes preguntas:

• ¿Qué nos revelan las informaciones y datos recopilados?

• ¿Cuáles son los hechos, patrones y tendencias que podemos detectar en la información

analizada?

• ¿Se pueden mantener los objetivos que establecimos inicialmente?

• ¿Se confirman o no las premisas que establecimos antes?

• ¿Qué nuevos datos o informaciones han surgido que no habíamos previsto con anterioridad?

¿Nos obligan a volver a los pasos anteriores?

5. EVALUACIÓN DE LA INFORMACIÓN

57

Antes de su uso definitivo, la información recopilada y las conclusiones a las que se hayan llegado

como resultado de su análisis, deben ser objeto de un proceso de evaluación para determinar su

verdadera utilidad y su valor como evidencia o respaldo de los siguientes pasos del proceso.

Así, cada información o conclusión debe ser evaluada en función de los siguientes criterios:

• IMPORTANCIA : la información o la conclusión, ¿revelan un dato que es en realidad

importante? ¿El dato obtenido, puede hacer variar nuestro juicio sobre la situación, sobre los

objetivos, sobre los criterios o sobre las premisas?

• CONFIABILIDAD : ¿Puedo confiar al 100 por ciento en la información recopilada? Las

conclusiones a las que hemos llegado, ¿son el resultado de un análisis lógico y racional? El

análisis de las evidencias disponibles, ¿podría hacernos llegar a conclusiones diferentes?

¿Puedo asegurar que no existen sesgos interesados en la información o en las conclusiones?

• PERTINENCIA : la información y las conclusiones, ¿se corresponden en realidad con el

contexto en el que se desarrolla la situación y deberá formularse e implantarse la decisión? ¿No

estamos forzando la realidad para, artificialmente, utilizar en la situación que nos ocupa datos

que se corresponden con una realidad distinta, aunque parecida?

• SUFICIENCIA : ¿Disponemos de suficiente información? ¿No estaremos considerando como

el "todo" sólo una parte de la información que podríamos recopilar? ¿Se ha realizado un

análisis amplio, completo y exhaustivo de los datos disponibles?

6. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE ANÁLISIS

Para proceder a la recopilación y análisis de la información, los directivos y ejecutivos pueden

auxiliarse de una serie de técnicas e instrumentos que se han ido desarrollando durante las últimas

décadas. El objetivo de este Curso no es el de hacer un análisis descriptivo de los mismos y de la

metodología para su ejecución. En consecuencia, nos limitaremos a su simple señalamiento.

• Análisis de sistemas.

• Análisis insumo-producto (input-output analysis).

• Análisis de regresiones y correlaciones.

• Modelos o simulaciones.

• Análisis econométricos.

• Análisis estadísticos varios.

58

• Investigación de operaciones.

• Teoría de las colas.

• Programación lineal.

A pesar de que años atrás el uso de estas técnicas, realmente útiles, estaba restringido a la gran

empresa, en la actualidad la proliferación de los ordenadores o computadoras y la disponibilidad de

"paquetes" de programas informáticos listos para ser aplicados, van haciendo que cada vez más y más

pequeñas empresas puedan beneficiarse de sus ventajas. Por ejemplo, utilizando modelos matemáticos,

un ordenador o computadora puede simular situaciones de problemas y proyectar los resultados

posibles considerando diferentes cursos de acción, evitándole así a los ejecutivos una gran cantidad de

trabajo manual y mental.

De acuerdo con un informe del Departamento de Comercio de los EUA:

Los directivos y directivos pueden aumentar sus niveles de productividad

hasta en un 25 por ciento cuando utilizan los amplios y variados recursos que

ponen a su disposición las distintas vertientes de la informática, ofimática,

teleinformática, y desarrollos similares.

7. RECOMENDACIONES

Cuando deba afrontar la fase de recopilación y análisis de la información, le recomendamos que tome

muy en cuenta los siguientes aspectos:

• No descarte sus percepciones e intuiciones.

• Sea cuidadoso y cauto con las premisas.

• No se centre exclusivamente en una faceta del problema; conciba cada faceta como una

realidad que está vinculada a muchas otras partes del problema y a otras situaciones de la

empresa y su mercado.

• No deje que le dominen los prejuicios.

59

Figura 4.1. Diagnóstico y recopilación y análisis de la información

DESARROLLO DEL MARCO PARA EL DIAGNÓSTICO

- Métodos que se utilizarán para realizar el diagnóstico. - Información que se necesitará. - Dónde está la información y cómo la vamos a recopilar. - Criterios finales de evaluación. - Limitaciones y restricciones. - Técnicas de análisis que se utilizarán.

PREMISAS Razonamiento lógico que permite: - Reducir el nivel de incertidumbre. - Proyectar hacia el futuro las situaciones que existen en el presente.

RECOPILACIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

- ¿Qué nos revelan las informaciones y datos recopilados y las conclusiones a las que hemos llegado? - Técnicas e instrumentos de análisis.

EVALUACIÓN DE LA INFORMACIÓN Y LAS CONCLUSIONES

- Importancia. - Fiabilidad. - Pertinencia. - Suficiencia.

• Controle la natural inclinación que todos sentimos de llegar con rapidez a las conclusiones.

• Trate de evitar reacciones emocionales; céntrese en ser siempre racional y lógico.

• Manténgase atento al hecho que la naturaleza del problema puede cambiar ¡incluso mientras

usted lo estudia!

• No se "salte" ningún paso importante en el proceso de análisis.

8. RESUMEN

Al igual que lo hemos hecho en los capítulos anteriores, en la Figura 4.1 mostramos un esquema que

resume los señalamientos principales de las fases de diagnóstico y recopilación y análisis de la

información.

Una vez concluida esta fase, sólo en ese momento y nunca antes, es que se puede pasar, en el método

único de decisiones, a la generación, evaluación y selección de las alternativas, que es el tema que

trataremos en el próximo capítulo.

Todos los esfuerzos que usted realice para perfeccionar los procesos de toma de decisiones en su

empresa, serán recompensados con creces. No olvide (y los recordamos de nuevo) que:

60

• BUENAS DECISIONES = BUENOS NEGOCIOS

• MEJORES DECISIONES = MEJORES NEGOCIOS

• EXCELENTES DECISIONES = EXCELENTES NEGOCIOS

61

__________________________________________________________________________________

RESUMEN-RECORDATORIO DEL CAPÍTULO 4 __________________________________________________________________________________

1 El planteamiento de la situación nos dice "dónde estamos". El establecimiento de los

objetivos nos indica "dónde queremos ir". La decisión final (selección de la mejor

alternativa) nos dirá cuál es la mejor forma para llegar donde queremos ir. Pero, antes

de tomar esa decisión final debemos conocer mejor el "terreno" que vamos a atravesar

para ir desde donde estamos hasta donde deseamos llegar.

__________________________________________________________________________________

2 En el método único de decisiones, el conocimiento de ese "terreno" se realiza

implantando los dos siguientes pasos del proceso:

• Desarrollo del marco para el diagnóstico.

• Recopilación y análisis de la información.

__________________________________________________________________________________

3 El desarrollo del marco para el diagnóstico consiste, fundamentalmente, en contestar a

las siguientes preguntas: (a) ¿Que métodos se utilizarán para realizar el diagnóstico? (b)

¿Qué clase de información se necesitará? (c) ¿Dónde está la información y cómo la

vamos a recopilar? (d) ¿Cuáles son los criterios finales que se utilizarán para evaluar las

alternativas? (e) ¿Cuáles son las limitaciones o restricciones que imponen factores

como el tiempo y el presupuesto disponibles para el estudio y diagnóstico? (f) ¿Cuáles

técnicas de análisis se utilizarán para realizar el estudio?

__________________________________________________________________________________

4 Si bien es cierto que gran parte de la información que se incluirá en el diagnóstico tiene

su origen en la recopilación de datos que se realizó en la fase de planteamiento de la

situación, en el diagnóstico, el tipo de datos que se requerirá estará determinado,

primordialmente, por los objetivos de la decisión (¿qué debemos saber mejor para

poder llegar donde queremos ir?).

__________________________________________________________________________________

62

__________________________________________________________________________________

5 El marco del diagnóstico establece los propósitos y los métodos que se utilizarán para

conocer el "terreno" que separa los objetivos de la decisión.

__________________________________________________________________________________

6 Una parte importante de la fase de diagnóstico radica en el establecimiento de las

premisas. Para Weiss, una premisa se define como "una afirmación que menciona tanto

una causa como el o los resultados aplicables a las alternativas que se están

considerando." En otras palabras, las premisas nos permiten conocer, por anticipado,

las consecuencias positivas y negativas de las alternativas que podríamos, luego,

evaluar antes de la decisión final.

__________________________________________________________________________________

7 El establecimiento de las premisas implica un procedimiento eminentemente lógico que

gira alrededor del principio de causa-efecto; es decir, si sucede o hacemos tal cosa, lo

lógico es que sucederán o se producirán tales y tales otras cosas.

__________________________________________________________________________________

8 A pesar de que no seamos conscientes de ello, cada vez que tomamos una decisión

establecemos una o varias premisas; las premisas se utilizan como medios para prever

los resultados futuros de las acciones que podemos realizar en el presente.

__________________________________________________________________________________

9 La adecuación o corrección de la decisión final dependerá de lo correctas que sean las

premisas que la sustenten.

__________________________________________________________________________________

10 El análisis de la información recopilada constituye un pre-requisito fundamental para

implantar un eficaz proceso de decisión.

__________________________________________________________________________________

63

__________________________________________________________________________________

11 El análisis tiene el propósito de contestar a las siguientes preguntas: (a) ¿Qué nos

revelan las informaciones y datos recopilados? (b) ¿Cuáles son los hechos, patrones y

tendencias que podemos detectar en la información analizada? (c) ¿Se pueden mantener

los objetivos que se establecieron inicialmente? (d) ¿Se confirman o no los criterios y

las premisas que establecimos antes? (e) ¿Qué situaciones, datos, informaciones, han

surgido que no habíamos previsto con anterioridad? ¿Nos obligan a volver a los pasos

anteriores?

__________________________________________________________________________________

12 Antes de su uso definitivo, la información recopilada y las conclusiones a las que se

hayan llegado deben ser objeto de un proceso de evaluación para determinar su

verdadera utilidad y su valor como evidencia o respaldo de los siguientes pasos del

proceso; cada información o conclusión debe ser evaluada en función de los siguientes

criterios: importancia, confiabilidad, pertinencia y suficiencia.

__________________________________________________________________________________

13 Para proceder a la recopilación y análisis de la información, los directivos y ejecutivos

pueden auxiliarse de una serie de técnicas e instrumentos que se han ido desarrollando

durante las últimas décadas. A pesar de que años atrás el uso de estas técnicas,

realmente útiles, estaba restringido a la gran empresa, en la actualidad la proliferación

de los ordenadores o computadoras y la disponibilidad de "paquetes" de programas

informáticos listos para ser aplicados, van haciendo que cada vez más y más pequeñas

empresas puedan beneficiarse de sus ventajas.

__________________________________________________________________________________

14 Sólo cuando se han concluido las fases de diagnóstico y de recopilación y análisis de la

información es que, en el método único de decisiones, se puede pasar a la fase de

generación, evaluación y selección de las alternativas. Nunca antes.

__________________________________________________________________________________

64

CÓMO TOMAR MEJORES DECISIONES PARA POTENCIAR LA EFICIENCIA DE SU EMPRESA

Capítulo 5

__________________________________________________________________________________

GENERACIÓN, EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE LAS ALTERNATIVAS:

LA DECISIÓN FINAL

__________________________________________________________________________________

Contenido del Capítulo 5

• Introducción • Peligros y trampas en la toma de decisiones • La generación de alternativas • Técnicas y métodos de apoyo para la generación de alternativas • Evaluación y selección de alternativas • Evaluación de riesgos • Problemas que pueden surgir en la evaluación • La selección o decisión final

65

Capítulo 5

GENERACIÓN, EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE LAS ALTERNATIVAS: LA DECISIÓN FINAL __________________________________________________________________________________

1. INTRODUCCIÓN

En las fases anteriores del método único de decisiones:

Primero Se conocieron todos los detalles y matices de la situación en la que debe producirse la toma de decisión (¿dónde estamos?).

Segundo

Se establecieron los objetivos de la decisión (¿dónde queremos llegar?).

Tercero

Se determinaron las características del “terreno” futuro en el que deberá actuar la empresa.

Ha llegado el momento, pues, de pasar (ahora sí y nunca antes) a la decisión final. Esta última fase del

proceso decisorio está integrada por dos grandes pasos:

• Generación de las alternativas.

• Evaluación y selección de las alternativas.

En este capítulo analizaremos ambos pasos, pero antes de ello, consideramos conveniente exponer, a

modo de advertencia y con el fin de que usted le preste la debida atención, los:

2. PELIGROS Y TRAMPAS EN LA TOMA DE DECISIONES

66

Los procesos de toma de decisiones, como cualquier otra actividad humana, no están exentos de

peligros y trampas. Incluso aunque se siga al pie de la letra el método único de decisiones que

proponemos en este Curso, o cualquier otro que sirva para los mismos fines, siempre pueden

producirse errores. Sin lugar a dudas:

El principal peligro radica en adoptar la decisión equivocada.

Ahora bien, si el lector se detiene a analizar las decisiones equivocadas que se adoptaron en su

empresa, digamos, durante el último año, verá que, de una forma u otra, las principales causas de

error en la toma de decisiones se pueden resumir (¡CUIDADO! ) en las siguientes áreas:

• Tomar la decisión sin antes haber analizado en profundidad la situación.

• Tomar la decisión sin antes haber definido con precisión lo que se pretendía lograr.

• Tomar la decisión en función de la primera alternativa que surgió.

• Tomar la decisión sin antes haber evaluado, de forma objetiva, las diferentes alternativas.

Lo anterior quiere decir que:

Si usted se cuida de que esas causas de error no se produzcan en sus procesos

de toma de decisiones, reduce de forma importante la posibilidad de que se

adopten las decisiones equivocadas.

El método único de decisiones expuesto en este Curso le puede servir de gran ayuda para lograr ese

propósito. Por su parte, para Weiss las principales trampas que pueden presentarse en los procesos

de toma de decisiones son las siguientes:

• Producir una respuesta correcta pero para el problema incorrecto.

• Tomar una decisión sobre un problema en un momento inoportuno.

• Tomar decisiones que, luego, no se convierten en acciones.

• Buscar una solución para un problema que no existe.

67

• Posponer la decisión en el momento apropiado.

• Adoptar una decisión que no puede ser ejecutada.

• Adoptar una decisión cuya ejecución, luego, no puede ser controlada.

Puede verse, sin embargo, que la mayoría de las trampas mencionadas por Weiss se producen como

resultado de no seguir un proceso lógico y completo para la toma de decisiones. Hechas estas

necesarias advertencias, veamos:

3. LA GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS

Tal y como señalamos antes:

Una decisión implica seleccionar, entre varias alternativas u opciones,

la que mayores probabilidades ofrece de alcanzar los objetivos establecidos

con anterioridad.

En resumen, se trata de contestar eficazmente a las siguientes preguntas:

• Para alcanzar los resultados deseados, ¿qué "camino o caminos" debemos tomar?

• ¿Cuáles son las opciones que tenemos a nuestra disposición?

Una primera conclusión a la que podemos llegar es que:

• A mayor cantidad de alternativas u opciones disponibles, mayores posibilidades existen

de que se pueda elegir la mejor.

Si el directivo o ejecutivo comete el error de "aferrarse" a la primera alternativa que le viene a la

mente, automáticamente se cierra la posibilidad de detectar otras opciones que podrían ser más eficaces

y eficientes que la primera. De ahí que la clave de este paso radica en:

• GENERAR LA MAYOR CANTIDAD POSIBLE DE ALTERNATIVAS.

68

Es sabido que se puede llegar por muchas vías al mismo punto. Lo mismo sucede en las situaciones

empresariales. Por ejemplo, si la situación que se afronta es una caída sostenida de las ventas, la

solución podría encontrarse en una de las siguientes acciones o en una combinación de ellas:

• Aumentar el número de vendedores.

• Incrementar la productividad de los actuales vendedores.

• Incorporar nuevos productos o servicios.

• Vender en nuevos mercados.

• Aumentar o disminuir los precios.

• Invertir en publicidad.

• Realizar una campaña promocional.

• Centrar los esfuerzos en la venta por correo o por teléfono.

• Utilizar canales de distribución diferentes.

• Reactivar viejos clientes.

• Cambiar toda la organización de ventas.

• Etcétera.

¿Cuál de todas ellas sería la mejor opción?

Eso dependerá de la situación muy específica y particular de la empresa y de las condiciones en que se

desarrollen sus relaciones empresa-mercado. Pero, siguiendo con este ejemplo hipotético:

• Pregunta: ¿Qué sucedería si los directivos y directivos de esa empresa se encierran a una única

opción y, luego, resulta que esa no era la alternativa más adecuada?

• Respuesta: Las ventas seguirían descendiendo y es casi seguro que encontrar, más tarde, la

solución adecuada será aún más difícil.

La conclusión es que ante una situación que requiere una decisión, lo primero es disponer de la

mayor cantidad posible de opciones de solución y, luego, determinar, entre todas ellas, cuál es la

mejor.

En la fase de identificación de las posibles decisiones o alternativas que podrían adoptarse ante una

situación dada, un procedimiento sencillo y útil consiste en enumerar todas las opciones que se nos

69

ocurran. (Más adelante señalaremos algunos métodos que el lector puede utilizar para auxiliarse en el

proceso de generación de alternativas.)

Luego de elaborada esa lista, el primer paso consiste en eliminar cualquier alternativa que resulte

claramente inadecuada. Pero (¡CUIDADO! ):

• En ese primer proceso de eliminación, es importante que se no pase por alto ni se elimine

ninguna opción viable.

• Eso viene después, en el paso siguiente; es decir, en la evaluación de las alternativas.

La disciplina con que se realice el proceso de generación, y posterior evaluación, de las alternativas

dará la seguridad de no actuar "a ciegas" y de no de hacer la selección de forma prematura, sin

considerar opciones más adecuadas pero, quizá, menos evidentes.

En algunas situaciones, las alternativas importantes se ponen de manifiesto de inmediato. Pero, en la

mayoría de las situaciones empresariales, las alternativas no surgen con tanta rapidez y facilidad. Esto

implica que, con mucha frecuencia, los directivos y ejecutivos deben generar un número suficiente de

opciones viables antes de tomar la decisión. Es lógico que:

• Cuanto mejor se conozca una situación, más fácil será generar alternativas.

• En este proceso, la experiencia constituye una valiosa ayuda en la generación de

alternativas.

Una pregunta que podrían plantearse algunos es ¿cuántas opciones es necesario identificar y evaluar

en una situación determinada? No existe una respuesta única que sea válida en todos los casos ya

que las situaciones que podrían producirse, incluso en una pequeña empresa, son prácticamente

infinitas y varían de forma considerable. En algunos casos, bastará con evaluar dos opciones posibles;

en otros casos no será tan fácil delimitar el numero de opciones o, incluso, será necesario desarrollar un

verdadero proceso creativo para generar las alternativas adecuadas.

Ahora bien, lo que debemos señalar a este respecto es que:

• Los procesos de toma de decisiones empresariales no exigen que se identifiquen y evalúen

todas y cada una de las opciones concebibles.

70

• La clave radica en que se esté seguro de haber identificado y evaluado todas las alternativas

importantes y viables.

4. TÉCNICAS Y MÉTODOS DE APOYO PARA LA GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS

La generación de alternativas consiste, fundamentalmente, en un proceso creativo. En consecuencia,

para su desarrollo los directivos y ejecutivos pueden recurrir a uno o varios de los instrumentos y

herramientas que se han desarrollado para incrementar los niveles de creatividad. Al igual que

señalamos antes, el objetivo de este Curso no es el de exponerlos en detalle o explicar su mecánica u

operatividad. En consecuencia , nos limitamos a enunciarlos:

• Los métodos de observación.

• El análisis de los atributos.

• La parrilla de ideas.

• Las sesiones creativas, "tormentas de cerebros" o brainstorming.

• Las sesiones de generación individual.

• El método de los grupos nominales.

• El análisis del campo de fuerzas.

En el Curso digital de RGPymes titulado CÓMO DESARROLLAR LA CREATIVIDAD EN EL

PERSONAL DE SU EMPREA, al que usted, como suscriptor, tiene libre acceso, se analizan estos

métodos con todo detalle. Le recomendamos que acceda al mismo.

Ahora bien, sea cual sea el instrumento de apoyo que se utilice, es importante tomar en consideración

cuatro métodos de pensamiento o enfoques creativos que ayudan a identificar posibles opciones de

solución y que pueden ser utilizados en el desarrollo e aplicación de cualquiera de las técnicas que

acabamos de señalar. Nos referimos a:

• La libre asociación.

• El enfoque analógico.

• La intuición.

• El pensamiento analítico.

Veámoslos, brevemente, por separado.

71

La libre asociación

Esta forma de afrontar una situación se basa en producir asociaciones entre diferentes situaciones.

La asociaciones pueden producirse al vincular situaciones

que son similares, que son opuestas o que son contiguas.

Por ejemplo, la relaciones entre situaciones contiguas pueden producirse por proximidad , por

secuencia o por efectos de la relación causa-efecto.

El método de la libre asociación funciona de la siguiente manera:

Primero: Haga una lista con la mayor cantidad de características, matices o partes de la

situación analizada.

Segundo: Tómese un muy breve período de tiempo para reflexionar (deje correr su

imaginación con la mayor libertad posible, sin cortapisas lógicas o racionales).

Tercero: Escriba, junto a la lista anterior, la mayor cantidad de ideas que le lleguen a la

mente, sea porque sean similares, opuestas o contiguas (por proximidad, por

secuencia o por causa-efecto).

Cuarto: Organice esas ideas en forma de posibles decisiones para, luego, someterlas a

la correspondiente evaluación.

El pensamiento basado en la libre asociación libera los recursos ocultos de la mente. Le permite a los

directivos y ejecutivos detectar opciones que nunca hubiese considerado si se encierran únicamente en

los asuntos directamente relacionados con la situación que debe afrontar. Como resultado del método

de libre asociación, es muy posible que se establezcan relaciones o vinculaciones ocultas que van a

permitir llegar a mejores decisiones.

El enfoque analógico

72

Este método de pensamiento se fundamenta en generar analogías o comparaciones entre las diferentes

facetas de una situación con otra situación que podría o no presentar los mismos matices y facetas.

En Management Aids No. 3.010 de U. S. Small Business Administrations se cita el siguiente ejemplo

de analogía: "Los empleados están llegando tarde al trabajo con excesiva frecuencia; ¿cómo puedo

lograr que lleguen temprano? Para mí es lo mismo que si los soldados llegasen tarde a una batalla. ¿Es

posible que los soldados lleguen tarde a una batalla? ¿Por qué los soldados no llegan nunca tarde a una

batalla? Al comparar la situación de los empleados con la de los soldados, es posible que se encuentre

alguna forma de motivarles de tal forma que lleguen al trabajo a la hora establecida."

La intuición

La intuición funciona en forma de "relámpagos" creativos. No es una reacción irracional, como

algunos creen. La intuición se fundamenta en una sólida base de conocimientos, hechos y experiencias

que se encuentran ocultos en alguna parte de nuestro subconsciente.

Una recomendación: utilice su intuición la mayor cantidad de veces posible, pero verifique sus

conclusiones con los datos reales relativos a la situación que se esté analizando. Pero, ¡CUIDADO!

El peligro con la intuición radica en utilizarla como único método de decisión,

sin preocuparse por analizar en profundidad la situación antes de recurrir a

ella o en no verificar los resultados con la realidad una vez que se ha

tomado una decisión intuitiva.

El pensamiento analítico

Este modo de pensamiento está basado en el análisis lógico y racional. Es el más convencional de los

cuatro métodos de pensamiento expuestos. Se fundamenta en la siguiente secuencia:

Primero: Examine las diferentes causas que generan la situación bajo análisis.

Segundo: Para cada causa, con base en su experiencia y conocimientos, haga una lista con

las acciones que lógicamente podrían solucionar la situación.

73

Tercero: Verifique las posibles soluciones comparándolas con la información que ha

recopilado sobre la situación o con la forma como otros han afrontado

situaciones similares.

Combinación de métodos

En la práctica, es casi imposible utilizar un único método para enfrentar una situación. Usualmente, y

es lo recomendable, se combina el pensamiento analítico, que le da más rigor al proceso, con

cualquiera de los otros métodos, ya que estos potencian las habilidades creativas de los directivos y

ejecutivos. Pero:

• Si se decide por utilizar la combinación antes señalada, recurra primero a uno de los otros tres

métodos señalados (libre asociación, analogía o intuición) y luego siga el pensamiento

analítico.

• Si recurre primero al pensamiento analítico es casi seguro que las conclusiones "racionales" a

las que llegue van a limitar de forma importante su creatividad y libertad de pensamiento

cuando utilice los otros métodos.

• La mayoría de las técnicas y métodos antes señalados funcionan mejor cuando son aplicados en

grupos.

5. EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS

Una vez que esté satisfecho con el número de opciones o alternativas generadas en el paso anterior, se

procede a la evaluación de las alternativas, para, luego, pasar a la decisión, propiamente dicha. Es

decir, la elección, entre las alternativas disponibles, de la opción que muestra las mayores

probabilidades de que generará los resultados deseados.

Desde este punto de vista, una decisión puede ser definida como:

• La elección, entre varias alternativas, de un curso de acción futuro que se realiza, de

forma consciente, con el fin de alcanzar un objetivo.

En la definición anterior existen cuatro elementos básicos; veamos.

74

Futuro. Toda decisión implica la elección de acciones que se ejecutarán y repercutirán en el futuro,

aunque ese "futuro" sea a cortísimo plazo (quizá de minutos).

Selección. Toda decisión implica una selección; si sólo existe una opción posible, no existe decisión.

Proceso mental. Una decisión implica actividad mental a nivel consciente en la que intervienen no

sólo los procesos lógicos, sino también habilidades intuitivas.

Objetivos. Toda decisión implica la existencia previa de un objetivo; es decir, de un propósito muy

específico que debe ser alcanzado.

Entre estos elementos debemos destacar el último: toda decisión implica alcanzar un objetivo. La

pregunta es:

¿Cómo nos aseguramos de que la alternativa que seleccionamos

nos permite alcanzar el objetivo?

El primer paso consiste en:

Eliminar de la lista de alternativas generadas en el paso anterior,

las que no pueden ser ejecutadas.

No importa lo atractiva que nos parezca una opción como concepto abstracto, si no puede ser llevada a

la práctica de forma satisfactoria, no tiene valor alguno. Recuérdese que en el paso anterior, es decir,

en el proceso de generación de las opciones, no se eliminó ninguna de las alternativas detectadas.

Después de identificar las alternativas factibles y viables, el siguiente paso consiste en evaluarlas.

Pero, antes de entrar en los detalles de la evaluación, veamos las siguientes advertencias:

75

• En el proceso de evaluación es muy posible que surjan nuevas alternativas que también deberán

ser evaluadas.

• La evaluación puede provocar que sea necesario modificar una alternativa que estemos

evaluando.

• Lo anterior quiere decir que durante el proceso de evaluación, quienes lo realizan son

completamente libres de agregar y evaluar nuevas alternativas o de modificar las ya existentes.

El proceso de evaluación

En el proceso de evaluación de las alternativas intervienen dos elementos que vimos antes: los

criterios y las premisas. Recordemos que:

• Los criterios son los parámetros, hitos, directrices y puntos de referencia que permiten evaluar

las opciones o alternativas que se presentan en el proceso de decisión; los criterios establecen

las condiciones que deben ser satisfechas por la mejor decisión.

• Las premisas nos permiten conocer, por anticipado, las consecuencias positivas y negativas de

las alternativas que se evaluarán antes de llegar a la decisión final.

En otras palabras, para fines de evaluación de las opciones disponibles:

Primero: Las premisas nos dicen qué sucedería si adoptamos una u otra alternativa.

Segundo: Los criterios nos dirán si esa opción cumple las condiciones que deben ser

satisfechas para considerar una opción como mejor que otra.

El mérito de cada alternativa lo determina la medida en que

satisface los criterios que se hayan definido con anterioridad.

Así, las preguntas fundamentales del proceso de evaluación son:

• Esta alternativa, ¿cumple con los requisitos establecidos en los criterios?

• Si lo hace, ¿en qué medida los cumple: en su totalidad, al 100 por cien, o sólo

parcialmente?

76

Recordemos que los criterios son un derivado directo de los objetivos y que, en consecuencia, el nivel

de satisfacción de los criterios que muestre una alternativa representa su mayor o menor capacidad para

alcanzar los objetivos.

Pero, recordemos, además, que al referirnos a los criterios señalamos que existen criterios

obligatorios y criterios deseables. En consecuencia, lo lógico es que en el proceso de evaluación le

demos más importancia o "peso relativo" al cumplimiento de los criterios obligatorios que a los

criterios deseables.

Así, en uno de los ejemplos que utilizamos antes, dijimos que el criterio obligatorio era el de provocar

un incremento de un cinco por ciento en las ventas totales de la empresa. En este caso, en las escalas

que se utilicen para la calificación de las posibles alternativas y su cumplimiento de este criterio, se le

asignaría a este criterio el valor máximo establecido. (Más adelante veremos un ejemplo de cómo

funcionan estas escalas.)

Al realizar la evaluación, usted debe ser consciente de que ninguna alternativa constituirá una solución

perfecta. Cada una tendrá sus puntos fuertes y sus puntos débiles. Lo importante es identificar, en el

proceso de evaluación, cuáles tienen mayor importancia e incidencia: ¿los puntos fuertes o los débiles?

El cuidado que se ponga en el proceso de evaluación no sólo ayuda a eliminar la natural incertidumbre

que existe en toda toma de decisión, sino que, además:

• Da suficientes argumentos al responsable de la decisión para defenderla y comunicarla a

los demás.

En las decisiones personales podemos depender sólo de la intuición, pero las decisiones que tomemos

en el ámbito empresarial serán examinadas con ojos críticos por otras personas, tanto del interior como

del exterior de la empresa.

A este respecto, algunas advertencias adicionales:

77

• No importa cuanto nos esforcemos por lograr la objetividad, todas nuestras decisiones

conllevarán un marcado elemento de juicio personal y debemos estar preparados para

admitirlo, asimilarlo e, incluso, defenderlo, si es necesario.

• Pero, ni siquiera el mejor de los juicios personales es un sustituto para un proceso racional y

lógico en la toma de decisiones; un buen juicio personal mejora la toma de decisión, pero sólo

de la misma manera que los sazones mejoran los alimentos.

• Todo directivo o ejecutivo debe estar preparado para tomar y comprometerse con sus

decisiones, incluso en los casos en los que no pueda respaldar sus valoraciones con datos y

hechos.

• Los directivos y ejecutivos no pueden esperar que sus decisiones sean permanentes; es muy

posible que la decisión finalmente tomada genere una serie de consecuencias imprevistas que

obliguen a volver atrás y analizar de nuevo toda la situación.

• Los directivos y ejecutivos deben reconocer (y estar preparados para enfrentar esa realidad) que

lo más probable es que cada decisión dé origen a nuevas situaciones, algunas de ellas cargadas

de problemas; algunas veces esto puede preverse, otras no; pero, lo importante es que los

responsables lo esperen, de manera que, si sucede, estén listos para identificar y resolver los

problemas que surjan.

Instrumentos útiles para la evaluación

Al igual que en casos anteriores, nos limitamos a indicar los instrumentos que se utilizan para evaluar

las ideas. Nos referimos a:

• La evaluación directa.

• La evaluación numérica independiente.

• La evaluación numérica comparada.

• La técnica de los cómo en secuencia.

• El análisis individual de la idea.

• El árbol de las decisiones.

• El análisis FODA o SWOT.

• La técnica de la evaluación ponderada.

• El análisis del campo de fuerzas.

• Los gráficos PERT

78

Veamos, sólo como ejemplo, cómo funciona uno de estos instrumentos.

La técnica de la evaluación ponderada

Esta técnica se fundamenta en asignar a cada criterio un "peso relativo" cuyo valor dependerá de la

importancia que se asigne a cada uno de ellos. El objetivo es que los criterios más importantes tengan

un mayor "peso" en la calificación final. Lo usual es que la suma de los valores que se asignen a los

distintos criterios sea 100.

Por ejemplo, para una decisión relacionada con el área de producción, los criterios utilizados para

evaluar diferentes opciones que conduzcan al mismo objetivo, podrían ser (entre muchos otros):

• Eficiencia en la relación costes-resultados.

• Limitaciones de tiempo.

• Disponibilidad de mano de obra suficientemente capacitada.

• Disponibilidad de materiales.

• Adecuación del producto final a las necesidades expresadas por los clientes.

• Uso de materiales utilizados en otros productos.

• Conocimiento de la tecnología necesaria para un nuevo proceso.

• Necesidad o no de nuevos equipos.

• Otros.

Si en la decisión van a intervenir varios de estos criterios, será necesario asignar a cada uno de ellos un

"peso relativo" en función de su importancia.

Así, asumamos, por ejemplo, que para una decisión específica se han establecido seis criterios que

debe cumplir la decisión final. Dos de esos criterios son obligatorios y los cuatro restante deseables.

Asumamos que, de acuerdo con su importancia relativa, se asignan los siguientes "pesos relativos" a

cada criterio:

Criterios obligatorios:

• Criterio 1: 30 puntos.

• Criterio 2: 30 puntos.

79

Figura 5.1. La evaluación ponderada: un ejemplo

Criterios Obligatorios Deseables Total 1 2 3 4 5 6 Peso→ 0-30 0-30 0-15 0-10 0-10 0-5 100 Opción 1 30 25 10 7 5 0 77 Opción 2 30 30 15 5 0 0 80 Opción 3 25 30 10 10 5 5 85 Opción 4 10 25 15 10 10 5 75 Opción 5 15 10 10 5 0 0 40

Criterios deseables:

• Criterio 3: 15 puntos.

• Criterio 4: 10 puntos.

• Criterio 5: 10 puntos.

• Criterio 6: 5 puntos.

TOTAL 100 puntos.

A partir de esta distribución, cada alternativa se evalúa en función de esa escala de valores relativos,

asignando a cada una de ellas, en cada criterio, una puntuación, de 0 a la puntuación máxima

establecida, dependiendo de en qué medida cumple el criterio. Si responde perfectamente al criterio

se le asigna la puntuación máxima; en caso contrario, se asigna la calificación que mejor refleja el nivel

de coherencia entre la opción y el criterio.

Siguiendo con el ejemplo hipotético de los seis criterios, una vez que se ha calificado cada alternativa,

se suman las puntuaciones obtenidas por ellas y luego se comparan las calificaciones totales de las

distintas opciones y, en teoría, se selecciona, para su ejecución, la que mayor puntuación obtiene.

Véase en la Figura 5.1 un ejemplo práctico del resultado final de la aplicación de la técnica de la

evaluación ponderada.

De ese ejemplo se desprende que, en principio, la opción 3 es la que debería seleccionarse al ser la que

obtuvo mayor puntuación (85). Sin embargo, la opción 2, a pesar de obtener una puntuación menor

(80), ofrece mayores probabilidades de que se cumplan los criterios obligatorios. El mismo comentario

80

se aplica a la comparación entre las opciones 1 y 4, que obtuvieron puntuaciones totales muy parecidas

(77 y 75). La opción 5 debe ser descartada de inmediato.

A partir de esos resultados, los responsables de la decisión disponen de elementos más confiables y

fáciles de verificar y comparar para tomar su decisión final. Nótese que esa decisión:

• No necesariamente debe corresponderse con la opción que obtenga más puntos; todo

depende de cómo se integren esos puntos y de la importancia estratégica que le asignen los

directivos a cada criterio.

Observación final

Sea cual sea el instrumento de apoyo que se utilice (de los varios antes señalados), lo ideal es que se

apliquen valoraciones numéricas a los criterios que se utilizarán para todas las decisiones. Sin

embargo, y desgraciadamente, no siempre esto es posible. Antes o después el lector se encontrará con

decisiones cuyos criterios, o algunos de ellos, no admiten una calificación numérica.

Pero, la inexistencia de una valoración numérica no indica que se dependa totalmente de una

evaluación del todo subjetiva. Simplemente indica que la decisión final tendrá una base menos objetiva

de la que hubiésemos deseado, pero que siempre estará basada en evidencias susceptibles de ser

debidamente organizadas, identificadas, analizadas y evaluadas utilizando criterios y enfoques

diferentes a los numéricos.

6. EVALUACIÓN DE RIESGOS

Toda toma de decisión implica un riesgo. No existe forma posible de evitarlo. Más aún, toda

decisión implica tres tipos de riesgo:

• El riesgo de que la decisión no sea la correcta.

• El riesgo de que la decisión tenga repercusiones negativas en la misma o en otras áreas de

la empresa.

• El riesgo de que la decisión tenga repercusiones negativas a medio o largo plazo.

81

En consecuencia, cuando se debe afrontar una decisión la atención debe centrarse en realizar, antes de

su ejecución, un análisis de los riesgos que la misma implica. Este análisis se realiza actuando en tres

directrices clave:

• Previsión de los riesgos.

• Evaluación de los riesgos.

• Enfrentar los riesgos.

Veamos, por separado, las tres directrices antes indicadas.

Previsión de los riegos

Ante cualquier decisión:

Comience haciendo una lista de todas las cosas que podrían salir mal y, luego,

analice cada una de ellas para determinar por qué podrían salir mal.

Puede verse que la previsión de los riesgos depende, fundamentalmente, del conocimiento que se

tenga de la situación que se enfrenta; en otras palabras, de la información y los análisis que se han

hecho con anterioridad.

Esto implica que en la medida en que usted se aleja de las áreas que conoce,

• MAYOR ES EL RIESGO DE FRACASO.

Por el contrario, y como es lógico, en la medida en que usted reúna mayor información sobre la

situación analizada, menor es el riesgo de fracaso.

• No existe otra forma de reducir el riesgo de fracasar.

Tomar una decisión sin suficiente información es como jugar a la "ruleta rusa": el éxito o el fracaso, la

vida o la muerte, dependen del azar.

82

Pero, además de determinar las cosas que pueden salir mal, el segundo aspecto que se debe prever es

la posibilidad de que la decisión tomada repercuta negativamente en la misma o en otras áreas de la

empresa. No es fácil prever todas las repercusiones negativas de una decisión, en especial cuando las

mismas afectan a otras áreas de la empresa o, incluso, pueden llegar a incidir negativamente en el

exterior de la organización; por ejemplo, en los clientes.

Un caso real:

• El gerente financiero de una empresa, con la mejor intención, decidió que era conveniente que

los clientes estuviesen mejor informados de la situación de sus cuentas con la empresa; en

consecuencia, ordenó la preparación de un corte quincenal de la situación de cada cliente, que

comenzó a enviar por correo; algo lógico y normal, pero que no era lo usual en el sector. A

pesar de que el primero de esos cortes se envió con una carta explicativa, los clientes lo

interpretaron como una presión indirecta, pero constante, de cobro y decidieron reducir sus

compras para no tener problemas ¡con una empresa tan exigente!

Para reducir la posibilidad de que en su empresa se produzcan situaciones como la mostrada en el caso

real anterior:

• Recuerde siempre que una empresa es una unidad integral, que todas sus partes están

interrelacionadas y que, en consecuencia, todo cuanto se haga en una cualquiera de sus áreas

repercutirá, de una forma u otra, en las demás.

• Exíjale a sus colaboradores que antes de ejecutar una decisión ponderen las repercusiones que

podría tener en las demás áreas de la empresa y, en especial, en los clientes.

Un tercer factor que debe ponderarse se refiere a las posibles repercusiones a medio o largo plazo que

podría tener la decisión. Otro caso real:

• Ante una situación de descenso continuado de las ventas, una empresa de productos de

consumo masivo decidió poner en práctica un agresivo programa de ofertas promocionales a

los grandes supermercados y a sus principales clientes mayoristas basada en unidades gratis por

la compra de determinadas cantidades, productos combinados a precios reducidos, descuentos,

etcétera. A corto plazo los resultados fueron espectaculares; pero, a medio plazo la empresa

quedó "entrampada": esos clientes sólo compraban los productos que tenían ofertas.

83

Figura 5.2. Criterios para la evaluación de riesgos

Alto riesgo: Decisiones relacionadas con situaciones para las que no existe suficiente experiencia o información; el nivel de incertidumbre es muy alto.

Nivel de riesgo Bajo riesgo: Decisiones relacionadas con situaciones para las que existe suficiente experiencia o la información disponible es altamente fiable.

Posibilidades de que ocurra

¿Cuáles son las posibilidades de que se produzca el evento negativo que calificamos como riesgo? ¿Esas probabilidades son altas o bajas?

Nivel de impacto

¿Cuáles es la importancia, en términos económicos o de otra índole que podrían tener para la empresa, las repercusiones negativas previstas? ¿Se prevé un nivel de impacto alto o bajo?

Temporalidad Las repercusiones negativas esperadas, ¿se producirán a corto, medio o largo plazo?

Evaluación de los riesgos

El concepto de riesgo se refiere a:

La mayor o menor probabilidad de que se produzcan

determinadas situaciones negativas.

En consecuencia, ante una decisión y sus posibles repercusiones, la evaluación de riesgos conlleva

calificarlas aplicando, básicamente, cuatro criterios: nivel de riesgo, posibilidades de que ocurra, nivel

de impacto y temporalidad. Véase la Figura 5.2..

Utilizando estos criterios, cuando se analizan las diferentes alternativas que podrían adoptarse para una

decisión, es conveniente evaluar, al mismo tiempo y de forma comparativa, los riesgos que podría

llevar consigo cada una de ellas. Una forma de hacerlo es utilizando una tabla numérica, cuyo

objetivo es el de asignar valores (de 1 a 10) a cada riesgo con el propósito, al final, de disponer de una

puntuación numérica para las alternativas que indique el nivel global de riesgo de cada una de ellas.

La evaluación numérica de los riesgos ofrece las siguientes ventajas:

• Realizar una evaluación que sea lo más objetiva posible.

• Permitir la comparación entre riesgos de distinta naturaleza.

84

Enfrentar los riesgos

Una vez conocidos y evaluados, el siguiente paso consiste en determinar la forma como se hará frente a

los riesgos. Existen tres formas posible:

Primero: Investigar y eliminar las causas. Llegar hasta las causas del riesgo

identificado y eliminarlas y, de esa forma, se anulan las posibilidades de que el

riesgo se produzca.

Segundo: Neutralizar los riesgos. Si no se pueden eliminar las causas, es posible

neutralizar el riesgo; es decir, tomar medidas para mantener las repercusiones

del riesgo bajo control y dentro de márgenes soportables.

Tercero: Convivir con los riesgos. Si las dos vías anteriores no son posibles, será

necesario prepararse para enfrentar los riesgos y sus repercusiones.

7. PROBLEMAS QUE PUEDEN SURGIR EN LA EVALUACIÓN

Como es lógico, en el proceso de evaluación antes descrito pueden surgir problemas que afecten, en

especial, a la o las personas que tengan la responsabilidad de la decisión. A este respecto, Weiss ha

hecho una selección de los inconvenientes más usuales. Con base en sus observaciones, hacemos los

siguientes planteamientos:

• Aunque las dificultades varían según la situación, ninguna es, en realidad, insuperable.

• Si dos o más alternativas parecen igualmente satisfactorias, lo mejor que se puede hacer para

solucionar el asunto es echarlo a la suerte; si todas las alternativas pueden solucionar la

situación eficazmente, ¿para qué preocuparse?

• Si ninguna alternativa parece proporcionar la respuesta correcta, utilice dos o tres de las

mejores; nada le impide utilizar más de una alternativa.

• En ocasiones, la solución final se produce al combinar dos o más alternativas que inicialmente

se habían analizado de forma individual.

• Es posible que las repercusiones negativas parezcan de tal magnitud e importancia que

desconcierten a quienes deben tomar la decisión; si se las organiza en orden de importancia y

se analizan individualmente, es posible que se encuentre la forma de superarlas.

• En otros casos, es posible que los efectos positivos previstos sean de tal importancia que

contrarresten un gran número de efectos no deseados.

85

• Organizar las premisas en grupos ayuda a resolver la confusión que se produce cuando se

tienen muchas de ellas.

• Si sucede que ninguna de las alternativas resulta satisfactoria o que todas ellas van a producir

demasiados efectos no deseados, debe reiniciar todo el proceso y buscar, crear nuevas

alternativas o examinar de nuevo la alternativa más prometedora de las que se habían

identificado antes.

• Para evaluar un factor intangible, primero debe de cerciorarse de que, en realidad, es imposible

de cuantificar.

• Si ha identificado un verdadero factor intangible, para evaluarlo trate de determinar si puede

medir o estimar sus posibles efectos; si esto no es posible, investigue lo más que pueda sobre

ese factor con el fin de estimar su importancia y, de esa forma, atribuirle la ponderación que

usted considere adecuada.

• En muchos casos, para solucionar un problema o tomar la decisión final, tendrá que recurrir a

sus criterios personales; en realidad, pocas decisiones empresariales pueden ser cuantificadas

con tanta precisión como para que no se requiera el uso de criterios personales.

7. LA SELECCIÓN O DECISIÓN FINAL

Al concluir el proceso de generación y evaluación de las alternativas, se llega al paso final:

• LA SELECCIÓN DE LA MEJOR ALTERNATIVA .

• DECISIÓN FINAL .

Como hemos podido ver, este punto final del proceso decisorio debe ser siempre la consecuencia y el

resultado de los pasos anteriores previstos en el método único de decisiones y del trabajo de análisis y

ponderación realizado en la fase de evaluación; fase esta última, por demás, absolutamente necesaria

para garantizar que se ha hecho la selección que mejor responde a los objetivos de la propia decisión y,

en consecuencia, a los intereses de la empresa. Pero, como última advertencia, con este paso final no

cesa su responsabilidad, ya que:

• Una decisión que no se implanta no tiene valor práctico para la empresa.

• Una aplicación mal realizada puede dar al traste con la decisión mejor tomada.

86

De usted depende, en consecuencia, no sólo la elección de la decisión más acertada, sino, además, que

su ejecución sea lo más eficaz y eficiente posible. No lo olvide.

Y, a modo de colofón, recuerde siempre que:

• BUENAS DECISIONES = BUENOS NEGOCIOS

• MEJORES DECISIONES = MEJORES NEGOCIOS

• EXCELENTES DECISIONES = EXCELENTES NEGOCIOS

87

__________________________________________________________________________________

RESUMEN-RECORDATORIO DEL CAPÍTULO 5 __________________________________________________________________________________ 1 Los procesos de toma de decisiones no están exentos de peligros y trampas. Sin lugar a

dudas, el principal peligro radica en cometer un error; es decir, adoptar la decisión

equivocada; las principales causas de error en la toma de decisiones son: (a) Tomar la

decisión sin antes haber analizado la situación. (b) Tomar la decisión sin antes haber

definido con precisión lo que se pretende lograr. (c) Tomar la decisión en función de la

primera alternativa que surja. (d) Tomar la decisión sin antes haber evaluado, de forma

objetiva, las diferentes alternativas.

__________________________________________________________________________________

2 De acuerdo con Weiss, las principales trampas que pueden presentarse en la toma de

decisiones son: (a) Producir una respuesta correcta pero para el problema incorrecto. (b)

Tomar una decisión sobre un problema en un momento inoportuno. (c) Tomar

decisiones que, luego, no se convierten en acciones. (d) Buscar una solución para un

problema que no existe. (e) Posponer la decisión en el momento apropiado. (f) Adoptar

una decisión que no puede ser ejecutada. (g) Adoptar una decisión cuya implantación,

luego, no puede ser controlada.

__________________________________________________________________________________

3 Una decisión implica seleccionar, entre varias alternativas u opciones, la que mayores

probabilidades ofrece de alcanzar los objetivos establecidos con anterioridad.

__________________________________________________________________________________

4 A mayor cantidad de alternativas u opciones disponibles, mayores posibilidades existen

de que se pueda elegir la mejor.

__________________________________________________________________________________

5 Si bien es importante, desde un principio, eliminar cualquier alternativa que resulte

claramente inadecuada, es igualmente importante no pasar por alto ni eliminar ninguna

opción viable.

__________________________________________________________________________________

88

__________________________________________________________________________________

6 Cuanto más se conozca sobre una situación, más fácil será generar alternativas.

__________________________________________________________________________________

7 Los procesos de toma de decisiones empresariales no exigen que se identifiquen y

evalúen todas y cada una de las opciones concebibles; la clave radica en que se esté

seguro de haber identificado y evaluado todas las alternativas importantes y viables.

__________________________________________________________________________________

8 Además de los instrumentos que se utilizan en el proceso de generación de alternativas,

existen cuatro métodos de pensamiento que ayudan a identificar posibles opciones de

solución: (a) La libre asociación. (b) El enfoque analógico. (c) La intuición. (d) El

pensamiento analítico.

__________________________________________________________________________________

9 Para iniciar la evaluación de las alternativas, el primer paso consiste en eliminar de la

lista de alternativas disponibles las que no pueden ser ejecutadas; no importa lo

atractiva que nos parezca una opción como concepto abstracto, si no puede ser llevada a

la práctica de forma satisfactoria, no tiene valor alguno.

__________________________________________________________________________________

10 Después de identificadas las alternativas factibles y viables, el siguiente paso consiste

en evaluar cada una de ellas; en el proceso de evaluación intervienen dos elementos

clave: los criterios y las premisas.

__________________________________________________________________________________

11 El mérito de cada alternativa lo determina la medida en que satisface los criterios que se

hayan definido con anterioridad. Las preguntas fundamentales del proceso de

evaluación son: (a) Esta alternativa, ¿cumple con los requisitos establecidos en los

criterios? (b) Si lo hace, ¿en qué medida los cumple: en su totalidad, al 100 por cien, o

sólo parcialmente?

__________________________________________________________________________________

89

__________________________________________________________________________________

12 Toda toma de decisión implica tres tipos de riesgo: (a) El riesgo de que la decisión no

sea la correcta. (b) El riesgo de que la decisión tenga repercusiones negativas en la

misma o en otras áreas de la empresa. (c) El riesgo de que la decisión tenga

repercusiones negativas a medio o largo plazo.

__________________________________________________________________________________

13 Cuando se debe afrontar una decisión la atención debe centrarse en realizar, antes de su

aplicación, un análisis de los riesgos que la misma implica; este análisis se realiza

actuando en tres directrices clave: (a) La previsión de los riesgos. (b) La evaluación de

los riesgos. (c) Enfrentar los riesgos.

__________________________________________________________________________________

14 Una decisión que no se implanta no tiene valor práctico para la empresa. Una

aplicación mal realizada puede dar al traste con la decisión mejor tomada.

__________________________________________________________________________________