3.- MEJORES PRÁCTICAS EN LA COMERCIALIZACIÓN APLICABLES A LOS

NEGOCIOS INTERNACIONALES

3.1.(CRM- CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)

CRM es una estrategia de negocios centrada en el cliente no es un software

CRM (de la sigla del término en inglés "Customer Relationship Management"), puede poseer varios significados: La administración basada en la relación con los clientes. CRM, es un modelo de gestión de toda la

organización, basada en la orientación al cliente (u orientación al mercado según otros autores), el concepto más cercano es Marketing relacional (según se usa en España) y tiene mucha relación con otros conceptos como: Clienting, Marketing 1x1, Marketing directo de base de datos, etcétera.

La administración de la relación con los clientes. CRM, es sinónimo de Servicio al cliente, o de Gestión de clientes. Con este significado CRM se refiere sólo a una parte de la gestión de la empresa.

Software para la administración de la relación con los clientes. Sistemas informáticos de apoyo a la gestión de las relaciones con los clientes, a la venta y al marketing. Con este significado CRM se refiere al sistema que administra un Data warehouse (Almacén de Datos) con la información de la gestión de ventas y de los clientes de la empresa.

IMPORTANCIA DE LOS CRM

Porque la competencia no permite que se descuide al protagonista de la película, el cliente. Una implantación efectiva de CRM permite mejorar las relaciones con los clientes, conociéndolos mejor y permitiendo disminuir los costos en la consecución de nuevos prospectos y aumentar la fidelidad de los ya existentes, lo cual, en ambos casos, significa mayores ventas y más rentabilidad para el negocio. Además, también se obtienen beneficios relacionados con mejores resultados en el lanzamiento de nuevos productos o marcas y en el desarrollo de marketing más efectivo.

IMPLANTACION DEL CRM

Obtendrás más de la billetera de tus clientes, cuando te tomes el tiempo de estar al pendiente de ellos" [3]; así lo conceptualiza Janice Anderson, vicepresidenta de CRM Solutions de Lucent Technologies.[x]

Los beneficios del CRM no sólo se concretan en la retención y la lealtad de los clientes, sino también en tener un marketing más efectivo, crear inteligentes oportunidades de cross-selling y abrir la posibilidad a una rápida introducción de nuevos productos o marcas.

En definitiva, lo que desean las empresas es reducir el costo de obtener nuevos clientes e incrementar la lealtad de los que ya se acercaron. Estos últimos pasan a conformar uno de los activos más valiosos de la empresa.Pero, ¿a través de qué canales?, ¿Cuáles son los más viables para comunicarnos con nuestros clientes? El correo directo resulta el medio tradicional más usado para establecer la comunicación entre la empresa y sus clientes. Los "call centers" (o centros de llamados) son uno de los medios que han crecido en los últimos 10 años y, su efectividad se ha visto reflejada en la satisfacción de los clientes. Otros medios para captar clientes y comunicarse con ellos son el e-mail e Internet.

En el proceso de implementación de un sistema CRM no debe estar involucrado sólo la parte tecnológica, sino que toda la empresa debe vivir la aventura de la adopción del CRM. ¿Cómo hacerlo?

a. Determinar las funciones que se desean automatizarb. Automatizar sólo lo que necesita ser automatizadoc. Obtener el soporte y compromiso de los niveles altos de la compañía d. Emplear inteligentemente la tecnologíae. Involucrar a los usuarios en la construcción del sistema f. Realizar un prototipo del sistemag. Capacitar a los usuariosh. Motivar al personal que lo utilizarái. Administrar el sistema desde dentroj. Mantener un comité administrativo del sistema para dudas o sugerencias

Con la implementación del sistema CRM, la compañía deberá de ser capaz de anticiparse a los deseos del cliente. El sistema debe ser un medio de obtener información sin llegar al grado de acosar al cliente.

La velocidad de respuesta debe ser alta, ya que el usuario no va a esperar eternamente, además de ofrecer varias opciones para que éste pueda establecer contacto con la empresa. Un "one stop call" y servicio de 24 horas sería lo ideal para el usuario

El verdadero significado de CRM para la empresa es: incrementar ventas, incrementar ganancias, incrementar márgenes, incrementar la satisfacción del cliente y reducir los costos de ventas y de mercadotecnia.

SOFTWARES

Desde el primer contacto hasta el servicio posterior a la venta, las soluciones de CRM en Web permiten darle seguimiento a las actividades de los clientes, mejorar la efectividad de ventas, proporcionar un mejor servicio al cliente y crear relaciones rentables con los clientes.

PeopleSoft: Esta solución transforma datos complejos en información útil, lo que facilita tomar decisiones en tiempo real que incrementen la rentabilidad del cliente. Permite además que ejecutivos de mercadotecnia, ventas y soporte sean más estratégicos en la manera como manejan la interacción con sus clientes.Por ella identifican a los clientes que compran o que no están interesados en hacerlo. Pueden además: incrementar los ingresos en el punto de interacción, reducir la carga laboral y aumentar el enfoque en los proyectos más estratégicos; así como enfocarse de manera efectiva a las inversiones y a los mensajes mas importantes y reducir la longitud de los ciclos de venta.

Navision: Permite adelantarse en la economía de e-business de hoy, para que cuidar de las relaciones comerciales: con los clientes, prospectos, inversores, proveedores y otros. Ofrece un conjunto integrado de soluciones de administración para la gestión de las relaciones con los clientes, desde compañías que implementan un CRM por primera vez, hasta compañías con una larga experiencia en esta filosofía. Esta solución de CRM crece a medida que el negocio crece.

Solomon: Está diseñado para que el mismo usuario pueda realizar adaptaciones en forma rápida y sencilla sin modificar el código fuente. Al día de hoy Solomon está presente en casi todos los tipos de industrias, ya que han encontrado en este producto un sistema empresarial único, por su capacidad para cubrir los requerimientos particulares de información que van surgiendo conforme la empresa se va desarrollando. Con sólo oprimir un botón, se puede enviar por fax una carta de agradecimiento a los clientes cada vez que coloquen un pedido. Además, es posible enviar a todos los clientes un correo electrónico confirmando la recepción de sus pedidos. La funcionalidad de Solomon permite dar a los clientes un servicio de excelente calidad. Al acceder la base

de datos de Solomon, es posible generar gráficas, reportes analíticos, proyecciones, cartas, etiquetas, solicitudes de pago, confirmación de pedidos o cualquier otro documento que requiera.

SAP CRM: Proporciona una serie de aplicaciones que ayudan a la empresa a centrarse en el cliente y a aumentar su nivel de eficacia, entre la cuales cabe destacar:

a. Aplicaciones CRM operativas—Estas aplicaciones aumentan la capacidad de sus empleados al proporcionarles workplaces basados en roles. Además, permiten la integración perfecta en tiempo real de la interacción front-officey del suministro back-office, al tiempo que sincronizan las interacciones con el cliente a través de todos los canales.

b. Aplicaciones CRM analíticas—A partir de su almacén de datos y de otras fuentes, estas aplicaciones le ayudan a comprender lo que quieren sus clientes, así como su comportamiento. También le ayudan a adquirir nuevos clientes y a retener los ya existentes.

c. Aplicaciones CRM cooperativas– Estas aplicaciones le ayudan a trabajar más estrechamente con sus clientes,

Apoyados en los comentarios de Ron Swift, uno de los más reconocidos autores en la materia, "CRM es un proceso iterativo que fomenta la construcción de relaciones duraderas con clientes a partir del análisis detallado de información, con el objetivofinal de incrementar la rentabilidad por cliente" [8]. La mayoría de los proyectos que fracasaron se enfocaron en la primera parte de la definición. Grandes cantidades de dinero fueron invertidas en tecnología para el punto de contacto con el cliente, sin poner atención a la importancia de realizar un análisis detallado de la información disponible de clientes para poder luego volcar esos valiosos datos en estrategias de marketing efectivas que al tiempo permitieran incrementar la rentabilidad del cliente.

3.2 PVOI (PLANEACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES INTERNACIONALES)

La Planeación de Ventas y Operaciones Internacionales es un proceso que proporciona a la gerencia la habilidad de dirigir estratégicamente su negocio hacia el logro de ventajas competitivas en una base continua, integrando planes de mercadotecnia enfocados en el cliente para productos nuevos y existentes, con la administración de la cadena de suministro.

El proceso reúne todos los planes del negocio (ventas, mercadotecnia, desarrollo, manufactura, compras y finanzas) en un solo juego de planes. Se realiza al menos una vez al mes y es revisado por la dirección al nivel de familias de productos. El proceso debe conciliar toda la demanda, planes de nuevos productos y el suministro, tanto al nivel de producto como de familia y ligarlos con el plan de negocio.

Es la aprobación ejecutiva en definitiva de los planes de la empresa para un rango de tiempo que cubre del corto al mediano plazo, con un horizonte suficiente para planear los recursos y para soportar el proceso de la planeación anual del negocio. Ejecutado apropiadamente, el SOP eslabona los planes estratégicos del negocio con la ejecución.

Debe revisarse y medir el desempeño para lograr que el SOP mejore continuamente.

La definición anterior por si sola es bastante explícita, pero para fines de establecer el proceso, podemos resumir lo siguiente:

“El proceso PVOI es el acuerdo mensual entre ventas, operaciones y finanzas sobre lo que se deberá producir al nivel de familias o líneas de productos, de manera que satisfaga el plan de ventas, los niveles de inventario planeados o el nivel de pedidos pendientes y el plan financiero en los meses comprendido dentro del horizonte de planeación”.

De aquí se establece el nivel de producción total y otras actividades para satisfacer de la mejor manera los niveles

actuales del plan de ventas, logrando al mismo tiempo cumplir con los objetivos generales del negocio como: utilidad, productividad, tiempos competitivos al cliente.

FACTOR GERENCIAL EN EL PROCESO SOP

Sin embargo el sentido de compromiso al plan es lo más importante, pues una vez que se ha pactado, ventas por ejemplo dedicará su máximo esfuerzo por alcanzar el nivel de ventas por familia comprometido y producción por su parte hará lo mismo en cuanto a los volúmenes de producción y niveles de inventario. También finanzas tiene su parte en el compromiso para lograr las cifras financieras aprobadas.

PVOI es el proceso gerencial que mantiene un plan operativo para soportar el plan de negocio. La parte final del proceso consiste de una junta formal cada mes que preside el Director o Gerente General y cubre un horizonte de planeación de unos doce a dieciocho meses para planear los recursos efectivamente. Cabe hacer mención que generalmente se hace énfasis en los siguientes tres meses al mes en el que se realiza la planeación para resolver por adelantado todas las cuestiones que afecten los planes. Esto se repite de manera cíclica cada mes.

El proceso PVOI Permite tener la flexibilidad para ajustarse al mercado, sin embargo es un proceso mensual que no debe confundirse con una junta mensual.

Las Salidas del Proceso S PVOI básicas son: Cambios en las cifras de las ventas, Cambios en las cifras de la producción, Cambios en el Inventario, Cambios en Backlog, Cambios en la Capacidad y finalmente los Acuerdos para el MPS.

Las recomendaciones sobre lo que no se debe hacer con el proceso PVOI son las siguientes:

· Debatir el Forecast· Llegar a las juntas sin preparación· Traer sorpresas a las juntas· Enfocarse en asuntos del pasado o futuro inmediato· Intentar manejar detalles: de clientes o productos· Involucrar a muchas personas en las juntas· Esperar a reaccionar a los problemas· Temer tomar decisiones sobre proyecciones

Como se puede observar, este es un proceso que requiere de una cultura que se basa en la toma de decisiones basadas en hechos y no sobre conjeturas. Y que cuenta además con un sistema de información de calidad que consiste en el sistema en sí, los procesos de trabajo en los que el personal mantienen la información válida y vigente en cada ciclo de planeación y programación y un proceso de evaluación del desempeño que mantiene al proceso bajo control y en mejoramiento continuo.

ELEMENTOS CLAVE EN EL PROCESO PVOI

Este proceso puede implementarse sin contar con un software, aunque sus resultados serán regulares. De contar con el programa de manufactura bien implementado, las posibilidades de analizar todas las opciones y verse apoyados por el análisis “what if” ante varios planes de ventas, operaciones e inventarios, se puede lograr un plan optimizado que sea el que asegure los máximos resultados.

Para que un proceso PVOI se implemente, deben de considerarse los siguientes elementos:

· Conocimientos sobre el proceso PVOI· Definir Dueños y equipos· Definir Proceso PVOI (mapa y procedimientos)· Definir Familias de Productos· Definir Horizonte de planeación· Definir Juntas· Definir Calendario de Compañía para los eventos y juntas· Definir Formatos· Definir Medición

Debe prepararse un plan de trabajo para que se logre implementar. Normalmente este proceso requiere de tres a seis meses para que rinda beneficios.

ERRORES MAS COMUNES EN EL PVOI

-Exceso de autoridad en una dirección de arriba hacia abajo-Enfocarse en el mes corriente-Los planes solo se expresan en valor monetario-Exceso de delegación en el proceso

3.3.ECR (RESPUESTA EFICIENTE AL CONSUMIDOR)

Se encarga de analizar el tipo de producto y negocio para proporcionar el nivel más alto de ganancias a fabricantes y detallistas; al mismo tiempo ofrece una satisfacción completa al consumidor en cuanto a sus expectativas y necesidades. El ECR (Efficient Consumer Response) Respuesta Eficiente al Consumidor es una iniciativa Norteamericana, que involucrara en su oportunidad, a toda la industria de alimentos. El objetivo de esta iniciativa fue desarrollar un sistema orientado al cliente en el cual fabricantes, brokers y distribuidores trabajan juntos para maximizar el valor del consumo y minimizar los costos de la cadena de suministros.

El principal impulsor del ECR en los EE.UU. fue un aumento notorio de consumidores más sofisticados en sus demandas, que requerían: mejor calidad - mayor variedad - mejor servicio...por menos dinero - en menor tiempo - y menor complejidad en la información, para hacer elecciones más educadas.

Es a mediados de 1992, cuando los líderes de la industria alimentaria, preocupados por la pérdida de su competividad acordaron crear un grupo de trabajo que denominaron "Efficient Consumer Response (ECR) Working Group".

Con el mismo fin se encargaron de estudiar las tecnologías que pudiesen hacer la cadena de abastecimiento más competitiva. Su otra tarea fue la de mejorar las relaciones entre los socios de negocios en la industria alimentaria, la cual en el transcurso del tiempo, había desarrollado agresivas prácticas de competencia, las cuales hacían que cada parte involucrada quisiera hacer utilidades a expensas de las otras.

El ECR Working Group pidió a la empresa KSA hacer el análisis de la cadena de abastecimiento. Esta empresa había tenido a su cargo el desarrollo e introducción del Quick Response System, en la industria de mercaderías. KSA se encargo de estudiar la cadena de valor almacén/suplidor/distribuidor/consumidor para determinar las mejoras en los costos y servicios que la industria alimentaria podría conseguir, por medio de cambios en la tecnología y prácticas comerciales.

La publicación original de ECR, "Efficient Consumer Response: Enhancing Consumer Value in the Grocery Industry," identificó las mejores oportunidades para reducción de costos en la cadena de suministros. Fundamental para aprovechar esas oportunidades se determinó la necesidd de cambios en las relaciones entre asociados de negocios. Para que el ECR sea exitoso, estas relaciones necesitan cambiar de ganador/perdedor como adversarios; a alianzas ganador/ganador en las cuales todas las partes trabajan juntas para eliminar costos de la cadena de suministros y dar un valor mayor al consumidor.

KSA determinó en su estudio, que si la industria con ventas por $360 billones adoptaba mejores prácticas en la distribución, promoción, introducción de nuevos productos y proceso de reposición, podía ahorrar $30 billones de dólares por año.

Ello significaba menores precios para los consumidores y mayores utilidades para todos los socios de negocios.

El reporte KSA's estimuló de inmediato, en los EE.UU., la formación del "Proyecto Industrial Conjunto en ECR" (Joint Industry Project on ECR) el cual patrocinaron 14 asociaciones de industriales, incluyendo las poderosas Grocery Manufacturers of America y el Food Marketing Institute.La idea del ECR se ha esparcido y ha logrado adeptos en Europa, Asia y Oceanía. En Europa, el Comité Ejecutivo encargado de implantar la iniciativa definió su misión de la siguiente forma:"Trabajar juntos para satisfacer mejor los deseos del consumidor, más pronto y a un menor costo".

El ECR es una iniciativa estratégica destinada a eliminar los tradicionales obstáculos entre socios de negocios, borrar las barreras que resultan en costos, tiempo y que agregan poco o ningún valor al consumidor. El ECR se encuentra enfocado en la aplicación de métodos de administración de avanzada y tecnologías de punta para reducir costos, aumentando la calidad de los productos y servicios que se dan al consumidor.

3.4. INGENIERÍA COMERCIAL CONCURRENTE

Conocer e integrar las necesidades del mercado que vas a cubrir, los requisitos de calidad e inversión donde intervienen los medios y métodos de fabricación, la venta y el servicio necesario para garantizar la satisfacción del cliente. Cruzan los datos socio gráficos de su mercado con las tendencias de moda y a partir de la información que obtienen desarrollan sus propuestas. Esto les permite agilizar sus procesos de producción y abatir costos.

Denominada también ingeniería simultánea, es el proceso de diseñar un producto usando todos los insumos y evaluaciones simultáneamente y al principio durante el diseño, para asegurar que se cumplan las necesidades de los clientes internos y externos. El objetivo es reducir el tiempo entre la concepción del producto y su puesta en el mercado, prevenir problemas de calidad y confiabilidad y //reducir costes. //

Las empresas tradicionales durante el desarrollo del producto se manejan en forma secuencial, no concurrente. Así el departamento de mercadotecnia identifica una idea de producto; después, el ingeniero de diseño crea el mismo y construye algunos prototipos; el departamento de compras pide presupuestos a los proveedores; después, el departamento de manufactura produce las unidades, etc. En cada paso, la salida de un departamento “pasa al otro lado del muro” al siguiente departamento, es decir, se tiene muy poca información, durante el diseño del impacto o efecto que se genera o produce en las restantes etapas del proceso. Generalmente ocasiona continuas revisiones hasta lograr un diseño plausible.

La ingeniería concurrente proporciona importantes beneficios, como lo son un 75% menos de cambios de ingeniería y una reducción del orden del 55% en el tiempo que va desde la concepción del producto hasta su colocación en el mercado.

3.5. QFD (QUALITY FUCTION DEPLOYMENT) DESPLIEGUE DE LA FUNCION DE CALIDAD

Se denomina así a la función que desarrolla un equipo interfuncional, compuesto por miembros del departamento de marketing, investigación y desarrollo, fabricación y ventas, ayudándolos a centrarse en la innovación de productos. Brinda procedimientos y procesos para mejorar la comunicación, centrándose en el lenguaje del cliente. Transnacionales como Coca-Cola o Nike suelen trabajar con este tipo de células para la innovación de sus productos o campañas de publicidad.

El QFD es un sistema que busca focalizar el diseño de los productos y servicios en dar respuesta a las necesidades de los clientes. Esto significa alinear lo que el cliente requiere con lo que la organización produce.

El QFD permite a una organización entender la prioridad de las necesidades de sus clientes y encontrar respuestas innovadoras a esas necesidades, a través de la mejora continua de los productos y servicios en búsqueda de maximizar la oferta de valor. QFD (Quality Function Deployment) significa Despliegue de la Función de Calidad. Esto es, "transmitir" los atributos de calidad que el cliente demanda a través de los procesos organizacionales, para que cada proceso pueda contribuir al aseguramiento de estas características. A través del QFD, todo el personal de una organización puede entender lo que es realmente importante para los clientes y trabajar para cumplirlo. Para saber más...

Relevancia del QFD en América Latina

Al iniciar este milenio, América Latina se encuentra en un momento histórico de grandes retos y grandes amenazas. Sólo a través del trabajo arduo e inteligente lograremos aumentar la competitividad de nuestros países, en búsqueda de diminuir los problemas que agobian a nuestra gente.

En el ambiente competitivo internacional, la calidad en el servicio se ha vuelto un factor determinante. Y los latinoamericanos tenemos dos ventajas culturales a explotar en este entorno:

1) la creatividad en el diseño de productos 2) la calidez sincera y espontánea en la generación de serviciosPero creatividad y calidez se vuelven importantes sólo en la medida en que dan respuesta a las expectativas de los clientes. La oferta de valor del QFD consiste precisamente en "revelarnos" en dónde enfocar nuestros esfuerzos. Sólo a través del diseño y rediseño de productos y servicios innovadores y valiosos, podremos integrarnos a los mercados internacionales. Esto será vital para evitar convertirnos en países únicamente "maquiladores" o "franquiciatarios de servicios";

Lo más valioso de América Latina es el talento de su gente... y a través del QFD podremos capitalizar nuestro talento.

La Función de Despliegue de Calidad, puede pensarse que consiste de dos partes principales; despliegue de la calidad del producto y despliegue de las funciones de calidad:

1.-El despliegue de la calidad del producto es la actividad necesaria para convertir los requerimientos del consumidor en características de calidad del producto

2.-El despliegue de la función de calidad es la actividad necesaria para asegurar que la calidad requerida por el consumidor sea cumplida

DESPLIEGUE DEL PROCESO

- Investigar y si es necesario, desarrollar las técnicas de proceso que sean necearías para maximizar la capacidad del proceso. Verificar mediante tests cualesquiera técnicas nuevas o modificadas.

-Determinar los métodos óptimos de proceso

-Evaluar los resultados de todos los pasos previos, así como los resultados de un prototipo, para estimar los pros y los contras de empezar la producción.

-Establecer los estándares de calidad de componentes, los estándares de inspección y los estándares de compras. Decidir entre fabricar internamente cada componente o utilizar una fuente externa, y establecer estándares apropiados.

-Preparar un grafico de planificación del proceso para emplearlo en el despliegue de instalaciones.

-Hacer un grafico de planificación QC(quality control) del proceso para el proceso de piezas.

-Hacer un grafico QC de proceso que especifique quien medirá los elementos de control e inspección.

-Hacer un grafico de QC de proceso para el proceso de ensamble final. Empleando los procedimientos mencionados anteriormente, establecer un sistema de control para los elementos de control en el proceso de ensamble.

-Redactar los estándares de operaciones. Los elementos de control de los puntos de chequeo deben incluirse sin fallo.

- Proceder con el despliegue respecto a los subcontratistas y suministradores. Hacer que los subcontratistas y suministradores remitan gráficos QC de proceso conectados con las características de calidad de cada pieza. Si no pueden hacerlo, enseñarles como, o hacerlos ud. Mismo y enseñarles a usarlos.

- Realizar un análisis pro-activo de todos los factores. Deben desplegarse desde el punto inicial, esto es, de acuerdo con el enfoque de diseño. Analizar los datos obtenidos en este proceso y en la producción de ensayo y la preproducción, y retroalimentar cualquier información referente a problemas tan rápidamente como sea posible.

-Comunicar los resultados de estos análisis hasta los departamentos relacionados con lasa fases iniciales para su uso durante los cambios de modelo o desarrollo de nuevos productos.

4.-MEJORES PRÁCTICAS ESTRATEGICAS APLICADAS A LOS NEGOCIOS

INTERNACIONALES

4.1.BENCHMARKING (ESTUDIO DE REFERENCIA)

El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administración de empresas, puede definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de

trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación.

En economía, toma su acepción para la Regulación: benchmarking es una herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los mercados monopolísticos, consistente en la comparación del desempeño de las empresas, a través de la métrica por variables, indicadores y coeficientes. En la práctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente, como ser la publicidad de los resultados de las comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilización de mecanismos que transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los ingresos del empresario.

RELEVANCIA DEL BENCHMARKING

La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecánica de la comparación, sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso útil de cara a lograr el impulso necesario para realizar mejoras y cambios.

BENEFICIOS

Los benchmark tienen las siguientes funcionalidades:

Comprobar si las especificaciones de los componentes están dentro del margen propio del mismo Maximizar el rendimiento con un presupuesto dado

Minimizar costes manteniendo un nivel maximo de rendimiento

Obtener la mejor relación costo/beneficio (con un presupuesto o unas exigencias dadas)

Con ayuda a lograr una posición más competitiva

TIPOS DE BENCHMARKS

1.-BENCHMARKING INTERNO

En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e información y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la información pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no sólo para descubrir diferencias de interés sino también centrar la atención en los temas críticos a que se enfrentará o que sean de interés para comprender las prácticas provenientes de investigaciones externas. También pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo.

2.-BENCHMARKING COMPETITIVO

Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos más importantes dentro de este tipo de investigación a considerar es el hecho que puede ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones de los competidores. Quizá sea imposible obtener información debido a que está patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.

3.-BENCHMARKING FUNCIONAL

No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en interés por la investigación y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la información entre las empresas disímiles sino que también existe un interés natural para comprender las prácticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigación se supera el síndrome del "no fue inventado aquí" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria.

4.-BENCHMARKING GENERICO

Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en práctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnología ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genérico requiere de una amplia conceptualización, pero con una comprensión cuidadosa del proceso genérico. Es el concepto de benchmarking más difícil para obtener aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.

OTROS TIPOS DE BENCHMARKING

Consumo de energía Cumplimiento con estándares ambientales, contenido de materiales y manejo del final del ciclo de vida del

producto

Disipación de calor

De Juguete: detectar y medir componentes básicos de un computador

Redes

Reducción de ruido

Trabajo compartido: mide el rendimiento en las modernas tecnologías de distribución de procesos

Servidores

Soporte técnico

4.2.TQMS ( TOTAL QUALITY MANAGEMENT STRATEGIC) ESTRATEGIAS DE CALIDAD TOTAL

Las podemos definir como una serie de metodologías, sistemas, herramientas, y técnicas aplicadas y probadas con resultados sobresalientes en empresas que han sido reconocidas como de clase mundial.

En el concepto de calidad se incluye la satisfacción del cliente y se aplica tanto al producto como a la organización. La Calidad Total pretende, teniendo como idea final la satisfacción del cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto, no sólo se pretende fabricar un producto con el objetivo de venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formación del personal.

El concepto de la calidad total es una alusión a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad óptima en la totalidad de las áreas.

La satisfacción global, como su nombre indica, no solo atañe a los clientes de cada empresa, sino a todo el "universo" de la empresa, es decir: a los propios empleados y a otras empresas que le venden sus productos/servicios (lo que se denomina clientes internos).

Resultados de un sistema de calidad

La experiencia ha demostrado que tras implantar un sistema de calidad se consiguen resultados tales como:

Aumento en la satisfacción del cliente. Trabajo interno de la empresa más eficaz.

Incremento de la productividad.

Mayores beneficios.

Menores costos.

Mayor calidad en los productos elaborados.

La calidad de un producto es, por tanto, una consecuencia de cómo una empresa está organizada.

Herramientas para la medición de la calidad

Existen diversos métodos de medición de la calidad, ya sea mediante herramientas propias o bien herramientas de ayuda de implantación (estadísticas, indicadores de calidad preestablecidos, estándares de producción, peso, tamaño, color...).

LA FILOSOFÍA DEMING DE LA CALIDAD

Es un sistema de mejoramiento de la producción que nos ayudará a alcanzar las metas propuestas, a reducir costos y por consiguiente incrementar la productividad empresarial.

1 Punto: Generar constancia de propósito en mejorar los productos y los servicios para ser competitivos.

Les recomienda a las compañías que piensen detenidamente en el futuro y que desarrollen un plan para continuar en el negocio.

En vez de hacer dinero, deben permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el constante mejoramiento del producto y del servicio, el mejoramiento de los procesosy el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones.

Ser constante en el propósito significa:

a) Innovación. No sólo consiste en introducir nuevos productos, sino que debe tener mercados y ayudar a la gente a vivir mejor en algún sentido material. La Innovación requiere fe en el futuro.

b) Invertir recursos en investigación y en instrucción. Con el fin de prepararse para el futuro, una compañía debe invertir hoy. No puede haber innovación sin investigación y no puede haber investigación sin empleados apropiadamente instruidos.

c) Continuo mejoramiento del producto y el servicio.

Esta obligación con el consumidor nunca termina, se pueden obtener grandes beneficios mediante un continuo proceso de mejoramiento del diseño, aún de productos y servicios ya existentes, e incluso de los que presentan dificultad.

d) Mejorar el proceso. Base del valoragregado, Know-how tecnológico de la empresa y fuente de la productividad.

e) Invertir en el mantenimiento de los equipos muebles e instalaciones, y en nuevas ayuda para la producción, tanto en oficinacomo en planta. Obviamente una compañía no puede mejorar su producto con equipos que no funcionen satisfactoriamente, ni puede lanzar un nuevo producto usando maquinaria obsoleta.

Es necesario invertir en estas áreas.

2 Punto: Adoptar la nueva filosofía del mejoramiento incesante.

Muchas compañías son demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente y a un servicio hosco. No deberían darse el lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad, malos materiales, trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento deficiente o un servicio desatento. Los defectos no son gratuitos, sino que hacen que nuestro costo aumente; un servicio confiable reduce los costos, por otra parte las demoras y los errores aumentan los costos. Necesitamos una nueva religión en la que los errores y el negativismo sean inadmisibles.

3 Punto: No depender más en inspecciones masivas, usar estadísticas con muestras.

Las compañías generalmente inspeccionan un producto de manera característica cuando sale de la línea de producción o en etapas importantes. En general, la inspección no debe dejarse para el producto final, cuando resulta difícil determinar en que parte del proceso se produjo un defecto.

Los productos defectuosos, o bien se desechan, o bien se procesan; tanto lo uno como lo otro es innecesariamente costoso. En efecto, una compañía le está pagando a los trabajadores por hacer una trabajo defectuoso y luego por corregirlo.

La calidad no se logra mediante la inspección, sino mediante el mejoramiento del proceso. Con instrucción los trabajadores se hacen parte de este mejoramiento. El Proceso es aún más importante en los servicios, pues, lo reciben directamente los clientes.

4 Punto: Acabar con la práctica de desarrollar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio y reducir el número de proveedores.

Los departamentos de compras tienen la costumbre de actuar con órdenes de buscar el proveedor que ofrezca el precio más bajo, esto conduce a suministros de baja calidad en el producto final:

<<La buena calidad engendra buena calidad>>.

Deberían en cambio, buscar la mejor calidad y trabajar para lograr esto con un solo proveedor en una relación a largo plazo. La mejor forma de que un comprador pueda servirle a su compañía es desarrollando una relación a largo plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor por artículo para reducir los costos y mejorar la calidad.

5 Punto: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicio.

El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia está obligada a buscar continuamente maneras de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad.

Todos los departamentos y todo el personalde la compañía deben convenir en implantar el mejoramiento constante de la calidad y de la productividad. Resulta apropiado considerar preguntas tales como si su firma se está desempeñando mejor que el año pasado, o que hace dos años. Si el mercado es más eficaz; si los clientes están más satisfechos; y si el orgullo y el desempeño de los empleados han mejorado.

6 Punto: Instituir la capacitación y el entrenamiento en el trabajo.

Con mucha frecuencia los trabajadores han aprendido sus labores de otro trabajador que nunca fue entrenado apropiadamente. A menudo es poco o ninguna la capacitación que han recibido.

Se ven obligados a seguir instrucciones imposibles de entender o no saben sin han hecho correctamente su trabajo, por lo tanto no pueden desempeñar eficientemente su trabajo porque nadie les dice como hacerlo.

Por otra parte, el Dr. Deming pones énfasis en que la capacitación no debe finalizar mientras el desempeño no haya alcanzado el control estadístico y mientras haya una posibilidad de progreso.

Todos los empleados tendrán que recibir alguna capacitación en el significado de la variación y es preciso que tengan un conocimiento rudimentario de los gráficos de control. Si se establecen nuevos equipos o procesos, también debe haber reentrenamiento.

7 Punto: Instituir el liderazgo y mejorar la supervisión del mejoramiento.

El trabajo de un superior no es decirle a la gente que hacer o castigarla si lo hace mal, sino orientarla.

Orientar es ayudar a la gente a hacer mejor el trabajoy conocer por medio de métodos objetivos quien requiere ayuda individual.

La tarea del gerente es guiar, ayudar a los empleados a hacer mejor su trabajo. Al contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su éxito o fracaso.

Deming sostiene que la mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no son holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que simplemente han sido mal ubicados. Si alguien tiene una incapacidad o no puede realizar un trabajo, el gerente tiene la obligación de encontrar otro lugar para esa persona.

8 Punto: Desterrar los temores, trabajar eficientemente.

Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no entiendan en que consiste el trabajo, o si es que está bien o mal lo que hacen. La gente suele o bien seguir haciendo las cosas de manera incorrecta, o bien dejar de hacerlas.

La pérdida económica producido por el temor es aterradora. La gente teme perder sus aumentos de sueldo o sus ascensos, o lo que es peor, su empleo. Para mejorar la calidad y la productividad es necesario que la gente se sienta segura, no tenga miedo de expresar ideas o de hacer preguntas.

El miedo dice el Dr. Deming, desaparecerá a medida que mejore la gestión de la gerencia y a medida que los empleados adquieran confianza en ella.

9 Punto: Mejorar la comunicación y derribar las barreras que existen entre las áreas de la organización.

Con frecuencia las áreas de staff (departamentos o secciones) están compitiendo entre sí o tienen metas que chocan entre sí, no trabajan en equipo para poder resolver los problemas o para preverlos y lo que es peor, las metas de un departamento, pueden causarle dificultades a otro.

Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, si sus metas están en conflicto, pueden arruinar a la compañía. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compañía.

10 Punto : Eliminar las slogans, las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza laboral y mejorar la productividad.

Según Deming los slogans nunca sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo. Generan frustraciones y resentimientos.

El hecho de recurrir a los slogans lleva implícita la suposición de que los empleados podrían, si no intentaran, desempeñarse mejor. A ellos les ofende y no los inspira esta sugerencia. Al verse obligados a trabajar con equipos inadecuados o en mal estado, con iluminacióny ventilación deficientes, en lugares de trabajo desagradables con una supervisión incompetente, interpretando los slogans y las exhortaciones como señal de que la gerencia no sólo entiendan sus problemas, sino que tampoco se toman la molestia de averiguarlos. Hay que dejar que la gente establezca sus propios slogans.

4.3 DRP (PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE DISTRIBUCIÓN)

Planea los requerimientos de producto final en cada nivel de la red de distribución. Proporciona una relación de los productos terminados que se necesitan, así como del lugar donde se demandan. Se requiere contar con información sobre pronósticos de demanda, pedidos colocados, niveles de inventario y cálculos por eventos relevantes.

El DRP usa diferentes variables:

inventario "one-hand" al final de un periodo. la demanda de pedidos al final de un periodo.

la cantidad de producto requerido que se necesita al comienzo de un periodo.

la cantidad obligada de producto disponible al comienzo de un periodo.

el tamaño de orden recomendado al comienzo de un periodo.

El DRP necesita de la siguiente información:

la demanda en un futuro periodo. los recibos (notas) al comienzo de un periodo.

el requerimiento de un "stock" (existencias) de seguridad.

el inventario "one-hand" al comienzo de un periodo.

MODALIDADES

1-DRP I : DEL CENTRO DE DISTRIBUCION A LOS CENTROS O BODEGAS SATELITES DE LOS DISTRIOS DE

VENTAS DE LAS DIFERENTES CIUDADES-

2- DRP II: CALCULO DE LOS CENTROS DE DISTRIBUCION A LOS DIFERENTES CLIENTES EN LOS CANALES

DE DISTRIBUCION ESTRUCTURADOS EN LA ADMINISTRACION DE VENTAS DE LA EMPRESA

4.4 OFFSHORING- OUTSORCING (SUBCONTRATACION)

Offshoring o outsourcing internacional es la subcontratación de procesos de negocios de un país a otro, usualmente en busca de costos más bajos o mano de obra. Incluye procesos como producción, manufactura, servicios, e incluso innovación o investigación y desarrollo (I+D).

FACTORES A CONSIDERAR EN EL OFFSHORING

Recurso Humano

La disponibilidad y calidad de la fuerza laboral es uno de los principales factores por los que una empresa opta por su deslocalización de procesos o implantación de procesos productivos en el extranjero. !Para ello se tomarán en cuenta criterios tanto de cualificación del personal como de costo del mismo.

Costes

Sin duda que los bajos costes son un factor de interés para las compañías. Bajos costes en telecomunicaciones, alquiler de oficinas o terrenos, transporte y recurso humano, permiten obtener ventajas ante la competencia en un mundo globalizado.

Ambiente de negocios

Un buen entorno favorece la instalación de operaciones en un país extranjero. Estabilidad económica, política y social, calidad de vida, temas culturales, apertura internacional y seguridad son algunos factores a considerar para lograr el éxito. Siguiendo la regla de las tres T que indica Richard Florida es importante tener en cuenta un entorno que aporte: Tecnología, Talento, Tolerancia (aspecto clave cuando hablamos de offshoring en innovación)

Infraestructura

Carreteras, aeropuertos, puertos, telecomunicaciones, acceso a bienes y servicios, y facilidades logísticas serán los que lleven a una empresa a tomar la decisión final de ubicación de su planta en el extranjero dentro del país elegido.

La producción de un bien conlleva la necesidad de factores de producción como el capital, trabajo, pero también una serie de bienes y servicios intermedios. Estos bienes y servicios intermedios puede provenir del propio país o bien ser importados de terceros países. De modo que el offshoring o el outsourcing internacional consiste en la importación de estos bienes y servicios.

El desarrollo del offshoring en los últimos años se ha visto facilitado en gran medida por disminución en los costes de transporte convencionales, así como por los avances en la tecnología de la información y las comunicaciones (TIC). A su vez, este desarrollo, así como sus efectos sobre el mercado laboral del país que lo realiza ha sido objeto de un intenso debate.

Un caso clásico de fragmentación en la producción es el de la muñeca Barbie presentado por Tempest (1996). El juguete se diseña en EE.UU.; el plástico y el pelo provienen de Taiwán y Japón; la ropa de China; y el molde, las pinturas para decorarla y el embalaje de EE.UU. Finalmente, el ensamblaje se lleva a cabo en Indonesia y/o Malasia.

TIPOS DE OFFSHORING

Desde un punto de vista de la propiedad, existen dos tipos diferentes de offshoring:

Deslocalización o In-House Offshoring: es el proceso por el que los bienes o servicios proceden de una filial de la propia empresa, localizada en un país distinto al de la empresa original. En definitiva existe una operación en el exterior, que pertenece a la misma empresa, lo cual le da un mayor nivel de control.

Outsourcing Offshoring: es aquella situación en la que los bienes o servicios provienen de una empresa independiente, localizada en un país distinto al de la empresa original. En definitiva existe una operación en el exterior, que además se terceriza o externaliza.

Desde un punto de vista del tipo de proceso de negocio:

Offshoring de servicios. Prestación de servicios desde el extranjero, como centros de llamados, servicio técnico o procesos administrativos. (India, Irlanda, países de europa del Este).

Offshoring de manufactura. Relocalización de fábricas y centros de producción. Países con una mano de obra abundante y de bajo costo son los destinos preferidos (India, China, México).

Offshoring de investigación y desarrollo. Conocido en inglés como R&D offshoring, representa la relocalización de actividades de alto valor como son la investigación, el desarrollo de productos, ingeniería y diseño.

Desde un punto de vista de la distancia:

Offshoring sugiere una relocalización a un país distante. Ejemplo, Estados Unidos e India. Normalmente se obtienen menores costos pero existen diferencias culturales, de lenguaje y zonas horarias.

Nearshoring es un término usado para el offshoring cuya locación no es lejana. Ejemplo, Estados Unidos y México, o Estados Unidos y Canadá. El nearshoring tiene la ventaja de obtener bajos costos, pero compartiendo aspectos culturales y usos horarios.

ASIA, DESTINO DE OFFSHORING

1.-China

China se ha convertido en el principal destino para empresas que han querido relocalizar plantas de producción de sus productos. Hoy en día China fabrica ropa, equipos, artefactos electrónicos, juguetes y un sinfín de otros productos. China cuenta con ética de trabajo, sin embargo, la falta de inglés dificulta la comunicación.

2.- India

India es líder en relocalización de servicios y procesos administrativos, como centros de atención al cliente y procesos financieros. Dentro de las ventajas que se reconocen de India se cuentan el dominio del idioma inglés (un 20% de su población) y la cantidad de ingenieros en computación que se gradúan cada año (300.000 graduados). Entre los obstáculos que podrían enfrentar las empresas se destaca las diferencias culturales.

3.- Filipinas

Surge como alternativa a India, por su infraestructura y conocimiento del inglés. Por otro lado, carece de las habilidades que posee India y existe preocupación por actividades de terrorismo.

Europa del Este, crece en offshoring

1.-Rusia

Rusia cuenta con una gran fuerza laboral en las áreas de ciencia y matemáticas, procesos y metodología. Su debilidad es el escaso dominio del inglés y la inestabilidad política,

LATINOAMÉRICA EN EL OFFSHORING

1.- Chile

Chile destaca por su estabilidad económica, politica y social, además de por su moderna infraestructura, apertura a los mercados y fuerza laboral capacitada. Empresas como Oracle, Sinopsis, Evaluaserve han apostado por Chile como plataforma de negocios.

Para consolidar esta iniciativa, se anunció la conformación de un Consejo Estratégico Público-Privado, el que tendrá como misión diseñar e implementar acciones para fortalecer las condiciones país para el desarrollo y expansión de este sector, seleccionado por el Consejo Nacional de Innovación como uno de los cluster con mayor potencial de crecimiento durante la próxima década.

2.- Costa Rica

Costa Rica ha destacado en los últimos 10 años como un fuerte destino de Inversión Extranjera Directa, IED, proveniente mayormente de Estados Unidos, y aún más recientemente de Europa y China. El país recibe unos 600 millones de dólares estadounidenses por año en IED. La inversión se ha concretado en diversos proyectos turísticos, desarrollo de bienes raíces, en industria electrónica y médica de alta tecnología. Estas inversiones se han logrado por su tradición democrática y estabilidad social, apertura comercial y fuerza laboral bien educada y bilingüe

3.- Panamá

Con una población joven, capacitada y bilingüe, y culturalmente cercana a Estados Unidos puede ser una buena alternativa si se busca bajos costos y buena infraestructura.

4.- México

México cuenta con una posición geográfica privilegiada; con una población de más de 112 millones de habitantes es el país con más hispanohablantes del Mundo. Comparte más de 3000km de frontera con Estados Unidos, cabe destacar tambien las sociedades comerciales y tratados de libre comercio con lo sque cuenta Mexico, así como su relativamente amplia apertura comercial, mano de obra barata (más económica que todos los países BRIC excepto India), alto sentido de calidad en la producción de todo tipo de mercancías, infraestructura antigua, de mediana edad y en construcción, pero eficiente y bien distribuida, facilidades gubernamentales para el establecimeinto de negocios que quieran utilizar a Mexico como productor de bienes y servicios Industrailes de buena calidad, facilidad para la exportación (recordemos que Mexico es el peso pesado de las exportaciones en América Latina), capacitación constante de profesionales y parques industriales bien posicionados, establecidos e interconectados en todas lineas productivas del país, así como seguridad energética.

5.- Argentina

Argentina está tomando un rol prominente en el plano internacional de IT. Algunos de los puntos fuertes que generan que Argentina sea uno principales países a la hora de decidir donde externalizar esta clase de proyectos son:

Los beneficios del gobierno para las actividades de IT Las bien conocidas habilidades y capacidades de los profesionales calificados en IT

Las ventajas del costo de la hora-hombre en argentina en relación con la de los países desarrollados

Los profesionales que hablan inglés a la perfección

La zona horaria compartida con Europa y Norteamérica

La zona geográfica conveniente (Nearshore)

DESVENTAJAS

Los trabajadores subcontratados no son empleados pagados de la empresa que de hecho presta el servicio, por lo cual no tienen un incentivo de lealtad hacia ésta.

Normalmente se contrata a los trabajadores con "contrato de obra", a pesar de que la tarea realizada suele ser continua. Dada la precariedad total producida y el abuso que se suele dar de esta figura contractual, a veces incluso para realizar despidos arbitrarios, es normal la "huida" de los trabajadores si encuentran un empleo de mayor calidad, con lo cual la calidad del servicio se suele resentir.

La subcontratación (especialmente seguida del out-tasking o la deslocalización) elimina puestos de trabajo.

4.5 RESIZING (REDIMENSIONAMIENTO EMPRESARIAL)

Como el propio término lo identifica, Redimensionar es adecuar el tamaño de de la empresa al nivel de operaciones que tiene la misma, es decir, a su nivel de actividad. Este proceso de sustenta en 5 acciones:

1.- Alineación de la Estructura de la Organización con los Objetivos Estratégicos: Establece los procesos en los cuales la Organización debe hacer énfasis y concentrar sus esfuerzos y recursos, de acuerdo con la orientación estratégica de los negocios de la empresa.El Direccionamiento Estratégico constituye un patrón de decisiones coherente, unificador e integrador; es la fuerza que alinea todos los planes y decisiones de la organización. Es, en esencia, la toma de decisiones relacionadas con el rumbo que tomará la Organización a futuro, los elementos rectores de sus acciones (filosofía organizacional) y la búsqueda y elección de una ventaja competitiva sostenible en el negocio (o los negocios), mediante la respuesta apropiada a las oportunidades y a las amenazas del entorno, y a las fortalezas y debilidades de la Organización.

Es preciso tener en cuenta que no existe una estructura óptima sino una estructura adecuada y ubicada en tiempo y espacio según las necesidades propias de la organización. Una estructura adecuada que mantenga en coordinación y cohesión todos los elementos, dígase estrategia, sistemas, estilo, recursos humanos, habilidades, metas; para que de esta forma pueda funcionar correctamente. La estructura adaptada a las condiciones que presenta la organización será la más factible para poder llevar a cabo todos los procesos en los que está implicada ésta.

En la práctica empresarial cubana en ocasiones se considera una estructura como el organigrama, sin tener en cuenta que la estructura es algo más que un simple dibujo; es: el conjunto de medios que maneja la organización con el objetivo de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas ; la estructura organizativa de la empresa debe estar alineada a sus estrategias, de lo contrario esto podría obstaculizar el cumplimiento de las metas trazadas.

2.- Control exhaustivo de las Inversiones en Activo No Corriente (Inversiones Inmateriales, Materiales, Financieras e Inmobiliarias): Comprende los bienes y derechos que no son convertidos en efectivo por una empresa en el año, y permanecen en ella durante más de un ejercicio.

20. INMOVILIZACIONES INTANGIBLES200. Investigación.201. Desarrollo.202. Concesiones administrativas.203. Propiedad industrial.205. Derechos de traspaso.206. Aplicaciones informáticas.209. Anticipos para inmovilizaciones intangibles.

21. INMOVILIZACIONES MATERIALES 210. Terrenos y bienes naturales.211. Construcciones.212. Instalaciones técnicas.213. Maquinaria.214. Utillaje.215. Otras instalaciones.216. Mobiliario.217. Equipos para procesos de información.218. Elementos de transporte.219. Otro inmovilizado material.

22. INVERSIONES INMOBILIARIAS 220. Inversiones en terrenos y bienes naturales.221. Inversiones en construcciones.

23. INMOVILIZACIONES MATERIALES EN CURSO 230. Adaptación de terrenos y bienes naturales.231. Construcciones en curso.232. Instalaciones técnicas en montaje.233. Maquinaria en montaje.237. Equipos para procesos de información en montaje.239. Anticipos para inmovilizaciones materiales.

24. INVERSIONES FINANCIERAS A LARGO PLAZO EN PARTES VINCULADAS240. Participaciones a largo plazo en partes vinculadas.

2403. Participaciones a largo plazo en empresas del grupo.2404. Participaciones a largo plazo en empresas asociadas.2405. Participaciones a largo plazo en otras partes vinculadas.

241. Valores representativos de deuda a largo plazo de partes vinculadas.2413. Valores representativos de deuda a largo plazo de empresas del grupo.2414. Valores representativos de deuda a largo plazo de empresas asociadas.2415. Valores representativos de deuda a largo plazo de otras partes vinculadas.

242. Créditos a largo plazo a partes vinculadas.2423. Créditos a largo plazo a empresas del grupo.2424. Créditos a largo plazo a empresas asociadas.2425. Créditos a largo plazo a otras partes vinculadas.

249. Desembolsos pendientes sobre participaciones a largo plazo en partes vinculadas.2493. Desembolsos pendientes sobre participaciones a largo plazo en em presas del grupo.2494. Desembolsos pendientes sobre participaciones a largo plazo en empresas asociadas.2495. Desembolsos pendientes sobre participaciones a largo plazo en otras partes vinculadas.

25. OTRAS INVERSIONES FINANCIERAS A LARGO PLAZO250. Inversiones financieras a largo plazo en instrumentos de patrimonio.251. Valores representativos de deuda a largo plazo.252. Créditos a largo plazo.253. Créditos a largo plazo por enajenación de in movilizado.254. Créditos a largo plazo al personal.255. Activos por derivados financieros a largo plazo.258. Imposiciones a largo plazo.259. Desembolsos pendientes sobre participaciones en el patrimonio neto a largo plazo.

26. FIANZAS Y DEPÓSITOS CONSTITUIDOS A LARGO PLAZO260. Fianzas constituidas a largo plazo.265. Depósitos constituidos a largo plazo.

28. AMORTIZACIÓN ACUMULADA DEL INMOVILIZADO280. Amortización (es un término económico y contable, referido al proceso de distribución en el tiempo de un valor duradero. Adicionalmente se utiliza como sinónimo de depreciación en cualquiera de sus métodos.) acumulada del inmovilizado intangible.

2800. Amortización acumulada de investigación.2801. Amortización acumulada de desarrollo.2802. Amortización acumulada de concesiones administrativas.2803. Amortización acumulada de propiedad industrial.2805. Amortización acumulada de derechos de traspaso.2806. Amortización acumulada de aplicaciones informáticas.

281. Amortización acumulada del inmovilizado material.2811. Amortización acumulada de construcciones.2812. Amortización acumulada de instalaciones técnicas.2813. Amortización acumulada de maquinaria.2814. Amortización acumulada de utillaje.2815. Amortización acumulada de otras instalaciones.2816. Amortización acumulada de mobiliario.2817. Amortización acumulada de equipos para procesos de información.2818. Amortización acumulada de elementos de transporte.

2819. Amortización acumulada de otro inmovilizado material.282. Amortización acumulada de las inversiones inmobiliarias .

29. DETERIORO DE VALOR DE ACTIVOS NO CORRIENTES290. Deterioro de valor del inmovilizado intangible.

2900. Deterioro de valor de investigación.2901. Deterioro de valor de desarrollo.2902. Deterioro de valor de concesiones administrativas.2903. Deterioro de valor de propiedad industrial.2905. Deterioro de valor de derechos de traspaso.2906. Deterioro de valor de aplicaciones informáticas.

291. Deterioro de valor del inmovilizado materia l.2910. Deterioro de valor de terrenos y bienes naturales.2911. Deterioro de valor de construcciones.2912. Deterioro de valor de instalaciones técnicas.2913. Deterioro de valor de maquinaria.2914. Deterioro de valor de utillaje.2915. Deterioro de valor de otras instalaciones.2916. Deterioro de valor de mobiliario.2917. Deterioro de valor de equipos para procesos de información.2918. Deterioro de valor de elementos de transporte.2919. Deterioro de valor de otro inmovilizado material.

292. Deterioro de valor de las inversiones inmobiliarias.2920. Deterioro de valor de los terrenos y bienes naturales.2921. Deterioro de valor de construcciones.

293. Deterioro de valor de participaciones a largo plazo en partes vinculadas.2933. Deterioro de valor de participaciones a largo plazo en empresas del grupo.2934. Deterioro de valor de participaciones a largo plazo en empresas asociadas.2935. Deterioro de valor de participaciones a largo plazo en otras partes vinculadas.

294. Deterioro de valor de valores representativos de deuda a largo plazo de partes vinculadas.2943. Deterioro de valor de valores representativos de deuda a largo plazo de empresas del grupo.2944. Deterioro de valor de valores representativos de deuda a largo plazo de empresas asociadas.2945. Deterioro de valor de valores representativos de deuda a largo plazo de otras partes vinculadas.

295. Deterioro de valor de créditos a lar go plazo a partes vinculadas.2953. Deterioro de valor de créditos a lar go plazo a empresas del grupo.2954. Deterioro de valor de créditos a lar go plazo a empresas asociadas.2955. Deterioro de valor de créditos a lar go plazo a otras partes vinculadas.

296. Deterioro de valor de participaciones en el patrimonio neto a largo plazo.297. Deterioro de valor de valores representativos de deuda a largo plazo.298. Deterioro de valor de créditos a largo plazo.

3.- Análisis de la Rentabilidad de: Sector, Unidades Operativas, Líneas de Negocio, Líneas de Productos, Filiales…Se refiere, a obtener más ganancias que pérdidas en los campos anteriormente mencionados.

4.- Control óptimo de la política de Inversiones en Aprovisionamientos: Como el objetivo de la función del aprovisionamiento no es más que contribuir a los objetivos comunes de la empresa mediante la adquisición de mercancías de calidad, en las mejores condiciones y al menor precio posible, la misma se ha convertido en tema central de mejoramiento en múltiples empresas, ya que de ello depende la satisfacción de las necesidades, los gustos y las preferencias de los clientes, que los hacen fidelizarse.

Esto sólo se logra poniendo énfasis en hacer eficiente y eficazmente las compras a partir de una adecuada determinación de la demanda, de una buena negociación y de una profunda y cuidadosa selección y evaluación sistemática de proveedores, lo cual permite explotar las mayores reservas económicas dado el efecto multiplicador que tienen a través de los pasos sucesivos de transporte, almacenamiento y distribución, hasta el cliente final.

La gestión de aprovisionamiento indiscutiblemente está concebida con un enfoque de Calidad, definido por la necesidad de la satisfacción del cliente y de la mejora continua de la calidad del servicio, aspectos que en consecuencia siempre se verán expresados en números que reflejan los estados financieros y de inversión de la empresa.

5.- Redimensionamiento de Costes Operativos: Gastos de Personal, Gastos de Explotación, Gastos Extraordinarios…: El modelo de costos debe aplicarse a la formación de la cadena de valor de la empresa, distribuyendo los costos de la manera menos arbitraria posible. constituye un instrumento fundamental del análisis y reflexión estratégica tanto de la organización empresarial como del lanzamiento y explotación de nuevos productos, por lo que su campo de actuación se extiende desde la concepción y diseño de cada producto hasta su explotación definitiva".

Es necesario que se plantee las siguientes preguntas:

¿Cómo se distribuyen los gastos en su empresa? ¿En dónde debe enfocar sus esfuerzos para reducir costos y obtener el mayor beneficio posible?

¿Qué recursos va a utilizar para solventar estos gastos?

¿Ya identificó todos los costos ocultos?

¿Cuál es su posición con respecto al mejor competidor?

¿Cuál es su principal línea de productos o servicios y qué objetivos puede alcanzar?

¿Por dónde va a empezar?

Los costos son un tema complicado, ya que abarcan actividades administrativas, productivas, aspectos de calidad y venta. Para obtener beneficios reales es necesario implantar un programa estructurado de identificación de costos y mejora de desempeño.

DOWNSIZING Y RIGHTSIZING

Mediante la aplicación de estas acciones se logra analizar, y segregar cuáles son las deficiencias operativas de la empresa. Es necesaria una aplicación constante de los procesos de Observación y Análisis para obtener un feedback que permita identificar cuáles son las debilidades de la compañía, y con ello aportar los medios para subsanarlas.

Se podría decir que surge a consecuencia de una política de Downsizing que ha producido un déficit de productividad o incremento de resultados negativos. Aparece como un gran avance pero mejora sólo parcialmente el funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las organizaciones. El resizing no sólo es una adecuación de los procesos, sino que es una verdadera reinvención de la empresa.la competitividad de las empresas no sólo es función de sus productos: una de sus claves son los procesos. Los cambios en el contexto, en el sector, en la presión competitiva exigen un replanteo empresario que busca mejorar el funcionamiento de la empresa en términos de efectividad y eficiencia operativa, con un lógico impacto en la rentabilidad y la estabilidad del negocio.

Rightsizing: "Medición correcta", es un enfoque que privilegia la calidad estratégica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organización flexible. Implica la creación e innovación en nuevos

productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitándolos y seduciéndolos). Se plantea como básico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente.Proceso de reestructurar y racionalizar una organización para mejorar su efectividad y reducir costos. La operación es menos drástica que la de downsizing, que a menudo puede conducir a excesos y dar como resultado la "anorexia empresarial". Una operación de rightsizing puede requerir aumentar el tamaño de una organización para, por ejemplo, hacer frente a una mayor demanda, aunque por lo general se usa la palabra como eufemismo de un moderado y controlado downsizing, o sea, achicamiento de la empresa con reducción de personal

El significado literal de la palabra es "dar a la empresa su tamaño adecuado, reducirla si es demasiado grande, agrandarla si es demasiado pequeña avantecdataflow.com/erp nos indica, que se distinguen cinco estrategias básicas para realizar el ajuste de la plataforma a la necesidad (rigthsizing):

• Utilizar una interfaz de usuario sobre la aplicación del mainframe o miniordenador. • Descargar los datos hacia una estación de trabajo para realizar en ella las tareas de soporte a la decisión. • Descargar los datos a un servidor de red y compartirlos mediante estaciones de trabajo. • Trasladar una aplicación de proceso transaccional hacia un servidor de red local para poder actualizarla desde distintas estaciones de trabajo. • Trasladar una aplicación corporativa de proceso transaccional a varios servidores de red y estaciones de trabajo.La primera estrategia protege las inversiones realizadas en las aplicaciones existentes haciendo a los sistemas antiguos más amigables. Las estrategias segunda y tercera proporcionan herramientas para la toma de decisiones, pero se mantienen operativos los sistemas de mainframes y miniordenadores. Las estrategias cuarta y quinta trasladan algunas partes de la actividad hacia sistemas basados en ordenadores personales y estaciones de trabajo, de forma que se reemplazan completamente algunas funciones que antes se realizaban en sistemas mayores.

Principios básicos del Rightsizing:

• Analizar y eliminar toda actividad, proceso o área que no agregue valor • Reducir los procesos, haciéndolos más cortos, simples y productivos Promueve la descentralización de las decisiones, cambiando la actitud del personal desde una perspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo. Obviamente esto requiere de un compromiso por parte de las persona y de una administración estratégica al respecto. Los resultados serán el reflejo de una administración estratégica de los cambios, aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o herramientas de la administración.Los riesgos del RightsizingA la hora de valorar un ajuste de plataforma a la necesidad dentro de una organización, deben tenerse en cuenta los siguientes factores de riesgo:• EstabilidadEn la actualidad, si bien, las herramientas de desarrollo cliente/servidor están suficientemente maduras como para migrar las aplicaciones estratégicas de las organizaciones, la tecnología sigue siendo lo suficientemente cambiante como para tener en cuenta posicionamientos futuros de la tecnología elegida y la consolidación de ésta.• Seguridad/Respaldo Por lo general, los grandes ordenadores llevan incorporados sistemas de seguridad más sofisticados y fiables. Los procedimientos de respaldo y recuperación de la información también suelen estar mejor realizados en estos sistemas.

• Desarrolladores sin experiencia La mayoría de las organizaciones tienen programadores de grandes ordenadores que tienen pocos conocimientos relacionados con las herramientas de desarrollo C/S y programadores de PCs que no están familiarizados con el entorno host. Para realizar un rightsizing adecuado, estos grupos necesitan trabajar juntos, porque el equipo de desarrollo necesita dominar completamente ambos entornos.

• Estimación de coste y tiempo Es difícil estimar el coste total y el tiempo que se requiere para el desarrollo de proyectos de rightsizing. Siempre es importante considerar soluciones provisionales.

• Resistencia al cambio

Siempre hay individuos dentro de una organización que se resisten a variar su modo habitual de trabajo. Por eso los beneficios de una estrategia de rightsizing deben hacerse llegar a todos los puntos.

4.6 BUSINESS INTELLIGENCE:

Son las estrategias y herramientas enfocadas a la administración y creación de conocimiento mediante el análisis de datos existentes en una organización o empresa.

El término inteligencia empresarial se refiere al uso de datos en una empresa para facilitar la toma de decisiones. Abarca la comprensión del funcionamiento actual de la empresa, bien como la anticipación de acontecimientos futuros, con el objetivo de ofrecer conocimientos para respaldar las decisiones empresariales.

Las herramientas de inteligencia se basan en la utilización de un sistema de información de inteligencia que se forma con distintos datos extraídos de los datos de producción, con información relacionada con la empresa o sus ámbitos y con datos económicos.

Mediante las herramientas y técnicas ELT (extraer, cargar y transformar), o actualmente ETL (extraer, transformar y cargar) se extraen los datos de distintas fuentes, se depuran y preparan (homogeneización de los datos) para luego cargarlos en un almacén de datos.

La vida o el periodo de éxito de un software de inteligencia de negocios dependerá únicamente del nivel de éxito del cual haga en beneficio de la empresa que lo usa, si esta empresa es capaz de incrementar su nivel financiero, administrativo y sus decisiones mejoran el accionar de la empresa, la inteligencia de negocios usada estará presente por mucho tiempo, de lo contrario será sustituido por otro que aporte mejores resultados y mas precisos.Por último, las herramientas de inteligencia analítica posibilitan el modelado de las representaciones con base en consultas para crear un cuadro de mando integral que sirve de base para la presentación de informes.

Beneficios

Este conjunto de herramientas y metodologías tienen en común las siguientes características: Accesibilidad a la información. Los datos son la fuente principal de este concepto. Lo primero que deben

garantizar este tipo de herramientas y técnicas será el acceso de los usuarios a los datos con independencia de la procedencia de estos.

Apoyo en la toma de decisiones. Se busca ir más allá en la presentación de la información, de manera que los usuarios tengan acceso a herramientas de análisis que les permitan seleccionar y manipular sólo aquellos datos que les interesen.

Orientación al usuario final. Se busca independencia entre los conocimientos técnicos de los usuarios y su capacidad para utilizar estas herramientas.

La Inteligencia de Empresas es el concepto más amplio del uso de la inteligencia en las organizaciones. Desde distintas perspectivas, la inteligencia de empresas ha ido emergiendo a partir de la contribución de muchas áreas del conocimiento: market intelligence (inteligencia de mercados), competitive intelligence (Inteligencia Competitiva), business intelligence (inteligencia empresarial).

Este concepto ha sido muy utilizado en el mundo de la tecnología con distintos significados como inteligencia de negocios, strategic foresight (Inteligencia Estratégica), corporate intelligence (Inteligencia Corporativa), vigilancia tecnológica, prospectiva tecnológica, etc.

Tipos de Business Intelligence

La Inteligencia de Empresas es el concepto más amplio del uso de la inteligencia en las organizaciones. Desde distintas perspectivas, la inteligencia de empresas ha ido emergiendo a partir de la contribución de muchas áreas del

conocimiento: market intelligence (inteligencia de mercados), competitive intelligence (Inteligencia Competitiva), business intelligence (inteligencia empresarial).

Este concepto ha sido muy utilizado en el mundo de la tecnología con distintos significados como inteligencia de negocios, strategic foresight (Inteligencia Estratégica), corporate intelligence (Inteligencia Corporativa), vigilancia tecnológica, prospectiva tecnológica, etc.