TEORIA ADMINISTRATIVA

5/16/2018 TEORIA ADMINISTRATIVA - slidepdf.com

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TEORIA ADMINISTRATIVA: REINGENIERIA.

GENERALIDADES

El proceso de Reingeniería, es una teoría comúnmente aplicada en la actualidad en las

empresas, pero independientemente del término que se asigne, modernización,

trasformación y reestructuración; el objetivo perseguido al aplicarla es el mismo,

aumentar la capacidad para competir en el mercado, mediante la reducción de costos, ya

sea en la producción de bienes o prestación de servicios.

Uno de los aportes más importantes brindados por la Reingeniería, es el de enfatizar la

necesidad cada vez mayor de competir, para que una empresa alcance el éxito y

sobreviva en el mundo de los negocios.

En el modelo económico, el cual genera las economías abiertas, es la mayor presión que

motiva la aplicación de las Técnicas de Reingeniería; sin embargo, las empresas se ven

en la obligación de cubrir las nuevas demandas de los mercados, lo que implica mejorar

su rendimiento en todas las áreas.

La Reingeniería pretende, establecer cambios radicales, no solo en la forma de operar en

una organización, sino también en la forma de pensar, tal como lo expresa Lowenthal: “

Es repensar y rediseñar los aspectos fundamentales de la estructura organizacional y la

operación de los procesos, encaminados hacia los aspectos de mayor ventaja competitivade la organización, para lograr mejoras espectaculares en el diseño de la organización”.

Innovar sistemas y procesos, son sinónimos de Reingeniería, ya que, muchas empresas

funcionan encaminadas en principios administrativos que a la larga obstaculizan la

eficiencia que demandan los clientes, estos últimos, muchas veces son víctimas de

sistemas de procedimientos engorrosos; por esta razón muchos expertos en los últimos

tiempos han venido organizando sus empresas por procesos; en lugar de organizarlos por

homogeneidad de funciones.

CONCEPTO

DEFINICIÓN FORMAL



Según Hammer & Champy: “Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical

de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporáneas

de rendimiento, tales como costo, calidad, servicios y rapidez”.

En esta definición cabe señalar, los siguientes cuatro aspectos:

• Revisión Fundamental

La Reingeniería, determina primero que debe hacer una compañía y luego como hacer.

No da nada por sentado, se olvida por completo de lo que es y se concentro de lo que

debe ser.

• Rediseño Radical

Al hablar de Reingeniería; rediseñar radicalmente, significa desechar todas las estructuras

y los procedimientos existentes e innovar formas de realizar el trabajo. Rediseñar es

reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo.

• Mejoras Espectaculares

La Reingeniería no es cuestión de mejoras marginales, sino dar saltos gigantescos en el

rendimiento. En este sentido hay tres tipos de organización para aplicar a la

implementación de Procesos de Reingeniería:

a) Las que se encuentran en grandes dificultades, y no tienen otro alternativa.

b) Las que todavía no se encuentran en mayores dificultades, pero cuya administración

tiene la certeza de que se la avecinan problemas.

c) Las que estas condiciones optimas.

• Procesos

Se define un proceso, como un conjunto de actividades que recibe una o más entradas y

crea un producto de valor para el cliente. Este es el concepto más importante de los

cuatro. En la Reingeniería actúa como un “Capacitador Esencial” sin ella un proceso no se

podría rediseñar.

IMPORTANCIA



La importancia de la Reingeniería se establece en que es una metodología vanguardista

totalmente, que en la actualidad muchas empresas la están empleando, ya que su

principal objetivo, es mejorar los procesos que se ejecutan dentro de ella. La Reingeniería

está fundamentada en reestructurar las organizaciones, bajo el criterio: “CLIENTE”; es

decir rediseña las estructuras administrativas en función de excelencia en servicio alcliente. Lo que conlleva un cambio en la forma de pensar a todos los niveles jerárquicos;

pero sin faltar al principio elemental de la administración: “REDUCCIÓN DE COSTO”.

En otras palabras, permite a las organizaciones brindar un mejor nivel de competitividad,

ya sea en la producción de bienes o en la prestación de servicio, agilizar los procesos y

reducir costos, para mejora así, el desempeño de todos los elementos del sistema

organizacional.

VENTAJAS Y BENEFICIOS

VENTAJAS

a) Una gran orientación de las empresas hacia los clientes (externos e internos)

b) Rediseña de una manera fundamental los procesos en la organización para una mejor

productividad y los tiempos de ciclo.

c) Reorganización de la estructura organizativa, la cual típicamente rompe la jerarquía

funcionales y las sustituye por equipos de procesos en unidades de negocios

d) Proporcionan nuevos sistemas de medición e información, los cuales usan lo último en

tecnología, para mejorar la distribución de información y la toma de decisiones.

BENEFICIOS

Los procesos rediseñados mediante la Reingeniería adquieren características típicas

( Hammer & Champy) :

• Varios oficios se combinan en uno.

• Los trabajadores toman decisiones.

• Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.

• Los procesos tienen múltiples versiones que se adaptan según las necesidades.



• El trabajo se realiza en el sitio más razonable.

• Se reducen las verificaciones y los controles.

ELEMENTOS QUE COMPONEN A LA REINGENIERÍA

La Reingeniería es la revisión fundamental y rediseño del proceso, para alcanzar mejoras

espectaculares en medidas críticas y contemporáneas y de rendimiento, este proceso de

Reingeniería se compone de los siguientes elementos:

• EL LIDER

Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de Reingeniería,

debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios

radicales que implica la Reingeniería. El líder designa a quienes serán los dueños de los

procesos y a la vez asigna la responsabilidad de sus avances en rendimiento.

• DUEÑO DEL PROCESO

Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de Reingeniería

correspondiente. En las empresas tradicionales no se piensa en función de proceso; si no

se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los

procesos. Los procesos deben identificarse los más pronto posible, asignar un líder y este

a los dueños de los procesos. Es importante que los dueños de proceso tengan

aceptación de los compañeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio

que trae la Reingeniería, y su función principal es de vigilar y motivar la realización de la

Reingeniería. El oficio de los dueños no termina cuando se completa el Proyecto de

Reingeniería, cuando se tiene el compromiso de estar orientado a un proceso nuevo,

cada proceso sigue necesitando de un dueño que se responsabiliza de su ejecución.

EQUIPO DE REINGENIERÍA

El equipo de Reingeniería está formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar

un proceso específico, con capacidad de rediseñar un proceso actual, supervisar su

Reingeniería y su ejecución. Es el encargado de realizar el trabajo de producir ideas,

planes y convertirlos en realidades. Cabe mencionar, que un Equipo solo puede trabajar

con proceso a la vez, de tal manera, que se debe formar un equipo por cada proceso en

que se está trabajando.



El equipo debe tener entre cinco y diez integrantes, de los cuales una parte debe conocer

a fondo el proceso, y la otra parte debe ser formada por personal ajeno al proceso,

pudiendo ser gente de afuera de la empresa, que lo pude cuestionar y proponer

alternativas.

• COMITE DIRECTIVO

Es el cuerpo formulador de políticas, con cargos de altos administradores que desarrollan

la estrategia global de la organización y supervisen su progreso, normalmente incluyen a

los Dueños de Proceso.

• “ZAR” DE LA REINGENIERÍA

Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumento de Reingeniería y de lograr

sinergia, entre los distintos proyectos dentro de la empresa, administrar directamente,coordinado todas las actividades de Reingeniería que se encuentren en marcha. Apoya y

capacita los Dueños de Procesos y Equipos de Reingeniería.

RECONSTRUCCION DE LOS PROCESOS APLICANDO REINGENIERÍA.

Se presentan algunas características comunes de proceso renovados mediante la

Reingeniería:

VARIOS OFICIOS SE CONVINAN EN UNO

La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el

trabajo en seria. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se comprimen

en uno solo. Sin embargo no siempre es posible comprimir todos las pasos de un

proceso, en un solo oficio ejecutado, por una sola persona. En otros casos puede no

resultar práctico enseñarle a una sola persona todas las destrezas que necesitarían para

ejecutar las diversas tareas.

Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases laterales, lo que significa

disminuir errores, demoras y repeticiones; así mismo, reducen costo indirectos de

administración dado que los empleados encargados del proceso asumen la

responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos.

LOS TRABAJADORES TOMAN DECISIONES



En lugar de separa la toma de trabajo real, la toma de decisiones se convierten en parte

del trabajo. Esto implica comprimir verticalmente la organización, de manera que, los

trabajadores ya no tengan que acudir a nivel jerárquico superior y tomen sus propias

decisiones, entre los beneficios de comprimir tanto vertical como horizontalmente se

cuentan: menos demoras, costos indirectos más bajas, mejor reacción con de la clientelay más facultades de los trabajadores.

LOS PASOS DEL PROCESO SE EJECUTAN EN ORDEN

NATURAL

Los procesos rediseñados, están libres de las tiranías de secuencias rectilíneas se puede

explotar la ejecución simultaneas de tareas por sobre secuencias artificiales impuestas

por la linealidad en los procesos. En los procesos rediseñados el trabajo es secuenciado

en función de lo que realmente es necesario hacerse antes o después.

LOS TRABAJOS TIENEN MULTIPLES VERSIONES

Esto se conoce como el fin de la estandarización, significa terminar con los tradicionales

procesos únicos para todas las situaciones, las cuales son generalmente muy complejas,

pues tienen que incorporar procedimientos especiales y excepcionales para tomar en

cuenta una gran variedad de situaciones; en cambio, un proceso de múltiples versiones

es claro y sencillo, porque cada versión solo necesita aplicarse a las cosas para las

cuales es apropiadas.

EL TRABAJO SE REALIZA EN EL SITIO RAZONABLE

Gran parte del trabajo que se hace en las empresas consiste en integrar partes de trabajo

relacionadas entre si y realizadas por unidades independientes. El cliente de un proceso

puede ejecutar parte del proceso o todo, a fin de eliminar los pasos laterales y los costos

indirectos.

SE REDUCEN LAS VERIFICACIONES Y CONTROLES

Los procesos rediseñados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican

económicamente. Los procesos tradicionales están repletos de pasos de verificación y

control que no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse el

proceso.



COMO APLICAR LA REINGENIERÍA

Como paso inicial, para aplicación de un Proceso de Reingeniería tiene que haber

convencimiento, compromiso, conocimiento y visión del equipo de la dirección de la

empresa, que permitan vencer la inercia, la resistencia al cambio y obtener resultados

exitosos. A partir de aquí se integra un equipo adecuado al tipo de problema o situación a

mejorar. A continuación se describen las seis etapas de la aplicación de la Reingeniería a

un proceso especifico:

ETAPA 1: RAZONES PARA MEJORAR

El primer paso en cualquier esfuerzo de mejora es identificar las razones para mejorar

(fallas, desviaciones, objetivos, antecedentes de esfuerzos anteriores, como se ve

afectado el cliente). En seguida, en función de tipo de problema y los objetivos se eligen,la ruta de mejor que se concederé la más adecuada: rediseño del problema o solución del

problema. Pretendiendo crear un nuevo proceso.

ETAPA 2: ANALISIS DEL PROCESO ACTUAL

Antes de proceder a rediseñar el proceso, el equipo debe de entender el proceso actual.

Para ello debe hacer un análisis de que una visión general sobre lo que hace el proceso y

la manera como lo hace. Como el objetivo es mejorar el proceso, no es necesario un

análisis minucioso, más bien se requiere un análisis general que detecte los aspectoscríticos que demuestren las acusas de las deficiencias del proceso actual. En lugar de

estudiar a detalle los hechos o fallas particulares, es mejor enfocarse en la estructura

general del proceso que causa el problema, dando repuesta a las preguntas como, ¿ Por

que hacemos lo que estamos haciendo? Y ¿ Por que lo hacemos de esta forma?

ETAPA 3: INVESTIGAR LOS NUEVOS PARADIGMAS

En esta etapa es preciso desechar los viejos esquemas de pensamientos acerca de cómo

debe ser un proceso, y de generar nuevas formas de operación y nuevas posibilidadesque modifiquen de fondo el proceso actual. Una manera de romper las viejas creencias y

pensamientos acerca de cómo debe de funcionar un proceso, es por medio de lo que se

conoce como benchmarking, el cual permite estudiar la manera en que las organizaciones

lideres hacen las cosas, y de esta manera abandonar las viejas ideas acerca de cómo

debe de ser un proceso y así generar nuevas. (La Reingeniería, no pretende computarizar



los procesos actuales para hacerlos más rápidos, más bien busca crear un nuevo proceso

ágil que sea capaz de satisfacer las necesidades el cliente interno-externo.)

ETAPA 4: DISEÑAR EL PROCESO

Basándose en las dos etapas anteriores, seleccionar un tipo de proceso básico ycontinuar el trabajo de diseño del nuevo proceso, aplicando los principios básicos de

Reingeniería, teniendo como meta eliminar de las tareas que no agregan valor al producto

o al servicio, los procesos deficientes de retroalimentación, las demoras y pasos laterales,

etc. Es decir, reducir las tareas que no agregan valor a los productos.

ETAPA 5: CONSTRUIR UN NUEVO PROCESO

En esta fase, se crea el nuevo proceso, tomando en cuenta los resultados de las fases

anteriores. La creación final del nuevo proceso se completa con los siguientes cuatrospasos:

PASO 1

Con base en los resultado de la investigación de los nuevos paradigmas y en el

conocimiento de los tipo de procediendo, seleccionar un proceso básico.

PASO 2

Usando las reglas de oro y los mandamientos, diseñar la organización del proceso, flujo

de trabajo y las actividades.

PASO 3

Documentar el diseño con diagramas de flujo, gráficas, procedimientos y gráficas de

control de procesos.

PASO 4

Realizar una prueba piloto del nuevo proceso, si es posible.

ETAPA 6: PUESTA EN PRÁCTICA

En la puesta en práctica de los nuevos procesos se deben involucrar ampliamente a todas

las partes afectadas; como proveedores, trabajadores y clientes; explicándoles y

comunicándoles las razones del cambio, convenciéndolos de las bondades del nuevo



proceso, haciéndoles participes de la puesta en práctica. La dirección de la empresa debe

saber claramente que se requiere una gran voluntad para aplicar la Reingeniería, pues

tiene que saber que los resultados de la Reingeniería se reflejan en cambios de los flujos

de trabajos, combinación de etapas, modificación de responsabilidades y eliminación de

tareas en que los empleados tienen nuevas tareas y responsabilidades.

http://www.univo.edu.sv:8081/tesis/009785/009785_Cap2.pdf

LA REINGENIERIA EN QUE EMPRESA PUEDE SER APLICADA.

R= Puede ser aplicada o toda empresa que necesite un cambio desde la fabricación de un

producto hasta aplicar la reingeniería en los recursos humanos.

CONCLUSIÓN

La reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio. Ella dirige el

proceso de negocios de una organización. En su estado actual, ayuda a ajustar los

negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e información. En el

futuro continuará moviendo el negocio.

La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las

oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que de

uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegará a los

negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarán al máximo serán

aquellos que puedan asimilar la tecnología más reciente y tomar ventaja de las

oportunidades, para que así se preparen a sí mismos para cambiar.

CONTABILIDAD DE GESTION

Definición y problemas de la Contabilidad de Gestión

El comité sobre contabilidad de gestión de la American Accounting Association, la define

así:

[…] es la aplicación de técnicas y conceptos apropiados para procesar los datos

económicos, tanto históricos como previstos, de una entidad, con el fin de asistir a la





dirección de la empresa en el establecimiento de un plan basado en objetivos más

racionales de cara a la consecución de los mismos.

Se puede afirmar que dicha área tiene como objetivo fundamental suministrar a los

responsables de la gestión de la empresa información fundamental para la toma de

decisiones. Se destaca el carácter interno del destino y la utilización de esta información,

en contraste con el externo de la contabilidad financiera, o sea, “la contabilidad de gestión

pretende servir de orientación o base de referencia para todo tipo de decisiones internas

en la empresa dentro del horizonte temporal de corto plazo”.

Conviene destacar de esta definición que este proceso es una herramienta para la toma

de decisiones y sus fines son conseguir el control administrativo y aumentar la eficacia, lo

cual significa que las organizaciones que la utilizan se desempeñan en un contexto de

escasez de recursos, a menos que sean organizaciones sin fines de lucro, de búsquedade beneficios. Por lo que el hecho de que utilicen información financiera y no financiera no

parece ser una cuestión relevante, ya que independientemente de la naturaleza de la

información, ésta refleja la necesidad del uso eficiente de los recursos y para igualarla

debe ser presentada en términos de una unidad homogénea, que en este caso, pudiera

ser la unidad monetaria.

“LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN: EVOLUCIÓN Y

PARTICULARIDADES”

Evolución de la Contabilidad de Gestión

El perfeccionamiento de los sistemas informativos ha sido una consecuencia del

desarrollo y la complejidad alcanzados por la actividad económica, lo cual ha repercutido

también en los criterios a seguir por los especialistas contables en las diferentes etapas

en que se enmarca ese desarrollo.

La Contabilidad juega un papel decisivo dentro del sistema informativo de una empresa,

sus objetivos están orientados hacia la comunicación de información útil a los distintos

usuarios de la misma.



La información económico-financiera de la empresa, tiene interés tanto para uso interno

como externo y la Contabilidad toma en consideración ambos aspectos, existiendo por lo

tanto, dos tipos de usuarios con necesidades diferentes de información:

- Los usuarios externos, que son los que están interesados en la entidad por motivos

financieros o comerciales, pero que no participan en el desarrollo de su actividad

(accionistas, instituciones financieras, proveedores, organismos oficiales, acreedores).

- Los usuarios internos, que participan en la actividad de la empresa y necesitan la

información contable para el control y la toma de decisiones.

Teniendo en cuenta estos aspectos, o sea, atendiendo al destino de la información

económico-financiera de la empresa, la Contabilidad se clasifica en Contabilidad

Financiera y Contabilidad de Gestión.

La Contabilidad Financiera se ocupa de la clasificación, anotación e interpretación de las

transacciones económicas, con vistas a la preparación de los Estados Financieros

encargados de reflejar los resultados económicos-financieros de la empresa al finalizar un

período de operaciones.

Esta información no brinda a la dirección magnitudes significativas, tales como, el costo

de los diferentes productos, la rentabilidad de cada uno de ellos, la eficiencia en la

utilización de la mano de obra, entre otros; que puedan ser útiles para llegar a

conclusiones significativas, limitación que dio origen a la Contabilidad de Gestión,

encargada de la acumulación y el análisis de información oportuna y relevante para la

toma de decisiones.

La AECA (1990) señala que la Contabilidad de Gestión es una rama de la Contabilidad

que tiene por objeto la captación, medición y valoración de la circulación interna, así como

su racionalización y control con el fin de suministrar a la organización la información

relevante para la toma de decisiones empresariales.

Oscar M. Osorio en la Conferencia Inaugural del Congreso Contabilidad 99, sintetiza las

principales diferencias entre la Contabilidad Financiera y la Contabilidad de Gestión,

señalando que esta última:



- No responde a una estructura única, debido a que varía atendiendo a las

características de la información a suministrar en función de la decisión a adoptar, es

decir que no responde a la ecuación fundamental de la Contabilidad Financiera.

- No se ajusta a normas o criterios de aplicación general tales como las Normas de

Auditoria

- No asume la obligatoriedad y periodicidad impuesta por normas técnicas o legales.

- La información no se refiere exclusivamente a los componentes monetarios de los

fenómenos por ella estudiados, sino que tiene un especial contenido no monetario

(factores físicos, concretos o abstractos). Incorpora información física de los factores

utilizados.

- Analiza particularmente el futuro y no siempre en base a la realidad actual, o sea,no efectúa solamente proyecciones.

- La certeza o exactitud, cede a la necesidad de información rápida y oportuna, y al

referirse a futuros inciertos admite la incorporación de procesos estocásticos para definir

áreas de riesgo en el proceso de toma de decisiones.

- Se refiere a circunstancias, hechos o segmentos particularizados y no al total de la

organización.

La gerencia sólo puede ejercer un adecuado control si dispone en el momento preciso de

las cifras detalladas del coste de los materiales, de la mano de obra y de los gastos

indirectos de cada producto o servicio, así como los gastos de ventas y administración a

ellos asociados, de los productos dañados, los desperdicios, el tiempo perdido, entre otros

aspectos.

Alcanzar el nivel requerido en la gestión de los costos implica comprometer recursos, la

formulación y aplicación de políticas y procedimientos apropiados y el establecimiento de

un flujo de información de costos relevantes.

La evolución de la Contabilidad en general y particularmente de la relacionada con los

usuarios internos de una entidad, está estrechamente vinculada a los cambios en los

sistemas de dirección, respondiendo a los objetivos estratégicos de las organizaciones en

las diferentes etapas por las que han transitado.



Es evidente que el grado de complejidad de las transacciones económicas no era el

mismo hace trescientos años que el existente en el mundo empresarial moderno, donde el

entorno comercial ha cambiado radicalmente, varía constantemente y donde además, la

satisfacción del cliente es el objetivo fundamental.

El proceso evolutivo experimentado por la Contabilidad de Gestión continúa

desempeñando actualmente un papel integral, al poner énfasis en la relación entre el

sistema informativo para la gerencia y el proceso de toma de decisiones.

El tratamiento de la información contable atendiendo a sus múltiples finalidades, las

experiencias acumuladas en la práctica profesional, el enfoque actual donde tienen

prioridad los criterios de administración, entre otros aspectos, han despertado el interés

de numerosos especialistas en esta disciplina económica, jugando un importante papel en

su evolución. Esto ha permitido ajustar a las necesidades de la empresa actual losprocedimientos utilizados y analizar la proyección futura de esa ciencia en el mundo.

El énfasis fundamental de cualquier nivel de gestión de costos debe ser hacia las

decisiones, por lo que han de tenerse criterios que orienten a la hora de seleccionar entre

diferentes alternativas y que permitan crear un marco conceptual para realizar el análisis

de los procesos que se desarrollan en una organización, lo cual permitirá el diseño de

sistemas de control de gestión con las funciones siguientes:

- Elaboración y transmisión de información que contribuya a la adopción dedecisiones económicas inteligentes.

- Lograr la motivación de los usuarios para conseguir los objetivos básicos de la

organización.

Señala al respecto, que son tres las funciones que debería cumplir un sistema de costos:

valoración de existencias para los estados financieros y fiscales, control de operaciones

que proporcione retroinformación a los directivos sobre los recursos utilizados y

finalmente, una medida del costo de cada uno de los productos.

Así mismo, Drury (1990) en un estudio realizado sobre los procedimientos de cálculo del

costo en la década de los 90, indica que los sistemas de Contabilidad de Gestión son

diseñados para ofrecer información sobre el costo de los productos, repartir los gastos

entre los costos de los productos vendidos y la valoración de los inventarios para los



informes financieros, recopilación de datos para el control y la evaluación de resultados y

rendimientos.

Todo lo antes expuesto, los criterios planteados por diferentes autores y los estudios

realizados sobre la evolución de la Contabilidad de Gestión, permiten afirmar que la

misma ha estado íntimamente relacionada con el desarrollo de la gestión empresarial y

con los objetivos de las organizaciones en cada etapa del desarrollo económico, en

función de lo cual la información contable con fines internos, ha jugado un importante

papel, pudiéndose resumir como sus principales propósitos los siguientes:

- La valuación de inventarios y determinación de utilidades.

- La planeación y el control de las operaciones empresariales.

- Como instrumento de dirección para la toma de decisiones.

La valuación de inventarios y determinación de utilidades, se refiere al proceso de

acumulación de los costos de los productos y servicios de una organización, lo que puede

ser utilizado por los gerentes fundamentalmente como una guía para la fijación de los

precios de venta. También permite satisfacer las necesidades de los informes externos, al

presentar el costo de los inventarios y las utilidades del período.

Muchas veces se restringe el papel del costo a esta función, aplicable al concepto de

Contabilidad de Costos del cual surgió y se desarrolló la Contabilidad de Gestión,

constituyendo actualmente uno de los subconjuntos fundamentales de la misma.

Por su parte la Planeación y el Control son dos elementos estrechamente vinculados. La

Planeación consiste en el establecimiento de los objetivos y de las vías para alcanzarlos y

el Control es la ejecución de la decisión planeada y la evaluación del desempeño según

los resultados obtenidos. Relacionado con estos aspectos, revisten gran importancia los

presupuestos y los informes de ejecución, herramientas básicas para ayudar a la gerencia

en todo el proceso de planeación y control, mediante el análisis de los resultados.

Los análisis de costos, resultan útiles en el proceso de Toma de Decisiones. El Enfoque

de Contribución, los Costos Relevantes, las Relaciones Costo - Volumen - Utilidad, son

algunas de las técnicas que permiten a contadores y gerentes, llegar a conclusiones más

acertadas sobre un modelo de decisión, a escoger la mejor alternativa ante diferentes

cursos de acción.



El Comité de Prácticas de Contabilidad de Gestión de la National Association

of Accountants, restringe el dominio de esta disciplina a:

“El proceso de identificación, medida, acumulación, análisis, preparación, interpretación y

comunicación de la información financiera utilizada por los directivos para planificar,

evaluar y controlar la organización...”.

Realmente son incuestionables las posibilidades y funciones que requieren de alguna

forma, información sobre los costos de los recursos utilizados en la actividad empresarial,

aunque es evidente que todas las organizaciones no necesitan los mismos sistemas, ni

utilizan la información para los mismos fines, por lo que deben elegir o diseñar el sistema

más adecuado a emplear atendiendo a sus necesidades.

Limitaciones y experiencias actuales de la Contabilidad de Gestión.

Desde finales de los años 70 se han producido cambios significativos en el contexto de

las empresas tales como, la celeridad de los cambios tecnológicos, la globalización de la

economía, el creciente papel de la competencia en los mercados, que han afectado tanto

el output como el input de las mismas. Estos aspectos conllevan cambios en las políticas

económicas y la desregulación de las economías nacionales. También paralelamente se

observan cambios en las actitudes y preferencias de los clientes y de forma vertiginosa en

la tecnología.

Todo esto ha generado modificación y disminución del ciclo de vida de los procesos y

productos, cambios en las estructuras de las organizaciones, incremento de las

inversiones, otra visión del plazo, entre otras consecuencias.

Estos cambios han llevado a cuestionarse el papel de la Contabilidad de Gestión en las

nuevas condiciones empresariales, debido a la importancia que siempre ha jugado dentro

de las organizaciones y a que tradicionalmente su evolución ha estado condicionada a las

necesidades de las mismas en las diferentes etapas de su desarrollo.

Los sistemas de costos tradicionales presentan importantes restricciones para el Control

de Gestión actual, debido a:

- Su orientación operativa a corto plazo, ya que no ofrecen información puntual, por

precisar un tiempo de procesamiento al final de cada período informativo. Esto puede



hacer que la información proporcionada pierda casi toda su validez para una adecuada

toma de decisiones correctoras de las deficiencias detectadas.

- Tratan los datos con un excesivo nivel de agregación, pudiendo derivar en

problemas al asignar desviaciones a los lotes concretos que los han generado.

- Los informes operativos periódicos se centran más en la presentación de

resultados financieros agregados que en las actividades reales que favorecen la

obtención de tales resultados.

- Se basan en una estructura organizativa de la empresa muy jerarquizada, donde

prima el análisis de responsabilidades, que puede originar una suboptimización global de

la empresa.

Es innegable que los Sistemas de Contabilidad de Gestión llamados “tradicionales”, sedesarrollaron en condiciones diferentes a las actuales, otorgando su énfasis fundamental

al control de los costos de producción, estando dirigidos a facilitar decisiones poco

complejas y por tanto presentan algunas dificultades para mantenerse su aplicación en las

condiciones actuales, donde se necesita una Contabilidad de Gestión que sea capaz de

adaptarse a los siguientes aspectos (Ripoll Feliu, 1992):

- Utilización de métodos flexibles en el diseño de productos y procesos.

- Utilización óptima de los sistemas informativos.

- Incorporación de constantes procesos de cambio.

- Reducción del ciclo de vida del producto.

- Diferente estructura de costos.

- Mejora de la productividad.

- Mejora continua.

- Simplificación.

- Automatización.

En resumen puede afirmarse que la Contabilidad de Gestión tradicional puede tener

limitaciones para que su aplicación en las nuevas condiciones, garantice su papel como



instrumento de control y para la toma de decisiones debido principalmente a no otorgar

demasiado énfasis al entorno y a los indicadores cualitativos y a largo plazo,

fundamentales en el éxito empresarial actualmente, a que su carácter rutinario le impide

poder enfrentarse a la flexibilidad, creatividad e innovación que requieren las empresas en

el nuevo entorno y a que su formalización no promueve la motivación individual ni laidentificación con la empresa, pudiendo dar preferencia a sus objetivos en detrimento de

los de la organización.

Además debe señalarse que en la actualidad los factores críticos de éxito, no sólo están

relacionados con la minimización de los costos, sino también con la satisfacción del

cliente, la calidad, la flexibilidad, el mercado, etc., lo cual hace necesario tomar en

consideración no sólo factores financieros, sino también indicadores cualitativos, tanto

internos (satisfacción al cliente, calidad, plazos de entrega, productividad) como externos

(competencia, innovaciones tecnológicas, cambios en la legislación).

Para alcanzar sus objetivos la empresa tiene que adaptarse al entorno permanentemente,

tratando de lograr la mayor eficiencia en el funcionamiento organizativo, requiriendo para

ello de una información que permita conocer el resultado de la empresa y de cada una de

sus áreas, facilitando el trabajo de la dirección.

El funcionamiento empresarial y el entorno competitivo hacen que los Sistemas de

Contabilidad de Gestión actuales deban tener un mayor carácter estratégico, vinculando

el control de gestión a corto plazo con la estrategia a largo plazo, para lograr los objetivos

generales de la organización.

Las condiciones que predominan en la actualidad, obligan a la empresa a integrar en su

estrategia competitiva, además de los factores convencionales, otros factores

competitivos que constituyen indicadores mas efectivos de la aportación que realizan las

operaciones de la organización a su estrategia competitiva.

Los factores o atributos competitivos pueden resumirse en los siguientes:

- Calidad de la producción y de los procesos.

- Rapidez y fiabilidad en la expedición de productos.

- Flexibilidad.



- Rápida innovación en los productos.

A pesar de lo antes expuesto actualmente en la mayoría de las empresas se utilizan los

sistemas clásicos, siéndoles de la misma utilidad que siempre, debido fundamentalmente

a que limitan su aplicación a una parte de las funciones mencionadas, ignorando el papel

del costo como instrumento de dirección.

“La Contabilidad de Gestión debe servir a los objetivos estratégicos de la empresa. No

puede existir como disciplina separada, que desarrolle su propio conjunto de

procedimientos y sistemas de medición, y que aplique éstos de forma universal, a todas

las empresas sin tener en cuenta los valores subyacentes, las metas y las estrategias de

las empresas particulares”.

De esta forma existen métodos que han mantenido su vigencia, enlazando la información

contable con la gestión, como es el caso del análisis de las relaciones Costo-Volumen-

Utilidad, definido como "un estudio analítico de equilibrios entre magnitudes que inciden

en el beneficio". El empleo de los Presupuestos, de los Costos Estándar, los Costos por

Áreas de Responsabilidad y de los Costos Relevantes, permite la adopción de decisiones

relacionadas con la planificación y el control empresarial.

Los Sistemas de Contabilidad de Gestión tradicionales calculan el costo de los productos

eficaz y eficientemente en relación con el objetivo de valorar los inventarios para informar

a la Contabilidad Financiera, pero no ayudan a los directivos actuales, ya que también esnecesario alcanzar una mayor calidad y flexibilidad, lo que puede lograrse centrando el

control operativo en las actividades que no generen valor.

Ha surgido la necesidad de buscar vías que permitan adecuar los sistemas contables y de

gestión a los nuevos requerimientos, pudiéndose señalar como los principales aportes

científico-técnicos realizados en esta etapa en función del desarrollo de la Contabilidad de

Gestión, los siguientes

1. El énfasis hecho a principios de los años 60, en el cálculo de los costos variables yen los informes de contribución.

2. La Presupuestación en Base Cero (ZBB), a finales de los 70, con el objetivo de

mejorar el proceso de planificación.



3. El cálculo de los costos basado en las actividades (ABC), realizado a finales de los

años 80.

Las alteraciones que se han producido en las condiciones en que se mueven las

empresas actualmente, han llevado a la búsqueda de nuevas formas de gestión y han

sido la causa fundamental de las transformaciones experimentadas por la Contabilidad de

Gestión, que debe elevar su respuesta informativa, corresponder a los nuevos

requerimientos de la gestión y ser útil para la toma de decisiones, garantizando la posición

competitiva de una entidad y elevando su papel como disciplina económica.

Como una respuesta a la situación creada por las exigencias del nuevo entorno a las

empresas, han surgido las “Nuevas Tecnologías de Gestión”, procedimientos

desarrollados para optimizar el uso de los recursos del ente para alcanzar un objetivo y

que tienen incidencia en los procedimientos y en la información que emana de losSistemas de Contabilidad de Gestión.

Pueden mencionarse como ejemplos de estas nuevas tecnologías las siguientes:

¨ La Contabilidad de Dirección Estratégica

¨ Nuevos Sistemas de Medida y Control (Just in Time)

¨ Control Total de la Calidad

¨ Target Cost

¨ Gestión Basada en Actividades (ABC y ABM)

La Contabilidad de Dirección estratégica tiene sus inicios en los años 80 y promueve el

control empresarial ligado al proceso estratégico, garantizando que todos los factores

estén en función de los objetivos globales de la organización y de los cambios en el

entorno. En este marco, la Contabilidad de Gestión como parte del sistema de control

debe responder a la estrategia de la empresa, teniéndose en cuenta que el análisis

estratégico de los costos, debe estar basado en una política a largo plazo que fije

claramente lo que debe hacerse para mejorar.

Dentro de los Sistemas de Medida y Control el Just in Time, basa sus principios en lograr

la reducción de los costos y el incremento de la productividad a partir de criterio de

eliminar todas aquellas actividades que no añaden valor al producto.



Lograr un procesamiento continuo, sin interrupciones implica la minimización del tiempo

total necesario desde el inicio del proceso hasta la comercialización, lo que significa

mejorar la gestión eliminando las actividades que no añaden valor, obteniendo un alto

nivel de calidad , de mejoras continuas, más eficiencia, entre otros aspectos, perdiendo

protagonismo la valoración de los inventarios y la formación del costo del producto.

Uno de los instrumentos de gestión más poderoso, que en la actualidad constituye

estrategia diferenciadora , uno de los pilares básicos de la administración, es el Control de

la Calidad Total, que también tiene influencia en los costos, dada la necesidad de

controlar los recursos utilizados para obtener y mantener la calidad, o los invertidos por no

tenerla o perderla.

El Target Cost (Costo Objetivo) surge como una necesidad por la situación existente en la

actualidad en cuanto a los precios, los cuales son impuestos por el mercado, siendonecesario ya en el diseño del producto estimar el costo del mismo a partir del

comportamiento de su precio en el mercadoy las utilidades que se desean alcanzar.

Entre todas estas técnicas, el Costeo Basado en las Actividades (ABC), ha sido una de

las mas extendidas. Se basa en la afirmación de que son las actividades las que

consumen los recursos para poder elaborar el producto y se utiliza fundamentalmente

para lograr una asignación más adecuada de los costos indirectos.

Basado en la experiencia del ABC surge el ABM (Gestión basada en las actividades), queha permitido mejorar los resultados del control de la gestión empresarial.

De esta manera en todos los casos cuando se hace referencia a Nuevas Tecnologías de

Gestión, está presente el papel que en ellas juega la necesidad de un eficiente control y

de poder contarse con la información adecuada para tomar decisiones precisas, certeras,

lo que indiscutiblemente forma parte de los objetivos de la Contabilidad de Gestión, que

ha tenido que dar respuesta a las nuevas condiciones en que se desarrolla actualmente la

empresa.

http://www.ilustrados.com/tema/6155/Contabilidad-Gestion-evolucion-particularidades.html





ESTUDIO DE LOS COSTOS TRADICIONALES

Definición.- Es el conjunto de procedimientos utilizados para:

• La recopilación de los gastos identificados con el proceso productivo.

• La asignación de los gastos a los distintos artículos elaborados.

• La determinación de los costos unitarios de producción.

Clasificación.- Los sistemas de costos se pueden clasificar

CUADRO GENERAL DE LOS SISTEMAS DE ACUMULACIÓN DE COSTOS



http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/rega/rega.shtml#ga

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE

http://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos54/produccion-sistema-economico/produccion-sistema-economico.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/rega/rega.shtml#ga


http://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos54/produccion-sistema-economico/produccion-sistema-economico.shtml




COSTEO POR ABSORCIÓN

Materiales Directos

Mano de Obra Directa

Costos Indirectos Variables de Fabricación

Costos Indirectos Fijos de Fabricación

COSTEO DIRECTO

Materiales Directos

Mano de Obra Directa

Costos Indirectos Variables de Fabricación

Según el tipo de producción: Las industrias de transformación por su forma de producir,

se dividen en dos grupos: PRODUCCION POR ORDEN y PRODUCCION POR

PROCESO.

• POR ÓRDENES ESPECÍFICAS.- Los costos por órdenes específicas son

aplicables a las industrias cuyo proceso de producción tiene un carácter

interrumpido, lotificado que responde en cada caso a órdenes o instrucciones

concretas y especificas de producir uno o varios artículos o un conjunto similar de

los mismos.

a. Características:

• Producción lotificada.

• Producción variada.

• Condiciones más flexibles de producción.

• Costos específicos.

• Control más analítico.

• Tendencia a costos individualizados.

• Sistema más costoso.

http://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTES

http://www.monografias.com/trabajos5/induemp/induemp.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos34/el-caracter/el-caracter.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTES

http://www.monografias.com/trabajos5/induemp/induemp.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos34/el-caracter/el-caracter.shtml



• Costos fluctuantes.

a. Ventajas:

• Da a conocer con todo detalle el costo de producción de cada artículo.

• Pueden hacerse estimaciones futuras con base en los costos anteriores.

• Puede saberse que órdenes han dejado utilidad y cuáles perdida.

• Se conoce la producción en proceso sin necesidad de estimarla.

a. Desventajas:

• Su costo de operación es muy alto.

• Se requiere mayor tiempo para obtener los costos.

• Existen serias dificultades en cuanto al costo de entregas parciales.

a. Industrias a las que se aplica este sistema:

• Juguetes

• Muebles

•

Construcciones

• Maquinarias

• Alimentos balanceados.

POR PROCESOS CONTINUOS. Este proceso es aplicable a las industrias cuyo proceso

no está sujeto a interrupciones, sino que se desarrolla en forma continua e interrumpida,

mediante una afluencia constante de materias primas a los procesos transformativos.

En el caso de que toda la producción se inicie y termine en dicho período, el costo unitariose obtiene dividiendo el costo total acumulado entre las unidades producidas.

Las empresas que trabajan a base de procesos, miden la producción en unidades como:

kilos, litros, metros, etc.

En este tipo de industrias no es posible identificar en cada unidad terminada los

elementos del costo primo.

http://www.monografias.com/trabajos7/coad/coad.shtml#costo

http://www.monografias.com/trabajos4/costo/costo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtml



http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/coad/coad.shtml#costo

http://www.monografias.com/trabajos4/costo/costo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtml






a. Características.-

• Producción continua.

• Producción uniforme

• Condiciones más rígidas de producción

• Costos promediados

• Control más global

• Tendencia a costos más generalizados

• Sistema más económico

• Costos estandarizados

a. Industrias a las que se aplica este sistema:

• Fundiciones

• Vidrio

• Cerveza

•

Fósforos

• Cemento

• Harina de pescado

• Papel

• Azúcar

Según el momento en que se determinan.- Se dividen en:

COSTOS HISTÓRICOS O REALES.- Son aquellos que se obtienen después de que

el producto ha sido elaborado. El hecho de esperar las conclusiones de cada período de

costos, para determinar los costos de producción de los artículos terminados en él, se

debe a la necesidad de acumular los costos indirectos a lo largo del período, para

aplicarlos sobre diferentes bases a cada uno de los artículos producidos.

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml




Según sea el tipo de producción de la empresa, los costos reales puede operarse:

• Por ordenes específicas

• Por clases (grupo de productos similares en cuanto a su forma elaboración,

presentación y costo).

• Por operaciones

• Por procesos.

• Combinados (por órdenes y por procesos).

COSTOS PREDETERMINADOS.- Son aquellos que se calculan antes de fabricarse el

producto y se dividen en: costos estimados y costo estándar; cualquiera de estos tipos de

costos predeterminados, pueden operarse por órdenes específicas, por procesos, o por

cualquiera de las derivaciones de estos, de acuerdo al tipo de producción de la empresa.

• Costos estimados.- Son aquellos que se calculan sobre bases experimentales

antes de producirse el artículo, y tienen como finalidad pronosticar los elementos

del costo; dado que los costos estimados solo indica lo que puede costar un

artículo producido, al hacerse la comparación con los reales, se obtendrán

diferencias, que se tendrán que ajustar.

• Costo estándar .- Es el cálculo hecho sobre bases técnicas para cada uno de los

elementos del costo, a efecto de determinar lo que un producto debe costar; la

aplicación del costo estándar requiere de la integración y funcionamiento de

un control presupuestal de todos los elementos que intervienen en la producción,

los costos estándar pueden ser: CIRCULANTES (indican la meta a llegar) y FIJOS

O BASICOS (se utiliza como índice de comparación).

Según los elementos que lo integran.- Se clasifican:

Costos Directos.- En este sistema, sólo se asignan al producto los costos variables de

producción, al usar este sistema se elimina el problema del efecto del volumen sobre los

costos fijos.

Costos por Absorción.- En este sistema los costos unitarios de producción, se

determinan utilizando todos los costos incurridos, sean estos fijos o variables.


http://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtml



http://www.monografias.com/trabajos7/caes/caes.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/volfi/volfi.shtml


http://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtml



http://www.monografias.com/trabajos7/caes/caes.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/volfi/volfi.shtml

TEORIA ADMINISTRATIVA

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