A s p e c t o s p RÃ ¡ c t i c o s c a l i d a d en El s e r v i c i o (1)

Aspectos prácticos de la

calidad en el servicio

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ÍNDICE GENERALÍNDICE GENERAL

TEMA 1. CALIDAD Y SERVICIO: ALGUNAS DEFINICIONES

1.1. Calidad y servicio: aspectos generales ...........................1

1.2. El cliente y su percepción del servicio ............................3

1.3. Las empresas de servicios............................................5

1.4. Estrategias de las empresas de servicios ......................10

1.5. La comunicación y las normas de calidad .....................14

Ideas clave .....................................................................17

Autoevaluación del Tema 1................................................18

TEMA 2. LA CAZA DE ERRORES

2.1. Introducción .............................................................21

2.2. Hacerlo bien a la primera ...........................................21

2.3. El cero defectos pasa también por una caza

implacable de errores ................................................25

Ideas clave .....................................................................35


TEMA 3. MEDIR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

3.1. Introducción .............................................................39

3.2. Valor para el cliente...................................................40

3.3. Satisfacción del consumidor........................................42

3.4. Las encuestas de satisfacción .....................................45

3.5. Las cartas de reclamación:

una fuente de beneficios ............................................49

Ed. 2.0 Índice General

Aspectos prácticos de la calidad en el servicio I

3.6. La opinión ajena .......................................................52

Ideas clave .....................................................................55


TEMA 4. ¿CÓMO LANZAR UN PROGRAMA DE CALIDAD?

4.1. Introducción .............................................................59

4.2. El diagnóstico: un punto de partida ineludible ...............60

4.3. A la búsqueda del cero defectos ..................................63

4.4. Reconsideración del servicio prestado ..........................66

4.5. Un tronco común de excelencia para

varias ramas del servicio............................................69

Ideas clave .....................................................................72


TEMA 5. EL TELÉFONO

5.1. Introducción .............................................................77

5.2. Preparación técnica ...................................................78

5.3. Preparación táctica ....................................................80

5.4. Desarrollo práctico o técnica del uso del teléfono ..........81

5.5. Algunas recomendaciones al hablar por teléfono ...........82

Ideas clave .....................................................................85


TEMA 6. EJEMPLOS DE MALA CALIDAD EN EL SERVICIO

6.1. Aeropuerto ...............................................................89

6.2. Banco ......................................................................90

Índice General Ed. 2.0

II Aspectos prácticos de la calidad en el servicio

6.3. Supermercado ..........................................................90

6.4. Las tarjetas de crédito ...............................................90

6.5. Empresa de mantenimiento ........................................91

6.6. Hotel .......................................................................92

6.7. Empresa de alquiler de coches ....................................92

6.8. Un concesionario Mercedes Benz .................................92

6.9. Un juego de salón que termina en el lugar

de partida ................................................................93

6.10. Una agencia de seguros .............................................93

6.11. Unos informativos .....................................................93

6.12. La catástrofe de chernobil: diferencias culturales...........94

6.13. Una caldera ruidosa...................................................94

6.14. Un instituto de estadística ..........................................95

6.15. Una tienda de muebles ..............................................95

Ed. 2.0 Índice General

Aspectos prácticos de la calidad en el servicio III

Índice General Ed. 2.0

IV Aspectos prácticos de la calidad en el servicio

TEMA 1CALIDAD Y SERVICIO: ASPECTOS GENERALES

1.1. Calidad y servicio: aspectos generales 1.2. El cliente y su percepción del servicio 1.3. Las empresas de servicios 1.4. Estrategias de las empresas de servicios 1.5. La comunicación y las normas de calidad

1.1. Calidad y servicio: aspectos generales

Podemos definir la calidad como:

"El conjunto de aspectos y características de un producto y servicioque guardan relación con su capacidad para satisfacer las necesidadesexpresadas o latentes (necesidades que no han sido atendidas por ningunaempresa pero que son demandadas por el público) de los clientes".

La calidad es el nivel de excelencia que la empresa ha escogidoalcanzar para satisfacer a su clientela clave; representa, al mismotiempo, la medida en que se logra dicha calidad.

El servicio es el conjunto de prestaciones que el cliente espera(además del producto o del servicio básico) como consecuencia delprecio, la imagen, y la reputación del mismo.

Para ofrecer un buen servicio hace falta algo más que amabilidad ygentileza, aunque estas condiciones son imprescindibles en la atenciónal cliente.

En cuestión de calidad en el servicio hay que distinguir:

• Servicio de productos

Cada empresa debe definir sus prioridades y optar por una políticade servicio que apoye la comercialización de su producto. Si unaempresa opta, por ejemplo, por distinguirse por su "política dedespreocupación" antes, durante, y después de la venta, deberáasegurar a los clientes los servicios siguientes: la posibilidad de

Ed. 2.0 Tema 1: Calidad y Servicio: Aspectos generales

Aspectos prácticos de la calidad en el servicio 1

establecer un contacto telefónico con el interlocutor adecuado dela empresa, facilitar una documentación legible, ayudar a poneren marcha el producto, entregarlo rápidamente, y facturar sinerrores con textos claros y minimizando los costos de manteni-miento, averías, y reparaciones.

El servicio de productos tiene dos componentes:

1) El grado de despreocupación, es decir, el comprador deun producto valora, además del precio y del rendimientotécnico del producto, lo que éste va a costarle en tiempo,esfuerzo y dinero.

2) El valor añadido para el cliente. El cliente examinatambién el valor que el proveedor añade al rendimientotécnico.

Las empresas de Alto Rendimiento son aquellas que consiguendar valor y satisfacción a los clientes de forma óptima.

Ejemplo: Una persona puede com-prar un ordenador en unos grandesalmacenes y ocuparse de todo acambio de pagar menos, o hacerlo enuna tienda especializada donde seencargan del transporte, instalacióny preparación del equipo.

• Servicio de los servicios

Al contrario que los productos, los servicios se caracterizan porsu inmaterialidad. Sólo existen como experiencias vividas. En lamayoría de los casos, el cliente de un "servicio de los servicios"comprende dos dimensiones propias:

1) La prestación que buscaba el cliente.

2) La experiencia que vive en el momento en que hace usodel servicio.

Tema 1: Calidad y Servicio: Aspectos generales Ed. 2.0

2 Aspectos prácticos de la calidad en el servicio

Gestión de la calidad total

Hoy en día, la alta dirección de las empresas considera la tarea demejorar la calidad de los productos y servicios como la prioridad númerouno. En el futuro la mayor parte de los clientes no aceptarán o toleraránproductos de calidad media. A las empresas no les queda otra opciónque aceptar la Gestión Total de la Calidad (GTC) si quieren competir deforma rentable.

"La Gestión Total de la Calidad es un planteamiento organizativoque consiste en intentar mejorar constantemente la calidad en todos losprocesos, productos y servicios de la organización."

Como señalan algunos empresarios, la calidad es el mejor caminopara poder escoger a los clientes, la mejor defensa contra la competenciaextranjera y el único modo para apoyar el crecimiento y la rentabilidad.

1.2. El cliente y su percepción del servicio

La mejor manera de tener beneficios es definir lo que demandan losconsumidores y satisfacerlo, e intentar ser más efectivos que suscompetidores a la hora de crear y ofrecer valor a su mercado objetivo(clientela clave).

El cliente es, por tanto, el punto de partida de una estrategia deservicio. El objetivo de una buena estrategia debe consistir:

• En mantener a los actuales clientes.

• Y en atraer a los clientes potenciales (que son aquellos que noson clientes de la empresa pero que podrían llegar a serlo).

Es fundamental conocer y seguir de cerca sus necesidades. Todas lasempresas que se olvidan de este principio elemental están condenadas adesaparecer en un plazo más o menos corto.

La motivación del cliente es lo que determina la calidad delservicio ya que es frecuente encontrar que las empresas intentan juzgarla motivación del cliente sin basarse en estudios de investigación y no sepreocupan por las motivaciones reales de compra; sólo se centran en losaspectos técnicos de los productos y en su rendimiento, estableciendoasí políticas inadecuadas de calidad de servicio.



La satisfacción del cliente: un secreto a desvelar

Todas las influencias que existen sobre la percepción de la calidad,hacen que los estudios sobre la satisfacción del cliente resultenexcesivamente complejos. Sin embargo, son indispensables, puesto quelos clientes tienden a callarse su insatisfacción en materia de servicio, encambio, suelen comentarlo con otras personas; de esta forma no haylugar para la recomendación.

La calidad del servicio es total o inexistente

Cuando un cliente valora la calidad de un servicio, no disocia todossus componentes, sino que la juzga como un todo. Lo que prevalece, portanto, es la impresión de conjunto y no el éxito relativo de una u otraacción específica. Generalmente el consumidor suele detenerse en eleslabón más débil de la cadena de calidad y tiende, también, ageneralizar los defectos que encuentra a su paso a todo el servicio. Es,pues, esencial en toda política de calidad de servicio, alcanzar la mayorhomogeneidad entre sus elementos. La oferta, ya se trate de unproducto o de una prestación, se juzga como un todo, de forma que sialgo falla la consecuencia es el fracaso. En materia de servicios la calidado es total o no existe.

La percepción de calidad

Los símbolos: En la percepción de la calidad influyen también lossímbolos que rodean al producto.

Todos los signos, verbales o no, que acompañan al servicio, tienenun papel fundamental en este sentido: mirar al cliente a la cara, cederleel paso, expresar con una sonrisa el placer que nos produce verlo,llamarlo por su nombre, son otras de las ventajas para ofrecer unservicio de calidad que tenga por objeto la conquista del cliente.

Es importante reseñar que el concepto de calidad varía según lasculturas ya que la calidad es un coeficiente: es el valor obtenido acambio del precio pagado.

La información: La información puede modificar considerablementela percepción de la calidad. Si va a existir alguna deficiencia en el servicioprestado al cliente, la explicación que se proporciona al cliente puede queaminoren las críticas e influir positivamente en la percepción de calidad.



Para que una persona no se impaciente en el teléfono lo mejor serápreparar un mensaje adaptado al servicio y al cliente, por ejemplo: Nopodemos olvidar que ninguna información por muy útil que sea sustituirájamás a una respuesta rápida.

Aspectos tangibles del servicio: Una de las principales característicasde los servicios se basa en su carácter inmaterial. Para juzgar la calidadde un servicio el cliente debe recurrir a signos indirectos concretos.Cuanto más complejo e intangible sea un servicio, más se aferrará elusuario a criterios que puede valorar inmediatamente, en especial:

• La apariencia física del lugar y de las personas: se suele juzgarla competencia de un médico por su sala de espera.

• El precio: la exigencia de calidad aumenta en relación directa conel precio.

• El riesgo percibido: el cliente que recibe inicialmente pocainformación y poca ayuda o, que tiene que comprar sin garantías,encontrará que el servicio es de menor calidad e incluso aunqueello sea objetivamente falso.

Cuanto más se valore un producto por sus características físicas(por ejemplo, una casa: por el número de habitantes, por su ubicación,por su solidez, etc.) más se apreciarán los factores indirectos, como laexperiencia ajena, la amabilidad de la acogida, la claridad de la infor-mación o la credibilidad de la empresa.

1.3. Las empresas de servicios

¿Por qué son diferentes las empresas de servicios?

Las empresas de servicios son más complejas que las industriales,porque las primeras se enfrentan a la vez a la tarea de producir lo quevenden y a la de manejar la interfaz. La complejidad de las empresas deservicios se acrecienta generalmente por el hecho de que existenmúltiples interfaces.



El concepto de interfaz

Las empresas de servicios se pueden calificar como entidadescompuestas de dos partes:

1. La interfaz de producción. Es aquella donde se "fabrica" elservicio. En un restaurante, por ejemplo, la cocina es la interfazde producción.

2. La interfaz de entrega. Es aquella donde tiene lugar la relacióncon el cliente. La recepción, el bar y el comedor de un hotel, porejemplo, forman la interfaz de entrega donde se sirvenalimentos y bebidas y donde los clientes tratan con losrepresentantes de la empresa.

Observe la Figura 1.

Las dos interfaces de una empresa de servicios. Figura 1

La dimensión relativa de ambas interfaces varía de unas empresasa otras. La interfaz de entrega sólo ocupa un pequeño porcentaje delpersonal de una fábrica (como se puede observar en la Figura 2),mientras que, por ejemplo, en un gabinete de consultoría las propor-ciones son inversas, ya que casi todas las actividades se desarrollan enla interfaz de entrega (véase la Figura 3).



Proporciones relativas de las dos interfaces en una empresaindustrial. Figura 2

Proporciones relativas de las dos interfaces en un gabinete deconsultoría. Figura 3



Dificultades de gestionar la calidad del servicio

• En general, los servicios presentan un número mayor decaracterísticas que los productos y, al mismo tiempo, éstas sonmás visibles.

• Cuanto más elementos incluye la prestación de un servicio,mayor es el riesgo de error y mayor el riesgo de insatis-facción del cliente.

• La duración del contacto con el cliente influye directamente enel riesgo de error. Cuanto más larga es la transacción, másposibilidades de insatisfacción presenta.

• La planificación de los servicios requiere un acoplamientocuidadoso entre la producción y la demanda, y conseguir estopuede ser muy difícil.

• Como la producción y el consumo del servicio son simultáneos,su calidad no depende sólo de quien lo presta; el cliente influyedirectamente en la prestación del servicio.

• Para gestionar y controlar la calidad del servicio, resultafundamental separar los elementos del mismo que estánfuera del alcance del cliente de aquellos que no lo están, puestoque se puede llegar a dominar la calidad de los primerostratándolos de la mejor manera posible.

• La última dificultad en la gestión de la calidad de los servicios essu dispersión geográfica.

Costo de la calidad y de la falta de calidad

En el área de los servicios, la mejora de la calidad ofrece escasasposibilidades de reducir costos, en cambio, los beneficios de no incurriren errores son considerables.

Es mucho más costoso conseguir un cliente nuevo que mantener uncliente satisfecho, así lo demuestran los desorbitantes presupuestospublicitarios. De esto deriva la importancia del coste de la pérdida delos clientes y la necesidad de retenerlos.



El gestor deberá comparar las inversiones preventivas con los cos-tos derivados de los fallos internos y externos de la compañía. Paralograr esto hay que valorar el costo total de la calidad.

Las inversiones en calidad suponen una enorme fuente de nuevasventas. Estos beneficios se obtienen gracias a:

• La disminución de la tasa de insatisfacción.

• Al impacto positivo del boca en boca.

• Y al aumento de la tasa de lealtad.

A través de la mejora de la calidad, las posibilidades de obtenerbeneficios son, por tanto, enormes. No obstante, es necesario tener encuenta que no siempre es fácil conseguir que el director financiero valoreadecuadamente la rentabilidad de estas inversiones. Cabe decir que, sien la industria se ha aprendido a presupuestar la reducción de losdesechos, en los servicios aún está todo por hacer.

Gestión de la calidad del servicio: un asunto de métodos

En los servicios, el esfuerzo sólo puede centrarse en las personasque lo generan y en los métodos que se utilizan para su realización.

Las empresas de servicios pueden obtener enormes economías des-componiendo los pasos del servicio, normalizando sus distintas etapas,simplificándolas y centralizándolas en profesionales.

Es por tanto necesario descomponer un servicio en sus distintasgamas:

• Reservando un método estándar para sus componentes simplesy frecuentes.

• Y un enfoque personalizado para las demandas especiales.

La gestión de la calidad del servicio debe centrarse en la relación:persona que genera el servicio y método a través del que se ofrece,convirtiéndose ésta en un factor fundamental. Ninguno produce resultadossi no va acompañado por el otro.



1.4. Las estrategias de las empresas de servicios

Hay dos formas de alcanzar un segmento del mercado: Competiren precios u ofrecer una ventaja competitiva única y superior.

Los precios, sólo en raras ocasiones, constituyen una ventajacompetitiva duradera.

Las empresas que se caracterizan por el "saber hacer" constituyenuna baza considerable en la batalla competitiva por la diferencia.

Ante la necesidad de marcar la diferencia, la orientación hacia elservicio se hace imprescindible.

Luchar en el terreno de los servicios significa:

• Estrategias de servicio de productos

En el caso de los productos, competir en todo lo que el clienteespera de la empresa, además del producto base; ofrecer unservicio antes, durante y después de la venta.

Teniendo en cuenta las dos dimensiones de precio y servicio, elproveedor de productos tiene tres opciones estratégicas básicasque pueden darse en un mismo sector. Cada una de ellas secentrará en un segmento diferente del mercado.



a) La alta costura (servicio muy cuidado y precio alto). Secentra en aquel cliente que prefiere pagar más a cambio deun servicio más selecto.

b) Servicio a medida (servicio personalizado y precio alto).Busca satisfacer al cliente sensible a la buena calidad deservicio por un precio razonable.

c) La confección (servicio mínimo y precio bajo). Se centraen aquel cliente que prefiere el precio al servicio, bienporque el mismo puede encargarse del servicio, bien porquesus medios financieros son limitados.

Las tres estrategias pueden darse en un mismo sector y cadauna de ellas se centrará en un segmento de mercado.

Ejemplo: La casa Volkswagen cuenta con una gama que vadesde el Lupo, pasando por el Polo, el Golf y el Bora, hasta llegaral Pasat que va dirigido a ejecutivos y padres de familia con altopoder adquisitivo.

• Estrategias de servicio para los servicios

En el caso de los servicios, competir en todo lo que tiene relacióncon la prestación y la experiencia propiamente dicha.



1. En una política de gastronomía se apuesta por mantenerpermanentemente un alto nivel de personalización. Laconformidad con el nivel de excelencia es el factor clave deéxito en este enfoque. La opción gastronomía que uneprecio y servicio elevados. Eso no significa que la empresaque opte por tal estrategia no trate de reducir sus costos yde aumentar su productividad. Como mínimo intentaráincrementar su margen de beneficios. Se dirige a aquellosque buscan un servicio muy personalizado.

2. La opción receta que ofrece un servicio a medida a unprecio adecuado. La estrategia de receta es más ambigua ysuele ser más difícil de lograr que la gastronomía y lacomida rápida. Se trata de dirigirse a un mercado integradopor un número mayor de clientes a través de un serviciopersonalizado y de una estrategia de precios en condicionesaceptables. Para ello, se utilizan medios que no son carospero que permiten personalizar el servicio.

3. Y la comida rápida queofrece un mínimo de serviciopor un precio módico. Losproveedores se dirigen al granmercado: a aquellos que sonmás sensibles al precio que ala calidad del servicio. Paraello, ofrecen un servicio es-tandarizado al máximo y re-ducen en lo posible la du-ración del contacto, minimizando así sus costos y, por con-siguiente, sus precios.

La base de la estrategia: la promesa y comunicación

En la base de una estrategia de servicio existe siempre una promesa,esta debe concebirse en función de su clientela clave, comunicarla contoda claridad y dirigir sus esfuerzos a ella.

Formular una promesa es algo que corresponde a la DirecciónGeneral de la compañía; de su definición dependerá el establecimientode las normas y el respeto a las mismas.



Es preciso cerciorarse de que:

• La empresa está cumpliendo lo prometido, o al menos estáintentando mantener dicha oferta.

• Se están ofreciendo garantías que demuestran ese compromiso.

• Los responsables de la empresa están dispuestos a indemnizaral cliente en caso de incumplimiento.

Esto repercutirá en beneficio de la empresa asegurando así unservicio de calidad y, lo más importante, la satisfacción del cliente.

Sólo se puede hacer una promesa a cada grupo clave de clientes.De forma que una promesa bien formulada y mantenida que se dirija aclientes a quienes no interese, perderá totalmente su eficacia. Estoquiere decir que la promesa es un proyecto de empresa, de forma quetoda la organización debe estar orientada a mantenerla, tanto lostrabajadores como los procedimientos empleados, tanto las finanzascomo las comunicaciones, etc. Una empresa estará constituida portantas organizaciones distintas como promesas haya formulado.

La comunicación:

• Desempeña un papel predominante en el éxito de unaestrategia de servicio, cualquiera que sea ésta. Es el vehículo através del que se intenta alcanzar a un número mayor de clien-tes, conseguir su lealtad, motivar a los empleados y darles unaidea exacta de las normas de calidad que deben respetar.

• La comunicación debe ir dirigida a un grupo determinado. Deahí, que pierda su eficacia cuando una empresa intenta dirigirsea toda la población.

• No se limita al mensaje publicitario o a la documentacióntécnica, sino que cubre todas las circunstancias, directas eindirectas, que ponen al cliente en relación con la empresa. Esel único medio de hacer conocer, a priori, la diferencia y laventaja de la empresa con respecto a sus competidores. Ademáspermite ocupar un lugar en la mente del consumidor.

• Una empresa puede diferenciarse por sí misma.



• La comunicación es un instrumento poderoso para modificarlos gustos de la clientela clave.

• Gracias a la comunicación podemos reducir el riesgopercibido por el cliente.

• Permite amoldarse a las expectativas del cliente.

• Posibilita materializar el servicio.

1.5. La comunicación y las normas de calidad

No hay nada más difícil que mantener una promesa de servicio. Éstees un trabajo permanente que preocupa a los empresarios, ya que si uneslabón de la cadena decepciona al cliente, la cadena entera sufrirá lasconsecuencias.

Todos los aspectos de una empresa de servicios contribuyen acomunicar su calidad:

• La acogida: un encuentro que va mucho más allá de laoficina de recepción. Muchas veces se cree, de forma errónea,que una política de acogida consiste en colocar a una chica guapadetrás de un inmenso ramo de flores.

• El servicio telefónico: un poderoso medio para reforzar odebilitar el nivel de perfección de la empresa.

• La documentación, el pariente pobrede la comunicación en los servicios.Es interesante comprobar que las em-presas de servicios conceden a su docu-mentación, por lo general, una impor-tancia inversamente proporcional a la quele otorgan los fabricantes de productos.

• Contar con los distribuidores. El problema se complica cuandola empresa no está en relación directa con su cliente. Entonceses imprescindible asegurarse de que la comunicación a cargo de



los distribuidores se corresponda con el nivel de excelencia de lacompañía.

Uno de los métodos para asegurar una convergencia decomunicación consiste en negociar acciones conjuntas con losdistribuidores.

• Motivar al personal: un empleado convencido es un clien-te convencido. Antes de vender la calidad de un servicio a losclientes hay que saber comunicarla a los empleados.

Normas de calidad del servicio

A pesar de que la industria se ha servido durante años de normasde rendimiento expresadas en vatios, en centímetros, en kilogramos,etc. Aún, algunas empresas han continuado ignorando la importancia dedesarrollar normas de calidad del servicio. A veces, sólo se limitan adefinir normas de funcionamiento que tienen un escaso o nulo interéspara el cliente.

Es indispensable desarrollar normas de calidad del servicio, si sedesea mantener un control y saber si se está cumpliendo una promesa.

Las normas de calidad para ser operativas, deben:

a) Expresarse desde el punto de vista del cliente. Para con-vertirse en un verdadero indicador del rendimiento y no en unamera forma de funcionamiento, la norma debe ser definida entérminos de resultados para el cliente. Además, se deben espe-cificar los trabajos que tiene que realizar cada empleado dentrode la organización con el objeto de satisfacer al cliente.

b) Ser ponderables. Cualidades humanas como: La atención, laacogida, o la amabilidad, podrían ser medidas si se sabe, enprimer lugar, que una medida no tiene por qué ser necesa-riamente cuantitativa. Las cosas medidas pueden permanecer ono. Por ejemplo: Una sonrisa no se mide por lo que dura sino porel momento en que tiene lugar.

c) Servir a toda la organización. Las normas de calidad delservicio deben poder ser utilizadas por toda la organización.



Cuanto más nos acercamos al trabajo de campo, más precisadebe ser la descomposición del trabajo en normas. Se trata,pues, de garantizar la mejor ejecución con la mayor satisfacciónpor parte del cliente. Todos deben saber por qué contribuye sutrabajo a servir mejor al cliente.



IDEAS CLAVEIDEAS CLAVE

• La calidad es el nivel de excelencia que una empresa decidealcanzar para satisfacer a su clientela clave (público objetivo).

• El servicio es el conjunto de soportes que rodea al acto decomprar se mide por la despreocupación y el valor añadido en elcaso de los productos y por la prestación y la experiencia vividaen el caso de los servicios.

• "La Gestión Total de la Calidad es un planteamiento organizativoque consiste en intentar mejorar constantemente la calidad entodos los procesos, productos y servicios de la organización."

• Las empresas de servicios se pueden calificar como entidadescompuestas por dos partes: La interfaz de producción, donde sefabrica el servicio; y la interfaz de entrega, donde tiene lugar larelación con el cliente.

• Hay dos formas de alcanzar un segmento de mercado, competiren precios y ofrecer una ventaja competitiva única y superior.

• La comunicación desempeña un papel predominante en el éxitode una estrategia de servicio y debe ir dirigida a un grupo deter-minado (clientela clave).

• Las normas de una empresa deben ser comunicadas y difundidasdentro de la misma para ello la formación de los empleadosjuega un papel fundamental.



AUTOEVALUACIÓN DEL TEMA 1AUTOEVALUACIÓN DEL TEMA 1

1. Es fundamental a la hora de hablar de calidad, hacer mención alnivel de excelencia; la clientela clave; y la conformidad.

V F

2. La Gestión de la Calidad Total es un planteamiento organizativo.

V F

3. El interfaz de producción es aquella donde tiene lugar la relacióncon el cliente.

V F

4. La estrategia de los servicios de productos tiene 3 opcionesbásicas dependiendo del precio y el servicio y son: el servicio amedida, el servicio personalizado y la informatización delservicio.

V F

5. La comunicación tiene una doble ventaja ya que informa a susempleados sobre las normas de calidad y las promesas de laempresa. También es un estímulo a la propia estimación ymotiva al personal de la empresa.

V F

6. El grado de despreocupación hace referencia a que el clienteexamina también el valor que el proveedor añade al rendimientotécnico.

V F

7. El servicio de los servicios comprende dos dimensiones, laprestación y la experiencia vivida por el cliente.

V F

8. La motivación del cliente es un factor que determina la calidaddel servicio.

V F



9. La información puede modificar considerablemente la percepciónde calidad.

V F

10. El servicio telefónico es un poderoso medio para reforzar odebilitar el nivel de perfección de la empresa.

V F



TEMA 2LA CAZA DE ERRORES

2.1. Introducción2.2. Hacerlo bien a la primera2.3. El cero defectos pasa también por una caza implacable de errores

2.1. Introducción

Al cliente no se le escapa ningún defecto de calidad. Por lo tanto, elcero defectos en materia de servicios dista mucho del concepto de lujo,puesto que es una necesidad inminente. La idea de cero defectos deberelacionarse con el nivel de excelencia y con las normas de calidadestablecidas por la empresa. No debe ser entendido, pues, de una formaabsoluta.

Ejemplo: Si una compañía aérea no supera los 1.200 equipajesperdidos mensualmente, que es la norma de calidad que se ha impuesto,alcanza el cero defectos (el competidor más próximo pierde, aproxima-damente, 1.300 todos los meses). Por ello, no debe perseguir una tasade pérdidas igual a cero, pues, su precio sería muy elevado. En este casouna norma de cero equipajes perdidos resultaría indispensable si, aconsecuencia del boca en boca, el costo de la pérdida de pasajerosresultara superior al de las indemnizaciones a abonar.

"Hacerlo bien a la primera" es el método más seguro para alcanzarel cero defectos en la calidad del servicio, puesto que es imposibleeliminar los errores una vez prestado el servicio.

2.2. Hacerlo bien a la primera

¿Cómo conseguir hacerlo bien a la primera? Ante todo, es unproblema de estado de ánimo. Ninguna persona lo hará del todo biendesde el principio más que si:

• Le gusta lo que hace. Es muy difícil que una persona haga lascosas bien a la primera si la complejidad y la sensación que leproporciona lo que hace no se corresponde con sus aspiraciones.

Ed. 2.0 Tema 2: La caza de errores


• Se siente orgullosa de su trabajo. El orgullo es uno de los princi-pales elementos de éxito para toda persona que se encuentre encontacto directo con el cliente.

El orgullo no es sólo una cuestión de ética profesional, tambiénsurge como consecuencia de la estimación que una persona recibe de losdemás dentro de la empresa y en la sociedad. Todo puede contribuir aaumentar el orgullo de los empleados y, por consiguiente, su voluntadde hacer las cosas bien desde el primer momento: la forma en que vanvestidos, el lugar en que se sitúan frente al cliente, la importancia quese les concede en las comunicaciones internas, la forma en que se lesllama y se les piden las cosas.

Es importante recordar que las primeras impresiones son decisivas.El tono de una relación se determina en los tres primeros minutos.

Una dedicación total en su trabajo

Pero el cero defectos también exigeuna disciplina permanente y una totaldedicación al trabajo. Es decir, un mí-nimo de incumplimiento laboral y unaproductividad máxima.

Así, por ejemplo, algunas empresasdiseñan programas de formación pararealizar una adecuada selección de per-sonal; de esta forma, sólo contratan aaquellas personas que son puntuales yque tienen un buen rendimiento en eltrabajo.

Un entusiasmo a toda prueba

Por último, el cero defectos es una cuestión de entusiasmo. A travésde algunos estudios se ha demostrado que una persona entusiasta pre-senta las siguientes características:

• Es una persona sensible a los cumplidos del cliente y que estámotivada.

• Es una persona que se siente respaldada por su empresa y, porlo tanto, libre para tomar iniciativas sobre la marcha.

Tema 2: La caza de errores Ed. 2.0


La empresa puede tener un papel importante respecto a esos dosatributos. La necesidad de ser felicitado puede identificarse en el mo-mento de la contratación y ser alimentada voluntariamente por laempresa. Basta con facilitar las cartas de felicitación de los clientes yhacerlas llegar al interesado. También se puede prolongar la duración dela relación entre el personal de contacto y los clientes el tiemponecesario para que estos últimos expresen su satisfacción.

Ejemplo: En vuelos cortos, puede ser preferible prestar un númerolimitado de prestaciones con objeto de dejar a la tripulación el tiemponecesario para charlar con los pasajeros y a estos últimos, tiempo parafelicitar a los tripulantes.

Para seleccionar personal de atención al cliente entusiasta, muchasempresas han desarrollado grupos de tests que enfrentan a los candidatoscon situaciones reales de trabajo. Por ejemplo: Se les muestra un vídeodonde aparece un cliente con prisa que necesita ser atendido antes quelos demás. A continuación se les pregunta: ¿Qué harían ustedes en unasituación como ésta?

Las situaciones seleccionadas para los tests citados son las que seproducen con mayor frecuencia, así como otras que permiten distinguircon claridad los comportamientos entusiastas de los que no lo son. Aúnasí, es preciso conocer bien los actos eficaces realizados por el personalde servicio y la persona que realiza las pruebas.

Hay empresas que entregan a sus futuros empleados un folleto dondese les informa sobre su trabajo, sobre las exigencias de calidad y sobre lasdistintas modalidades de su servicio. Las pérdidas de algunos candidatosquedarán compensadas por la garantía de calidad de quienes superan esaprimera prueba.

Se puede crear también en el personal que está en contacto con elcliente la sensación de estar respaldado. Cuando una persona está bienen su trabajo los resultados generalmente son asombrosos.

Según una encuesta realizada por una gran comerciante, para susclientes los servicios más importantes eran:

• Por una parte: La flexibilidad, es decir, la posibilidad de presen-tar una solución alternativa al cliente en caso de que tenga algúnproblema.



• Por otra: La compensación, es decir, el método de compensar alcliente cuando está claro que un error ha sido de la compañía.Por ello, es fundamental que la empresa conceda al personal deatención al cliente un nivel de autonomía que le permita adoptariniciativas y controlar toda situación que se aleje de las normasde calidad establecidas.

Con el objeto de mejorar el sistema de toma de decisiones de unaempresa, sus responsables deberían pedir a los empleados (repartidores,técnicos, personal de recepción, etc.) que escriban en una columna lasiniciativas que pueden tomar sin necesidad de autorización, y en otra lasque requieran aprobación. Si la segunda columna está muy llena, se debeprestar especial atención; ya que sin flexibilidad, el personal que está encontacto con el cliente sólo puede contestar con evasivas a los problemasque no cesan de surgir durante la prestación del servicio. Será impres-cindible, pues, esforzarse por estimular el entusiasmo del personal.

El "hacerlo bien a la primera" resulta, por tanto, imposible sin unagran inversión en contratación, selección, formación y motivación delpersonal. Sin embargo, sería un error considerarlo como un obstáculo,pues, con demasiada frecuencia el costo de la falta de calidad es muchomayor que su puesta en marcha.

Ejemplo: Una empresa tenía por objeto la contratación y selecciónde personal de recepción destinado a actuar en diferentes lugares deEuropa. Su servicio se dividía en varias etapas: reclutamiento, análisisde expedientes, preselección, entrevistas, selección, designación delcandidato y aceptación por el responsable del puesto (para el que habíasido seleccionado dicho candidato).

Al publicarse el anuncio de oferta de empleo, numerosos candidatosenviaron su Currículum Vitae o una simple carta. Sobre esta base, laempresa seleccionó un cierto número que, seguidamente, fueron entre-vistados. Luego, los que pasaron esa fase fueron enviados de inmediatoa su lugar de trabajo y, sin otro requisito, comenzaron a trabajar.

Al cabo de un mes, el 20 por 100 de los recién llegados dejaron supuesto, lo que ocasionó unas pérdidas por un valor aproximado de54.091 €. Tres departamentos compartían la responsabilidad de esaspérdidas: el departamento de reclutamiento, el que designaba los cargosy, por último, el que recibía a los candidatos.

A la cantidad de dinero malgastada había que añadirle las pérdidasde ingresos derivadas de un servicio final mal prestado. Esto se debía, aque los recién llegados no estaban bien formados y a que responsabili-zaban de ello a la empresa.



¿Qué se podría haber hecho en tal caso?

• En primer lugar, se debería haber invertido algún dinero en ladefinición de los criterios de contratación con lo que la selecciónhubiese sido más eficiente.

• Se podría haber elaborado un test obligatorio para todos loscandidatos que hubiera permitido realizar una selección másrigurosa.

• También se podría haber dedicado una parte de la inversión enformar e informar a los entrevistadores sobre el tipo de trabajoque se estaba ofertando y sobre los conocimientos que esoimplicaba.

• Se podría haber hecho que el encargado de asignar el personala cada uno de los diferentes lugares de España hubiese conocidomejor las necesidades y exigencias de los mismos, reduciéndosecon ello la tasa de fracasos.

• Por último, se podría haber realizado un pequeño manual derecepción destinado a los recién llegados, en el que se les indi-cara todas las normas de comportamiento que de ellos espera-ban. Alguien podría haber estado supervisándolos y guiándolosdurante las primeras semanas de su trabajo.

Todo ello, probablemente hubiese costado mucho menos. Hacerlobien a la primera cuesta caro, pero suele ser más barato que tener quehacerlo mejor.

2.3. El cero defectos pasa también por una cazaimplacable de errores

Rastrear y cazar los errores

La caza de errores consiste en rastrear, clasificar, analizar, y corregirtodas las desviaciones que se produzcan con respecto a las normas decalidad. Esto sólo es posible si se respetan las siguientes condiciones:

La caza de errores no se debe convertir en una caza de la personaque se haya equivocado. La identificación de una desviación de las normas



debe dar lugar a acciones correctoras, no a censuras. El personal no seatreverá a comunicar sus fallos si tiene la impresión de que será castigadopor ello. No obstante, ésta es una labor que debe ser desempeñada portodo el personal que se encuentre en contacto con el cliente.

La caza del error es una postura de gestión constructiva y debe serentendida como tal; puede centrarse entodos los elementos del servicio: los mé-todos, los procedimientos, los materiales ylos trabajos que no están al mismo nivel dela calidad prometida.

Esta función puede darse de formaespontánea e informal. No es necesariocrear un círculo de calidad para saber quehay que recoger un papel que está tiradoen el vestíbulo de un hotel. También es re-comendable asumir que recoger el papel noes una misión exclusiva del personal delimpieza. Lo mismo ocurre cuando suena el

teléfono, si la recepcionista no está, lo mejor será atender la llamada.

En ciertos casos, la caza de errores afecta a problemas importantes,más complejos, que exigen realizar cambios en la forma de hacer lascosas y, por lo tanto, exigen inversiones. En ese caso, debe aplicarse unprocedimiento más formal para detectarlos.

Organizar la caza de errores

De forma general, la mayor parte de las cazas de errores se inicianpor grupos de trabajo cuya misión es identificar, catalogar y clasificar loserrores, así como proponer soluciones que dependerán de los medios ydel tiempo disponible. A partir de esos grupos se organiza la circulaciónvertical de la información, de abajo a arriba, con el objeto de aprobaralgunas sugerencias.

Estos equipos pueden adoptar tres formas diferentes: equipos dePlan de Calidad, Comandos Acción-Calidad y Círculos de Calidad.

Estos tres tipos de grupos tienen a su cargo misiones diferentes.Cuanto más se sitúe el error en el detalle de la prestación del servicio y



necesite soluciones inmediatas y simples, más intervendrá el personalen contacto con el cliente.

Para que el círculo de calidad sea eficaz, la dirección de la empresadebe apoyar sus iniciativas de manera perceptible para quienes lointegran. La noción de participación que va implícita en un círculo decalidad debe existir en el interior de la empresa. Si sólo se admite parala misión particular del círculo y las demás decisiones son de carácterautoritario, el círculo no funcionará eficazmente.

Es importante señalar, que el animador del círculo se sienta cómodocon su función, tanto de cara a la dirección que lo ha designado, comode cara a los demás miembros del grupo. Y ello exige que antes conozcalos principios de una dinámica y que haya sido formado para escucharactivamente.

Uno de los principios fundamentales que se deben tener presentespara que un círculo de calidad tenga éxito, es la posibilidad derecompensar rápidamente a sus miembros aplicando los resultadosconcretos que se derivan de su trabajo.

El moderador de la discusión trabaja ocupándose de problemasfáciles de resolver y que exijan soluciones sencillas. Una vez tenidos encuenta, los resultados deberán hacerse públicos en el boletín de laempresa.

No obstante, cualquiera que sea el grupo que se haya creado,deberá estar avalado y recibir el apoyo sincero de la dirección general dela empresa. Cuantas más consecuencias se extraigan de los problemastratados por el círculo de calidad, más implicada deberá estar la di-rección; a ésta también le corresponde definir las normas de calidad delos elementos del servicio, así como el terreno en el que ha de tenerlugar la caza de errores.

Caza de errores: una obsesión para todos y para todo momento

El presidente de una importante cadena hotelera indicaba en unaentrevista concedida a "International Management", que la calidad delservicio y la satisfacción del cliente no pueden nunca considerarse comoalgo ya conseguido.

Este representante realiza reuniones frecuentemente, de unos dosdías de duración, donde se encuentra con sus colaboradores para abordar



temas tan concretos como la claridad de las instrucciones a seguir encaso de robo o incendio, contemplar las posibles mejoras que se puedenrealizar en los mapas de señalización, en las instalaciones, etc.

A veces, incluso envía cartas ficticias solicitando información sobrelos puestos de trabajo disponibles con el objeto de conocer el tiempo yla calidad de la respuesta de sus empleados.

Busca clientes para poner a prueba la calidad de su serviciohotelero. Esta práctica es, a menudo, utilizada por algunas agencias deviajes que envían a uno de sus agentes a los diferentes hoteles -a losque dirigen clientes constantemente-, con el fin de cerciorarse de lacalidad del servicio y de las instalaciones.

Aumento de sugerencias y disminución de respuestas: el papeldel director de calidad

En torno a los grupos de trabajo debecrearse un sistema de tráfico que regule larelación, por una parte, de las sugerenciasrecibidas para mejorar la calidad y, porotra, de las decisiones tomadas por la di-rección general.

Numerosas son las compañías que hanoptado por nombrar un Director de Cali-

dad para que regule y controle dicho trá-fico; las empresas celebrantambién reuniones entre los distintos comités de dirección de la calidad,reagrupándolos bajo el título "comité de calidad". Dicho comité, tienecomo principal misión examinar las propuestas y hacerlas llegar aldirector de calidad, quien las remite a su destinatario.

¿Cuál es el papel que desempeña el Director de Calidad?

El Director de Calidad depende directamente de la direccióngeneral, y cuenta con un corresponsal en cada una de las diferentesunidades, divisiones, departamentos, o servicios de la organización. Susfunciones son las siguientes:

• Facilita el proceso de mejora de la calidad.

• Ayuda al personal operativo a formular mejor las normas decalidad y se asegura de la aprobación de la dirección general.



Para garantizar una perfecta difusión de las normas, elabora unformato adecuado, las edita para hacerlas comparables y se-lecciona los soportes precisos para su difusión.

• Ayuda a los grupos de trabajo a elaborar sus proyectos, ademásde proponer un enfoque, un calendario de reuniones y deprogresos realizados, de participar en la evaluación de los costosy de los beneficios aportados por las soluciones seleccionadaspara la caza de errores, etc.

• Representa y defiende el punto de vista del cliente. Para ello,realiza entre los clientes la encuesta de satisfacción, y se asegurade la difusión de sus resultados en el interior de la empresa.Basándose en estos, ayuda a definir a los departamentos deservicio al cliente las normas de prestación del servicio; a veces,dirige encuestas acerca de algunos puntos específicos.

• Realiza auditorías de calidad en estrecha colaboración con losresponsables de los departamentos a los que compete, y esta-blece con ello la síntesis de resultados que comunicará a la di-rección general.

• Elabora los medios necesarios para la formación en calidad deservicio y lo hace en nombre de la dirección general.

• Se convierte en el defensor de la calidad, inculcando el sentido decalidad a los demás, alimentando la innovación, y haciendocircular por la empresa artículos, testimonios y resultados. Sometea prueba a los servicios competitivos y comunica los resultadosobtenidos. Elabora también una lista de las innovaciones internas,crea concursos y otorga premios por calidad.

• Dirige los proyectos innovadores desde su fase preliminar ypropone a la dirección general proyectos que suponen avances.

• Es el portavoz de la empresa de cara al exterior, generalmente,es miembro de una serie de asociaciones, participa en semi-narios, da conferencias y concede entrevistas sobre la expe-riencia de la empresa en materia de calidad del servicio.

El director de calidad carece de autoridad formal, ya que su únicopoder se basa en la influencia y en la persuasión. Para poder tener



credibilidad debe, sin duda alguna, hacerse respetar por sus aportacionesy contar con el apoyo incondicional de la dirección.

Esta figura debe crear su propia red de corresponsales dentro de laempresa con el objetivo de que los expedientes vayan subiendo de abajoarriba (después de darles la forma adecuada para el posterior estudio acargo de la dirección general).

Estos corresponsales le ayudarán a elaborar todo lo que sea nece-sario para la formación en la caza de errores.

A modo de resumen, decir que no se trata de implantar una buro-cracia de la gestión de la calidad, sino de que haya un equipo respon-sable de esa actividad.

La caza de errores y el tiempo

Para apoyar la motivación y el entusiasmoen la caza de errores, es absolutamentenecesario que los expedientes que llegan amanos de la dirección general reciban unaatención inmediata y una respuesta rá-pida. Para ello, hay que acusar recibo deldocumento en unas 48 horas y dar unarespuesta en el plazo de 30 días.

En las empresas más avanzadas se tramitan en su totalidad entretrescientos y mil expedientes al año.

Una manera de asegurarse la rapidez necesaria de acción, consisteen asignar a los responsables de las distintas operaciones un presupuestoanual que puedan utilizar de la forma que estimen conveniente parafinanciar proyectos de calidad. Este sistema no exige aprobación algunade la dirección general. Además, se eliminan también todas las etapas yprocedimientos formales, pues, ya no se trata de decir: "para tal proyectoo iniciativa, espérese al año que viene".

Un proyecto de calidad

¿Qué debe incluir un proyecto de calidad?

Debe ocuparse de:

• El error sobre el que versa.



• Un análisis de sus causas.

• Las soluciones posibles.

• La solución seleccionada.

• Los experimentos a realizar, si antes se puede someter lassolución a prueba.

• El costo total actual de la falta de calidad.

• El costo total con cero defectos.

• Las inversiones previstas.

• Las consecuencias para el resto de la empresa.

• El plazo de rentabilidad.

La caza de errores debe partir del servicio al cliente

Para que la calidad sea total, es esencial prestar la mayor atencióntanto a los servicios internos, que mutuamente se prestan los distintosdepartamentos de la empresa, como a los servicios destinados al cliente.Sin embargo, con mucha frecuencia, las empresas tienden a posponersu interés por los primeros en detrimento de los segundos.

Por otra parte, los servicios internos no son conscientes de quecontribuyan al servicio prestado al cliente; no constituyen un fin por símismos. El cliente debe ser el punto de partida obligado de toda caza deerrores.

Las expectativas del cliente explican las demandas que los distintosdepartamentos de la empresa se formulan entre sí. El cliente es el únicocapaz de hacer que todos estén de acuerdo.

Durante la década de los setenta era frecuente hacer una petición aldepartamento de informática sin recibir respuesta alguna por su parte,ya que tenían más una función contable que de gestión. Si entonces sehubiese podido demostrar que la solicitud se correspondía con la nece-sidad de un cliente, es probable que esos responsables se hubieran mos-trado más proclives a atenderla.



Las expectativas de los clientes pueden poner de acuerdo a losresponsables de los departamentos comercial y de fabricación, ainvestigadores y financieros, al interventor de gestión y a los jefes dedivisión.

Tomando como punto de partida la satisfacción del cliente seestimula realmente al personal de una empresa. Su motivación crecerámás si sus esfuerzos se traducen en un aumento de las ventas, o de latasa de lealtad de los clientes, que si se les agradece haber sido amablecon los demás departamentos.

Los servicios internos deben, por tanto, incluirse como parte de losservicios externos.

Si vuelve usted a leer su manual de procedimientos y sus docu-mentos de comunicación interna (¿en qué contribuyen a una mejorcalidad del servicio al cliente?), le sorprenderá la cantidad de proce-dimientos, documentos y reglas que no son útiles.

Instrumentos para la caza de errores

La mayor parte de los instrumentos para la caza de errores fueronconcebidos para su aplicación industrial, con el fin de mejorar la calidadde los productos. Mediante algunas modificaciones siguen siendo válidospara los servicios. A continuación examinaremos algunos, distinguiendodos fases de la caza:

1. La identificación de los errores.

2. Y la búsqueda de sus causas.

1. Identificación de los errores

Para descubrir y clasificar todos los errores en la calidad de unservicio, se puede recurrir, como ya hemos indicado, a los procedimientosutilizados para los productos.

Aquí podemos incluir desde las sesiones de tormentas de ideashasta los buzones para sugerencias, pasando por el análisis de las cartasde reclamación, la clasificación de las devoluciones de dinero de acuerdocon las razones a que obedecen, o a una encuesta entre los usuarios del



servicio. A partir de ahí, se obtiene en general una larga lista de erroresque, inmediatamente, hay que clasificar por orden de importancia.

El método más conocido para jerarquizar los errores es el métodode Pareto, en el que, cada error está influido por un coeficiente quetraduce su importancia. El grupo de calidad se ocupará de los erroressegún su importancia ponderada.

La importancia relativa de los errores se determina mediante losmismos criterios utilizados en la industria. En lugar de calcular lafrecuencia de los desperdicios que se producen durante la fabricación, ode contar el número de piezas que no supera la inspección, se calcularán,en el caso de los servicios, los retrasos en su prestación, la frecuencia delas averías, las devoluciones de dinero a efectuar, el número de veces quesuena el teléfono antes de que atienda la llamada o el número deexpedientes perdidos.

Es difícil medir muchos servicios. ¿Cómo podemos medir, porejemplo, la frecuencia de una sonrisa? Siempre se puede asignar uncierto número de puntos, cien, por ejemplo, a cada uno de los miembrosdel grupo de trabajo y pedirles que los distribuyan entre los distintoserrores a clasificar. La experiencia viene a demostrar que los resultadosindividuales suelen concordar y que, por tanto, sirven para clasificar loserrores en el servicio.

Sin embargo, es preciso que los miembros del grupo se pongan,primero, de acuerdo sobre el criterio a aplicar para clasificar los errores;puesto que la frecuencia no es siempre un índice válido. Por último, hayque tener en cuenta que los niveles de las expectativas de los clientesatendidos no serán siempre las mismas.

Ejemplo: El anunciante que dedica 60.101 € a su campaña publici-taria no es el mismo que el que le dedica 6.010 €. El cliente que compra30 ordenadores no tiene las mismas necesidades que el que compra uno.En la relación de errores habrá que tener en cuenta las circunstancias enque tienen lugar.

2. La búsqueda de causas

Antes de buscar las soluciones es conveniente identificar en todocaso las causas. El rastreo de éstas se puede hacer adoptando el diagramade Ishikawa, que consiste en identificar las causas experimentando el



servicio. Esta actitud es especialmente eficaz cuando no se conocen concerteza las causas posibles o cuando el servicio se presta en diversoslugares. La experimentación consiste en modificar una variable cada vez,con objeto de medir su importancia. La experimentación, siempre que esposible, permite someter la situación a prueba antes de adoptar unasolución definitiva.

Existen numerosos instrumentos y todos presentan ventajas einconvenientes. Cualquiera que sea el que se escoja, lo esencial serárecurrir a un método. Éste tendrá la ventaja de evitar discusiones sinsentido, desacuerdos infundados y, en consecuencia, pérdidas de tiempo.

Todos los miembros de una empresa deben tener presente que nose trata de un ejercicio académico, sino que su objetivo consiste ensatisfacer más y mejor a los clientes.




• Al cliente no se le escapa ningún defecto de calidad. El cerodefectos en materia de servicios dista mucho del concepto delujo puesto que es una necesidad inminente.

"Hacerlo bien a la primera" es el método más seguro para alcan-zar el cero defectos en la calidad del servicio.

"Hacerlo bien a la primera" es un problema de estado de ánimo.Ninguna persona lo hará del todo bien desde el principio si no legusta lo que hace.

"Hacerlo bien a la primera" cuesta caro, pero suele ser más ba-rato que tener que hacerlo mejor.

• La caza de errores consiste en rastrear, clasificar, analizar ycorregir todas las desviaciones que se produzcan con respecto alas normas de calidad; puede darse de forma espontánea einformal.

La mayor parte de las cazas de errores se inician por grupos detrabajo que proponen soluciones que dependerán de los mediosy del tiempo disponible.

En torno a los grupos de trabajo debe crearse un sistema detráfico que regule la relación, por una parte, de las sugerenciasrecibidas y, por otra, de las decisiones tomadas por la direccióngeneral.

• Para que el círculo de calidad sea eficaz, la dirección de la em-presa debe apoyar sus iniciativas de manera perceptible paraquienes lo integran.

• Para apoyar la motivación y el entusiasmo en la caza de errores,es absolutamente necesario que los expedientes que llegan amanos de la dirección general reciban una atención inmediata yuna respuesta rápida.

• Para que la calidad sea total, es esencial prestar la mayoratención tanto a los servicios internos como a los serviciosdestinados al cliente.



Para descubrir y clasificar todos los errores en la calidad de unservicio, se puede recurrir, a los procedimientos utilizados paralos productos.

• Es difícil medir muchos servicios.

• Antes de buscar las soluciones es conveniente identificar, entodo caso, las causas.

• Existen numerosos instrumentos y todos presentan ventajas einconvenientes. Cualquiera que sea el que se escoja, lo esencialserá recurrir a un método.

• Todos los miembros de una empresa deben tener presente queno se trata de un ejercicio académico, sino que su objetivoconsiste en satisfacer más y mejor a los clientes.




1. Es muy fácil que alguien haga las cosas bien a la primera a pesarque no se de una adecuación entre él y su trabajo.

V F

2. Al cliente no se le escapa ningún defecto de calidad.

V F

3. Al cliente se le escapan los defectos de calidad.

V F

4. Es preciso que la complejidad y la sensación de bienestar (delempleado) que le proporciona lo que hace se corresponda consus aspiraciones.

V F

5. El cero defectos también exige una disciplina permanente y unatotal dedicación al trabajo.

V F

6. El cero defectos no es una cuestión de entusiasmo.

V F

7. La persona entusiasta es sensible a los cumplidos del cliente yestá motivada.

V F

8. Una persona entusiasta se siente respaldada por su empresa y,por lo tanto, libre para tomar iniciativas sobre la marcha.

V F



9. La caza de errores consiste en rastrear, clasificar, analizar ycorregir todas las desviaciones que se produzcan respecto a lasnormas de calidad.

V F

10. La caza de errores puede ser espontánea e informal.

V F



TEMA 3MEDIR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

3.1. Introducción3.2. Valor para el cliente3.3. Satisfacción del consumidor3.4. Las encuestas de satisfacción3.5. Las cartas de reclamación: Una fuente de beneficios3.6. La opinión ajena

3.1. Introducción

La calidad de servicio ofrecida no se corresponde necesariamentecon la que percibe el cliente. Esta diferencia obedece a diversos factores.

Puede existir un malentendido respecto al criterio utilizado.

Ejemplo: En un despacho se organizó un semi-nario para consultores. El organizador se había ase-gurado de que los participantes dispusieran del me-jor servicio durante la pausa que se les daba paratomar un café: vajilla de porcelana, cubertería deplata, servilletas blancas, gran surtido de pasteles,diversos tipos de café y té, camareros de uniformeque iban sirviendo los platos, etc.

Más tarde esa persona interrogó a los distintos asistentes para tratarde averiguar su opinión sobre el servicio. Con gran sorpresa descubrióque el 80 por 100 no estaba satisfecho, pues la mayoría de los ejecutivospreferían aprovechar los momentos de una pausa llamando por teléfonoy acercándose a los lavabos más próximos.

Si bien, la jerga interna de una empresa se utiliza también paramedir la calidad del servicio ofrecido, aunque en muchos casos resultainadecuada para medir la del adquirido. Por ejemplo:

La empresa concibe y mide: El cliente percibe y mide:

La amplitud de la gama. El surtido y la amplitud delasesoramiento.

Ed. 2.0 Tema 3: Medir la satisfacción del cliente


La empresa concibe y mide: El cliente percibe y mide:

La disposición de los mostradores. La presencia de los artículos.

Una tarjeta de crédito aceptada Regalos espontáneos.por los comerciantes.

Los aspectos arquitectónicos. La comodidad.

Las modalidades de primas. Las ventajas del contrato de seguro.

La preocupación de la empresa porsu organización interna constituye otroproblema difícil. Pocas son las empre-sas que se ponen en el lugar del clientey pueden tener una idea clara sobre susatisfacción.

Por último, la empresa suele pensarque su servicio es tan diferente que noes comparable con algún otro y que, porconsiguiente, el cliente estará satisfecho.

Ejemplo: Una empresa que fabrica y comercializa ordenadores anivel local, y que es la única capaz de instalar redes de los mismos, ¿porqué no podría dudar de la satisfacción del cliente? El gran problema deesta actitud es que siempre es falsa. En vez de recibir un servicio únicopero malo, el cliente puede preferir no recibir servicio alguno.

En materia de servicios, la experiencia demuestra que hay quehacer sonar la alarma cuando la tasa de insatisfacción es superior al 20por 100. Si una empresa quiere mantener una ventaja competitivaduradera será necesario que alcance una tasa media de insatisfaccióninferior al 6 por 100.

3.2. Valor para el cliente

El valor percibido es la diferencia entre el valor total que recibe elcliente y el coste total en el que incurre. El valor total recibido es elconjunto de ventajas que espera recibir. El coste total del consumidor

Tema 3: Medir la satisfacción del cliente Ed. 2.0


(o la suma de valores negativos) es el conjunto de costes que tendrá queaceptar el consumidor a la hora de valorar, adquirir, utilizar y tirar elproducto o servicio.

Explicaremos el Valor Percibido mediante un ejemplo.

Ejemplo: Supongamos que una empresa constructora ha decididocomprar una grúa. Dispone de dos marcas pero no sabe cuál escoger.Los vendedores de ambas empresas le describen cuidadosamente susofertas. El comprador potencial tiene en mente un uso particular; eneste caso, emplear la grúa para construir viviendas residenciales. Valoralas dos ofertas y entiende que el producto de una de ellas le proporcionaun mayor valor. Compara el personal de ambas empresas y percibe,también, un mayor valor en la marca de dicho producto. Considera queexiste, además, una diferencia en la imagen de las dos compañías. Porúltimo, suma los valores de los cuatro componentes, es decir, producto,servicios, personal e imagen, y concluye que la oferta de una de las dosmarcas presenta la máxima expectativa de valor.

Es importante tener en cuenta que, a veces, los compradoresactúan bajo diversas limitaciones y, en ocasiones, deciden basándosemás en las motivaciones personales que en los beneficios para lacompañía. Sin embargo, la maximización de las expectativas de valor esun instrumento interpretativo útil que se aplica en muchas ocasiones yproporciona claves muy interesantes de análisis del comportamientohumano de compra.

A continuación se exponen sus implicaciones:

1. La empresa debe estimar el valor de la suma de valores positivosy negativos de cada uno de sus competidores para saber lasituación exacta de su oferta.

2. La empresa que se encuentre en una situación de desventaja, encuanto al valor de su oferta, tiene dos alternativas: intentarmejorar la suma de los valores positivos o disminuir la suma delos negativos.

� Aumentar la suma de valores positivos supone aumentar elvalor del producto, de los servicios, del personal y/o de laimagen.

� Disminuir la suma de los valores negativos (precio alto...)requiere aminorar los costes de la empresa. La empresa



puede disminuir el precio concreto, simplificar los procesosde administración y entrega, o absorber alguna parte delriesgo del cliente a través de la oferta de una garantía.

3.3. Satisfacción del consumidor

Después de la compra, el cliente se forma un juicio de valor y actúaposteriormente de acuerdo con él. El nivel de satisfacción del clientedepende de sus expectativas previas.

Una definición del nivel de satisfacción de un cliente sería:

"El nivel de satisfacción de una persona es el resultado de compararsu percepción de los beneficios de un producto en relación con lasexpectativas de beneficios a recibir del mismo."

Así pues, el nivel de satisfacción es una función de la diferenciaentre el valor percibido y las expectativas. Se pueden considerar tresniveles de satisfacción:

1. Si la percepción se encuentra por debajo de las expectativas elcliente estará insatisfecho.

2. Si la percepción se iguala con las expectativas el cliente estarásatisfecho.

3. Si la percepción supera las expectativas el cliente estará muysatisfecho.

Muchas empresas intentan ofrecer la máxima satisfacción porquesaben que aquellos consumidores que quedan simplemente satisfechospueden cambiar rápidamente de empresa cuando se le ofrece algomejor. Aquellos consumidores que están muy satisfechos no estarán tandispuestos a cambiar. Una satisfacción alta crea un vínculo emocionalcon la marca, no sólo una preferencia racional. El resultado es que selogra una alta fidelidad del cliente.

¿Cómo se forman las expectativas de los clientes?

Las expectativas de los clientes dependen de experiencias ante-riores, declaraciones hechas por amigos y de la información de la em-



presa y de la competencia:

• Si la empresa eleva las expectativas demasiado alto es probableque el cliente quede insatisfecho.

• Si, por el contrario, establece las expectativas demasiado bajasno atraerá a muchos clientes, aunque luego pueda satisfacer alos que tengan en cuenta su oferta y la escojan.

Actualmente las empresas que tienen más éxito son las queproporcionan el nivel de servicio que el cliente espera. Su princi-pal objetivo es la total satisfacción del cliente.

Cumplir las expectativas de los clientes significa:

• Identificar los principales determinantes de la calidad:¿Quiénes son nuestros clientes?, ¿qué necesitan?, ¿qué pode-mos proporcionarles?

Es importante tener en cuenta no sólo las ventajas ya que lasdesventajas se pueden convertir en puntos fuertes para laempresa.

Ejemplo: Una agencia inmobiliaria ubicada en una localidaddeterminada puede competir en su zona con las agencias nacio-nales al ofrecer un servicio llevado personalmente por el propie-tario. Esta característica de la pequeña empresa puede constituirpor sí sola una ventaja decisiva.

• Manejar las expectativas de los clientes: Las expectativasde los clientes que acuden a una empresa tienen un efecto casidefinitivo sobre sus percepciones de la calidad.

Ejemplo: El que va a una casa de huéspedes esperando encon-trar los servicios de un hotel de cinco estrellas, quedará decep-cionado. En cambio, cualquiera que vaya a alojarse en régimende media pensión, es decir, con desayuno y cena, es probableque quede impresionado al ver que le ofrecen un café antes deldesayuno.

En las empresas de servicios, la dirección debe encargarse deestructurar las expectativas ofreciendo menos de lo que se va a



dar. Esto sólo significa que hay que dejar algunas sorpresasagradables para que el cliente las descubra.

• Impresionar al cliente: La prestación de un servicio es comouna representación. Hay que preparar el escenario y el personaldebe interpretar su papel. Esto explica por qué las empresas deservicios financieros envían a una persona de edad para hablarde planes de pensiones con clientes potenciales que piensan enla jubilación. Por lo general, las personas jóvenes inspiran menosconfianza, sobre todo cuando los clientes son de edad avanzada.

• Instruir al cliente: Si los clientes quieren sacar el máximoprovecho de un producto o servicio, es preciso que sepan cómousarlo.

Ejemplo: Es probable que a los turistas que visitan un restau-rante donde se sirve el pescado verdaderamente fresco no lesguste. En cambio si los propietarios escribieran unas notas expli-cativas en la carta, lo huéspedes podrían presumir del pescadoque han comido.

La instrucción es un medio sutil y relativamente barato de atraerla atención hacia los servicios. Su primer objetivo es instruir,pero gracias a ello se consigue hacer negocios y crear el interésdel público.

• Crear sistemas de apoyo fiables: La tecnología se ha dediseñar de manera que facilite la prestación de servicios decalidad. El personal no puede atender adecuadamente al cliente sitiene que prestar atención a las averías del aparato que maneja,o si está obligado a trabajar con medios anticuados o mal diseña-dos. La idea que tienen los clientes de lo que es un tiempo deespera aceptable probablemente difiere mucho de la que tienenlos directivos. La reducción de los tiempos de espera puede incre-mentar de forma espectacular el volumen de negocios.

Los sistemas de apoyo deben estar en función de las prefe-rencias de los clientes. Es importante determinar qué serviciosse pueden automatizar sin perder el contacto personal con losclientes y, cuáles han de quedarse como están.

Ejemplo: Antes de instalar un contestador automático hay quepensárselo bien, porque no suelen inspirar confianza. En cambio,



los minibares de las habitaciones de un hotel se perciben casisiempre como una ventaja, ya que permiten al cliente tomar unrefresco en cualquier momento.

• Solicitar al cliente su opinión: Que el cliente no se queje nosignifica necesariamente que esté satisfecho. Toda investigaciónbien orientada debe comenzar con la pregunta: ¿Qué necesitosaber?

3.4. Las encuestas de satisfacción

Si la satisfacción del cliente no se ha definido de antemano en laempresa, ¿cómo se puede llegar a conocer?. Para ello, sólo bastará conpreguntarle regularmente cómo se siente con el objeto de seguir esaevolución y medir los avances que se hayan conseguido.

El éxito de una encuesta se basa en el diseño de un buen cues-tionario, y para eso hace falta recoger información acerca de los senti-mientos del cliente y no una lista de respuestas a preguntas que no lesafectan; es esencial limitar el número de estas, pero se corre el riesgode excluir puntos importantes.

¿Qué hacer para elaborar un cuestionario eficaz?

El cuestionario deberá ir precedido de una fase cualitativa, para locual, se realizan una serie de entrevistas, individuales o en grupo, quepueden poner de manifiesto las preocupaciones del cliente, sus expec-tativas y su forma de expresarse. Es muy importante recoger las opinio-nes no sólo de los clientes actuales, sino también de los potenciales y delos antiguos clientes.

Las preguntas que surjan de dichas entrevistas, se deberán centrartambién en los aspectos más relevantes que le interesan al cliente.

Los resultados de la encuesta no se deben considerar por separado,pues podrían carecer de interés. Una vez obtenidos, se deben compararcon los resultados de la competencia o, en su defecto, con la calidadpercibida en un servicio análogo. Es posible que dichos resultados esténsesgados, el porcentaje de contestaciones a los cuestionarios raramentese aproxima al 100%.



Si la empresa en cuestión comprueba que su tasa de satisfacción esdel 80 por 100 y que la de su principal competidor alcanza, por ejemplo,un 90 por 100 deberá tomar ciertas medidas. Una diferencia competitivadesfavorable implica la adopción de medidas más enérgicas que las quecorresponden a una disminución absoluta de la satisfacción.

Las mediciones de la satisfacción pueden ser diarias, semanales,mensuales o anuales; todo dependerá de la frecuencia de compra y dela rapidez con que la empresa puede modificar su programa de calidad.

Ejemplo: Las líneas aéreasrealizan numerosos muestreos men-suales. Además, en cada uno de sus300 vuelos anuales, algunas com-pañías preguntan a una media de 22pasajeros. En la encuesta se hallanpreguntas como: ¿Ha tenido usted queesperar más o menos de tres minutospara facturar su equipaje?; ésta seentrega a los pasajeros seleccionadosdentro de un sobre en el puede leerse:"Cuanto mejor conozcamos su opi-nión, más atenciones podremos tenercon usted".

Este cuestionario, completado con alrededor de 5.000 comentarioscualitativos, se analiza y discute cada tres meses para poder compararla calidad ponderada por el director de la escala.

La renovación de un contrato de mantenimiento o de seguros, lalectura de las cuentas de un banco o de una tarjeta de crédito, una cartade agradecimiento, son ocasiones para proseguir la encuesta sobre lasatisfacción de los clientes.

Los argumentos que giran en torno al precio no son válidos,tampoco las posturas a priori del tipo "los únicos que contestan son losclientes insatisfechos", o aquellos cuestionarios que sugieren malasideas a los clientes. La pregunta que hay que plantear al cliente es siestá satisfecho con aquellos aspectos de la prestación del servicio queson importantes para él.

Nunca se ha podido demostrar que el cuestionario influya desfavo-rablemente en los clientes; lo más probable es que su insatisfacción sea



anterior a la recepción del cuestionario. Nadie suele tener, por otraparte, la sensación de que se le molesta cuando se solicita su colabo-ración para algo útil.

La encuesta debe estar orientada a hechos concretos. Los cuestionariosque se recopilan con el único objeto de contarlos, evidentemente, no sirvenpara nada. Lo mejor sería leerlos en lugar de contarlos.

Una vez obtenidos los resultados de la encuesta, sería convenientesacar algunas conclusiones sobre ellos. ¿Cómo saber, por ejemplo, si el20 por 100 de clientes insatisfechos representa un 20 por 100 de clientesperdidos o si sólo una parte de ellos ha decidido no volver a solicitar losservicios de la empresa? Del 20 por 100 de insatisfechos, ¿Cuántos vana hablar mal del servicio?

Para responder a este tipo de preguntas hay que examinar elcomportamiento de compra y medir el alcance del boca en boca. De estaforma se podrá determinar el efecto de la calidad percibida por el clientesobre las ventas futuras.

Las investigaciones han puesto de relieve que entre los clientesinsatisfechos existe, casi siempre, sobre un 15 por 100 de clientes"imposibles" a los que no iba dirigido el servicio y a los que no hubierasido posible satisfacer. Si la tasa de insatisfacción es de un 20 por 100,eso equivale a decir que el 3 por 100 de los clientes se han perdidoirremediablemente.

Por último, a partir de una base de datos de los clientes es posibleseleccionar los más fieles e interrogarles separadamente. De esta forma,se pueden identificar las diferencias entre los clientes satisfechos y losinsatisfechos.

El siguiente cuestionario es un ejemplo muy útil para gestionar lacalidad en el servicio y atención a los clientes, así como para conocer susopiniones.

Con el título: "Su opinión, por favor" y un subtítulo "Gracias por sucolaboración", las franquicias Ginos (Pasta & Pizza) han elaborado unmodelo de cuestionario fácil y sencillo de rellenar como el que se exponeen la siguiente página.



Presentación de los platos

Muy Buena Buena Regular Mala Muy Mala

Atención del personal


Conservación y limpieza


Relación calidad precio


Valoración general de su visita


Sugerencias y comentarios

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3.5. Las cartas de reclamación: una fuente debeneficios

La encuesta no es el único medio para medir la satisfacción delcliente. Las cartas de reclamación o agradecimiento se pueden trans-formar, también, en instrumentos de gestión de la calidad, si bien esimportante que se conozcan sus limitaciones, ya que añaden algunosdetalles que una encuesta no podría aportar, pero lo cierto es que nopermiten deducir conclusiones estadísticamente válidas.

Pocas son las personas que se toman el trabajo de escribir; haymuchos más descontentos que remitentes de cartas, ya que son muchomás proclives a escribir que los satisfechos. Como promedio se recibeuna carta de felicitación por cada 10 de reclamación.

Algunos estudios han demostrado que sólo 4 decada 100 personas descontentas, como promedio,escriben una carta de reclamación. Sin contar conaquellos que escriben a la empresa, en realidad,para iniciar un contacto, establecer un diálogo o unlazo afectivo.

La carta de reclamación es un instrumento muy poderoso, puesentre un 55 y un 70 por 100 de los descontentos recurrirán de nuevo alservicio si se les responde rápidamente. El porcentaje sube a un 95 por100 si se les contesta pronto y adecuadamente. Por respuesta rápidaentendemos aquella que se produce en un plazo que va de quince díasa un mes, y que va precedida de un acuse de recibo enviado dentro delas 48 horas siguientes al recibo de la carta de reclamación. Por ejemplo:Si una empresa recibe 1.000 cartas de reclamación anuales y lascontesta pronto y bien, podría recuperar hasta 950 clientes. Si el valormedio de la compra gira en torno a los 30 euros, podría ganar casi30.000 euros.

Para poder recuperar un 95 por 100 de los descontentos, primeroes conveniente que las cartas no se pierdan. Un método muy sencillo deasegurarse de que esto no ocurra, consiste en indicar a los clientes aquién y a dónde deben dirigirse. Para ello es necesario incluir esainformación en todos los documentos emitidos por la empresa: facturas,embalaje, publicidad, etc. El mejor sistema para aumentar el número decartas es que vayan dirigidas al propietario de la empresa. Al mismotiempo, es una práctica excelente para que el propietario se mantengaen contacto con los clientes.



Muchas veces hemos leído la siguiente frase en compañías deseguros, bancos, grandes almacenes: "Si no está usted satisfecho con elservicio, escríbame. Yo le contestaré." Firmado: el propietario.

Ejemplo: Un cliente de una compañía de seguros anuló su contratoporque no estaba satisfecho. La anulación se produjo en la formaprescrita en el contrato. Pese a ello, no se dejó de enviarle una facturade renovación del mismo. El cliente siguió insistiendo en que ledevolvieran los 60 € que pago de más el año anterior. Esta solicituddebía hacerse por escrito pero en ningún documento se le indicaba elnombre del destinatario al que debía dirigirse.

Generalmente, una mala respuesta a una carta de reclamaciónsuele incluir los siguientes argumentos:



Fecha: Mucho despuésde haber recibido la carta (entre 15 días y 3 meses)

Señor Martínez:

Primer párrafo: Tiene usted razón, pero yo estoy cuantomenos sorprendido porque... (piensa que el cliente esdemasiado exigente).

Segundo párrafo: El personal implicado será reprendido (elobjeto de escribirle no implica culpar a nadie).

Tercer párrafo: No obstante, estoy seguro de que usted no nosguardará rencor.

Cuarto párrafo: Creo haber contestado a todas sus preguntasy le agradezco su opinión.

Firma

X (es conveniente que firme la personaque ha escrito la carta).

En cambio, una buena carta debe incluir los elementos siguientes:

Ejemplo: En un anuncio de una compañía aérea que fue publicadoen el "New York Times", aparecían treinta fotografías de su presidenteleyendo una carta. En las 29 primeras fotos, el presidente sonreía. En laúltima presentaba un aspecto desolado. El texto precisaba: "Yo las leotodas y las contesto todas".

Son muy pocas aún las empresas que buscan, sistemáticamente,animar a sus clientes a que les escriban, indicándoles cómo lo debenhacer. Algunas investigaciones han justificado esta situación advirtiendoque no es por falta de medios por lo que no se ocupan rápidamente deresponder. Es muy fácil para un servicio de comunicación con el cliente



Fecha: (dentro de las 48 horas del recibo)

Estimado cliente (usted es nuestra razón de ser):

Primer párrafo: Gracias por haberse tomado el trabajo deescribirnos (después de todo el cliente no está a sudisposición para hacerle estas observaciones).

Segundo párrafo: Tiene usted razón, no tenemos excusaalguna y yo asumo la plena responsabilidad (no esconveniente culpar a nadie).

Tercer párrafo: He aquí lo que pensamos hacer para que estono continúe (se le muestra lo que se va a hacer).

Cuarto párrafo: Mientras tanto, me gustaría proponerle (unacompensación, una cita para hablar, ofrecerle una nuevavisita, etc.).

Quinto párrafo: Siempre que pueda, comuníqueme personal-mente sus observaciones, nos ayudarán a mejorar y a servirlesmejor (no dude en comunicarnos sus observaciones).

El presidente

poner las cartas y las respuestas en tratamientos de textos, guardarlas enla memoria del ordenador y hacer un oportuno seguimiento de lasmismas. La precisión en la repuesta no es más difícil de lograr que larapidez. Basta a menudo con adelantarse a las necesidades del cliente.Por ejemplo: es preferible devolver al cliente 3,50 € en un caso en quehaya reclamado 3 € que perder el 95 por 100 de los clientes insatisfechos.

Cuando se obliga al cliente a seguir una serie de trámites y se lepresentan obstáculos de todo tipo, las empresas están condenando susservicios, por muy buenos que sean, y están restando fuerza a los otroscomponentes de sus comunicaciones de forma considerable. ¿De quésirve una buena campaña de publicidad si la búsqueda de información esya un verdadero obstáculo por sí misma?. Para ello, podemos dar alcliente un único punto de contacto que es lo que necesita. Un buenejemplo de esto, puede consistir en colocar al lado de cada puntoestratégico dos portapapeles acompañados de un lápiz. En uno de ellosel comprador encuentra el formulario de su pedido; en el otro, uno devaloración. De esta forma, el cliente tendrá la sensación de que no sólose le pide su opinión, sino que se le tiene en cuenta.

Cuanto más difíciles se le ponen las cosas al cliente, más se consi-gue que los insatisfechos se callen.

Ejemplo: Si usted se encuentra con una tasadel 4 por 100 de respuestas, multipliquen por 100 ydividan por 4 el número de cartas de reclamación.Así, podrán tener una idea aproximada del númerode clientes a los que no logran satisfacer.

3.6. La opinión ajena

Existen otros indicadores de la satisfacción, por ejemplo: se puedeseguir el porcentaje de devoluciones de un producto o medir la tasa defidelidad al mismo.

La opinión de quienes están en contacto directo con el cliente es unafuente de información inestimable; incluso suelen ser quienes conocentambién la clave para solucionar un problema. Tanto el repartidor comoel vendedor, el técnico, el taquillero o la camarera se encuentran conclientes satisfechos o insatisfechos; a veces, son los únicos que saben elpor qué de su actitud.



Un estudio de imagen sirve, generalmente, para apreciar la noto-riedad de una empresa o para medir la eficacia de una campaña publi-citaria; también es posible centrarlo en la satisfacción del cliente o, en sudefecto, en medir la forma en que los clientes, actuales o potenciales,perciben la promesa de la empresa. Sin embargo, un estudio de imagenrevela más las expectativas del mercado que el grado de satisfacción.

Por último, el número de clientes insatisfechos puede estimarsecontabilizando el número de clientes que, todos los años, reciben ladevolución de su dinero. En cambio, es importante tener cuidado en noconfundir el cliente al que se le devuelve su dinero con el cliente insa-tisfecho. Si la empresa práctica una política muy restrictiva de devo-lución del importe de las compras, evidentemente, el número de descon-tentos será mayor que el de aquellos a quienes se devolvió su dinero.

Ponerse en lugar del cliente, sigue siendo uno de los mejores sis-temas para darse cuenta de la calidad de un servicio. Para ello, ustedpodría llamar a alguno de sus empleados como si se tratase de un clienteque solicita información, y en seguida estará informado de la calidad desu servicio. Si por ejemplo, quiere saber si su sistema de reparto essatisfactorio para sus clientes, haga que le entreguen algo en su casa.Seguro que los resultados no tendrán ningún valor estadístico; sóloserán indicativos siempre que su cobertura no resulte manifiesta.

Son muchos los presidentes de empresas que están muy satisfechoscon el servicio que prestan sus organizaciones porque se admiran de notener que hacer cola cuando llegan a uno de sus hoteles, de conseguiruna reparación inmediata cuando dirigen una cadena de talleresmecánicos, o de sólo encontrar sonrisas en los grandes almacenes queestán a su cargo.

Es demasiado fácil no ver algunos errores.

Ejemplo: En los contratos de seguros figura por escrito en letrapequeña que hay que pedir la anulación del seguro por carta certificadatreinta días antes del vencimiento del contrato. En caso contrario, seproduce una prórroga por un plazo de 3 años. Aun cuando hay muchosasegurados, esta prórroga se suele utilizar para calcular la tasa defidelidad y, por lo tanto, la satisfacción del cliente. Si sólo se cursan el 10por 100 de lo exigido, el total de indemnizaciones a final de año seráinsignificante, y si además esto se utiliza como indicador de la satisfaccióndel cliente, la empresa que lo ponga en práctica estará cayendo en ungrave error.



En resumen, el nivel de excelencia prestado no se correspondenecesariamente con el recibido. Para conocer la verdadera satisfaccióndel cliente será necesario pedir su opinión, y hacerlo de forma que tengasentido para él. Hay que realizar encuestas que resulten fiables por eltipo de preguntas y por su número que puedan ser comparadas con lacompetencia. La tasa de satisfacción se debe establecer en función de latasa de nuevas compras y del nivel de fidelidad. Si se observa que existeun problema, aunque parezca de carácter excepcional, se debe tomar enserio y llevar a cabo una investigación más profunda acerca del mismo.

Métodos de análisis y medición del nivel de satisfacción de losclientes




• La calidad de servicio ofrecida no se corresponde necesariamentecon la que percibe el cliente.

En materia de servicios, la experiencia demuestra que hay quehacer sonar la alarma cuando la tasa de insatisfacción essuperior al 20 por 100.

• El éxito de una encuesta se basa en el diseño de un buen cues-tionario, y para eso hace falta recoger información acerca de lossentimientos del cliente, y no una lista de respuestas a pre-guntas que no les afectan.

Nunca se ha podido demostrar que el cuestionario influyadesfavorablemente en los clientes.

Una vez obtenidos los resultados de la encuesta es convenientesacar algunas conclusiones sobre ellos.

• Las mediciones de la satisfacción pueden ser diarias, semanales,mensuales o anuales; todo dependerá de la frecuencia de com-pra y de la rapidez con que la empresa puede modificar su pro-grama de calidad.

• La carta de reclamación, es un instrumento muy poderoso puesentre un 55 y un 70 por 100 de los descontentos recurrirán denuevo al servicio si se les responde rápidamente.

Es conveniente indicar a los clientes a quién y a dónde debendirigir su carta, incluyendo esa información en todo documentoemitido por la empresa.

• Cuando se obliga al cliente a seguir una serie de trámites y se lepresentan obstáculos de todo tipo, las empresas están conde-nando sus servicios, por muy buenos que sean, y están restandofuerza a los otros componentes de sus comunicaciones de formaconsiderable.

Cuanto más difíciles se le ponen las cosas al cliente, más seconsigue que los insatisfechos se callen.



• Existen otros indicadores de la satisfacción, por ejemplo: Seguirel porcentaje de devolución de un producto o medir la tasa defidelidad al mismo.

La opinión de quienes están en contacto directo con el cliente esuna fuente de información inestimable.

Un estudio de imagen revela más las expectativas del mercadoque el grado de satisfacción.

Ponerse en lugar del cliente, sigue siendo uno de los mejoressistemas para darse cuenta de la calidad de un servicio.

• El nivel de excelencia prestado no se corresponde necesaria-mente con el recibido.




1. La calidad de servicio ofrecida no se corresponde necesaria-mente con la que el cliente percibe.

V F

2. La calidad de servicio ofrecida se corresponde necesariamentecon la que el cliente percibe.

V F

3. En materia de servicios, la experiencia demuestra que hay quehacer sonar la señal de alarma cuando la tasa de insatisfacciónes superior al 20 por 100.

V F

4. El éxito de una encuesta se basa en un buen cuestionario y éstese elabora desde dentro.

V F

5. Nunca se ha podido demostrar que un cuestionario influyadesfavorablemente en los clientes.

V F

6. La encuesta es el único medio para medir la satisfacción delcliente.

V F

7. Los argumentos que giran en torno al precio no son válidos.

V F

8. Cuanto más fácil se le ponen las cosas al cliente, más seconsigue que los insatisfechos se callen.

V F



9. La opinión de quienes están en contacto directo con el cliente esuna fuente de información inestimable.

V F

10. El mejor sistema para aumentar el número de cartas es quevayan dirigidas al propietario de la empresa.

V F



TEMA 4¿CÓMO LANZAR UN PROGRAMA DE CALIDAD?

4.1. Introducción4.2. El diagnóstico: Un punto de partida ineludible4.3. A la búsqueda del cero defectos4.4. Reconsideración del servicio prestado4.5. Un tronco común de excelencia para ramas del servicio

4.1. Introducción

El cliente, en todo lo relacionado con el servicio, desea siempre lamayor calidad. Su idea no es necesariamente la misma que la de laempresa. Por tanto, la duda que asalta a los responsables de las com-pañías coincide siempre en la misma cuestión: ¿Cómo poner en marchaun programa de calidad?

Estos encargados saben que se pueden mejorar algunas cosas pero,en cambio, hay muchos problemas que les preocupan:

• ¿Se corresponde su promesa de calidad con las expectativas delmercado?

• ¿Está formulada su promesa de calidad de forma clara, concisa,y es utilizada por toda la organización?

• ¿Es competitiva su promesa?, ¿se comunica de forma adecuadaa los clientes potenciales?

• ¿Dispone su empresa de normas de calidad?, en caso afirmativo,¿son ponderables y conocidas por todos en la empresa?, ¿prestasu servicio de acuerdo a dichas normas?

• ¿Se corresponde su servicio con el nivel de excelencia quepersigue su empresa?

• ¿Es en la práctica donde baja la calidad?

• ¿Está satisfecho su cliente?, ¿hay algo que pueda hacer parasatisfacerlo aún más y mantener, de ese modo, su ventajacompetitiva?

Ed. 2.0 Tema 4: ¿Como lanzar un programa de calidad?


Para responder a estas dudas sólo existe una forma: exponer lasmismas preguntas a los clientes, elaborar un cuestionario y realizarentrevistas, que tengan por objeto escuchar a todos aquellos de quienesdepende el éxito de la empresa; a través de éstas, se les puede pregun-tar: acerca de sus necesidades, de lo que quieren, de cómo se les podríaatender mejor, de las diferencias significativas que encuentran con res-pecto a la competencia, etc. En el supuesto de que no existieran pro-ductos similares en el mercado se podría valorar lo que se está haciendoen sectores análogos.

Ejemplo: Para elaborar una política de reparaciones en el campo dela informática se puede investigar lo que hacen las empresas que sededican a la venta de electrodomésticos.

Es conveniente no olvidar que los empleados que están en contactodirecto con los clientes son los que conocen realmente sus necesidades,los problemas con los que se pueden encontrar y las soluciones a estos.

Los informes, que se obtengan acerca de los consumidores, van afacilitar a la empresa información valiosa sobre la calidad de su servicio.Dicha información, le permitirá saber si debe:

• plantear de nuevo toda su política de calidad;

• o mejorar algunos de sus componentes.

4.2. El diagnóstico: un punto de partida ineludible

Para poder emitir un buen diagnóstico sobre la calidad del servicioserá necesario responder a preguntas como las que se exponen acontinuación:

¿Es mala la calidad de un servicio porque los errores vanacumulándose a lo largo de toda la cadena? La calidad, ¿queda en granmedida en manos del responsable, del gerente de la tienda, del repar-tidor, o del técnico de reparaciones, etc.? ¿Varía la calidad de un serviciode un sitio a otro?, ¿por qué? ¿Están nuestros competidores alcanzandonuestro nivel de calidad?, ¿cómo?, etc.

Generalmente, los instrumentos que se utilizan para emitir undiagnóstico no son fiables. Por ejemplo: La mayor parte de los bancosno preguntan directamente a sus clientes cuál es su nivel de

Tema 4: ¿Como lanzar un programa de calidad? Ed. 2.0


satisfacción, sino que siguen atentamente el número de cuentas cerra-das, así como el nivel de actividad de sus cuentas abiertas. El problemaestá en que ninguno de esos dos indicadores les dirán jamás por qué secierra o no se mueve una cuenta.

El diagnóstico permitirá saber a una empresa: si tiene que realizaruna caza de errores para tratar de alcanzar el cero defectos o si deberevisar totalmente su estrategia de calidad.

Un diagnóstico es siempre más difícil de emitir para una empresalíder en un determinado sector que para todas las demás pertenecientesal mismo. El número uno tiende siempre a creer que ya no tiene nadamás que mejorar. Con esta actitud, lo que suele ocurrir es que la calidadde su servicio va degradándose poco a poco. La empresa pionera suelenecesitar que se produzcan más señales de alarma que las que ponenen movimiento a las demás, porque sus ventas descienden con ciertoretraso respecto a la baja calidad del servicio.

Además, tener una buena imagen puede resultar desfavorable enalgún momento para este tipo de empresas; esto le ayuda a ocultar suspropios defectos, de forma que el cliente le perdona más cosas (despuésde todo se trata del número uno, del mejor) hasta el día en que éste sedirige a otra empresa y descubre que allí le ofrecen un servicio mejor ya un precio más barato.

La posición de líder también puede suponer una desventaja. Sonmuchos los clientes que suelen desconfiar de estas empresas, que tienenprejuicios respecto a su forma de atender al público y que prefierendirigirse a alguien que le ofrezca un servicio más cercano.

Algunas empresas han sabido sacar partido con frecuencia a estaactitud de la siguiente forma:

• Primero tratan de entrar en el mercado.

• Luego dotan a sus productos cada vez de más servicios y almismo tiempo intentan alcanzar a otros segmentos del mercado.

• Finalmente acaban haciéndose con el mercado gracias a unacalidad de producto y de servicio superior que la de suscompetidores.

La realización del autodiagnóstico siempre es difícil cuando todomarcha bien.



Ejemplo: Al Sr. Martínez que dirigía con verdadero éxito su cadenade restaurantes, le resultó muy difícil en un principio hacer entender alos encargados de cada uno de ellos, por qué debían mejorar. Pensabanque eso no era necesario porque:

• Todas las mesas siempre estabanocupadas.

• Les resultaba difícil admitir másgente cuando eso sucedía.

• Y debían trabajar a pleno rendi-miento hasta el mes de agosto.

El dueño de la cadena de restaurantes no sabía cómo explicar alpersonal que debía prestar atención:

• A la limpieza de los manteles.

• Al tiempo de cocción de los alimentos.

• A que los platos no quemasen cuando el restaurante estuvieselleno.

Estaba dispuesto a que entendieran que la calidad es algo quesiempre se puede mejorar y que ésta es una condición indispensablepara continuar siendo no sólo uno de los mejores restaurantes, sinosimplemente un restaurante.

Para saber con certeza si un diagnóstico es válido una empresadebe cuestionarse si éste entraña una respuesta a cada una de lassiguientes preguntas:

• ¿Es bueno su nivel de calidad?

• ¿Se respeta ese nivel en la práctica?

Y respecto a estos dos puntos:

• ¿Lo hacen mejor que sus competidores?

Si una empresa averigua que su calidad de servicio es funcionalpero que puede mejorarse, lo que le resultará más difícil será llevar acabo un nuevo planteamiento.



4.3. A la búsqueda del cero defectos

Nada hay más dificultoso para una em-presa que la caza de pequeños errores decalidad, pues estos se producen en cada unode los establecimientos de una cadena, endiferentes países, en cualquier momento deldía y del año, etc.

En ciertos aspectos de la calidad, elservicio es superior al de la competencia; enotros, la competencia es mejor con diferencia.

Mantener el nivel de perfección definido por una empresa, en todomomento y en todo lugar, es una misión lenta que debe convertirse enun lema para todos lo que trabajan en ella; no es suficiente con crear undepartamento de "control de la calidad del servicio" para lograrlo.(Suprimir los errores en el servicio es una labor de todos los que formanparte de la organización.)

Se trata de asegurar la eficacia de los círculos de calidad y delpersonal que se encuentra en contacto directo con el cliente. Toda ini-ciativa, por pequeña que sea, contribuye a evitar o a corregir un error y,por consiguiente, a perfeccionar el nivel de calidad que se persigue.

Puesto que las reacciones de los clientes son imprevisibles, lacalidad del servicio (como ya hemos indicado en un tema anterior) debeser total. La caza de errores se debe convertir en una tarea de todos losmiembros de una compañía, a los cuales se debe orientar para quecomuniquen cualquier incorrección que observen.

Para mantener el nivel de perfección una empresa debe tratar de:

• Que sus empleados se sientan orgullosos de "hacerlo bien a laprimera". Los pequeños éxitos deben premiarse mediante incen-tivos y recompensas (esto es lo que se conoce como refuerzopositivo).

• Que los círculos de calidad se reúnan asiduamente. Un círculo decalidad produce una media de veinte mejoras perceptibles por elcliente que influyen directamente en su opinión sobre el servicio.



Generalmente, las empresas líderes en calidad aplican la siguienteregla que produce siempre resultados tangibles:

• Es preferible mejorar cien detalles de un 1 por 100, que buscar un100 por 100 de mejora en un determinado aspecto del servicio.

La búsqueda del cero defectos no se puede improvisar. Éstas sonsus principales etapas:

• Asegurarse de que todos los empleados comparten las mismasnormas de calidad. No sirve de nada intentar que alguien hagaalgo bien a la primera si no sabe lo que tiene que hacer. Por ello,es necesario conocer si las normas se atienen a lo prometido, sison ponderables, si son puestas en práctica por cada una de laspartes de la organización, y lo más importante, si las conocentodas aquellas personas a las que les afectan.

• Determinar el trabajo quehay que hacer en la em-presa, y el tiempo precisopara difundir dichas normascon toda claridad. Por ejem-plo: Una empresa que datrabajo a unas 100 personasdebe crear entre 10 y 30normas, según el grado decomplejidad de su servicio.

• Definir las prioridades. Una caza de errores se debe realizarteniendo en cuenta las prioridades de las mejoras a alcanzar. Porejemplo: una empresa debe pensar en qué se va a centrarprimero: ¿en la acogida al cliente?, ¿en la rapidez de la res-puesta?, ¿en los plazos para la prestación del servicio?, ¿en lasformas en que se tratan las reclamaciones?, ¿en la limpieza?, etc.

El diagnóstico le indicará, normalmente, el orden de sus priori-dades. Así es posible, orientar desde un principio el trabajo de losgrupos a los que se asignan misiones de calidad o de mejoras,obtener resultados rápidos en puntos difíciles y estimular aún máslas implicaciones posteriores sobre la base de los resultadosobtenidos.

Esta postura de etapas sucesivas no es aconsejable para aquellasempresas que no están familiarizadas con la filosofía de la calidad



total. Si la caza de errores no se centra en un solo terreno y nose sensibiliza antes a los otros campos en que actúa la empresa,las posibilidades de que fracase son grandes. Las empresas queadoptan la caza de errores por primera vez tienen gran interéspor lanzar una campaña generalizada dentro de la empresa.

• Para conseguir rápidamente resultados tangibles los respon-sables de la empresa podrán seleccionar un emplazamiento pilo-to en el que se realice, paralelamente, un experimento de me-jora de la calidad.

• Lanzar una campaña de cero defectos. Una vez establecido el or-den de prioridades, será necesario despertar el entusiasmo ge-neral para que todos se animen a conseguir los mejores resul-tados. Éste es un primer paso, pero resulta indispensable paramodificar la cultura de la empresa y orientar a todos hacia elcliente.

Está claro que para llevar a cabo una campaña de cero defectosno basta con decirlo, sino que deben utilizarse instrumentos decomunicación interna, tales como: tablones de anuncios, infor-mes, vídeos, diplomas, carteles, discursos, emblemas, concur-sos, etc. que ayuden a conseguir el objetivo de la compañía. Esnecesario contar con todos estos elementos y tener presenteque alcanzar el cero defectos es algo muy difícil.

• Preparar la caza del cero defectos. El éxito de una caza deerrores depende de dos factores: el conocimiento de las normasde calidad y la capacidad para trabajar en grupo. Es indis-pensable que los equipos se formen sobre estas dos bases. Porello, deben organizarse seminarios regularmente para los miem-bros de la compañía con el objeto de que todos puedan infor-marse y participar dando su opinión. Es aconsejable que dichosseminarios se celebren dentro de la empresa en lugar de enviara los trabajadores fuera de ella. Las normas específicas respectoa la calidad del servicio son poco conocidas. La mayor parte delos conocimientos sobre este tema versan sobre la calidad de losproductos. Además los talleres y seminarios internos simbolizanel compromiso de la dirección respecto a la mejora de la calidaddel servicio.



• Implantar un proceso de caza de errores. Este proceso gira entorno a dos actuaciones:

1. La creación de grupos de trabajo o equipos que debenbuscar los medios para mejorar el servicio.

2. La presentación de información a la dirección que deberátraducirse inmediatamente en acciones concretas. Cuantoantes observe el personal el efecto concreto de su caza deerrores, más motivado estará para continuarla.

En todas las empresas que están en contacto permanente con elcliente, la caza de errores debe integrar, en lo posible, a la clien-tela. La industria hotelera, la distribución a gran escala, lostransportes públicos, la salud, la enseñanza, la banca, las teleco-municaciones, los deportes y el ocio, son campos en los que lapresencia del cliente resulta indispensable en esos grupos detrabajo.

• Medir los progresos realizados y comunicarlos. En el momento enque sea posible, es necesario valorar el efecto de las medidaspropuestas entre los clientes y transmitir esos resultados a todala organización mediante una tabla de calidad, un boletín o unacarta mensual. También, se podrá dedicar una sección especial enla revista de la empresa a noticias relacionadas con los logrosconseguidos. No hay que olvidarse de señalar los pequeños éxitosalcanzados en cualquier alocución de carácter oficial.

4.4. Reconsideración del servicio prestado

Cabe la posibilidad de que el diagnóstico de calidad lleve a conclu-siones que supongan una falta de adecuación importante entre el servi-cio prestado y las expectativas de los clientes. En ese caso, se trataríade replantear la promesa de servicio y en menor grado de averiguar cuálha sido el error. Los círculos de calidad no sirven de nada en este caso.Sólo un proceso de profunda reflexión de la dirección puede reformar suestrategia de calidad.

Ejemplo: Una cadena de hoteles se dio cuenta de que las expecta-tivas respecto a las estancias de alemanes, italianos e ingleses durantesus vacaciones no eran las mismas que las de los franceses. En un



primer momento, trataron de satisfacer un poco a todo el mundo graciasa una serie de pequeñas modificaciones introducidas en los complejos.El resultado fue que nadie estaba completamente satisfecho.

El Director General tenía ante sí dos posibilidades:

• Crear un nuevo producto.

• Modificar los complejos para adaptarlos a las distintas nacio-nalidades y ofrecerlos en sus respectivos países.

Finalmente optó por la primera solución. Se seleccionaron diecisietecomplejos que se retiraron del folleto que iba dirigido al mercado español,y se presentaron por separado en los demás mercados europeos.

En esos complejos se había pen-sado un nuevo sistema de acogida quedebía incluir todo un abanico de llega-das y salidas. La cocina incluía una ma-yor variedad de platos entre los que fi-guraban distintas especialidades de di-versos países de Europa. Los organi-zadores hablaban varios idiomas. Deesta forma, con gran rapidez el índice desatisfacción de los alemanes, italianos eingleses aumentó hasta un 20 por 100.

Si bien es cierto que la caza del error se hace de abajo a arriba enla organización, la reforma de la estrategia de servicio debe partir dearriba. Los hombres que mantienen un contacto directo con el clienteestán dispuestos a señalar los componentes de la insatisfacción, pero noestán capacitados para diseñar una estrategia global. No poseen ni lavisión de conjunto, ni la información necesaria para ello. Por otra parte,sólo la dirección general puede saber si es preferible experimentar unanueva estrategia en un lugar piloto o aplicarla directamente a toda laempresa.

Esto no quiere decir que el personal citado no deba participar en lasdecisiones, ya que son los que están en mejor posición para recoger lasreacciones de los clientes e informar a la oficina central. Por otro lado,la información debe ser objeto de atenciones muy concretas. Es muchomás difícil lograr que se acepte una postura radicalmente nueva que



haya sido ordenada por la dirección que difundir los resultados de unabúsqueda del cero defectos.

Ejemplo: El Director General de la cadena hotelera de la quehablábamos anteriormente, reunió a todos los organizadores del sectorEuropa/África por pequeños grupos diarios de 50 para explicarles sunueva estrategia de servicio. Además puso a disposición de los nuevosorganizadores no españoles un folleto con las normas de acogida, en elque se les hablaba de la cultura de la cadena. También se elaborarondocumentos para informar a las oficinas de París. Esta postura se utilizócomo una verdadera campaña de propaganda en el interior de laempresa para captar a todos los que trabajaban en ella.

La campaña mostró a todos la importancia que la dirección otorgabaa los nuevos complejos. De este modo, se consiguió que el personal deventas ofreciera ocasiones únicas de salir de lo habitual.

¿Cómo podemos saber cuándo hay que replantearse el servicio?

El principal indicio de ello será un descenso continuo en la tasa desatisfacción de los clientes. Por eso hay que estar alerta si después dehaber modificado varios elementos del servicio, que eran objeto de quejapor parte de los clientes, la tasa de satisfacción continua bajando. Asi-mismo, es conveniente observar la posición de las empresas com-petidoras, ya que la pérdida de una parte del mercado significa que susclientes lo abandonan en beneficio de otra empresa. Si uno de los com-petidores alcanza poco a poco su tasa de satisfacción, aunque sea del 98por 100, es fundamental poner medios porque la empresa estaría per-diendo su ventaja competitiva.

Ejemplo: Una compañía aérea se encontró en una situación similarfrente a su competidor más directo. Había sido la empresa líder de suzona hasta ese momento, puesto que todos los indicadores de satis-facción lo demostraban. Pero su competencia comenzó imitándolo, ypoco a poco empezó a innovar ciertos aspectos haciéndose cada vez máscon una parte del mercado de la primera empresa.

Las cartas de reclamación que recibía la empresa líder se centrabanen aspectos sin importancia, como por ejemplo: la forma en que setrataban los equipajes en aquellos aeropuertos en que esta compañíaaérea utilizaba los servicios de otra.

Además, el personal parecía haber perdido el entusiasmo quesiempre le había caracterizado. Esto se debía a los frecuentes cambiosen las tripulaciones.



La empresa pionera tenía ante sí dos opciones:

• Resolver los problemas planteados por los pasajeros.

• Replantear su servicio para tratar de conservar su ventajacompetitiva.

La primera solución, implicaba cambiar el tratamiento de losequipajes y fomentar el espíritu de equipo entre el personal de vuelo. Lasegunda, conllevaba diseñar nuevos servicios para contrarrestar la situa-ción de ventaja de la competencia.

Finalmente se eligió la segunda. De esta manera se introdujeronpoco después los asientos litera y toda una serie de cambios en beneficiode la compañía.

Decisiones como las que acabamos de citar contribuyen a modificartoda la cadena del servicio de una empresa. Cuando se hace un replan-teamiento de la estrategia del servicio, se debe modificar la promesa y,por consiguiente, las normas de calidad.

Asimismo, es imprescindible informar a los empleados y ofrecerlesuna formación adecuada, o tal vez realizar una nueva selección depersonal. Por último se debe: cambiar toda la estructura de comuni-caciones con el cliente y crear una serie de nuevos sistemas.

Ejemplo: Cuando Rank Xerox decidió entrar en el mercado de laofimática, el líder mundial de las fotocopiadoras puso en marcha unanueva sección de servicios. No era conveniente utilizar a los vendedoresy técnicos que se encargaban de las fotocopiadoras para atender a unpúblico objetivo que adquiría microordenadores.

Todo, desde la dirección operativa hasta la política de información,se concibió para responder a la nueva actividad, incluyendo losindicadores de satisfacción de los clientes.

4.5. Un tronco común de excelencia para varias ramasdel servicio

Es frecuente que una empresa atienda a varios segmentos de unmercado, para cada uno de los cuales diseña una política de calidad



diferente y un programa de caza de errores o de puesta en entredichode determinadas actuaciones.

Ejemplo: Una agencia de viajes puede disponer de productos quevayan dirigidos a turistas y de otros que estén diseñados para eje-cutivos. En este caso, encontramos dos segmentos diferentes, así comodistintas necesidades y políticas de calidad que divergen entre sí. Noobstante, dicha agencia podría tener éxito si dispone de un troncocomún de excelencia sobre el que basar estas dos ramas del servicio. Deese modo, dispondría de una política homogénea de gran calidad para:la acogida, las respuestas telefónicas, la decoración de sus oficinas y el"saber hacer" de su personal.

Ejemplo: Un distribuidor de repuestos de automóviles atiende adistintos grupos de clientes:

• El propietario del pequeño taller queno quiere almacenar mucha cantidadde repuestos y quiere que le sirvarápidamente cuando necesita algo.

• Los grandes talleres que aprecianuna facturación eficiente, consejossobre cómo almacenar las existen-cias y buenos precios.

• Las empresas que deben gestionar su flota de camiones ybuscan productos para su mantenimiento.

• El transportista que quiere un servicio de reparaciones.

Si cada uno de estos segmentos debe contar con un servicio espe-cífico, éste debe estar unido a los demás por un tronco común que ga-rantice una absoluta conformidad con la calidad establecida. IBM, porejemplo, aplicaba una política de calidad total de servicio en todos lossegmentos. Dicha política se centraba en torno a las siguientes ideas:

• Definición común de la calidad.

• Prevención (sistema de acción privilegiado).

• Medida de la calidad generalizada en toda la empresa.

• Y cero defectos.



La gestión total de la calidad se apoyaba en tres principios:

• Compromiso de la dirección.

• Compromiso del personal (dando prioridad al trabajo en equipo).

• Y una postura racional de mejora de la calidad.

Un comité de calidad, presidido por el consejero delegado de IBM,se reunía una vez al mes. Los planes de calidad se integraban en laplanificación estratégica. La evaluación de los resultados contemplabatodo lo que la empresa había conseguido mediante las acciones decalidad. Existían permanentes círculos de calidad y cada vez que surgíauna diferencia de conformidad se iniciaba una caza de errores.




• En todo lo relacionado con el servicio, el cliente desea siemprela mayor calidad y su idea de ésta no es necesariamente lamisma que la de la empresa.

• Los empleados que están en contacto directo con los clientes sonlos que conocen realmente sus necesidades, los problemas conlos que se pueden encontrar y las soluciones a estos.

• Los informes que se obtengan acerca de los consumidores van afacilitar información valiosa a la empresa sobre la calidad de suservicio.

• El diagnóstico permitirá saber a una empresa: si tiene que rea-lizar una caza de errores para tratar de alcanzar el cero defectoso si debe revisar totalmente su estrategia de calidad.

La realización del autodiagnóstico siempre es difícil cuando todomarcha bien.

Para saber con certeza si un diagnóstico es válido una empresadebe cuestionarse si éste entraña una respuesta a cada una delas siguientes preguntas: ¿es bueno su nivel de calidad?; ¿serespeta ese nivel en la práctica? Y respecto a estos dos puntos:¿lo hacen mejor que sus competidores?

• Nada hay más dificultoso para una empresa que la caza depequeños errores de calidad.

• Toda iniciativa, por pequeña que sea, contribuye a evitar o a co-rregir un error y, por consiguiente, a perfeccionar el nivel decalidad que se persigue.

• Para mantener el nivel de perfección, una empresa debe tratar:De que sus empleados se sientan orgullosos de "hacerlo bien a laprimera"; y de que los círculos de calidad se reúnan asiduamente.

• Generalmente, las empresas líderes en calidad aplican lasiguiente regla que produce siempre resultados tangibles: Espreferible mejorar cien detalles de un 1 por 100, que buscar un100 por 100 de mejora en un determinado aspecto del servicio.



• La búsqueda del cero defectos no se puede improvisar.

• El principal indicio para saber cuándo hay que replantearse elservicio es un descenso continuo en la tasa de satisfacción de losclientes.

• Es frecuente que una empresa atienda a varios segmentos de unmercado, para cada uno de los cuales diseña una política decalidad diferente y un programa de caza de errores. Cada uno deesos segmentos debe estar unido a los demás por un troncocomún que garantice una absoluta conformidad con la calidadestablecida.

• Cada vez que surge una diferencia de conformidad, se debeiniciar una caza de errores.




1. El cliente desea siempre mayor calidad, y su idea de la calidadno es necesariamente la misma que la de la empresa.

V F

2. Los múltiples informes que se recogen de los clientes van apermitir que se emita un diagnóstico sobre la salud de losservicios.

V F

3. La mayor parte de los bancos preguntan directamente a susclientes cuál es su nivel de satisfacción.

V F

4. Nada hay más difícil que la caza de los pequeños errores decalidad.

V F

5. El cliente es tan previsible en sus reacciones que la calidad delservicio debe ser parcia.

V F

6. Todos los líderes en calidad aplican la misma regla.

V F

7. Todos los líderes en calidad aplican diferentes reglas.

V F

8. La búsqueda del cero defectos se puede improvisar.

V F



9. El diagnóstico indicará, normalmente, el orden de lasprioridades.

V F

10. Las llegadas y salidas de los clientes no tienen importancia en lacalidad total.

V F



TEMA 5EL TELÉFONO

5.1. Introducción5.2. Preparación técnica5.3. Preparación táctica5.4. Desarrollo práctico o técnica del uso del teléfono5.5. Algunas recomendaciones al hablar por teléfono

5.1. Introducción

El teléfono es un medio de comunicación de gran eficacia, rápido,rentable y flexible.

Este medio contribuye de forma muy importante al desarrollo de lavida personal, familiar y empresarial. Además, se trata de uno de losinstrumentos de mayor importancia fundamentalmente en las empresasde servicios.

Su uso se incrementa cada vez más como una técnica de marketingque ayuda a obtener buenos resultados. Lo más aconsejable para losagentes, por tanto, es que colaboren en atender eficazmente el teléfonoporque eso contribuirá a potenciar sus ventas. A tal efecto, se van aexponer en este documento ideas básicas que servirán para la consecu-ción de los objetivos definidos por la empresa.

Reglas básicas para usar el teléfono eficazmente en la conse-cución de entrevistas de venta a clientes potenciales

Como en cualquier otra actividad humana, en el uso del teléfonohay que seguir los pasos de una acción racional:

Ed. 2.0 Tema 5: El teléfono


Es importante recordar que cada uno de estos pasos tiene comoobjeto conseguir una entrevista de ventas no vender el producto oservicio.

A continuación, vamos a ver información ampliada sobre cada paso.

5.2. Preparación técnica

La preparación técnica es la primera fase delproceso; en ella consideraremos lo siguiente:

1) Desarrollo de guiones o mensajes.

2) Utilización de medios de apoyo.

3) Búsqueda de candidatos asegurables.

1. Desarrollo de guiones o mensajes

Hemos de tener presente que lo que digamos en nuestras llamadastelefónicas no lo podemos improvisar, nuestros argumentos deben estarperfectamente estructurados y con un contenido preciso y, a ser posible,impactante.

Para ello, tenemos que elaborar el mensaje o guión siguiendo lospasos:

1) Saludo e identificación.

2) Ganar el interés del cliente.

3) Ofrecer una alternativa.

4) Concertar día y hora. Despedida.

Saludo e identificación

Por ejemplo: Buenos días/buenas tardes. ¿se encuentra o hablo conD. Dª...?. En el supuesto de que no se trate del interlocutor que estamosbuscando, preguntaremos a qué hora se le puede localizar.

Soy Agente de Seguros.

Tema 5: El teléfono Ed. 2.0


Ganar el interés del cliente

Por ejemplo: Hace poco que mi compañía ha presentado un nuevoy beneficioso plan de seguridad de vida y de hogar, etc. que creo que Vd.encontrará muy interesante.

Es fundamental argumentar nuestras palabras, despertando elinterés de nuestro interlocutor, mediante una oferta o un beneficioadicional. Cuanto más creativa sea esta parte del guión, más resultadosobtendrá.

Ofrecer una alternativa

Por ejemplo: Como sólo tardaré unos minutosen explicarle, ¿quiere usted que pase a visitarlepor la mañana o por la tarde?

Concertar día y hora. Despedida

Por ejemplo: De acuerdo, entonces pasaré a visitarle el viernes a lasonce. Hasta luego Sr. O Sra. ..., le veo el viernes a las once.

2. Utilización de medios de apoyo

Para una correcta utilización del teléfono nos tenemos que familia-rizar con su uso y con materiales de apoyo, tales como: dietarios, papel,hojas de llamadas telefónicas diarias, guiones, etc. Gracias a ellos, nues-tro trabajo será más eficaz al mejorar tanto nuestras técnicas de comuni-cación, como la rapidez y la contundencia de nuestras respuestas.

3. Búsqueda de candidatos asegurables

A la hora de buscar clientes potenciales nos van a asaltar dudascomo:

• ¿A quién llamo?

• ¿Dónde puedo encontrar direcciones?



Para obtener dicha información recurriremos a todos los medios quese encuentran a nuestra alcance: páginas amarillas, listines telefónicos,listas de asociados a clubes, colegios profesionales, sociedades, entidadescomo la Cámara de Comercio, etc. Esto, en términos de Marketing, sellama "prospectar el mercado".

Una vez obtenidos los nombres y las direcciones se deben clasificargeográficamente las zonas a trabajar (esto es necesario para nomalgastar el tiempo en desplazamientos); así se comienza rellenando lahoja de llamadas telefónicas diarias.

Es preciso tener en cuenta que de esta forma un agente puedeempezar creando su mercado y, por consiguiente, una cartera de clientes.

Además, es conveniente recordar que los primeros clientes seencuentran en nuestro entorno: en la familia, en los amigos y conocidos,en los vecinos, etc.

5.3. Preparación táctica

1. Hora

Se debe intentar establecer un horario fijo para efectuar lasllamadas telefónicas, por ejemplo: Todos los días de siete a ocho de latarde.

• El horario deberá ser el más idóneo para localizar al candidato.

• Si un candidato no contesta, no conviene insistir, pasa alsiguiente.

2. Lugar

Es preferible disponer de un lugar tranquilo desde el que efectuarlas llamadas y donde tener todo a mano.

3. Apoyos materiales

Tenga a su alcance:

• Hoja de llamadas



• Fichas

• Agenda

• Guiones

• Bolígrafo o lápiz, etc.

5.4. Desarrollo práctico o técnica del uso del teléfono

Ahora ha llegado el momento de coger la hoja de llamadastelefónicas diarias y de que comience a telefonear a sus candidatos(clientes potenciales).

Buenos días/tardes. ¿Está Don/Doña .....? Soy el Señor Díaz,Agente de seguros de la compañía X.

Éste es el paso más importante: GANAR EL INTERÉS.

Guión 1

Le llamo para comunicarle que un grupo de expertos de micompañía ha diseñado unos nuevos planes de seguridad personal quepueden ser de gran utilidad para usted.

Cuando los conozca comprobará la competitividad de nuestra compañíaen materia de seguros y se convencerá de que estamos apostando por lacalidad de nuestros productos y por un alto nivel de servicio.



Guión 2

Le llamo para comunicarle que estamos presentando en su barrio/zona/distrito el nuevo seguro Total de Hogar, que comprende presta-ciones más amplias que las existentes hasta la fecha en el mercado es-pañol y que sin duda le gustaría conocer.

Guión 3

Le llamaba para comunicarle que debido a la importancia queactualmente tienen los planes de jubilación, mi compañía ha presentadoun nuevo plan de buenos intereses y, sobre todo, con una solvenciagarantizada.

Como sólo tardaré unos minutos en explicárselo, ¿prefiere que pasea visitarle por la mañana o por la tarde?

Entonces qué día le viene mejor: el ............................ a las...................... o, el .............................. a las ............................

De acuerdo, pasaré a visitarle el .............................. a las.............................. Hasta luego, Sr./Sra ....................

5.5. Algunas recomendaciones al hablar por teléfono



1) Hable con entusiasmo.

2) No utilice un tono de voz monótono.

3) Despierte su interés.

4) Hable tranquilamente.

5) Pronuncie claramente.

6) Escuche con atención.

Palabras que se usan en la venta de "Seguros"



Últimas recomendaciones...




• El uso del teléfono se incrementa cada vez más como unatécnica de marketing que ayuda a obtener buenos resultados. Lomás aconsejable para los agentes es que colaboren en atendereficazmente el teléfono porque eso contribuirá a potenciar susventas.

Como en cualquier otra actividad humana, en el uso del teléfonohay que seguir los pasos de una acción racional: ver (preparacióntécnica), pensar (preparación táctica) y actuar (desarrollo prác-tico). Cada uno de estos pasos tiene como objeto conseguir unaentrevista de ventas, no vender el producto o servicio.

• La preparación técnica es la primera fase del proceso; en ellaconsideraremos lo siguiente: Desarrollo de guiones o mensajes;utilización de medios de apoyo; búsqueda de candidatosasegurables.

• Lo que digamos en nuestras llamadas telefónicas no lo podemosimprovisar, sino que nuestros argumentos deben estar perfec-tamente estructurados y con un contenido preciso y, a ser posi-ble, impactante. Tenemos que elaborar el mensaje o guión si-guiendo los pasos: Saludo e identificación; ganar el interés delcliente; ofrecer una alternativa; concertar día y hora.

Es fundamental argumentar nuestras palabras despertando elinterés de nuestro interlocutor. Cuanto más creativa sea estaparte del guión, más resultados obtendrá.

Para una correcta utilización del teléfono nos tenemos quefamiliarizar con su uso y con materiales de apoyo, tales como:dietarios, papel, guiones, etc. Gracias a ellos, nuestro trabajo serámás eficaz al mejorar tanto nuestras técnicas de comunicación,como la rapidez y la contundencia de nuestras respuestas.

A la hora de buscar clientes potenciales recurriremos a todos losmedios que se encuentran a nuestra alcance: páginas amarillas,listines telefónicos, etc.

• Se debe intentar establecer un horario fijo para efectuar lasllamadas telefónicas: El horario deberá ser el más idóneo para



localizar al candidato; si un candidato no contesta, no convieneinsistir, pasa al siguiente.

Es preferible disponer de un lugar tranquilo desde el queefectuar las llamadas y donde tener todo a mano.

Tenga a su alcance: Hoja de llamadas; fichas; agenda; guiones;bolígrafo o lápiz, etc.

• Hable con entusiasmo; no utilice un tono de voz monótono;despierte el interés; hable tranquilamente; pronuncieclaramente y escuche con atención.

• Importante: La sonrisa es una actitud positiva que se transmiteal cliente a través del hilo telefónico.




1. Un buen uso del teléfono contribuirá a potenciar las ventas.

V F

2. Al hablar por teléfono no es necesario seguir ningún guión.

V F

3. Ver, pensar y actuar, son los principales pasos a seguir al hablarpor teléfono con un cliente.

V F

4. No es necesario identificarse cuando intentamos contactar conalguien telefónicamente.

V F

5. La preparación táctica es la primera fase del proceso.

V F

6. Es fundamental argumentar nuestras palabras despertando elinterés del interlocutor.

V F

7. El ritmo de la voz debe ser el mismo durante toda laconversación.

V F

8. La sonrisa es una actitud que no se percibe a través del teléfono.

V F

9. El tono de voz utilizado debe caracterizarse por la intensidad yla naturalidad.

V F



10. Durante la conversación es mejor hablar de una forma rápida.

V F



TEMA 6EJEMPLOS DE MALA CALIDAD EN EL SERVICIO

6.1. Aeropuerto6.2. Banco6.3. Supermercado6.4. Las tarjetas de crédito6.5. Empresa de mantenimiento6.6. Hotel6.7. Empresa de alquiler de coches6.8. Un concesionario Mercedes Benz6.9. Un juego de salón que termina en el lugar de partida6.10. Una agencia de seguros6.11. Unos informativos6.12. La catástrofe de Chernobil: Diferencias culturales6.13. Una caldera ruidosa6.14. Un instituto de estadística6.15. Una tienda de muebles

En esta unidad se relatan una serie de situaciones que demuestranuna cosa clara: "Es más fácil perder un cliente que ganarlo".

6.1. Aeropuerto

Una compañía aérea ha cambiadosus mostradores de salida, la mitad deellos se encuentran cerrados y el per-sonal se ha visto reducido en la mismaproporción. Para finalizar, tres vueloscon idéntico destino despegan a la mis-ma hora. En esos momentos es difícilexplicar a los clientes por qué hay tantacola y por qué los vuelos se han retrasadohasta cuarenta y cinco minutos.

Como consecuencia, el cliente tendrá que pagar dos veces lo suce-dido: una, al comprar el billete, y otra, al llegar tarde a su reunión denegocios.

Ed. 2.0 Tema 6: Ejemplo de mala calidad en el servicio


6.2. Banco

Un cliente ha entrado al banco para cambiar dinero. En esosmomentos un empleado, que está colocando algo sobre la pared, le veentrar pero ignora su presencia.

Entonces otra persona le pide que espere, a lo que el cliente lecontesta: "Dígame sólo cuándo me va a poder atender". El empleado ledice: "Va a tener que esperar aún más".

El cliente se marcha del banco enfadado.

Para concluir, podemos decir que la formación en la orientación alcliente es fundamental. En este caso, nos ha quedado la duda de si aesos empleados se les contrató porque tenían una orientación al clienteo simplemente porque sabían contar billetes.

6.3. Supermercado

Un cliente que ha entrado a un super-mercado se dirige a la caja para pagar.Para no tener que esperar a la cola, cogeun paquete de galletas que necesita y ledice a la cajera: ¿Puedo pagarle el importede estas galletas que tengo prisa, porfavor? La cajera le responde diciendo:"Pero señor, eso es imposible, usted tieneque coger el ticket de caja; además, yonecesito el número del código de ese pa-quete para controlar las existencias".

Como conclusión, cabe preguntarse si la venta va dirigida a losclientes o a las existencias.

6.4. Las tarjetas de crédito

Un cliente que ha decidido el producto que desea comprar y haesperado un largo rato su turno, le da a la cajera una tarjeta de créditopara pagar. En esos momentos, ella intenta de forma insistente pasar la

Tema 6: Ejemplo de mala calidad en el servicio Ed. 2.0


tarjeta por la máquina pero se da cuenta que está rallada y que no ledeja enviar los datos. Acto seguido, la cajera duda del cliente y se niegaa llamar al banco para obtener una autorización de crédito.

El valor de la compra era de tan sólo 15 €.

Siempre que le ocurra esto, intente buscar alguna solución paraevitar que el cliente se marche insatisfecho.

6.5. Empresa de mantenimiento

Una persona ha llamado a una empresa de mantenimiento para quele limpie los cristales de su oficina. Entonces, alguien contesta al teléfonodiciendo: "La persona encargada no está. Intente llamar más tarde".

Al cabo de un buen rato vuelve a llamar la misma persona, y leresponden diciendo:

• "La persona encargada no está."

• "¿Podría llamarme cuando llegue?"

• "Sí, déjeme su número de teléfono."

Como nadie le ha llamado, el cliente insiste de nuevo:

• ¿De qué se trata? le dicen.

• "Quisiera que me limpiaran los cristales."

• "Bien, pues entonces tendremos que hacerle un presupuesto."

• "Escuche, el precio no me importa. Sólo quiero que me limpienlos cristales."

• "Ah no, eso es imposible. Primero tendría que pasar alguien porsus oficinas."

• "¿Qué necesita usted saber?, ¿el tamaño de las ventanas?, ¿lepuedo dar los datos por teléfono...?"

• "Bien, si usted quiere..."



Transcurridos quince días, el cliente recibe un presupuesto en tresejemplares donde se refleja el costo del servicio: 60 €.

Después de un mes, los cristales están aún por lavar. Entonces elcliente indudablemente se dirige a otra empresa.

Para concluir, podemos decir que no es suficiente con tener un buennombre también es necesario prestar un buen servicio por teléfono.

6.6. Hotel

Entre los entremeses y el primer plato,dos personas estuvieron esperando duranteuna hora en el restaurante de un hotel decinco estrellas. Al salir, el maître les preguntamuy cortés si todo estuvo bien. Él nunca sehabría imaginado por qué esos clientes novolverían más a su restaurante: había inten-tado seducir sus estómagos, pero lo que losclientes buscaban era un servicio rápido.

6.7. Empresa de alquiler de coches

Un cliente, que necesita alquilar un coche, ha llamado de formainsistente a una de las empresas con más reconocimiento del sector sinrecibir respuesta alguna. Al cabo de un rato vuelve a intentarlo, y esentonces cuando le responde la telefonista diciendo: "Voy a localizar aalguien que le pueda informar". Transcurridos cinco minutos el cliente seha cansado y cuelga.

6.8. Un concesionario Mercedes Benz

Un cliente ha entrado en un concesionario Mercedes dispuesto aadquirir un vehículo de su gama. Un vendedor que le va a atender, seinterrumpe cada vez que entra un nuevo cliente. Al cabo de varias



interrupciones, el cliente se marcha irritado y se va a otro concesionariodonde le atiendan mejor.

Para ofrecer un buen servicio de atención al cliente no es suficientecon dar los buenos días.

6.9. Un juego de salón que termina en el lugar departida

Una persona ha decidido comprar un asador para su horno. Despuésde haber hojeado las páginas amarillas se dispone a ello. Primero,telefonea a una empresa donde le indican que debe dirigirse al Centro deServicios, al que llama acto seguido. Dicho Centro le comunica que notiene piezas y que debe dirigirse a la fábrica. Al llamar allí, le pasan conel servicio de piezas sueltas donde le indican que hay un servicio depiezas sueltas en Madrid y que ellos no venden a particulares. El Centrode Madrid le informa de que debe localizar a un distribuidor. Después demucho buscar, encuentra un distribuidor que afirma que donde realmentedebe pedir su asador es en el Centro de Servicios.

6.10. Una agencia de seguros

Un agente asegurador intenta vender a un cliente un plan dejubilación. Éste no entiende nada de lo que le dice y, además, no estáseguro de que entienda lo que él está buscando. No tiene ni idea de quees una reconversión, una tasa técnica, o una revalorización. Asimismo,el agente no sabe contestar a las preguntas: ¿qué hay que hacer paradisponer de una cierta cantidad de dinero en un momento determinado?,¿cuál es el rendimiento de ese depósito con relación a otro?, etc.

Para conseguir una buena calidad del servicio es necesario ofreceruna información clara y adecuada.

6.11. Unos informativos

El periodista de una cadena nacional analiza todos los aspectos deun maratón, desde como van vestidos los deportistas hasta la prepa-



ración física que han necesitado para llegar hasta ahí. Pero, en cambio,no dice nada sobre cómo evitar problemas de tráfico.

La cuestión para este caso sería la siguiente: ¿Se ha preguntado lacadena quién es su clientela clave?

6.12. La catástrofe de Chernobil: diferencias culturales

Mientras los franceses se hallaban sumidos enun profundo silencio en cuanto a las consecuenciasque, para ellos, podía tener esta terrible catástrofe,todas las embajadas y consulados japonesesrecibieron la consigna de invitar a los japonesesresidentes en el extranjero a dirigirse a sus localespara una sesión informativa y recibir consejos enmateria de higiene y alimentación.

Este tipo de informaciones ofrecen realmente un buen servicio pú-blico a los ciudadanos.

6.13. Una caldera ruidosa

Hay empresas que garantizan un servicio postventa basado en uncontrato de mantenimiento, de forma que en el momento de renovacióndel mismo no hay espacio para que el cliente informe a la empresa sobrela calidad de su servicio. En esos casos, las empresas deberían adjuntarun pequeño cuestionario de evaluación, acompañado de una carta deagradecimiento.

Un cliente, que encuentra un ruido raro en su caldera, ha solicitadoel servicio de una empresa por teléfono; le comunican que no hayningún problema, que en seguida le envían a alguien para que la vea.Un especialista se acerca a ver la máquina y advierte que la causa delruido no está en la caldera sino en los radiadores, que necesitan serpurgados. El cliente le dice que su trabajo es reparar calderas, no purgarlos radiadores, que para eso hay oras personas que se dedican a ello.

El cliente se dirige a la empresa. Ahora, le envían otro reparador quediagnostica un fallo en el manómetro; lo cambia, pero el ruido vuelve al



cabo de diez días. Un tercer técnico descubre que el manómetro no fun-ciona. El problema radicaba en que el segundo técnico había cambiado elmanómetro, pero no se había ocupado de su calidad.

Como la empresa no permitió que el cliente pudiese explicar nada,nunca llegará a saber por qué no aceptó renovar el contrato de servicio.

En este caso, las normas del servicio administrativo estaban claraspero no la forma en que debían atender a los clientes.

6.14. Un instituto de estadística

El profesor de un colegio ha pedido a sus estudiantes que realicenuna investigación sectorial, para lo que precisarán algunos datos esta-dísticos. Para ello, se dirigen a una empresa pública con el objeto deconseguir la información que necesitan.

Transcurridos unos días, el profesor recibe una carta donde se lepide que no vuelva a enviar estudiantes porque resultan molestos parael personal que trabaja allí.

6.15. Una tienda de muebles

Una tienda de muebles ha garantizado a un cliente un plazo deentrega de ocho a diez semanas a cambio de un pago a cuenta de un 20por 100. De manera, que los muebles deben ser entregados un 31 dediciembre, aunque no se ha precisado hora alguna. Ocho días antes del31 le avisan de que una parte del pedido no podrá ser entregada en lafecha pactada. El cliente tendrá que esperar 15 días más.

A las nueve de la noche del día de entrega, el cliente descubre quelos repartidores aún no han pasado y decide llamar a la central paraproponerles una serie de soluciones:

• "¿Podrían avisar a los repartidores?"

• "Imposible, su camión no tiene radio."



• "¿Puedo llamarlos al domicilio del siguiente cliente al que teníanque visitar?"

• "Imposible, está prohibido dar la dirección de nuestros clientes."

• "¿Podría usted llamarles al domicilio del siguiente cliente?"

• "Imposible tenemos prohibido molestar a nuestros clientes."

Le comunican al cliente que losrepartidores guardan su camión porser víspera de Año Nuevo y que podríaser que le robaran los muebles. Elcliente vuelve a insistir y pregunta a laempresa cuál va a ser la nueva fechade entrega. Entonces, le informan deque sólo la dirección puede indicá-rsela. Más tarde, llama a la direcciónde ventas, donde le dicen de que sóloel presidente de la empresa tiene de-recho a concederle un plazo inferior alque figura en la planificación; el presi-dente se había ido a esquiar.

Finalmente, el cliente decide contratar un conductor que le trans-portaría en un camión los muebles directamente desde el almacén.

La empresa ni siquiera se había preocupado de enviar por escritoalgún tipo de excusa que justificara los retrasos en la entrega de losdemás muebles.



CURSO:

ASPECTOS PRÁCTICOS DE LACALIDAD EN EL SERVICIO

GUÍA DE SOLUCIONES

TEMA 1

1. V2. V3. F4. F5. V6. F7. V8. V9. V

10. V

TEMA 2

1. F2. V3. F4. V5. V6. F7. V8. V9. V10. V

TEMA 3

1. V2. F3. V4. F5. V6. F7. V8. F9. V10. V

TEMA 4

1. V2. V3. F4. F5. F6. F7. F8. F9. F

10. V

TEMA 5

1. V2. F3. V4. F5. F6. V7. F8. F9. V10. F

Ed. 2.0 Soluciones


Solución a las pruebas de Autoevaluación

A s p e c t o s p RÃ ¡ c t i c o s c a l i d a d en El s e r v i c i o (1)

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