FACTORES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO QUE …Servicio al cliente, calidad en servicio y...

FACTORES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO QUE

DETERMINAN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN

UN CENTRO DE ATENCIÓN TÉCNICA REMOTA

Tesis que para obtener el grado de:

Maestría en Ciencias en Administración de Negocios

Presenta

Ing. Sergio Rocha Andrade

Directoras de tesis

M. en C. Emma Frida Galicia Haro

M. en C. Bertha Palomino Villavicencio

JUNIO 2010

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTACION

Unidad Tepepan

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

Departamento de Posgrado

FACTORES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO QUE DETERMINAN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN UN CENTRO DE ATENCIÓN

TÉCNICA REMOTA 2010

i

ACTA DE REVISIÓN



ii

CARTA DE CESIÓN DE DERECHOS



iii

RESUMEN

En la presente investigación se analizan los cambios que para mejorar la atención

fueron realizados en el Centro de Asistencia a Redes Empresariales (CARE), con lo que

se busca comprobar si estos al ser medidos de manera objetiva, se puedan reflejar en la

percepción que los clientes subjetivamente manifiestan en las encuestas de satisfacción

que se realizan periódicamente. Para observar los efectos de los procesos de mejora, se

monitoreo durante cuatro trimestres, en los cuales se llevo el registro de los tiempos de

atención de fallas y de los resultados de los índices de satisfacción de las encuestas

aplicadas en este período.

Se comprobó que los nuevos procesos de atención reflejan de forma numérica que la

operación ha mejorado, pero al confrontar estos resultados con los índices de

satisfacción, estas mejoras no se reflejan en la opinión que los clientes manifiestan y con

base en la teoría de la calidad en el servicio se llevo a cabo un diagnóstico, sobre los

aspectos a los cuales se debe dar mayor atención, con base en las diez dimensiones del

servicio de calidad.



iv

ABSTRACT

During this job, changes made in order to improve the service in “Centro de Asistencia a

Redes Empresariales (CARE)”, were analyzed, in order to verify if these changes can be

reflected in the customer opinions, on customers satisfaction surveys. To see the effects

of new procedures, customer satisfactions indices and service times, were observed for

four months.

The operation was better with new service procedures it was proved, but the

satisfactions indices, was not improved. A diagnostic of the operation was made according

with the service quality theory, regarding the aspects should be observed with more detail

based on ten dimensions of quality service.



v

ÍNDICE PÁGINA

Acta de revisión i

Carta de cesión de derechos ii

Resumen iii

Abstract iv

Índice v

Índice de tablas y figuras vii

Glosario de términos y abreviaturas ix

Introducción x

1. Metodología 1

1.1. Contexto 1

1.2. Planteamiento del problema 6

1.3. Pregunta de investigación 10

1.4. Objetivos 11

1.4.1. Objetivos generales 11

1.4.2. Objetivos específicos 11

1.5. Justificación 11

1.6. Tipo de investigación 13

1.7. Método, materiales fuentes de datos 14

2. Servicio al cliente, calidad en servicio y satisfacción de clientes 19

2.1. Definición de servicio 19

2.2. Calidad en servicio 27

2.3. Medición de la satisfacción de clientes 38

3. Centro de Atención a Redes Empresariales CARE 46

3.1. Visión general de la operación del CARE 46



vi

3.2. Descripción de los servicios que ofrece el CARE 48

3.3. Procesos de operación en el CARE 50

4. Procesos de mejora implementadas en el CARE y análisis de los efectos en la operación 52

4.1. Mejoras en los procesos de apertura de reportes 52

4.2. Mejoras en los procesos de atención, seguimiento y cierre de reportes 55

4.3. Proceso de capacitación técnica 57

4.4. Análisis de los efectos en la operación de los diferentes departamentos 59

del CARE

5. Diagnóstico de las mejoras implementadas en el CARE 63

5.1. Análisis de operación del CARE después de implementar mejoras 63

5.2. Análisis de las encuestas de satisfacción de clientes después de 67

implementar procesos de mejora

5.3. Validación de resultados con las nuevas encuestas de satisfacción 77

6. Factores que afectan la satisfacción de los clientes del CARE 80

6.1. Acciones recomendadas 80

6.2. Distribución de cargas de trabajo 81

6.3. Atención de reportes por CIC 83

6.4. Intercambio de experiencias entre grupos 84

6.5. Supervisión automática 86

6.6. Entendimiento del cliente 87

6.7. Escuchar a los clientes 89

Conclusiones 92

Bibliografía 96

Anexos 100



vii

ÍNDICE DE TABLAS Y FIGURAS

Nº FIGURA CONCEPTO PAGINA

Figura 1.1 Actividades en el proceso de atención del CARE con tiempos probables 6

Figura 1.2 Encuesta de satisfacción general realizada a Red Uno en el 2º

trimestre del 2007.

9

Figura 1.3 Diagrama con etapas de la investigación 18

Figura 2.1 Cuadro comparativo de definiciones de servicio 23

Figura 2.2 Cuadro comparativo de definiciones de calidad en el servicio 27

Figura 2.3 Cuadro de l as diez dimensiones de calidad del servicio 29

Figura 2.4 Comparación de teorías evolutivos de la calidad del servicio 33

Figura 2.5 Cuadro de tiempos comprometidos en contratos de mantenimiento 38

Figura 2.6 Tabla de correspondencia de preguntas de encuesta de satisfacción y

dimensiones de calidad en el servicio

45

Figura 3.1 Organigrama del CARE 46

Figura 3.2 Esquema de interacción del CARE con otras áreas 47

Figura 4.1 Módulos definidos y cantidad de grupos programado en cada módulo 58

Figura 4.2 Consolidación de variables medidas en la operación del CARE 59

Figura 5.1 Consolidación de variables medidas en la operación del CARE 64

Figura 5.2 Tiempo de respuesta comparado con total de reportes por mes 65

Figura 5.3 Tiempo de solución comparado con total de reportes por mes 66

Figura 5.4 Índice de satisfacción de los 4 trimestres observados 69

Figura 5.5 Índice de satisfacción general, en el período de Julio de 2007 a Junio

de 2008

70

Figura 5.6 Índice de satisfacción sobre el tiempo de apertura, en el período de

Julio de 2007 a Junio de 2008

71

Figura 5.7 Índice de satisfacción con el tiempo que tomó iniciar atención a la falla 72

Figura 5.8 Índice de satisfacción sobre la Acertividad (sic) en el proceso de

diagnóstico y aislamiento de falla, en el período de Julio de 2007 a

Junio de 2008

73

Figura 5.9 Índice de satisfacción sobre la capacidad para restablecer su servicio

por parte del ingeniero de soporte remoto, en el período de Julio de

2007 a Junio de 2008

73

Figura 5.10 Índice de satisfacción sobre la disposición y actitud de servicio, del

ingeniero de soporte remoto, en el período de Julio de 2007 a Junio

de 2008

74

Figura 5.11 Índice de satisfacción sobre Entendimiento del impacto de la falla por

parte del ingeniero de soporte remoto en el período de Julio de 2007

a Junio de 2008

75



viii

Figura 5.12 Índices de satisfacción de clientes por rubros relativos al CARE 76

Figura 5.13 Tendencia de satisfacción general contra tiempo de respuesta 77

Figura 5.14 Tendencia de satisfacción general contra tiempo de solución 78

Figura 6.1. Procesos propuestos con las dimensiones de calidad de servicio a las

que se dirigen

81

Figura 6.2 Proceso de distribución de cargas de trabajo 83

Figura 6.3 Procesos de atención de reportes por área CIC 84

Figura 6.4 Proceso de intercambio de experiencias entre áreas técnicas de

soporte

85

Figura 6.5 Procesos intercambio de experiencias entre áreas técnicas de soporte 87

Figura 6.6 Procesos para detectar y corregir falla de atención telefónica por parte

del personal técnico

88

Figura 6.7 Proceso de escuchar al cliente 91

Figura 1 Comportamiento de las variables de tiempo en el período de Octubre

de 2007 a Junio de 2008 (Instrumento de consolidación de variables)

100

Figura 2 Tendencia de satisfacción general contra tiempo de respuesta 103

Figura 3 Tendencia de satisfacción general contra tiempo de solución 104

Figura 4 Tendencia de la capacidad para restablecer el servicio contra el

tiempo de respuesta

106

Figura 5 Tendencia de la capacidad para restablecer el servicio contra tiempo

de solución

106

Figura 6 Tendencia del tiempo de apertura contra tiempo de respuesta 108

Figura 7 Tendencia del tiempo de apertura contra tiempo de solución 108

Figura 8 Tendencia de la actitud de servicio contra tiempo de respuesta 110

Figura 9 Tendencia de la actitud de servicio contra tiempo de solución 110

Figura 10 Tendencia de la satisfacción del tiempo de respuesta contra tiempo

de respuesta medido

112

Figura 11 Tendencia de la satisfacción del tiempo de respuesta contra tiempo

de solución

112

Figura 12 Tendencia de entendimiento del impacto contra tiempo de respuesta 114

Figura 13 Tendencia de entendimiento del impacto contra tiempo de solución 114

Figura 14 Tendencia de la acertividad (sic) en diagnóstico de falla contra tiempo

de respuesta

116

Figura 15 Tendencia de la acertividad (sic) en diagnóstico de falla contra tiempo

de solución

116



ix

GLOSARIO DE TERMINOS Y ABERVIATURAS

ABC Área que se encarga de atender reportes de altas, bajas y

cambios en configuración

AE Análisis estadístico

CIC Centro de información de clientes

IDS Ingenieros de diagnóstico y soporte

TOP Ingenieros de diagnóstico y soporte para clientes TOP

Acertividad (sic) Termino usado por empresa encuestadora para indicar la

certeza al realizar diagnósticos de falla



x

INTRODUCCIÓN

Los centros de servicio técnico remoto en el área de las telecomunicaciones día a día

ganan mayor relevancia debido, primeramente al ahorro que permiten a las empresas

proveedoras del servicio, en dos aspectos: económico y de tiempo, uno es el ahorro

económico ya que disminuye la necesidad de desplazar personal al sitio de los clientes, lo

que evita gastos innecesarios en transporte, el otro aspecto es el del tiempo que se pierde

en ese traslado a las instalaciones donde se encuentran operando los equipos que

requieren de alguna intervención.

Desde finales de los años ochenta se comenzaba a dar el soporte de manera remota,

sin embargo la opinión de los clientes era que, para resolver fallas la manera más

eficiente era necesario que el ingeniero de soporte técnico estuviera físicamente enfrente

del equipo que presentaba problemas. Esta situación ha cambiado a través del tiempo,

los clientes tienen mayor aceptación y confianza sobre la capacidad de dichos servicios,

gracias a los mejores resultados en este tipo de atención.

En la presente década se han multiplicado las empresas que proporcionan este tipo de

soporte, incluso empresas que no son proveedores de equipos, ofrecen sólo el soporte

técnico a través de centros de gestión, ya sea para la base de clientes total de una

empresa integradora o bien para ciertos clientes que requieren un servicio más rápido y

cercano. Ante este contexto la pregunta que la presente investigación en la búsqueda de

las áreas de oportunidad en los procesos de atención de este tipo de centros de servicio

es: ¿Cómo mejorar la satisfacción de los clientes del CARE una vez que se logró la

reducción de los tiempos en el servicio?

El objetivo de este estudio radica en detectar donde se presentan deficiencias que

puedan ocasionar una mala percepción del servicio que los clientes manifiestan en las

encuestas de satisfacción.

Para desarrollar este trabajo de investigación se presentan seis capítulos en los cuales

los temas se abordan de la siguiente manera:



xi

En el capítulo 1 se trata de la metodología que se utilizó para la realización de esta

investigación.

En el capítulo 2 se tratan los conceptos teóricos relacionados con la investigación, aún

cuando el análisis se centra sobre la teoría relativa a la calidad en el servicio, también se

incluyen los temas de servicio a cliente, donde se define el concepto de servicio a cliente

de acuerdo a varios autores. Además se incluye la teoría relativa a la percepción del

cliente, debido a que en este estudio se consideran encuestas de satisfacción y estas se

definen considerando dichos principios.

En el tercer capítulo 3 se describe la forma en que opera el CARE y los cambios en la

operación realizados para mejorar el desempeño de este.

En el capítulo 4 se presentan y analizan las mejoras en los procesos de atención de las

diferentes áreas del CARE.

Dentro del capítulo 5, se realiza el diagnóstico, con base en la modificación de las

variables de tiempo analizadas y si existe una relación entre estas y los resultados de las

encuestas de satisfacción, confirmando que no hay relación mediante el análisis de

regresión lineal.

El sexto y último capítulo incluye una propuesta de procesos adicionales para buscar

mejorar la percepción de los clientes con base en los puntos observados como deficientes

durante la investigación, esta basada en los conceptos de la teoría de las 10 dimensiones

de la calidad en el servicio.

La importancia del presente estudio, radica en buscar detalles que permitan mejorar el

servicio que un centro de atención remota pueda brindar y contribuir a tener una mejor

percepción de los clientes hacia el servicio que se les proporciona, lo que redundará en

una mayor aceptación hacia esta modalidad de servicios.



1

CAPÍTULO 1 METODOLOGÍA

1.1 CONTEXTO

El sector de las telecomunicaciones en México es uno de los más dinámicos, este

sector presenta mayor crecimiento que el PIB (Telmex, 2008) en 2008 fue alrededor del

9.9 % mientras que el PIB fue del 1.6 %, el sector de telecomunicaciones contribuyó con

el 1.3% del PIB global en el 2008 (Cofetel, 2009), mientras que Telmex abarca el 91% de

la población del país en cuanto a la cobertura de servicio (Telmex, 2008).

Debido a la convergencia de la tecnología las empresas cada vez requieren de

mayores inversiones con las que puedan estar acorde con dichos cambios dichas

tecnologías y gracias a estas lograr importantes ahorros en el costo del envío e

intercambio de información entre diferentes localidades donde se establecen sus centros

de trabajo o bien en llamadas tanto locales como de larga distancia. El uso de la

tecnología de telecomunicaciones permite a las empresas tener una relación más cercana

con sus clientes, realizar la comunicación más rápida y con precios relativamente bajos,

además de ofrecer un mayor control del uso de los servicios de telecomunicaciones al

personal que labora en las empresas tanto desde el punto de vista del uso del teléfono,

como del uso de los recursos para intercambio de información de datos, además de que

en algunos casos las tecnologías de los sistemas de telecomunicaciones ofrecen

herramientas con las cuales se puede medir la productividad del personal en ciertas

áreas.

Telmex es una empresa dedicada a las telecomunicaciones que ofrece a las empresas,

la infraestructura necesaria para la comunicación de voz, datos y video que permitan a

sus clientes mejorar sus procesos con una importante reducción de costos de operación.

Estos servicios incluyen transmisión de voz datos, video, acceso a internet y soluciones

integrales para clientes de la pequeña y mediana empresa, así como para grandes

corporativos internacionales, gracias a la gran capacidad técnica y de cobertura que

brindan sus redes de acceso y transporte, que le han permitido un alto e ininterrumpido

nivel de crecimiento en los servicios que ofrece.



2

Adicionalmente Telmex-Red Uno cuenta con la capacidad tecnológica y las alianzas

estratégicas que permiten asegurar a sus clientes la tecnología, el servicio, la atención y

el respaldo que requieren para sus servicios de telecomunicaciones.

La fortaleza financiera de pertenecer al principal grupo empresarial de México y su

capacidad tecnológica para innovar productos y servicios con base en su amplio

conocimiento de los mercados que atiende, permiten a Telmex-Red Uno realizar su

expansión internacional, buscando con esto inversiones de largo plazo para el desarrollo

de la infraestructura y servicios de telecomunicaciones en cada uno de los países en los

que opera, en beneficio de los sectores productivos que compiten en un nuevo entorno

global.

En 1994 inicia una alianza estratégica con Telmex, Grupo Carso, SBC International

(Southwestern Bell) y France Telecom que le permitirá ofrecer mejores ofertas

tecnológicas a sus clientes e incorpora las plataformas tecnológicas de voz, con socios

como Harris Corporation y Nortel (Northern Telecom) y de cableado estructurado con

Condumex, Krone y Pouyet.

Frente a un entorno económico desfavorable y una competencia en el mercado de las

telecomunicaciones, la posición de Telmex como el principal proveedor de servicios

integrales de telecomunicaciones en el país se fortaleció. Esto como resultado de

concentrar los esfuerzos de la empresa en el conocimiento y la satisfacción de las

necesidades de sus clientes, en incrementar la oferta de servicios integrados, en el

mantenimiento de la evolución tecnológica de la plataforma de telecomunicaciones en

todo el país y aportando el soporte necesario para el desarrollo de la industria de las

telecomunicaciones en México.

Como parte de la estrategia para satisfacer las necesidades de sus clientes Telmex

adquiere la compañía RED Uno, lo que le permite ofrecer la integración de los servicios

de telecomunicaciones sin importar las plataformas tecnológicas utilizadas. Con esto

Telmex puede vender a sus clientes tanto los servicios de telecomunicaciones como los

equipos necesarios para recibir estos servicios y así tener un solo frente desde la

planeación, instalación y puesta en servicio, y posteriormente contar con contratos de



3

servicio para soporte de toda la infraestructura adquirida, contando con un solo frente de

atención para cualquier evento de falla o nuevos requerimientos. Como parte de la

solución, se crea en Red Uno el GRC (Centro de Gestión de Red) el cual es ahora

conocido como CARE (Centro de Atención a Redes Empresariales) que es el objeto de

estudio de la presente investigación, y es el frente atención que los clientes tendrán para

gestionar cualquier requerimiento de servicio.

Consorcio Red Uno es una empresa integradora líder en el mercado mexicano de

telecomunicaciones, dedicada al diseño e integración de soluciones corporativas de

comunicación de voz, datos y video.

Red Uno ha alcanzado y mantenido desde su constitución en 1991, una alta

participación y posicionamiento en el cada vez más competido mercado de

telecomunicaciones mexicano. Red Uno está orientado al servicio y satisfacción de

nuestros clientes, habilitando a las empresas a crear una ventaja competitiva y participar

en un mercado global creciente bajo un esquema de alta productividad y excelencia.

Al año siguiente Red Uno establece el Centro de Asistencia Técnica (CAT) con servicio

las 24 horas, los 365 días del año, con lo que puede ofrecer, una amplia cartera de

servicios de soporte y asesoría técnica especializada en la integración y mantenimiento

de redes corporativas.

Durante el año de 1996 Red Uno inicia la operación y administración de UniNet de

Telmex, la red pública de banda ancha de valor agregado y ofrece a las empresas acceso

y aplicaciones de Internet a través de su producto, Internet Directo Empresarial. Red Uno

obtiene la Certificación Internacional del Aseguramiento de Calidad, ISO 9001. Revistas

especializadas en tecnología reconocen el liderazgo de Red Uno, a través de estudios y

estadísticas de ventas en las cuales Red Uno ocupa el primer lugar dentro del mercado

mexicano de telecomunicaciones.

Para 1997 Red Uno se convierte en integrador de negocios ofreciendo a las empresas

un amplio portafolio de servicios especializados de valor agregado en voz, datos y video

tales como servicios en línea, videoconferencia y consultoría. Con una amplia experiencia

y conocimiento del mercado de telecomunicaciones.



4

Red Uno inicia la comercialización y operación de los servicios de Internet como IDP

(Internet directo personal) e IDE (Internet directo empresarial) en el año 1998. Y

alineación comercial con Telmex-Telecorp para ofrecer el portafolio de servicios de

telecomunicaciones mas completo en México, bajo el esquema de Telmex Solución

Integral.

Para el año 2000 Red Uno inicia con la comercialización y operación de los servicios y

productos de NGN (Red Privada Virtual de Nueva Generación) sobre protocolo IP y la

comercialización de programas de actualización tecnológica.

Consorcio Red Uno es la empresa filial que se encarga de proporcionar las soluciones

de acceso a la red de Telmex y la interconexión de los diferentes centros de trabajo de

cada cliente y que en muchos casos operan como si se tratara de redes privadas. El más

fuerte argumento en las negociaciones que Telmex-Red Uno realizan con sus clientes es

la certeza de proporcionar una atención integral a cualquier problema que surja en las

redes de telecomunicaciones de estos y que son atendidos por el Centro de Atención a

Redes Empresariales (CARE) como primer instancia. Red Uno realiza los estudios de las

necesidades, instalación, puesta en operación y proporciona el soporte para mantener en

operación cada una de estas redes, para lo cual cuenta con un centro de gestión CARE

que brinda de manera remota realizar modificaciones en la configuración de los sistemas,

monitorear su operación, diagnóstico de fallas y correr diferentes herramientas que

permiten análisis de tráfico.

Las empresas que proveen tecnología de telecomunicaciones dependen cada vez más

del servicio que se proporciona remotamente a sus clientes. Desde finales de los años

noventa han sido más populares, tomando en cuenta que estos reducen en gran medida

la necesidad de desplazar personal a las instalaciones de sus clientes, lo que representa

un ahorro importante tanto en costos como en tiempo. El ahorro de tiempo, es un valor

muy apreciado por las empresas, ya que el tiempo que pueda durar un evento de falla

ocasionará pérdidas económicas a los negocios. Así las empresas día a día solicitan

acuerdos de servicio con penalizaciones muy importantes hacia el proveedor, cuando no

se restablece el servicio dentro del tiempo que se tiene comprometido. Por lo que la

operación eficiente de los centros de servicio representa un valor agregado cuando se



5

ofrece infraestructura de telecomunicaciones, debido a esto encontrar formas de

operación más eficientes permitirá conservar y atraer a más clientes dentro de un

mercado cada vez más competido.

Durante el año de 2005 dentro de Red Uno se inicia con el Centro de atención a Redes

Empresariales (CARE), el cual fortalece su operación ya que es el punto medular para

dicho soporte debido a que este se encarga de proporcionar el servicio a mas del 75% de

la base instalada de los clientes de Red Uno. El CARE se forma con la unión de varios

grupos de trabajo los cuales atendían diferentes clientes aunque parte de la

infraestructura de estos era la común en el uso de tecnologías por lo que el CARE creció

en más del triple en cuanto a personal. Debido a que cada grupo de trabajo operaba con

diferencias en sus procesos de atención, fue necesario poco a poco estandarizar estos

procesos, lo cual ha permitido el reconocimiento del CARE por parte de los clientes como

la entidad encargada de brindar la asistencia técnica para resolver cualquier problema

que se presente en sus redes de telecomunicaciones.

Dentro de la estructura de la operación de Red Uno-Telmex para la atención de los

clientes, el CARE se constituye como el punto medular, por ser el único punto de contacto

cuando los clientes requieren algún servicio. Por ejemplo para realizar modificaciones en

sus redes de telecomunicaciones, o bien, para resolver cualquier problemática que en

éstas se presenten, tales como falla en el hardware de sus sistemas de comunicaciones,

falta de comunicación de voz y/o datos entre oficinas del cliente, etc.

Desde el punto técnico, el CARE cuenta con personal altamente calificado y de gran

experiencia, quienes realizan de manera remota los diagnósticos para solucionar de

manera más rápida cualquier falla y en caso de requerir asistencia a sitio, el diagnóstico

permite determinar en su caso si es necesario proveer alguna refacción.

La importancia del CARE como parte del negocio se determina con base en la

reducción del tiempo en la atención, la cual evita un alto porcentaje de traslados a las

instalaciones de los clientes. Además desde el CARE se coordina de manera adecuada a

las diferentes áreas tanto de Red uno como de Telmex, así como a los proveedores con

los que se tienen acuerdos de servicio.



6

No obstante el poder de mercado de Telmex-Red Uno, y su liderazgo en

telecomunicaciones, su desempeño registrado en el año 2006, estaba muy por debajo de

las expectativas de la empresa, ya que en las encuestas de satisfacción de servicio se

detectó un nivel de satisfacción del 53%, lo que puede ocasionar a mediano y largo plazo

la pérdida de confianza y por consecuencia no renovar contratos de servicio de sus

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En un centro de servicio donde la atención es vía telefónica, se vigila constantemente

mantener los tiempos de atención en niveles adecuados, esto es por debajo de los

tiempos que los acuerdos de servicio marcan como aceptable. De tal modo que parte de

la eficiencia de operación es determinada por dichos tiempos de referencia. A pesar de

que estos parámetros sean alcanzados, esto no siempre es sinónimo que los clientes

estén satisfechos.

El proceso de atención de reportes se muestra en la figura 1.1 donde se indican los

tiempos aproximados de cada proceso, en éste se pueden detectar puntos críticos que

inciden en que los tiempos finales de solución puedan ser mayores a las expectativas de

los clientes, esto debido a que algunos dependen del anterior por lo que cada paso del

proceso agrega tiempo antes de alcanzar la solución final.

Figura 1.1 Actividades en el proceso de atención del CARE con tiempos probables

Fuente: Elaboración propia a partir de manual de procedimiento de servicio de Red Uno.



7

Los puntos críticos que consumen tiempos muy altos y pueden ser causa de mejoras

significativas son los siguientes como puede verse en la figura 1.1:

La validación de contrato, el cual depende parcialmente del CARE y se

concentra en la administración tanto por parte de las áreas comerciales como

del departamento de administración de servicios donde. El CARE no tiene

control y requiere realizar acuerdos, que permitan tener la información de

manera más rápida, se requiere validar la vigencia del contrato antes de que

este pase a las áreas técnicas y aunque en la mayoría de los casos es posible

que dicho paso pueda lograrse en un tiempo relativamente pequeño, esto no es

así cuando la información no se tiene actualizada por lo que dependerá de

contactar a las áreas de administración de contratos para confirmar el que exista

o bien haya una renovación del mismo o en su defecto negociaciones

encaminadas a renovarlo.

La asignación del ingeniero de soporte remoto, que depende de la carga de

trabajo del departamento a cargo de la atención, donde el CARE requiere

realizar mejoras para permitir una atención con menor tiempo de espera.

El diagnóstico, que depende de la experiencia, capacidad técnica y

conocimientos teóricos del personal asignado, el cual no es uniforme en cada

departamento.

La solución final, en este caso puede depender tanto de los pasos anteriores

como de soporte técnico por parte del fabricante o contar con piezas de

reemplazo y además de disponibilidad de personal en áreas de ingeniería de

campo. En este punto existe también un área de oportunidad para el CARE con

relación al soporte que en ocasiones puede proveer cuando se requiere un

apoyo conjunto con diferentes áreas de Telmex-Red Uno.

Como se explica a continuación los tiempos que se manejan en el CARE para la

atención de reportes de la figura 1.1 se relacionan directamente con las preguntas 2 a 7

de las encuestas de satisfacción las cuales están dirigidas a la operación del CARE.

Considerando los tiempos de espera y de apertura de reportes en la figura 1.1 se

observa que el tiempo de atención puede llevar hasta quince minutos, lo cual es un



8

tiempo alto para realizar la apertura de un reporte y esto se refleja en la segunda pregunta

de la encuesta “La atención y el tiempo de apertura de su caso”.

La tercera pregunta refleja la opinión que el cliente tiene sobre los tiempos de atención

(esto es el tiempo que se lleva desde la apertura del reporte hasta que el cliente recibe la

llamada por parte del personal técnico para la realizar el diagnóstico de falla), lo cual

depende de las acciones tres a seis de la figura 1.1.

Las preguntas cuatro y cinco de la encuesta reflejan tanto la capacidad y conocimiento

del ingeniero que realiza el primer diagnóstico de la falla.

En la pregunta seis los clientes expresan su opinión acerca de la disposición que ellos

perciben por parte del personal técnico de solucionar su problema.

Mientras que la pregunta siete refleja la percepción del cliente en cómo el ingeniero de

soporte remoto entiende el impacto de la falla y se involucra para resolverla.

Aun cuando las preguntas cuatro a siete no se determinan con base en el tiempo, este

parámetro es una referencia que los clientes considerar al emitir su opinión.

Es importante reconocer que el peligro de no tener un mejor desempeño dentro del

CARE puede causar descontento y falta confianza lo cual ya ha ocasionado que algunos

clientes no renueven sus contratos de mantenimiento, por lo se ha considerado que el

buscar mejorar los tiempos de apertura, tiempos de respuesta y tiempos de solución,

permitirá que los clientes de Telmex-Red Uno vean con mayor confianza el servicio que

han contratado, para mantener una correcta operación de la infraestructura de

telecomunicaciones que han adquirido.



9

Figura 1.2. Encuesta de satisfacción general realizada a Red Uno en el 2º trimestre del 2007

Fuente: Reporte sobre encuestas de satisfacción de clientes de Red Uno elaborado por empresa externa.

De acuerdo con análisis realizados durante el primer trimestre del año del 2007 se

detectaron los siguientes problemas:

• Altos tiempos de respuesta de personal técnico

• Tiempo de solución de reportes de falla muy largo

• Capacidad técnica limitada sobre la operación de los sistemas de comunicaciones

• Falta de seguimiento apropiado



10

Durante una primera etapa que va de enero a junio de 2007 el CARE trabajó en la

implementación de los siguientes procesos de mejora:

• Scripts de apertura de reportes

• Validar seguimiento con notas apropiadas

• Capacitación básica a CICs

• Aumentar supervisión de personal técnico

• Corroborar llenado correcto de reportes

A pesar de los cambios realizados se identificaron áreas de mejora, las cuales se

atacaron en una segunda etapa, comprendida entre septiembre del 2007 a julio del 2008.

Scripts para atención de fallas comunes

Validar Acertividad (sic) de diagnósticos

Plan de capacitación técnica para CICs

Plan de capacitación técnica para IDSs

De acuerdo con los resultados ya mencionados de las encuestas de satisfacción, es

necesario encontrar puntos de mejora en los procesos de atención del CARE para

mejorar la percepción que sus clientes tienen acerca del servicio que este ofrece. Así se

buscó en la investigación determinar y/o comprobar que no sólo la disminución en los

tiempos de atención es necesaria para mejorar la percepción de los clientes, sino además

detectar cuáles son los aspectos que pueden ayudar a obtener una mejor percepción de

los clientes de un centro de soporte técnico remoto.

1.3 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN

Por tanto la pregunta de investigación es: ¿Cómo mejorar la satisfacción de los clientes

del CARE una vez que se logró la reducción de los tiempos en el servicio?

Las preguntas específicas son las siguientes:

¿Existe diferencia en los tiempos de apertura, respuesta y solución, después de

aplicar procesos de mejora en el CARE?



11

¿Hay alguna diferencia en los resultados de las encuestas de satisfacción,

después de aplicar procesos de mejora en el CARE?

¿Existe una relación entre los parámetros de tiempo medidos y las encuestas de

satisfacción?

¿Hay factores adicionales en los procesos de atención que puedan mejorarse?

1.4 OBJETIVOS

1.4.1 Objetivo general

Determinar los factores de la calidad en el servicio que inciden en la satisfacción de los

clientes del CARE, adicionales a los establecidos por la empresa.

1.4.2 Objetivos específicos

Comparar los tiempos de apertura, de respuesta y de solución antes y después de

aplicar los procesos de mejora.

Comparar las mejoras en las encuestas de satisfacción antes y después de

realizar los procesos de mejora

Confirmar si existe relación en las tendencias entre los parámetros medidos y las

encuestas de satisfacción.

Detectar factores adicionales en los procesos de atención que puedan mejorarse

1.5 JUSTIFICACIÓN

El análisis realizado a los resultados de las encuestas del primer semestre del 2006

determinó problemas más importantes relacionados a la atención por parte del CARE se

referían a la apertura de reportes, tiempos de respuesta de personal técnico y de solución

de fallas muy largos, falta de seguimiento apropiado, etc. Con base en estos se llevaron a

cabo acciones de mejora a la atención que el CARE ofrece, durante el año 2006 y parte

del año 2007, con dichas acciones se logró una mejora en los resultados de estas

encuestas alcanzando en el primer trimestre del año 2007 un 73% de satisfacción.



12

Sin embargo estas acciones se mantienen sólo de manera parcial y no se ha

establecido un sistema de una acción sistemática que permita identificar cuales de las

acciones realizadas en la operación del CARE son las que presentaron un mayor impacto,

además de encontrar otras áreas de oportunidad que brinden en la medida de lo posible

mejorar la satisfacción de los clientes, al menos en lo que se refiere al servicio que el

CARE ofrece.

La presente investigación tiene su relevancia en el ámbito del servicio técnico a cliente

que se proporciona de manera telefónica.

En la actualidad los procesos de atención tardan más tiempo del que se desea, por lo

que es necesario mejorar los procedimientos de atención de tal manera que permitan

reducir los tiempos de atención y solución de fallas. Por tanto es necesario aprovechar la

relación de confianza hacia el CARE por parte de sus clientes para afianzarla y

adicionalmente tener mejores argumentos de venta de servicio hacia clientes de Telmex-

Red Uno.

Además las cargas de trabajo de los diferentes grupos del CARE no son balanceadas,

lo cual es una situación común, ocasionada primeramente por la división de grupos de

atención, derivados de las diferentes tecnologías y características de las redes de

telecomunicaciones de los clientes. El trabajo en grupos en la atención de clientes ha

demostrado que mientras algún grupo de ingenieros llega a saturar su capacidad de

respuesta, puede existir otro u otros grupos, donde el trabajo es mínimo en ciertos

momentos, por lo que el conocer como operan permite repartir mejor las cargas de

trabajo.

Así, reducir el impacto de los eventos de falla en términos operativos podrá evitar

pérdidas de tiempo, que se traduzcan en beneficios económicas al permitir que las

transacciones ya sea a través de la comunicación de voz o bien en la transmisión de

datos de los clientes de Telmex-Red, se produzcan con los menores contratiempos.

Las mejoras que la presente investigación propone son viables gracias a que la cultura

organizacional del CARE es bastante flexible y en general su personal muy abierto a

realizar los cambios que la operación requiera.



13

Las limitantes al éxito de la propuesta dependen parcialmente de las áreas que son

ajenas al CARE, pero con las que es necesario interactuar. Además de que si la demanda

de servicio excede en algún momento la capacidad de atención del CARE, como es el

caso de fallas masivas a consecuencia de múltiples causas exógenas, podría limitarse

parcialmente la respuesta al restablecimiento de los servicios afectados.

Hipótesis de trabajo

No solo la reducción de los tiempos de atención (apertura, respuesta y solución de fallas)

incide en la satisfacción de los clientes.

Variables independientes: tiempo de apertura, respuesta y solución de fallas

Variable dependiente: satisfacción del cliente.

1.6 TIPO DE INVESTIGACIÓN

La presente investigación es del tipo mixta (cuantitativa-cuantitativa), longitudinal

retrospectiva. Inició siendo exploratoria y posteriormente descriptiva, además es no

experimental:

En el enfoque de investigación mixto, se realiza un proceso en el que se recolecta,

analiza y vincula datos tanto cuantitativos y cualitativos en el mismo estudio, Sampieri

(2006).

Es cuantitativa debido a que se registraron los valores de las variables a observadas

una vez aplicados los procesos de mejora en el CARE, como lo refiere Sampieri (2006) en

la investigación cuantitativa se plantea un problema de estudio delimitado y concreto del

cuál se deriva una hipótesis que se somete a prueba para corroborarla o refutarla y para

ello se miden variables a través de datos cuantificables que se analizan con métodos

estadísticos. La investigación así, es lo más objetiva posible sin considerar aspectos

subjetivos del propio investigador o de otros sujetos involucrados.

Cualitativa. Porque se utilizan las encuestas de satisfacción de los clientes del CARE,

las que indican como el cliente percibe el servicio que se le ofrece. De acuerdo con



14

Sampieri (2006), en el enfoque cuantitativo no se efectúa una medición numérica, se

recolectan datos donde se obtienen las perspectivas y puntos de vista de los

participantes.

Longitudinal retrospectiva, considerando que los registros se tomaron en un período de

tiempo de doce meses, obteniendo estos no en el momento sino tiempo después.

Exploratoria. La presente investigación busco establecer si existía relación entre como

las tres variables de tiempo para la atención de reportes puede influir con los resultados

que se obtienen respecto a la opinión de los clientes en las encuestas de satisfacción,

Sampieri (2006) refiere, un estudio exploratorio se realiza cuando el objetivo es examinar

un tema o problema poco estudiado del cual se tiene muchas dudas o bien si se desea

indagar sobre temes y áreas desde otras perspectivas, así mismo obtener información

sobre la posibilidad de llevar a cabo una investigación más completa respecto de un

contexto particular.

Descriptiva. Sampieri (2006) la meta del investigador consiste en describir fenómenos,

situaciones, contextos y eventos, esto es detallar cómo son y cómo se manifiestan, en

estos estudios se selecciona una serie de cuestiones y se mide o recolecta información

sobre cada una de ellas para así describir lo que se investiga.

No experimental. Debido a que no se introducen variables para obtener respuestas, de

acuerdo con Sampieri (2006) un estudio no experimental podría definirse como la

investigación que se realiza sin manipular deliberadamente variables, por lo que no se

construye ninguna situación, sino que se observan situaciones ya existentes, no

provocadas intencionalmente para después analizarlas.

1.7 MÉTODO, MATERIALES Y FUENTES DE DATOS

La presente investigación se realizó sobre la operación del personal que labora en el

CARE y se llevó a cabo en cuatro etapas divididas por trimestres de acuerdo a las

encuestas de satisfacción, observando durante el período correspondiente los cambios en

la percepción de los clientes en relación con el trabajo desarrollado en el CARE y se

comparó con el grado de avance de cada proceso desarrollado, con lo que se determina



15

si existía algún impacto de dichos procesos en la percepción de los clientes acerca del

servicio. Dichas encuestas de satisfacción se realizaron por parte de una empresa

externa, con la que se ha trabajado por más de tres años.

Las encuestas de satisfacción cubren diferentes aspectos y áreas de atención en

general de Red Uno-Telmex con base en los reportes de falla abiertos por los clientes al

CARE, con preguntas precisas sobre el tiempo de atención, tiempo de solución, y la

atención de cada departamento que toma parte en la atención. Las respuestas de la

encuesta se valoran en base a una escala Likert, estas se reciben vía entrevista telefónica

y se realizan de manera trimestral, la elección del cliente se realiza un mediante un

muestreo con un cálculo de muestra mayor al 90% y se entrevista a los clientes de los

reportes de falla que son seleccionados de manera aleatoria.

Las encuestas al igual que los instrumentos utilizados en la presente investigación,

están enfocadas a medir aspectos relacionados con nueve de las diez dimensiones de la

calidad en el servicio consideradas por Parasuranam, y Berry, tales como, capacidad de

respuesta, profesionalidad, fiabilidad, credibilidad, seguridad, accesibilidad, cortesía,

comunicación y comprensión del cliente.

Se analizaron los resultados de las encuestas de satisfacción de los clientes del CARE

pertenecientes al tercer trimestre de 2007 y se verificaron los tiempos de apertura,

respuesta y solución, mostrando estos en tabla de Excel como punto de partida, de

acuerdo con los resultados de las estadísticas que se obtuvieron del sistema de

administración de reportes (Clarify) que es la herramienta que se utiliza en el CARE.

Para este propósito se diseñó una tabla de valores (ver figura 1 del anexo A) donde se

muestran los datos de las variables de tiempo de apertura, tiempo de atención y de

tiempo de solución en la que se puede observar mes a mes como se van presentando

estos valores y además se incluyen referencias de la cantidad de reportes totales y estos

se desglosan la cantidad y porcentaje de reportes que son abiertos como reportes de

falla, esta tabla permite tener referencia de cómo puede estar mejorando o no la

operación del CARE con respecto a estas variables.



16

Finalmente al término de los doce meses que se analizaron se contrastaron tanto la

forma en que las variables de tiempo se modificaron y se contrastaron estas contra los

resultados en las encuestas de los cuatro trimestres correspondientes a este periodo,

para corroborar si existía o no una correlación entre ambos comportamientos, de un lado

la eficiencia operativa del CARE y por otro lado la opinión de los clientes hacia el servicio

que se le brinda.

Con el fin de realizar esta investigación se definieron dos variables que fueron tiempo

de apertura y tiempo de respuesta y se tomó una tercera ya existente: tiempo de solución.

El tiempo de apertura se construyó a partir del tiempo que tarda el cliente desde que su

llamada para realizar la apertura de su reporte de falla arriba al conmutador del CARE y

se le otorga el número de folio de referencia con el que se dará seguimiento a la falla que

reporta y se integró con dos parámetros, el tiempo en espera y el tiempo en línea.

El tiempo de espera que se definió como el tiempo que transcurre desde que la llamada

se presenta en el conmutador y es formada en la fila de espera del grupo de CIC, si es

que todos ellos están ocupados. Obtenido en base a las estadísticas de ACD (Automatic

Call Distribution) que el conmutador proporciona.

El tiempo en línea se definió como el tiempo en el que el representante del CIC (Centro

de información de clientes) contesta la llamada y después de hacer las preguntas relativas

a la falla, que el cliente reporta, le asigna un número de folio que el sistema registra para

el reporte del cliente. Se obtuvo con base en los datos que proporcionaron los integrantes

del grupo de CIC sobre el tiempo aproximado que este proceso les estaba tomando.

Tiempo de respuesta, se definió como el tiempo que transcurre desde que se abre un

reporte, hasta que el cliente recibe la primer llamada del técnico al cual le fue asignado el

caso, esta información debido a la cantidad de reportes, se obtuvo mediante muestreo de

los reportes en el sistema Clarify, registrando la diferencia entre el tiempo de la apertura y

el tiempo de la primer nota que el ingeniero registra en el reporte. El muestreo de esta

variable se determinó aleatorio simple con un calculo de muestra mayor al 95%.



17

El tiempo de solución, se tomó del registro del sistema desde la apertura del reporte

hasta que se obtiene la solución de la falla, esta información es posible obtenerla de

manera automática del sistema por cada una de los reportes que el sistema recibe de tal

manera que se calculará como promedio del total de reportes de falla en cada mes

durante el período de análisis.

Los resultados de las encuestas de satisfacción se registraron en tablas comparativas,

donde se pudo observar la manera en que se modificaron los valores de estos por cada

uno de las preguntas que directamente dependen del servicio que el CARE ofrece. En la

figura 2 del anexo A se muestra esta tabla.

Con los resultados obtenidos en la variación de tiempos se determinó que existen

mejoras en la operación del CARE, sin embargo estas no se reflejan en la opinión que los

clientes tienen sobre el servicio que reciben, por lo que con base en los conceptos de la

teoría de la calidad, se identificaron las dimensiones en las que se requiere enfocar los

esfuerzos y que estos puedan ayudar a mejorar la satisfacción de los clientes, con lo que

se realizaron las recomendaciones dirigidas a las dimensiones que requieren mayor

atención por parte del CARE.

A continuación se incluye al diagrama que muestra las etapas que se llevaron a cabo

durante la presente investigación:



18

Figura 1.3. Diagrama con etapas de la investigación

Fuente: Elaboración propia

Este capítulo presenta en forma general, el proceso de la investigación. En seguida

comienza el desarrollo del trabajo en forma detallada con el capítulo 2 que aborda los

temas de calidad en el servicio, servicio a clientes y medición de la satisfacción de cliente

que sirvieron de marco teórico al presente trabajo.



19

CAPITULO II SERVICIO AL CLIENTE, CALIDAD EN EL SERVICIO Y

SATISFACCIÓN DE CLIENTES

En el presente capítulo se tratan los aspectos de la teoría del servicio y la calidad en el

servicio, donde se reflejan las características del servicio que el CARE ofrece y las

dimensiones de la calidad del servicio identificadas en el capítulo anterior, además se

incluye la teoría que involucra los aspectos de la medición de la satisfacción del cliente

que como se mencionó en el capítulo anterior se mide a través de encuestas que se

realizan a los clientes del CARE y que se utilizan para saber si los clientes manifiestan

reacciones positivas a los cambios que el CARE realiza para mejorar la atención.

2.1 DEFINICIÓN DE SERVICIO

El CARE es una entidad cuyas actividades están dirigidas para ofrecer servicio y

aunque la presente investigación se centra en los conceptos sobre calidad de servicio es

importante considerar, lo que de acuerdo a la teoría se define como servicio y cómo se

clasifica, al igual que se deben tomar en cuenta los conceptos en cuanto a satisfacción del

cliente se refiere, ya que ambos están estrechamente ligados a la calidad en el servicio.

Un servicio es más considerado como un proceso que como un producto Lovelock

(2004). Es por ello que puede decirse que tanto las actividades que rodean al servicio

como al producto final en sí, forman parte de la producción de dicho servicio.

Diseño de las organizaciones de servicios:

James Heskett (1987) toma en cuenta cuatro elementos para la elaboración de una

empresa de servicios:

1. Identificar el mercado objetivo: esta etapa consiste en identificar al cliente.

2. Concepto de servicio: Consiste en diferenciar el servicio con lo que ya se está

proporcionando en el mercado.

3. Estrategia de servicio: se centra en el paquete de servicio y el enfoque

operativo que se le va a dar al servicio.



20

4. Sistema de entrega de servicios: en este concepto se incluye el personal, los

procesos y las instalaciones necesarias para crear el servicio.

El objetivo de las empresas dedicadas a los servicios es el cliente, ya que todas las

decisiones y acciones van dirigidas hacia ellos. Lovelock (1997). Debido a que los

servicios son intangibles, inseparables, variables e imperdurables es necesario señalar

que el servicio está formado por el paquete de prestaciones integrado por:

1. Servicio base o principal. Se refiere a la prestación principal dentro del proceso

del servicio; es la razón de su existencia.

2. Servicios periféricos o de apoyo. Consiste en los otros servicios que presta la

organización y que complementan o tienen relación con el servicio principal.

3. Servicios de valor agregado. Son aquellos servicios libres de costo que

acompañan al servicio principal y/o periféricos que cuya función es incrementar el

valor de los mismos.

Por lo anterior Rosander (1992) define al servicio como un sistema en el que el trabajo

se realiza de una forma preestablecida y cuya finalidad es la de satisfacer los gustos y las

necesidades de los clientes.

Payne (1996) dice que un servicio es una actividad con cierta intangibilidad asociada, lo

cual implica alguna interacción con los clientes o con propiedad de su posesión. Y que no

resulta en una transferencia de propiedad puede ocurrir un cambio en las condiciones; la

producción de un servicio puede estar o no íntimamente asociado con un producto físico.

Larrea (1991) enriquece el término al introducir al prestador de servicio como

componente indispensable del mismo. Así, hace uso de éste en algunas de las

definiciones que proponen el servicio:

1. Servicio como bien económico. Es la respuesta dada,

independientemente de su naturaleza, por un proveedor al problema o

necesidad de un cliente.

2. Servicio como una determinada especie de bien económico. Es aquella

clase de bien en el que predominan los componentes intangibles.



21

3. Servicio como prestación principal. Prestación que constituye la razón de

ser de la empresa.

Según Eiglier y Langeard (1989) existen cuatro elementos cuya interacción da lugar al

servicio. Estos son: el cliente, el soporte físico, el personal en contacto y el sistema de

organización interna.

Peel (1991) define al servicio como las relaciones interpersonales de trabajo entre los

empleados del proveedor y el cliente.

Es importante notar que no existe un concepto universalmente válido debido a la

variedad de elementos que intervienen en él. Por un lado se encuentran los recursos

humanos, los cuales representan papeles diametralmente opuestos (clientes internos y

clientes externos), por otra parte es indispensable que los recursos humanos cuenten con

un soporte físico que puedan ser reforzados por un sistema de organización interna.

Para Chías (1991) en su libro “El mercado son personas” define el término servicio

como sigue: “El servicio es resultado de un acto o sucesión de actos, de duración y

localización definidas, conseguidos gracias a medios humanos y materiales puestos a

disposición de un cliente individual o colectivo, según procesos, procedimientos y

comportamientos codificados”. El autor en la definición anterior hace énfasis en la

importancia de la organización interna, ya que considera que aunque la organización

cuente con recursos materiales y humanos, sin la existencia de un sistema que coordine

dichos recursos es difícil que el servicio se realice.

Larrea (1991) integra los elementos del servicio en un modelo que refleja la

interrelación y la influencia que existe entre cada uno de ellos:

o El qué del servicio (producto)

o El quién del servicio (personal en contacto)

o El cómo del servicio (organización interna)

o El para quién del servicio (cliente)



22

Según los autores Albrecht y Zemke (1985) muestran una filosofía de servicio a

través de un triángulo de servicios. Este triángulo consiste en cuatro elementos: el

cliente, la gente, estrategias que intervienen en el servicio y sistemas. A continuación se

describe cada uno de los elementos:

El cliente. Es considerado “el centro de todo”; lo cual obliga que los demás

componentes lleguen a enfocarse en él, de manera que sus tareas más

importantes sean llegar a conocer y entender al cliente.

La gente. Se define como todo el personal que trabaja dentro de la

organización. La gerencia debe de dar un buen trato a sus empleados ya que

de la manera que trate al empleado, de la misma forma tratará el empleado

al cliente. Por lo que es necesario que la gerencia motive y capacite a los

empleados para que puedan ofrecer un buen servicio al cliente.

Los sistemas. En este punto se incluyan los sistemas de servicios como los

procedimientos, equipos e instalaciones y la administración de tareas para

los empleados de servicio.

Las estrategias. Estas son construidas con base en la información que se

tenga de los clientes y tiene dos funciones, una de ellas es la interna que se

centra en el interior de la organización y la externa que se enfoca a los

clientes.

A continuación se presenta cuadro de definiciones de servicio de acuerdo con los

diferentes enfoques de algunos de los autores que hablan de este tema, en la que se

observar las diferencias en relación a cada punto de vista.



23

Figura 2.1 Cuadro comparativo de definiciones de servicio

AUTOR DEFINICION DE SERVICIO

Rosander (1992)

El servicio es un sistema en el que el trabajo se

realiza de una forma preestablecida y cuya finalidad

es la de satisfacer los gustos y las necesidades de los

clientes.

Payne (1996) Servicio es una actividad con cierta intangibilidad

asociada, lo cual implica alguna interacción con

clientes o con propiedad de su posesión, y que no

resulta en una transferencia de propiedad.

Larrea (1991) Servicio como bien económico.

Servicio como una determinada especie de bien

económico.

Servicio como prestación principal.

Eiglier y Langeard (1989) Servicio es la interacción de cuatro elementos: el

cliente, el soporte físico, el personal de contacto y el

sistema de organización interna.

Peel (1991) Servicio son las relaciones interpersonales de trabajo

entre los empleados del proveedor y del cliente.

Chías (1991) El servicio es el resultado de un acto o sucesión de

actos, de duración y localización definidas,

conseguido gracias a medios humanos y materiales

puestos a disposición de un cliente individual o

colectivo, según procesos, procedimientos y

comportamientos codificados.

Albrecht y Zemke (1985) La filosofía de servicio consiste en un triángulo

conformado por cuatro elementos: cliente, gente,

estrategias que intervienen en el servicio y sistemas. Fuente: Ortiz (2004)

Características de los servicios

Los autores Berry, Benett y Brown (1989) aseveran que los servicios deben tener las

siguientes características:

Intangibilidad.- Hacen que estos se distingan por características únicas que es

necesario tomar en cuenta.



24

Inseparables.- Es decir, al mismo tiempo que se crean se consumen. La ausencia

o presencia de la calidad sólo puede ser determinada por el momento en que

tienen lugar el encuentro de servicio.

Heterogéneos.- Son producidos individualmente y por lo tanto, también tienen un

valor único.

Perecederos.- Después de haber sido creados no pueden ser almacenados.

Clasificación de los servicios

Larrea (1991), dice que tradicionalmente se distingue entre los siguientes servicios:

Públicos y privados

Mercantiles y no mercantiles

Intermedios y finales

Destinado a empresas y destinados a economías domésticas.

Citando a Grönroos, Lovelock (2004) realiza una serie de esquemas de clasificación

de los servicios, estos son:

Relaciones con los clientes:

Relaciones de socios

Relaciones no formales

Distribución continúa

Transacciones aisladas

Naturaleza del acto de los servicios:

Acciones tangibles sobre personas o cosas.

Acciones intangibles sobre personas o cosas.

Naturaleza de la demanda en relación con el suministro:

Nivel de fluctuaciones de la demanda

Nivel a que esta limitado el suministro.



25

Adaptación de los clientes y evaluación de la entrega del servicio:

Adaptación de los servicios a los clientes.

Evaluación realizada por las personas que entran en contacto con los clientes.

Métodos de entrega de los servicios:

Servicio entregado en las instalaciones del proveedor o del cliente.

Distribución a diversos lugares o a un único lugar.

Payne (1996) lista otros enfoques para la clasificación de los servicios:

Tipo de vendedor

Tipo de comprador

Motivos de compra

Para esta investigación el servicio y con base en las diferentes clasificaciones

expresadas por los autores ya citados, se pueden distinguir varias de estas, por ejemplo

en cuanto a la naturaleza de la demanda en relación con el suministro, estos son de

manera fluctuante ya que depende del momento en que la necesidad de atención es

informada por el cliente al departamento de CIC en el CARE.

Según la naturaleza del acto de servicio, estas son acciones intangibles sobre las

personas, en este caso quienes solicitan el servicio y sobre las cosas que serían los

sistemas de comunicaciones que requieren de alguna intervención ya sea para corregir

o bien modificar la operación de estos.

De acuerdo con Larrea (1991) los servicios que el CARE ofrece son de carácter

mercantil debido a que estos son parte del soporte que requieren otras empresas como

parte del negocio, son además de carácter ya que estos no están disponibles para el

público en general, sino más bien para organizaciones las cuales han llegado a negociar

dicho servicio.

Por la manera en que Larrea (1991) integra los elementos de un servicio se puede

considerar lo siguiente:



26

El qué del servicio (producto). Para el CARE estos son los procesos internos que se

llevan a cabo desde la apertura hasta la conclusión de un reporte.

El quién del servicio (personal en contacto). Esta es la persona o personas

representantes de las empresas y que son encargadas de solicitar vía telefónica los

servicios de soporte para sus sistemas de comunicación.

El cómo del servicio (organización interna). Son las acciones que se realizan desde la

apertura hasta término del soporte solicitado, el cual deberá contar con el visto bueno

del cliente para cierre de cada reporte.

El para quién del servicio (cliente). Todas las entidades públicas o privadas que han

celebrado un contrato para soporte por parte del CARE.

El producto principal que el CARE ofrece, es el soporte técnico vía telefónica, el cual

permite que los sistemas que interactúan dentro de las redes de telecomunicaciones de

los clientes se mantengan operando de manera correcta. Cuando se presenten fallas ya

sea de los equipos o bien de los sistema que interconectan estos hacia la red pública,

estas se atiendan y corrijan de la manara mas rápida posible, además de aclarar

cualquier duda sobre la operación y las facilidades que los sistemas de comunicaciones

pueden ofrecer y configurar adecuadamente los servicios que sus clientes soliciten.



27

2.2 CALIDAD EN SERVICIO

Definición de calidad en el servicio

Los clientes no siempre atribuyen el mismo significado al concepto de calidad en el

servicio que el que otorgan los directivos de una empresa.

Drucker (1990) observó que “la calidad no es lo que usted pone dentro de un servicio;

es lo que el cliente obtiene de él y por lo que está dispuesto a pagar”. Se tiene

entendido que los clientes no compran un servicio por lo que la empresa les ofrece, lo

hacen para sentirse bien o para solucionar sus problemas.

Asimismo, señala que “los clientes compran las expectativas de beneficios que

piensan que la organización les ofrecerá” Drucker (1990).

De estos conceptos se logra entender que la calidad se alcanza cuando se satisfacen

las expectativas y se solucionan los problemas de los clientes.

Cottle (1991) dice que el cliente, en el caso de servicios, no sólo evalúa la calidad con

respecto al servicio producido o al producto final, sino también la forma en que está

suministrado o entregado. La calidad de los servicios comprende estas dos

clasificaciones, ya que forman parte de lo que los consumidores esperan y reciben de

una empresa (expectativas y percepciones).

Squires citado en Domínguez (1995) afirma que la calidad no es un componente del

producto que pueda aislarse y someterse a control. Es la esencia del producto, la

característica por la que se produce.

Las organizaciones competidoras pueden ofrecer las mismas prestaciones, pero no el

mismo servicio. La calidad del servicio es el gran diferenciador; la calidad del servicio

atrae y mantiene la atención del cliente Domínguez (1995).

Por otro lado, Parasuraman, Zeithmal y Berry (1990) definen a la calidad del servicio

como “la amplitud de la discrepancia o diferencia que exista entre las expectativas o

deseos de los clientes y sus percepciones”.



28

En la figura 2.2 se muestra el significado que para la calidad en el servicio diferentes

autores han considerado, en esta se pueden observar diferencias de acuerdo con el

punto de vista de cada uno de ellos.

Figura 2.2. Cuadro Comparativo de Definiciones de Calidad en el Servicio

AUTOR DEFINICION DE CALIDAD EN EL

SERVICIO

Drucker (1990) La calidad de un servicio es lo que el

cliente obtiene de él y por lo que está

dispuesto a pagar.

Cottle (1991) La calidad en el servicio comprende dos

clasificaciones: la forma en la que es

suministrado y el producto final.

Domínguez (1995) La calidad del servicio es un

diferenciador que atrae y mantiene la

atención del cliente.

Tschohl (1994) La calidad del servicio es una

herramienta estratégica de

mercadotecnia para ayudar a una

organización a establecer el segmento y

dominio del mercado.

Parasuraman, Zeithmal y Berry

(1990)

La calidad del servicio se define como la

amplitud de la discrepancia o diferencia

que exista entre las expectativas o

deseos de los clientes y sus

percepciones. Fuente: Ortiz (2004)

Evaluación de calidad en el servicio

Parasuraman, Zeithmal y Berry (1990) dicen que para conocer lo que el cliente desea

de un servicio, se han realizado diferentes investigaciones, teniendo como resultado las

diez dimensiones de la calidad del servicio señaladas en el cuadro de la figura 2.3:



29

Figura 2.3 Cuadro de las diez dimensiones de calidad del servicio

CRITERIO DEFINICIÓN

Elementos tangibles Apariencia de las instalaciones físicas,

equipos, personal y materiales de

comunicación

Fiabilidad Habilidad para ejecutar el servicio prometido

de forma fiable y cuidadosa.

Capacidad de respuesta Disposición para ayudar a los clientes y

proveerlos de un servicio rápido.

Profesionalidad Posesión de las destrezas requeridas y

conocimientos de ejecución del servicio.

Cortesía Atención, consideración, respeto y

amabilidad del personal de contacto.

Credibilidad Veracidad, creencia, honestidad en el

servicio que se provee.

Seguridad Inexistencia de peligros, riesgos y dudas.

Accesibilidad Accesible y fácil de contactar.

Comunicación Mantener a los clientes informados

utilizando un lenguaje que puedan entender,

así como escucharles.

Compresión del cliente Hacer el esfuerzo de conocer a los clientes

y sus necesidades. Fuente: Parasuraman y Barry (1990).

Mediante un análisis posterior realizado por Parasuraman, Zeithmal y Berry (1990),

mostraron la existencia de una correlación entre las diez dimensiones anteriores. La

correlación encontrada sugirió la consolidación de los últimos siete criterios dentro de

los dos amplios criterios denominados:

Seguridad (Profesionalidad, Cortesía, Credibilidad y Seguridad)

Empatía (Accesibilidad, Comunicación y Comprensión del usuario)

Los criterios restantes permanecen sin cambio

En conjunto las cinco dimensiones constituyen los mandamientos de la calidad del

servicio: intentar ser excelente en las cosas tangibles, fiabilidad, responsabilidad,

seguridad y empatía. Según Berry, Benett y Brown (1989).



30

Las cinco dimensiones del funcionamiento del servicio dirigen el viaje hacia la calidad

en el servicio. Dichas dimensiones tienen una importancia diferente dependiendo de los

varios segmentos del mercado, pero en una base global todas son importantes. Berry,

Benett y Brown (1989).

Para Parasuraman, Zeithaml y Berry (1990), el usuario evalúa el servicio en

diferentes formas:

Para el usuario de una empresa de servicios es difícil evaluar la calidad de un

servicio en comparación a la evaluación de productos. Los criterios que el cliente

toma en cuenta para evaluar un servicio son complejos de comprender.

Además de avaluar la calidad del servicio, el cliente también califica la recepción

del servicio (el interés, el trato, etc.)

Las opiniones sobre la calidad del servicio que realmente importan son las que

hace el usuario.

Boulding, Kalra y Zeithaml (1993), desarrollaron un modelo de calidad en el servicio

basándose en un experimento de laboratorio y en su estudio de campo. Las pruebas

empíricas de este modelo indicaron que los dos tipos de expectativas tienen efectos

opuestos sobre las percepciones de calidad de servicio.

“Entre más exceda el servicio entregado por la compañía las expectativas del cliente

con respecto a lo que debe ocurrir, más elevará el cliente a sus expectativas de este

tipo”.

Los clientes con un nivel de expectativas más alto con respecto a lo que ocurrirá en la

entrega del servicio tienen un nivel de percepciones más elevado después del

encuentro de servicio que aquellos con un nivel de expectativas mas bajas.

El consumidor actualiza sus expectativas cada vez que recibe información relevante

del servicio por medio de publicidad boca a boca, de promociones de la compañía y del

contacto con el sistema de entrega de servicio de la firma o de los competidores.



31

La mayoría de las compañías tratan de elevar la calidad total de servicio ya sea

incrementando el nivel de percepciones o disminuyendo el nivel de expectativas.

Eiglier y Langeard (1989) señalan que la calidad de un servicio debe evaluarse en

tres dimensiones diferentes: el output, los elementos de la servicio y el proceso en sí

mismo. Los tres deben ser percibidos y comparados por el cliente.

Output. Un servicio es de buena calidad cuando satisface exactamente las

necesidades y las expectativas del cliente. De ahí surge la necesidad del conocimiento

de estas expectativas, que desembocan en una segmentación que permite adaptar el

servicio ofrecido al segmento seleccionado.

El proceso. Esta calidad se expresa por la fluidez y la facilidad de las fases sucesivas

del servicio, su eficiencia, su secuencia y su grado de adecuación con lo que le gusta

o no hacer al cliente, y con el servicio buscado

Los elementos de la servicio. La calidad de los elementos de la servicio se expresa en

dos dimensiones.

de cada uno de ellos tomados aisladamente: modernidad, sofisticación, limpieza,

estado de mantenimiento y facilidad de uso de los elementos del soporte físico,

eficiencia, calificación, presentación y disponibilidad del personal en contacto;

similitud de los clientes, es decir, pertenencia al mismo segmento.

de coherencia entre sus elementos y grado de adaptación al servicio buscado, y

por tanto, a las expectativas del segmento.

La calidad se logra cuando en un servicio se cubren el servicio base y los servicios de

apoyo. Para lograrlo es necesario tener:

1. Calidad del producto. El cual se refiere a la calidad en el servicio base, es decir, en

la presentación principal.

2. Calidad en los servicios de apoyo. Se refiere a las prestaciones accesorias que

acompañan a la presentación principal o servicio base.

De este modo la calidad integral del servicio se alcanza cuando se logra tener calidad

tanto en los servicios de apoyo como en el servicio principal. Por tanto se puede concluir



32

que la calidad en el servicio se logra si se toman en cuenta los diferentes aspectos que

conforman al servicio.

Por lo cual es necesario alcanzar calidad tanto en el servicio principal como en los

complementarios que lo rodean, con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes,

lo cual sólo se obtiene cuando se logra estar o sobrepasar su nivel de expectativas en lo

que se refiere al servicio.

La teoría de calidad de servicio de Larrea (1991) dice:

-En el interior de cada cliente surgen determinadas expectativas respecto al nivel

de servicio esperado.

-En el plano de la conciencia se produce un juicio de calidad de servicio cada vez

que el cliente recibe un producto.

-Este juicio de calidad puede ser relacionado con la ayuda exterior de un proceso

adecuado de interrogación y reflexión.

-En consecuencia, nadie mejor que el cliente puede servir de fuente de

investigación para conocer el nivel y contenido de servicio deseado.

-Cualquier práctica de definición del servicio al margen del cliente está llamada a

fracasar.

En la figura 2.4 se muestran los aspectos que cada autor considera para evaluar la

calidad en el servicio.



33

Figura 2.4 Comparación de teorías evolutivas de la calidad del servicio

AUTOR TEORÍA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO

Parasuraman, Zeithmal y Berry (1990) Diez dimensiones de calidad del servicio:

Elementos tangibles, Fiabilidad, Capacidad

de respuesta, Profesionalidad, Cortesía,

Credibilidad, Seguridad, Accesibilidad,

Comunicación, Compresión de cliente.

Parasuraman, Zeithaml y Berry (1990) Cinco dimensiones de la calidad del

servicio: Ser excelente en el servicio,

intentar ser excelente en las cosas

Tangibles, Fiabilidad, Responsabilidad,

Seguridad y Empatía.

Eiglier y Langeard (1989)

Tres dimensiones diferentes de la calidad

en el servicio: Output, elementos de servicio

y el proceso.

Larrea (1991) El servicio se evalúa mediante la teoría de

calidad del servicio que consta de cinco

puntos relacionados principalmente con los

clientes. Fuente: Ortiz (2004)

Importancia de la calidad del servicio para una empresa

La calidad en el servicio tiene efectos positivos dentro de una compañía, ya que puede

resultar un medio mediante el cual una empresa pueda crecer, incrementando la calidad

del servicio, una empresa puede aumentar su rentabilidad y ser más eficaz, “la calidad del

servicio produce beneficios porque crea verdaderos clientes: clientes que utilizarán la

empresa de nuevo y que hablarán de la empresa positivamente con otras personas”

Parasuraman, Zeithaml y Berrry (1990).

La calidad debe ser una función permanente para cualquier empresa de servicios. Se

deben suministrar servicios de alta calidad a los clientes, los servicios de baja calidad

constituyen la causa principal de pérdida de clientes a favor de la competencia. La

importancia de la calidad del servicio radica en que actualmente es una vía por medio de

la cual las empresas compiten entre ellas. Es una manera en que pueden lograr el



34

liderazgo e incrementar su productividad, además de que es una herramienta útil por

medio de la cual se puede lograr el éxito.

A continuación se mencionan algunos de los beneficios que trae consigo la calidad del

servicio Parasuraman, Zeithaml y Berrry (1990):

Disminuir costos y aumentar beneficios.

Diferenciarse suficientemente en el mercado.

Mayor lealtad de los clientes.

Disminución de la rotación de personal.

Incremento de la productividad y reducción de errores.

Crecimiento de la participación de mercado.

Servicio de calidad al cliente como estrategia de retención

Cuando a un cliente se le brinda un servicio superior y manejo de bases de datos sirve

como una defensa de deserción del mismo. “Por lo menos el cinco por ciento de la

información de los clientes contenida en una base de datos típica es poco precisa. Los

errores se traducen en pérdida de dinero, irritación del cliente y falta de credibilidad”

Bleuel (1990).

El servicio proporciona la oportunidad de resolver los problemas que se tienen con los

clientes y de formar con ellos una especie de asociación; las bases de datos sirven de

relación para personalizar la comunicación con el cliente y fortalecer sus relaciones.

Una estrategia de servicio exitosa cumple con dos funciones:

1) Defensa.- El servicio de calidad constituye una barrera contra amenazas

competitivas, esto da la oportunidad de asegurar el éxito en la experiencia del

cliente con respecto a los productos; de demostrar la competitividad

constantemente, fiabilidad y experiencia de la organización; de descubrir las

necesidades, problemas y deseos del cliente; y de ganar respecto.

2) Oportunidad.- El servicio de calidad proporciona la oportunidad de ganar la

confianza del cliente construyendo una relación significativa e interactiva con ellos.



35

Como resultado de la orientación hacia el cliente, las organizaciones van más allá de la

satisfacción de las necesidades, crean nuevas demandas para sus productos y servicios.

Para tener buenos resultados de orientación hacia el cliente se necesita de un proceso

claro y definido, una metodología, y una serie de herramientas progresivas que se

enfocan hacia la excelencia. Este proceso está integrado por los siguientes pasos según

Ortiz (2004:35).

1. Identificar la visión de servicio: la visión define hacia donde se dirige una

compañía, motivándola a cambiar el modo de pensar tradicional.

2. Determinar los objetivos de servicio y los mercados meta.

3. Definir el modelo de servicio de orientación hacia el cliente.- lograr que se unan los

niveles ejecutivos con los niveles operacionales.

4. Hacer revisión del modelo de servicio actual: identificar cualquier problema de

comunicación, fallas en los procesos y problemas de calidad.

5. Evaluar técnicas y herramientas de servicio.

6. Definir el desajuste entre “lo que es” y “lo que debe ser”: detalla lo necesario para

implementar un nuevo modelo de servicio.

7. Determinar los requerimientos operacionales y administrativos: Esquematizar los

elementos departamentales, funcionales y programas gerenciales que se

requerirán para permitir que la organización se mueva de un modelo de servicio

“que es” a uno “que debe ser”.

8. Definir indicadores y reportes requeridos: establece un proceso metódico para

analizar los problemas relacionados de manera lógica de indicadores con los

procesos.

9. Procesos de reingeniería: implica la identificación de aquello que no esta

funcionando y de los obstáculos que impiden el logro de los objetivos de la

compañía.

10. Planeación desplegada: consiste en desarrollar una estrategia que permita

comunicarse de manera efectiva con las partes involucradas interna y

externamente (clientes y proveedores).



36

11. Desarrollo de planes de ventas y mercadotecnia: permiten asegurar que los

ingresos establecidos como meta se alcancen y que las ventas de los servicios

sean proactivas.

12. Implementación y/o proceso de mejora continúa: consiste en un proceso continuo

que llega a ser parte de la cultura de la organización o del modo de operación.

Al implementar esta metodología permite a las organizaciones incrementar sus

ingresos, realizar mejoras continuas en calidad y lograr altos niveles en la satisfacción del

cliente.

Características del liderazgo de la calidad del servicio

Según Parasuraman, Zeithaml y Berry (1990) las características en el liderazgo son las

siguientes:

1. Liderazgo sobre el terreno: estas personas dan órdenes donde está la acción.

Siempre están motivando, ayudando y entrenando a sus empleados.

2. Integración: el líder del servicio debe tener integridad personal. Una de las

cualidades de liderazgo es el valor que se le da cuando el colaborador realiza las

cosas correctamente. El líder sabe que no es nada fácil tener una cultura de

servicios cuando no se tiene integridad dentro de la organización.

3. Visión del servicio: para los líderes, la calidad del servicio es la clave del éxito y la

mejor estrategia para generar servicios.

4. Altos estándares de calidad: los líderes ofrecen el mejor servicio desde que el

cliente lo recibe por primera vez. Estos líderes están atentos a las pequeñas

acciones que sus competidores consideran triviales.

Momentos de la verdad

Denominados también como encuentros de servicio, éstos se realizan cuando el cliente

interactúa con los empleados de la organización para obtener el servicio requerido.

Según Grönross (1994), durante los momentos de la verdad el proveedor de servicios

tiene la oportunidad de demostrar al cliente la calidad de sus servicios.



37

Karl Albrecht (1996) define los momentos de la verdad como “Cualquier situación en la

que el cliente se pone en contacto con cualquier aspecto de la organización y obtiene una

impresión sobre la calidad de su servicio”.

Coyne (1993) dice que los encuentros pueden ser de tres tipos:

Ambientales: cualidades apenas percibidas, salvo que el desempeño sea negativo.

Asistenciales: el cliente en estos encuentros necesita de ayuda del proveedor,

para precisar sus deseos y necesidades.

Transaccionales: intercambios rutinarios entre clientes y proveedores o

empleados.

Los momentos de la verdad son cruciales pues representan la imagen de la empresa

de servicio ante los ojos del cliente y viceversa.



38

2.3 MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DE CLIENTES

Si bien en el CARE se busca mantener un servicio de calidad y dentro de los

parámetros de tiempo que se contemplan en los acuerdos de servicio con sus clientes, los

cuales se refieren a disponibilidad de servicio y tiempos de respuesta y de solución. En

cuanto a disponibilidad está representa el tiempo que durante un mes podría tener falta de

operación del servicio contratado, este valor esta considerado en un 95 % lo que significa

que solo podrá haber un periodo de falta de servicio no mayor a tres horas y en cuanto a

los tiempos de atención estos se establecen de acuerdo a la severidad de la falla o

servicio que se está reportando.

A continuación se muestra el cuadro de tiempos compromiso de acuerdo a la severidad

del servicio:

Figura 2.5 Cuadro de tiempos comprometidos en contratos de mantenimiento

SEVERIDAD TIEMPO DE RESPUESTA TIEMPO DE SOLUCIÓN

Crítica 10 minutos Menor a 2 horas

Alta 2 horas Menor a 7 horas

Baja 48 horas 168 horas

Fuente: Elaboración propia a partir de contrato tipo

Si bien el CARE mantiene los parámetros de tiempo dentro de los límites establecidos,

considera que no es suficiente para mantener la fidelidad de sus clientes. Debido a ello

mantiene permanentemente la consulta sobre la percepción de que los clientes guardan

acerca del servicio que reciben, por lo que la medición de la satisfacción de los clientes es

un concepto que se incluye en el presente trabajo.

Satisfacción es estar libres de dudas, suspicacias o incertidumbre acerca de un servicio

o producto (Brue, 2002: 28).

Las empresas no venden a sus clientes productos, les vende satisfacción.

Cuando estos clientes están insatisfechos, no permanecen por regla general pasivos en

sus estados de descontento, sino que reaccionan ante una situación que les priva de la



39

satisfacción específica que su producto o servicio estaba llamado a darles. Puede que no

sea una reacción racional, pero se trata sin duda alguna de una reacción emocional y, por

supuesto, real.

¿Por qué es tan fuerte la reacción?

Estas pueden ser algunas de las causas:

Puede que el individuo tuviera un problema específico y esperar que su producto o

servicio se lo solucionase y al final resultó que no lo era, por lo que perdió tiempo y

dinero y lo que es peor, ¡todavía sigue con el problema!

A menudo, sólo la pérdida de tiempo y el esfuerzo en vano son suficientes para irritar a

la persona. En estos días que corren, la mayoría estamos tocados por la fiebre de la

velocidad y el apresuramiento, así que no nos hace mucha gracia perder preciosos

minutos o quizás hora en algo que a la postre no funcione. (Esta es otra razón por la

que no me molesto en darle mi parecer sobre su desastroso producto o servicio,

¡bastante tiempo he perdido ya por su culpa!).

Con demasiada y peligrosa frecuencia los productos y servicios se anuncian a los

consumidores con sus cualidades sobrevaloradas. Prometen satisfacciones

emocionales que raramente se dan en la realidad. Jabones, desodorantes y champús

prometen fáciles aventuras amorosas; automóviles y vestidos, aceptación social;

manuales dietéticos y de gimnasia, atractivas figuras, etc. En definitiva, si se trata de

un mercado ¨caliente¨, es fácil que muchas de la ofertas sean sobrevaloradas como

estrategia competitiva. Si usted es uno de los que hacen este tipo de ofertas, creará en

sus clientes unas expectativas que luego no podrá satisfacer. Cuando lo que persigue

el cliente es popularidad, aceptabilidad, belleza y todo lo demás, no cuesta mucho

producir una ardiente insatisfacción. ¿Adivina quién será el primer blanco de ese

ardor?

La insatisfacción está también influenciada por el precio del producto o servicio. Cuanto

más caro sea un producto o un servicio mayor será la frustración si éste, de un modo u

otro, falla. Esto no nos sorprende. Cualquiera de nosotros se pondrá más fuera de sí

ante una lavadora o un sistema de seguridad defectuoso que ante una barra de pan

dura o un par de zapatos que aprieten. (Hay que tener en cuenta que nos estamos



40

refiriendo sólo a fuerza de la reacción emocional, con independencia de que el cliente

vuelva o no. Una barra dura de pan o unos zapatos incómodos bien le pueden costar

un cliente, aunque no esté terriblemente enfadado con usted).

El nivel social de sus clientes es también un aspecto importante. Las personas con

altos ingresos, cuidada educación y buenos puestos de trabajo controlan bien sus

intereses. Saben cuidar de sí mismas. Si no las satisface, las perderá como clientes,

pero no dirigirán dardos emocionales contra usted. A medida que bajamos en

ingresos/educación/trabajo, este control, sin embargo, se hace más débil, y empiezan a

pensar que debe ser usted el que las cuide. Cuando no lo hace porque su producto

falle, su servicio no sea adecuado o porque su sistema de tratar las quejas no sea

efectivo, es muy probable que se encuentre con una fuerte reacción emocional de sus

clientes. Desde su perspectiva, usted ha traicionado su confianza.

La gente no siempre sabe lo que quiere. Esto es especialmente cierto con los

productos de intensa promoción publicitaria, aunque también es aplicable a cualquier

producto o servicio en general. Un cliente puede ponerse furioso porque lo que usted le

proporcionó no le cubre una necesidad en la que nunca pensó antes y durante la

compra, y que, por tanto, no se la mencionó.

Siguiendo el principio de que sólo se puede actuar sobre lo mensurable, si la empresa

admite la importancia estratégica de la satisfacción de sus clientes, debe generar

mecanismos para su medición. En particular en un contexto de fuerte aumento de las

expectativas de los clientes, que hace que el servicio que en un determinado momento es

satisfactorio pueda dejar de serlo rápidamente.

La información surgida de esta medición puede permitir realizar análisis detallados de

los principales motivos de satisfacción e insatisfacción entre los usuarios. Éste es un

insumo fundamental para realizar ajustes y mejoras en el diseño y producción de la

prestación. Por otra parte, al proveer de datos a nivel individual, facilita la aplicación de

acciones de recuperación en los casos en que sean necesarias.

Estos dos tipos de utilización requieren de diferentes tipos de información, que surge, a

su vez, de distintos métodos de recolección y muestreo.



41

En cualquier caso, es importante que la medición de satisfacción tenga algunas

características fundamentales: debe ser una actividad permanente y no esporádica, y

debe proveer de parámetros de comparación con la competencia. Otro aspecto relevante

es obtener mediciones de cada local, si los hubiere, de forma de contar con información

que facilita la toma de decisiones de mejora.

Los métodos de recolección de información son sumamente variados. Entre ellos se

puede contar con la recepción de quejas, el análisis de abandonos, las entrevistas en

profundidad, los grupos foco, el seguimiento telefónico y las encuestas. Estas últimas

pueden ser telefónicas, personales, por correo o por fichas completadas por el usuario.

Características de un buen sistema de medición de la satisfacción

De lo antes mencionado, la satisfacción de los clientes debe ser parte integral de la

estrategia de negocios de la empresa. Para medir si este objetivo realmente se está

logrando, ésta debe contar con un sistema de medición que reúna las siguientes

características.

1. Debe ser permanente.

Esto no implica que se tengan resultados generalizables para toda la población de

clientes en todo momento. Se refiere a la necesidad de que las mediciones se

realicen en forma sistemática y periódica (trimestral, semestral o anual), por las

razones siguientes.

La satisfacción es un fenómeno dinámico, ya que está afectado por las

acciones de los competidores. La medición permanente permite detectar

cambios en la satisfacción de manera más rápida.

Al realizar mediciones continuas, el tema de la satisfacción está presente todo

el tiempo y no solamente en el momento en que se realiza la medición.

Se reduce la ¨contaminación¨ por hechos cercanos a la medición.

Independientemente de que los resultados totales se deseen semestral o

anualmente, por razones metodológicas es recomendable que no se realicen

todas las encuestas en un mismo momento, sino que se distribuyan lo más

homogéneamente posible a lo largo del período en su totalidad. De esta manera



42

se evitan eventuales efectos coyunturales capaces de distorsionar los

resultados ya sea de manera favorable o desfavorable (Vavra,1997).

Permite una más rápida detección de fallas en el servicio.

Permite evaluar más rápidamente los efectos de las medidas tomadas.

Puede transformarse en un mecanismo de medición de gestión de la empresa.

2. Debe proveer un punto de comparación competitivo.

Las mediciones de satisfacción no solamente deben abarcar la opinión de los

clientes acerca del desempeño de la empresa, sino también del de las empresas

competidoras más relevantes o del sector en general. Esto se debe a las razones

que se enumeran a continuación.

La satisfacción no es un fenómeno absoluto sino relativo. La satisfacción de los

clientes de una determinada empresa debe compararse con la satisfacción de

esos mismos clientes con otras empresas competitivas. Los clientes satisfechos

de una determinada empresa la abandonarán si simplemente encuentran otro

proveedor más satisfactorio.

Permite identificar cuáles son los competidores más proclives a quitar clientes a

la empresa.

3. Debe ofrecer información a nivel de cada local (si hay más de uno).

En caso de que la empresa tenga varias sedes, las mediciones deben efectuarse

en cada una de ellas y no ser consideradas en conjunto. La dificultad para esto es

económica, ya que implica tener una muestra que cuente con un número

significativo de casos por cada local y no simplemente para la totalidad. Pero más

allá del problema del mayor costo, los resultados conseguidos de esta manera son

extremadamente más útiles desde el punto de vista gerencial. Podría afirmarse

que las investigaciones que no permiten registrar sus resultados por local son de

utilidad relativa. Esto se debe a varios factores.

Las mediciones que generan información agrupada son útiles para conocer la

satisfacción de la base de clientes pero ocultan las diferencias entre los locales.

Las mediciones agrupadas no permiten detectar qué locales son los que deben

recibir más atención y mejoras.



43

Las mediciones a nivel de cada local permiten establecer sistemas de incentivos

por local asociados a la satisfacción de los clientes.

4. Debe ser de administración sencilla y económica.

Existe una gran diversidad de técnicas para la medición de satisfacción. Es

importante utilizar aquélla que se adecue más al tipo de cliente/consumidor y su

relación con la empresa.

La administración del cuestionario debe ser sencilla, de forma que se puedan

reducir los porcentajes de rechazo.

La medición debe realizarse utilizando la técnica más económica para cada

caso, de forma de mejorar la frecuencia de indagación y las muestras utilizadas.

Berry y Parasuraman (1997) recomienda desarrollar lo que ellos llaman un Sistema de

Información de Calidad de Servicios (SQUIS, por su sigla en inglés). En el mismo deben

incluirse los siguientes elementos.

Encuestas transaccionales: Cuestionarios hechos después del uso del servicio.

Captura de quejas, comentarios y preguntas: registro, clasificación y

seguimiento de los contactos de los clientes con la empresa.

Encuestas del mercado en su conjunto: Medición de la satisfacción de los

clientes con la empresa en su totalidad, y con otras empresas competidoras.

Encuestas a empleados: Sabido es que la satisfacción del personal tiene un

impacto significativo sobre la satisfacción de los clientes, por lo tanto la

empresa no debe olvidar este segundo público a satisfacer y retener.

Como se menciona al inicio del presente capítulo aun cuando en este trabajo se tratará

principalmente de la calidad en el servicio, es necesario incluir conceptos del servicio al

cliente y de la medición de la satisfacción, los cuales son de gran apoyo tanto en la

definición y las características del servicio que el CARE ofrece, además de la manera en

que este valora la manera en que sus clientes perciben el servicio que están recibiendo.

En el CARE se han realizado cambios en los procesos de atención que le han permitido

mejorar la atención y los tiempos que se tienen establecidos en contratos de



44

mantenimiento, para sus clientes los cuales pueden ser desde un negocio pequeño como

PYME o hasta grandes corporativos, para lo cual ha establecido la atención a estos de

acuerdo al tipo de cliente y los tipos de tecnología utilizado.

Debido a la naturaleza del servicio que el CARE ofrece, este contiene elementos

intangibles, por lo que en este caso, como lo menciona Larrea (1991), el prestador de

servicio es un elemento indispensable, es necesario buscar que la atención por parte del

personal del CARE sea lo más eficaz y eficiente posible, por lo que se debe buscar

ejecutar el servicio con calidad.

De acuerdo con este caso de estudio se adoptó la definición de Parasuranam, Ziethaml

y Berry (1990) que indican que la calidad en el servicio es la amplitud de la discrepancia o

diferencia que exista entre las expectativas del cliente y sus percepciones.

Para lograr establecer la calidad en el servicio es necesario vigilar los procesos que el

CARE realiza, con base en las diez dimensiones que Parasuranam y Barry definen y las

cuales se consideran en las preguntas que se realizan a los clientes de Red Uno, como

parte de las encuestas de satisfacción que se han referido en la presente investigación.

De las preguntas de la encuesta que se han analizado y que son las que atañen

directamente a la operación del CARE podemos identificar la relación que estas tienen

con las 10 dimensiones definidas por estos autores:



45

Figura 2.6 Tabla de correspondencia de preguntas de encuesta de satisfacción y

dimensiones de calidad en el servicio

PREGUNTA DIMENSIÓN

La atención y el tiempo de apertura de

su caso

Accesibilidad

Capacidad de respuesta

Una vez que asignaron el # caso. ¿Sat.

Con tiempo que tomó iniciar atención a

la falla?


Acertividad (sic) en el proceso de

diagnóstico y aislamiento de la falla

Seguridad

Fiabilidad

Ing. At‟n remoto: Capacidad para

restablecer el servicio

Profesionalidad

Ing. At‟n remoto: Disposición y actitud

de servicio

Cortesía

Comunicación

Ing. At‟n remoto: Entendimiento del

impacto de la falla

Comprensión del cliente

Fuente: Elaboración propia a partir de encuestas de satisfacción.

Debido a que las preguntas que se realizan en las encuestas de satisfacción, se

enfocan a 9 de las diez dimensiones que a excepción de los elementos tangibles estas

son las que se tratan durante la presente investigación, ya que son las que reflejan de

manera directa el trabajo específico que el CARE lleva a cabo, como se muestra en el

cuadro anterior. El hecho de que los no se consideren elementos tangibles es porque en

el caso del servicio que el CARE ofrece en general no dependen del aspecto o

condiciones del lugar en el que se ubica, debido a que al ser un servicio que se ofrece vía

telefónica los clientes no requieren de trasladarse a este para obtener la atención

solicitada.

La información del presente capítulo se verá reflejada, en la operación del CARE en el

siguiente capítulo, en el que se trata el trabajo que este realiza, como esta organizado y

como busca adaptar los procesos de atención para proporcionar un mejor servicio.



46

CAPÍTULO III CENTRO DE ATENCIÓN A REDES EMPRESARIALES CARE

En la teoría que se presenta a continuación se identifican los aspectos del servicio, que

se identifican el trabajo que el CARE desarrolla, así como los aspectos de la teoría de la

calidad del servicio a los que le da mayor atención, con base en la forma en que este

opera.

3.1 VISIÓN GENERAL DE LA OPERACIÓN DEL CARE

El CARE cuenta con un grupo de 130 personas divididas en áreas operativas como CIC

(Centro de Información de Clientes), IDS (Ingeniería de Diagnóstico y Soporte), ABC

(Altas Bajas y Cambios), AE (Análisis Estadístico), como se muestra en la figura 3.1, que

indica el organigrama del CARE:

Figura 3.1 Organigrama del CARE

Fuente: Elaboración propia a partir de información proporcionada por Gerencia del CARE

El CARE representa un punto de contacto permanente, tanto para los clientes como

para diferentes áreas operativas, tanto de TELMEX como para Red Uno, a través del

CARE se realiza la apertura de los reportes así como el seguimiento hasta la solución



47

final de las fallas reportadas, en la figura 2.2 se muestra la forma como este interactúa

con las diferentes áreas.

Figura 3.2 Esquema de interacción del CARE con otras áreas

Fuente: Elaboración propia a partir de información proporcionada por Gerencia del CARE

El Centro de Gestión de Red provee soporte y monitoreo de la red las 24 horas los 7

días de la semana los 365 días del año.

En el CARE se realizan primordialmente las siguientes funciones en situaciones de

reporte de fallas:

a) Recibe el reporte del problema y recoge la información necesaria para el proceso

de investigación de la falla y solución de la misma.

b) Provee la identificación y análisis en el momento de apertura del ticket.

c) Coordina las actividades de mantenimiento con los clientes, carriers proveedores

de última milla, etc.

d) Informa el estatus permanente del problema hasta la solución del mismo.

e) Escala las actividades de solución según los requerimientos de administración.



48

f) Informa periódicamente el status del problema al cliente, incluyendo la verificación

de cierre de los casos. En situaciones criticas, esta información debe ser

suministrada también al Gerente de CARE, Subdirector de Operaciones y Director

de Operaciones.

3.2 DESCRIPCIÓN DE LOS SERVICOS QUE OFRECE EL CARE

El CARE de Red Uno ofrece el servicio de soporte remoto para los clientes que

firmaron contratos de servicio para mantener en operación correcta la infraestructura de

redes de telecomunicaciones de voz, datos y video, de tal manera que el CARE provee el

servicio de diagnóstico y solución de fallas de mantenimiento proactivo y reactivo, además

de soporte para cambios de configuración de servicios y soporte de consulta para las

tecnologías ofrecidas como soluciones por Telmex-Red Uno.

El tipo de reporte que atiende el CARE son aquellos relativos a los sistemas de voz,

datos y video de cliente con redes empresariales. Dentro de los sistemas que en el CARE

se atienden son los siguientes:

Para Datos:

Multiplexores (RAD)

Routers (Cisco, Motorola y Teldat)

Switches (Cisco y Motorola)

Firewall (Watchguard y Sonic)

Servidores para Email, Web y DNS (Cobalt)

Para voz:

PBXs Meridian1, BCM, Signalling Server, voice gateway (Nortel)

Multilíneas Norstar, OCS (Nortel)

Correos de Voz Meridian Mail, HMS400, Call Pilot de Nortel, Bay Point (de Nortel) y

Unity de Cisco.

Administrador para ACD Meridian Max y Symposium y Contact Center (Nortel).

Call Manager de Cisco.



49

Se realiza todo tipo de asistencia técnica como altas, bajas y cambios en la

configuración de los sistemas para crear nuevos servicios para los usuarios de estos

sistemas, como ejemplo en los equipos de voz dar de alta nuevas extensiones para

nuevos usurarios, configuración de nuevas líneas troncales, etc. Para los equipos de

datos pueden ser nuevas interfaces para conexiones a otra red, generación de

direccionamientos para ruteo, etc.

En relación a fallas de operación de los sistemas se ofrece soporte técnico para

detectar problemas por errores de configuración, por daño en dispositivos de los sistemas

de comunicaciones mencionados, o por mal funcionamiento por defecto del software de

estos y que el fabricante ha corregido y publicado y las soluciones.

Además se proporciona el seguimiento cuando el problema depende del soporte del

fabricante por problemas de hardware o software, hasta la solución final.

También en el CARE se realiza monitoreo constante en la red de acceso para detectar

problemas que puedan afectar a los clientes, realizando la escalación y el seguimiento

hasta la solución de este con las áreas técnicas de Telmex.

Otro de los servicios que se ofrece es la realización de análisis de tráfico de los

sistemas para verificar si estos requieren ampliar ya sea la capacidad de los equipos o

bien de los enlaces contratados.

En coordinación con entidades de Telmex se verifican los servicios a red de acceso,

confirmando que aquellos que cuentan con contrato se mantengan activos y en caso de

errores administrativos, reactivar aquellos servicios que se vean afectados, asegurando

permanezcan en ese estado.

Se proporciona soporte técnico de 2º nivel a empresas que realizan outsourcing para

Red Uno y mesas de ayuda de Red Uno, tanto en servicio como en instalación.



50

3.3 PROCESO DE OPERACIÓN EN EL CARE

Debido a que el CARE es la primera entidad que recibe los reportes de falla o de

modificaciones de los sistemas de los clientes de Telmex-Red Uno, este se encarga de

abrir los reportes en la base de datos del sistema de administración (Clarify) a través del

departamento de CIC (Centro de Información a Clientes), describiendo en este la falla o

requerimiento del cliente, así como los datos de contacto y del sistema que se trate.

Una vez que se tiene un reporte dado de alta el área de CIC verifica si se cuenta con

contrato vigente para el cliente y en especifico para el sistema que se esta reportando, si

la información no esta actualizada el caso de soporte pasa al área de administración de

servicios en Red Uno quienes validan con el área comercial la vigencia del contrato, el

cual en caso de no existir se atiende como pago por eventos por parte de entidades de

ingeniería de campo de Red Uno. Cuando el contrato está vigente se canaliza este al área

de soporte remoto correspondiente ya sea proveedor externo para el caso de productos

de marcas como Alcatel, Siemens, Avaya, etc; o bien mesas de ayuda o con multivendor,

para los cuales se tenga previsto este tratamiento, enviando el reporte al área de servicios

en campo quienes darán seguimiento con el área asignada.

En el caso de los sistemas que se atienden en el CARE como servicios remotos, se

canalizan al grupo que se tenga determinado ya sea IDS-Voz (Ingeniería de Diagnóstico y

Soporte - Voz), ABC, IDS-Top (Ingeniería de Diagnóstico y Soporte Clientes top), IDS-FR

(Ingeniería de Diagnóstico y Soporte Clientes Frame Relay) o IDS-IP (Ingeniería de

Diagnóstico y Soporte Clientes Internet Protocol).

El departamento encargado para ese cliente en particular asignará al ingeniero que

atienda, quien se pondrá en contacto con el cliente y realizará las pruebas necesarias con

el cliente con la finalidad de realizar un diagnóstico y cuya solución de estar en sus manos

aplicará o en caso de requerir asistencia a sitio se enviará el reporte al área de servicios

en campo para coordinar la visita y en caso necesario solicitar refacciones, dando

seguimiento con ingeniería de campo hasta la solución final. En el caso de que la solución

final se realice por parte del ingeniero de soporte remoto, este confirmará con el cliente su

visto bueno y realizará el cierre del reporte en el sistema Clarify.



51

De acuerdo con la forma en la que el CARE opera y las necesidades de ajustar sus

procesos, para hacer más eficiente la operación, eliminando aquellas acciones que no

agregan valor y que consumen tiempos de manera innecesaria, se implementaron nuevos

procesos y estos se explican en el siguiente capítulo.



52

CAPITULO IV PROCESOS DE MEJORA IMPLEMENTADAS EN EL CARE Y

ANÁLISIS DE LOS EFECTOS EN LA OPERACIÓN

En este capítulo se presentarán los procesos de mejora que se han instrumentado en el

CARE con el fin de mejorar el servicio que se ofrece al cliente, se han seleccionado los

procesos de mejora para la apertura de reportes, mejoras de atención, seguimiento y

cierre de reportes y de capacitación técnica, así como el análisis de la operación después

de realizar los procesos de mejora, indicando como operan cada uno de los

departamentos del CARE, después de modificar sus procesos de atención.

4.1 MEJORAS EN LOS PROCESOS DE APERTURA DE REPORTES

Aun cuando los tiempos de apertura se han modificado de manera positiva, esto no se

ha reflejado en la percepción que los clientes muestran hacia la pregunta que se refiere

específicamente a esta variable y como se puede observar la opinión de los clientes se

mantiene casi en un valor no mayor a tres puntos porcentuales, aunque estos son con

una tendencia hacia la baja.

Uno de los mayores problemas que se presentaba en el CARE, fue que en la apertura

de reportes se consumían tiempos que pueden considerarse altos por parte de los

clientes, estos en ocasiones cercanos a los veinte minutos por llamada, esto además de

ser percibido negativamente por los clientes, adicionaba mayores tiempos de espera para

otros clientes que esperan ser atendidos, dando la sensación de contar con insuficiente

personal para la atención en la apertura de reportes. Además esto ocasionaba retrasar la

asignación de los reportes para que estos fueran atendidos por personal técnico, debido a

que antes de pasar a las áreas de soporte técnico, es necesario validar la situación de

contrato vigente ya sea a través del sistemas de administración de reportes, siempre y

cuando esta se mantenga encuentra actualizada o bien realizar el contacto con las áreas

administrativas que puedan confirmar el estado contractual de los clientes.

Adicionalmente se introduce otro factor por desconocimiento de la tecnología, ya que,

por falta de esa información se producían errores en la asignación hacia los grupos de

IDS que corresponde dar la primera atención.



53

Las medidas adoptadas por la gerencia para buscar reducir esas deficiencias, se

basaron en varios puntos:

Capacitación técnica básica de las diferentes tecnologías tanto para sistemas de

voz como para sistemas de datos, por parte de personal técnico de los grupos de

IDS.

Capacitación técnica de tecnologías de comunicación de datos por parte de

compañía externa.

Generación de scripts para la apertura de los reportes.

Mayor supervisión durante la atención de llamadas.

Mantener de manera constante el monitoreo de la demanda de llamadas para

calcular las necesidades de personal disponible para cubrir de acuerdo a los

horarios de mayor impacto.

Evaluación del desempeño del personal CIC mediante la herramienta BSC

(Balance Score Card)

La capacitación técnica básica sobre el conocimiento de las tecnologías, ha permitido

que el personal del área de CIC, pueda distinguir mejor, por una parte si el sistema que se

reporta pertenece a un equipo de voz o uno de datos y de este modo definir mejor las

preguntas básicas relacionadas con la falla que se reporta, además de canalizar de

manera apropiada al grupo de soporte que deberá dar atención.

La capacitación técnica formal además de reforzar los conocimientos adquiridos

previamente, de manera adicional ayuda al personal CIC, cuando es necesario detectar

muchos de los casos que requieren apoyo de personal de Telmex en la infraestructura de

la red pública y que en paralelo se realice el reporte que permita tener la atención al

mismo tiempo que se gestiona por parte del CARE.

La función que tienen los scripts que se generaron, es la de disminuir las preguntas que

se realizan al cliente, eliminando aquellas que son innecesarias y solo utilizar las que

ayudan a reducir e identificar de manera apropiada tanto el sistema reportado como el tipo

de falla y las necesidades del cliente para el reporte que se esta realizando, dando una

idea más clara sobre el escenario de la problemática a la que se refiere, además de



54

dimensionar de forma más eficiente le severidad y la prioridad que deberá ofrecerse en la

atención por parte del personal técnico.

Para obtener un mayor control sobre la forma de la atención a las llamadas, se

designaron dos personas del área como supervisores, los cuales cuentan con amplia

experiencia y conocimiento de los procesos para la apertura y canalización de reportes,

quienes verifican que primeramente el trato hacia los clientes se de con cortesía, con una

actitud positiva que permita al cliente advertir la disposición para ayudarle a resolver sus

problemas relacionados con lo que reporta, además los supervisores del área CIC buscan

evitar que existan tiempos ociosos entre el personal, sobre todo en horarios de alta

demanda y cuando es necesario estos contribuyen con la atención a las llamadas.

Finalmente ellos se encargan de solicitar apoyo a las áreas administrativas en los casos

que se detectan con problemas sin instalaciones inconclusas o bien falta de definición

cuando los contratos se están negociando.

Pare evitar que las demandas de llamadas en los horarios picos superen la capacidad

de respuesta del personal del área CIC se mantiene un monitoreo constante de las

llamadas en espera en tiempo real, esto ha permitido adecuar los horarios del personal de

esta área, contando con el número suficiente de agentes buscando que en general un

cliente no se mantenga en espera de respuesta por un tiempo mayor a tres minutos.

El personal del área de análisis estadístico evalúa el desempeño del personal del área

de CIC acuerdo a parámetros establecidos, donde se califica la actuación de ellos de

manera individual y colectiva. La evaluación se centra en la forma en la que se realiza el

llenado de reportes los cuales deben contener información suficiente y adecuada al tipo

de falla, los datos de contacto tanto de la persona que llama para notificar la falla por

parte de los clientes, así como los datos de los contactos adicionales en caso de no

localizar al primero, también se evalúa que se detecte de manera adecuada el tipo de

reporte ya sea de falla o bien si se trata de una consulta o de una solicitud de

configuración, la severidad, además que sea identificado el cliente y sistema que se esta

reportando. Esta evaluación ha permitido encontrar las debilidades personales y de grupo

en el área CIC para realizar los ajustes necesarios que se reflejen en un servicio más

eficiente.



55

De acuerdo con la forma en la que el CARE opera y las necesidades de ajustar sus

procesos, para hacer más eficiente la operación, eliminando aquellas acciones que no

agregan valor y que consumen tiempos de manera innecesaria, se implementaron nuevos

procesos y estos se explican en el siguiente capítulo.

4.2 MEJORAS EN LOS PROCESOS DE ATENCIÓN, SEGUIMIENTO Y

CIERRE DE REPORTES

Cómo se mencionó en el capitulo 1 el CARE mide la manera en la que la su operación

mejora, con base en indicadores de tiempos de atención de reportes, tanto grupal como

individual, para fines de la presente investigación estas mediciones se realizaron para los

tiempos generales de apertura, respuesta y solución, en el siguiente capítulo se analiza

como estos se han modificado y si la tendencia de estos implica una mejora en la

operación.

Si bien las mejoras que se describen a continuación permitieron reducir los tiempos

tanto de respuesta como de solución, estas no han sido suficientes para permitir que la

opinión e de los clientes en las encuestas de satisfacción se modifiquen de manera

positiva.

Para las áreas técnicas de IDS, se establecieron varios procesos enfocados

principalmente a disminuir sobre todo los tiempos de respuesta como los tiempos de

solución además de proporcionar soluciones de fallas de forma más eficaz:

Designación de supervisores de las áreas de IDS.

Apoyo técnico por parte de los supervisores del área de IDS.

Scripts de atención de fallas comunes

Creación de un área enfocada a reportes de configuración.

Detección de fallas reincidentes

Evaluación del desempeño de los ingenieros mediante la herramienta BSC

(Balance Scored Card)

Capacitación técnica para tecnologías de datos por parte de compañía externa.



56

Una de las primeras acciones realizadas como parte de los procesos de atención fue

dotar de supervisores a los grupos de trabajo de IDS, quienes se encargan de establecer

las prioridades de atención de acuerdo con el impacto que para los clientes presenta la

falla reportada, tomando en cuenta las cargas de trabajo del personal asignado a su grupo

y vigilar que se le de un seguimiento apropiado a los reportes por parte de los ingenieros

de soporte. Lo anterior ha permitido mejorar los tiempos de solución, ya que se aprovecha

la experiencia y conocimiento de cada ingeniero para diagnosticar y aislar los problemas

técnicos manifestados por los clientes en sus sistemas de comunicaciones y de ser

necesario determinar cuando es necesario que se realice visita a las instalaciones de los

clientes cuando no es posible solucionas las fallas de manera remota.

Como supervisores de IDS se designaron a los ingenieros con mayor conocimiento y

experiencia, quienes también dan apoyo técnico a los ingenieros de los grupos y

determinan cuando es necesario el apoyo del grupo de 2º nivel ya sea en Red Uno o bien

por parte de los fabricantes de los sistemas, a quienes se involucra si dadas las

condiciones de falla se considera que se requiere de soluciones que involucren desarrollo

de software. Si bien por la naturaleza de estas fallas los tiempos en general para dar una

solución se alargan, el seguimiento de los supervisores a este tipo de reportes brinda una

respuesta más rápida y eficiente por parte de los proveedores.

Como una forma de apoyar a los ingenieros con menor experiencia se desarrollaron

scripts para fallas comunes, los cuales brindan al personal técnico un método para aislar

fallas, indicando los puntos que deben ser revisados, con lo que se evita omitir

procedimientos que faciliten encontrar una solución antes de tener que solicitar el apoyo

de personal con mayor experiencia.

Debido a que en los grupos de soporte establecido para clientes no TOP de tecnologías

de datos, donde se concentra una carga de reportes importante, aproximadamente un

40% del total mensual, se determinó asignar un grupo de ingenieros designados como

ABC. Ellos solo se encargan de dar respuesta a aquellos reportes donde los clientes

solicitan cambios de configuración, los que representen alrededor del 50% de la carga de

reportes para esta área. Con esto se logró enfocar a este grupo en la atención a reportes

de falla lo que les permite dedicar todo su tiempo y esfuerzos. Esta área ha tenido un



57

avance importante tanto en los tiempos de solución como en la opinión de los clientes al

servicio que brinda.

Dentro de las actividades que el grupo de análisis estadístico se incluyó el detectar

mediante la administración de la base de datos, aquellos casos en los que un mismo

problema se reporte de manera frecuente y que debido a que no siempre es atendido por

el mismo ingeniero, pasa desapercibido que es una falla recurrente y que a pesar de que

es resuelta puede tener una causa raíz que no ha sido resuelta. Una vez que se detecta

una falla recurrente, esta se informa al supervisor del área responsable de la atención

donde con base en el historial de casos involucrados determina si efectivamente se trata

de un falla con una causa raíz que lo hace recurrente, con lo que se determinan las

acciones a seguir y de ser necesario involucrar áreas de siguiente nivel de soporte. Lo

anterior ha tenido una notoria reducción (cercana al 70%) en las quejas de los clientes

hacia este tipo de fallas.

4.3 PROCESO DE CAPACITACIÓN TÉCNICA

Aun cuando el CARE ha tratado de contar para su operación con personal calificado,

que cuente con un buen conocimiento teórico y practico, se detectaron algunos problemas

relacionados a falta de conocimiento de algunos aspectos técnicos, por lo que la gerencia

preocupada por tener un mejor desempeño por parte del personal de los grupos de IDS y

además de que el personal CIC que abre los reportes de los clientes, ofrezca una mejor

impresión y pueda tomar parte de la operación en ciertos momentos, se realizó un plan

de capacitación, enfocado a la tecnología de datos, que es la que tiene mayor demanda

para el CARE, considerando que más del 90% de los reportes son relacionados a la

infraestructura de tecnologías de comunicación de datos.

Los temas que se incluyeron en la capacitación técnica para el personal del CARE, van

desde el conocimiento más básico de comunicación de redes locales para protocolo IP,

hasta temas relativos a seguridad, transmisión de voz sobre IP y otros protocolos para

redes públicas.



58

Para determinar una capacitación técnica adecuada a las necesidades del CARE, se

contrato a una compañía externa certificada en la capacitación de tecnología de Cisco, la

que se encargo de realizar evaluaciones a todo el personal del Centro de atención, con

base en dicha evaluación, fue posible identificar el nivel de conocimiento sobre la

tecnología de transmisión de datos y desarrollar un plan para buscar homologar el nivel

de conocimiento que permita, resolver fallas en menor tiempo.

La capacitación que se diseño consta de catorce módulos los cuales se asignaron a

los grupos operativos del CARE de acuerdo a las necesidades de cada área para llevarlos

a un siguiente nivel de conocimiento, de tal forma que se busca llevar a quienes tenían

menor nivel a un nivel intermedio, en particular los grupos de CIC e IDS-Voz. Los grupos

de IDS-TOP, IDS-IP, IDS-FR y ABC se definieron para llevarlos a niveles avanzado y

experto, de tal forma que se programaron los módulos que se muestran en la figura 4.1.

Figura 4.1. Módulos definidos y cantidad de grupos programado en cada módulo

Titulo Cursos impartidos Total de asistentes

Intro 5 55

BSCI 9 96

ICND 6 72

QoS 7 60

MPLS 1 4

Cvoice 8 91

BGP 4 35

CME 1 12

CIPT 1 10

Security 2 18

Internetworking 4 43

Voice/Data 3 33

Protocolos 4 42

BCMSN 1 7

Fuente: Elaboración propia en a partir de información proporcionada por gerencia del CARE



59

En la figura 4.2, se muestra la tabla que indica los cursos semanales que se impartieron

por mes, dicha tabla será de utilidad durante el análisis de los tiempos de atención que se

obtuvieron durante el período de observación. Este proceso se llevo a cabo desde el mes

de Septiembre de 2007 hasta el mes de Julio de 2008.

Figura 4.2 Asistencia a cursos técnicos por mes

Mes Sep-07 Oct-07 Nov-07 Dic-07 Ene-08 Feb-08 Mar-08 Abr-08 May-08 Jun-08 Jul-08

Asistentes

a cursos 48 43 46 18 48 47 43 84 88 101 12

Fuente: Elaboración propia en a partir de información proporcionada por gerencia del CARE

En el análisis de resultados de los tiempos de atención por trimestres, será importante

considerar este proceso de capacitación, sobre todo en los lapsos de tiempo en los que

fue necesario prescindir de mayor cantidad de personal para la atención de los cursos.

4.4 ANÁLISIS DE LOS EFECTOS EN LA OPERACIÓN DE LOS DIFERENTES

DEPARTAMENTOS DEL CARE

Con base en los resultados obtenidos se observa que los departamentos involucrados

presentan las siguientes deficiencias; falta de seguimiento a fallas reportadas,

documentación incompleta, pérdida de tiempo por desconocimiento del equipo que se

reporta o de la naturaleza de la falla, falta de compromiso para la atención de reportes.

El analizar la operación de las áreas tiene como objeto detectar los puntos de mejora

en cada departamento, en base a las diez dimensiones de la teoría de calidad en servicio

donde estas tendrán repercusión.

CIC. Con los cambios realizados esta área ha mejorado notablemente, los tiempos de

apertura se mantienen de manera estable, adicionalmente en general el tiempo de manejo

de los reportes para validar la vigencia de los contratos y asignarlos al grupo de soporte

correspondiente. Esto repercute de manera favorable no agregando tiempo innecesario a

la parte técnica, lo que podrá tener influencia sobre las dimensiones de accesibilidad y de

la capacidad de respuesta.



60

Una problemática detectada en esta área es que en ocasiones, los reportes no se

asignan al departamento correspondiente en primera instancia y que se tenga que redirigir

este entre diferentes áreas, lo anterior debido al desconocimiento del equipo que se

reporta o de la naturaleza de la falla, lo que afecta en la capacidad de respuesta.

IDS TOP. Esta área por un período largo de tiempo ha logrado mantener una buena

percepción por parte de los clientes aunque no ha podido superar el índice de satisfacción

del 74%, también han logrado disminuir gradualmente los tiempos de respuesta y de

solución que influyen en las dimensiones de seguridad, fiabilidad y profesionalidad.

En particular IDS Top tiene un buen control en la gestión hacia los clientes que

atienden (dimensión de comprensión del cliente), esto debido a que se tienen bien

identificados tanto la estructura de las redes de estos clientes como los contactos

principales del lado dentro de las estructura de estas entidades lo que genera confianza

(seguridad y fiabilidad).

Con respecto a los problemas que se detectaron estos se relacionan con falta de

seguimiento a fallas reportadas que repercutirá en la opinión sobre la profesionalidad y

comunicación, mientras que también se detectó falta de compromiso para la atención de

reportes que influirá hacia en las dimensiones de profesionalidad y cortesía.

IDS Clientes. La percepción que los clientes manifiestan sobre esta área ha mejorado

durante los últimos cuatro trimestres aumentando en particular seis puntos en el índice de

satisfacción. Si bien una problemática que enfrenta es la del crecimiento constante de la

base instalada, de la cual no siempre se tiene disponible toda la información sobre los

clientes que le corresponde atender lo que puede repercutir en cuanto a las percepción de

las dimensiones seguridad y comprensión del cliente.

Es pertinente establecer que la responsabilidad de mantener actualizada la información

depende mayormente de otras áreas ajenas al CARE. Otro reto importante para este

grupo es el de crear la estrategia que permita aprovechar los tiempos muertos que se

presentan en sus tres equipos tanto IDS-Voz, IDS-IP e IDS-FR, para dar apoyo a los otros

grupos. De tal modo que al estar saturado alguno de ellos, otro grupo pueda absorber



61

parte del trabajo y mejorar de esta manera la percepción hacia la capacidad de respuesta

seguridad y fiabilidad.

En este departamento se manifiestan fallas relacionadas con, falta de seguimiento a

fallas reportadas (dimensiones de profesionalidad y comunicación), documentación

incompleta que influye en la seguridad y fiabilidad sobre todo cuando por diferentes

situaciones otro ingeniero tenga que retomar un reporte que fue originalmente atendido

por otro ingeniero del CARE, además de la falta de compromiso para la atención de

reportes (dimensiones de profesionalidad y cortesía).

ABC. La creación de este grupo ha contribuido fuertemente a desahogar carga de

trabajo tanto del grupo de IDS-IP como IDS-FR, ya que al concentrarse específicamente

en reportes de falla el desempeño de ambos ha mejorado claramente, ya que esto le

permite a los ingenieros con mayor experiencia y conocimiento dedicar la mayor parte de

su tiempo en solucionar fallas, lo que podrá contribuir a mejorar las dimensiones de

seguridad, fiabilidad y profesionalidad.

AE. La retroalimentación que el área de análisis estadístico brinda a las áreas

operativas resulta de gran valor, permitiendo a estas realizar ajustes cuando se detecta

que alguno de los elementos de un grupo no está realizando su trabajo de manera

eficiente. Con lo cual se busca mantener los parámetros de tiempo establecidos para la

atención de reportes.

En el presente capítulo se han descrito las mejoras que el CARE ha llevado a cabo

para mejorar el servicio que da a sus clientes, con los que se pretendía obtener una

operación más eficiente, que pueda verse reflejada de una manera objetiva en los

indicadores que el CARE obtiene de la operación, los cuales se enfocan en tres aspectos.

El primer aspecto de los indicadores se refiere a la cantidad de reportes que cada

grupo IDS atiende, así como el número de reportes que cada ingeniero da atención.

Otro de los aspectos es el de la calidad de la información que los ingenieros adicionan

a los reportes, lo que se aprecia y mide con la información que en los reportes se anota,

sobre la falla y las acciones que se realizan para solucionarla.



62

El tercer aspecto es al que el CARE le da mayor valor es el del tiempo de apertura y el

tiempo de solución, aunque sólo se mide por parte del CARE de manera sistemática al

tiempo de solución, dejando al área de supervisión como responsable de vigilar la

atención en cuanto al tiempo de solución de acuerdo con la carga de trabajo en cada

grupo.

El CARE esperaba que mejorando los indicadores de operación, podría obtener mejor

opinión por parte de sus cliente hacia el servicio que se ofrece y esto se refleje en las

encuestas de satisfacción, En el capítulo siguiente se analizan los tiempos definidos para

observar como estos reflejan si existe un cambio en el trabajo que se desarrolla y se

analiza si estos tienen alguna relación con la opinión que los clientes manifestaron

durante ese mismo período.



63

CAPÍTULO 5 DIAGNÓSTICO DE LAS MEJORAS IMPLEMENTADAS EN EL

CARE

Como se refirió en el capítulo anterior, este capítulo analiza como la implementación de

los procesos en el CARE, se refleja en los indicadores de tiempo definidos en el presente

estudio para verificar si existe una mejor operación, determinando si hay alguna tendencia

en tiempos analizados y observar si esta tendencia tiene alguna influencia en la opinión

que los clientes expresan hacia las adecuaciones en los procesos de atención que se

obtienen en las encuestas de satisfacción.

Como se indica en el capítulo 2, se definieron los tiempos de apertura, respuesta y

solución, como los parámetros que indican si los cambios realizados en los procesos de

atención muestran una operación más eficiente, aunque el CARE solo considera los

tiempos de apertura y de solución como parte de sus indicadores, se agrega el tiempo de

respuesta como parte de esta investigación para observar si este tiene relación con los

cambios realizados y determinar si este parámetro fuese conveniente incluirlo como parte

de los indicadores del CARE, ya que ahora no se le considera debido a que la medición

de este implica algunas adecuaciones en el sistema de administración Clarify y en las

actividades que los ingenieros realizan para documentar los reportes,

5.1 ANÁLISIS DE LA OPERACIÓN DEL CARE DESPUÉS DE IMPLEMENTAR

MEJORAS

Con base en las estadísticas obtenidas sobre la operación del CARE en los tres

parámetros seleccionados como son tiempo de apertura, tiempo de respuesta y tiempo de

solución durante el período de Octubre de 2007 a Junio de 2008, en la tabla de la figura

5.1 se muestran los valores obtenidos:



64

Figura 5.1 Consolidación de variables medidas en la operación del CARE

Mes

Total de reportes

Reportes de falla

%Reportes de falla

Reportes de otro tipo

Tiempo de solución promedio (min)

Tiempo de respuesta promedio (min)

Tiempo de apertura (Min)

Jul-07 13843 6983 50% 6860 597 72 4 a 6

Ago-07 14579 7647 52% 6932 584 69 4 a 6

Sep-07 13748 7984 58% 5764 568 71 4 a 6

Oct-07 15220 8658 57% 6562 504 70 4 a 6

Nov-07 13154 7136 54% 6018 594 46 4 a 6

Dic-07 9329 5066 54% 4263 400 43 4 a 6

Ene-08 15229 6833 45% 8396 648 41 4 a 6

Feb-08 13892 6840 49% 7052 438 21 4 a 6

Mar-08 12937 6355 49% 6582 359 20 4 a 6

Abr-08 13471 6854 51% 6617 276 35 4 a 6

May-08 12215 6796 56% 5419 642 29 4 a 6

Jun-08 12863 6492 50% 6371 516 32 4 a 6 Fuente: Elaboración propia a partir de información del sistema de administración de reportes (Clarify).

Como se puede observar en la figura 5.1, el valor de la variable tiempo de apertura, el

cual se mantiene constante en un rango entre cuatro y seis minutos, lo que de acuerdo

con el personal de supervisión en el área de CIC, estos se han mantenido estables desde

finales del 3er semestre del 2007 eliminando los tiempos de espera que en el pasado

eran cercanos a veinte minutos. El rango de variación se debe a que en ocasiones los

clientes no cuentan con toda la información necesaria para la apertura lo que retrasa

ocasionalmente esta actividad, por lo que esta ya no tiene una dependencia directa de la

operación del CARE.

De acuerdo con los valores obtenidos a continuación se presentan las gráficas de las

figuras 5.2 y 5.3, en las que se muestran las variaciones de los parámetros del tiempo de

respuesta y Tiempo de solución comparados con la cantidad total de reportes durante

cada mes.



65

Figura 5.2 Tiempo de respuesta comparado con total de reportes por mes

Fuente: Elaboración propia a partir de datos recolectados en base de datos Clarify.

En el caso de la variable de tiempo de respuesta presenta una tendencia positiva

favorable a la disminución del proceso respuesta una vez que el reportes son abiertos y

asignados al personal técnico para la solución a la falla reportada.

Para la variable de tiempo de solución esta tiene un comportamiento variable, con una

tendencia a mejorar el tiempo total que en promedio el CARE tarda para solucionar las

fallas, aunque no tan claramente como en el caso del tiempo de respuesta.



66

Figura 5.3 Tiempo de solución comparado con total de reportes por mes

Fuente: Elaboración propia a partir de datos recolectados en base de datos Clarify.

Si bien de acuerdo con los datos obtenidos para los valores de las variables de tiempo

de solución y tiempo de respuesta, donde las gráficas muestran un cambio notable en las

tendencias de ambas, esto puede tener su explicación debido a que durante este el 2º

trimestre del 2008, el proceso de capacitación fue más intenso lo que provocó que un

mayor número de personas se ausentaran de sus actividades diarias durante la semana

que le correspondía tomar alguno de los módulos que tenían programados, como se

mencionó en el capítulo 4.

Tomando en cuenta la situación que se menciona en el párrafo anterior se puede

considerar que sí existe una tendencia a reducir tanto el tiempo de solución como el

tiempo de respuesta después de realizar los procesos de mejora en el CARE.



67

5.2 ANÁLISIS DE LAS ENCUESTAS DE SATISFACCIÓN DE CLIENTES

DESPUÉS DE IMPLEMENTAR PROCESOS DE MEJORA

Como se ha mencionado en el presente estudio, para determinar si el servicio realizado

por el CARE, para mantener en operación los sistemas de comunicaciones que tienen

bajo contrato, es de calidad y cumple con las expectativas de sus clientes se realizan

periódicamente encuestas de satisfacción de manera trimestral por parte de una empresa

externa lo que ya se mencionó en el capítulo 1. En dichas encuestas se busca identificar

las áreas de oportunidad que permitan adecuar los procesos de atención y servicio, para

cumplir en primera instancia con las condiciones establecidas en los contratos y conocer

la percepción de sus clientes del servicio proporcionado. Las encuestas se realizan a

partir de un muestreo sobre los reportes de falla que son atendidos durante ese trimestre.

De los reportes seleccionados se realizan entrevistas telefónicas con representantes de

los clientes a quienes se les pregunta su opinión acerca de, que tan satisfactorio fue el

desempeño de las diferentes áreas de la empresa que intervienen para solucionar sus

fallas.

Debido a que en el presente trabajo se pretende encontrar los aspectos de la calidad

del servicio en los que se requiere mejorar dentro del CARE, el análisis se centra en las

preguntas que están dirigidas a su operación.

Por lo anterior se analizan los niveles de satisfacción a las siguientes preguntas:

Satisfacción general

La atención y el tiempo de apertura de su caso

Una vez que asignaron número de caso, ¿satisfacción con el tiempo que tomó

iniciar atención a la falla?

Acertividad (sic) en el proceso de diagnóstico y aislamiento de falla

ING. ATN REMOTO: Capacidad para restablecer su servicio

ING. ATN REMOTO: Disposición y actitud de servicio

ING. ATN REMOTO: Entendimiento del impacto de la falla



68

En el capítulo 2 se determinó la relación que existe entre las preguntas de la encuesta

y las dimensiones que se toman en cuenta para considerar un servicio de calidad de

acuerdo a la teoría de Parasuranam y Barry, relación que se utilizó durante el presente

trabajo para realizar las recomendaciones sobre los aspectos que deben considerarse

como puntos de mejora.

Aun cuando la satisfacción general no refleja solo la operación del CARE, esta se

incluye como referencia para contrastar contra los resultados de cada una de las

preguntas dos a siete. Tomando los valores en la tabla de la figura 5.4.



69

Figura 5.4. Índice de satisfacción de los 4 trimestres observados

Fuente: Elaboración propia en a partir de información proporcionada por empresa encuestadora.

Muy satisfecho Satisfecho Insatisfecho Muy insatisfecho Índice de satisfacción

Trim 3/07

Trim 4/07

Trim 01/08

Trim 2/08

Trim 3/07

Trim 4/07

Trim 01/08

Trim 2/08

Trim 3/07

Trim 4/07

Trim 01/08

Trim 2/08

Trim 3/07

Trim 4/07

Trim 01/08

Trim 2/08

Trim 3/07

Trim 4/07

Trim 01/08

Trim 2/08

Satisfacción general 36.8 30.3 27.9 28.7 52.6 63.3 63.8 65.3 7.9 5.05 6 6.6 2.8 1.35 2.2 0.4 74.4 74.2 72.5 73.5

Atención y tiempo de apertura 38.7 33 31.8 28.5 53 62.3 61 64.6 6.7 3.7 5.7 6.9 1.6 1.01 1.6 0 76.3 75.8 74.3 73.8

Tiempo de respuesta 31.7 29.69 27.6 23.2 53.5 56.6 61.1 66.5 12.9 12.1 10.1 9.8 2 1.56 1.2 0.4 71.6 71.5 71.7 70.9

Acertividad (sic) en diagnóstico de falla 29.6 25.93 27.9 21.9 59.3 64 57.1 64.2 9.1 8.75 13 12 2 1.35 1.9 2.1 72.2 71.5 70.4 68.6

Capacidad para restablecer el servicio 47 44.44 40.6 34.7 45.5 50.5 53.3 59.4 7.5 4.71 5.7 5.2 0 0.34 0.3 0.7 79.8 79.7 78.1 76

Actitud de servicio 54.6 51.18 51.4 42.4 42.3 47.5 53.3 56.3 2.8 1.01 1.3 1.4 0.4 0.34 0.6 0 83.7 83.2 82.8 80.3

Entendimiento del impacto de la falla 37.6 31.31 29.2 24 51.4 57.6 59.4 65.3 9.1 10.1 9.5 8.7 2 1.01 1.9 2.1 74.8 73.1 72 70.4



70

Para la pregunta sobre la satisfacción general, se realiza la gráfica de la figura 5.5,

donde se observa que, los valores varían en un rango no mayor a dos puntos durante los

cuatro trimestres que se evaluaron.

Lo anterior indica que en general los clientes no perciben mayores cambios en relación

con el servicio que se ofrece durante todo el proceso, desde la atención para la apertura

de un reporte hasta la conclusión del servicio, sin importar cuales sean las áreas

operativas que se involucraron durante la atención.

Como se mencionó anteriormente, la pregunta número uno de las encuestas involucra

a todas las áreas operativas de Telmex-Red Uno, lo que implica que los cambios

realizados en el CARE no han influido en la percepción que los clientes tienen en general.

Figura 5.5. Índice de satisfacción general, en el período de Julio de 2007 a Junio de 2008


Con respecto a la satisfacción sobre el tiempo de apertura, la gráfica de la figura 5.6,

muestra una tendencia decreciente, aún cuando los valores de este parámetro tienen una

tendencia de mejora durante el período de observación, lo que indica cierta incongruencia

entre esta variable y la respuesta que los clientes expresan al respecto, como se podrá

observar en el capítulo 5 del presente trabajo.

71.5

72

72.5

73

73.5

74

74.5

3er 2007 4o 2007 1er 2008 2o 2008

Indice de satisfacciónSatisfacción general 74.4 74.19 72.5 73.5

Po

rce

nta

je %




71

A pesar de los esfuerzos, que el CARE ha realizado para disminuir el tiempo que los

clientes esperan para ser atendidos y para facilitar la apertura con preguntas concretas

sobre la problemática que desean reportar, la opinión de los clientes no manifiesta dicha

mejoras y al contrario de lo que se podría esperar, decrece un punto porcentual en cada

trimestre que se evaluó, por sí misma estos resultados podrían considerarse

negativamente, sin embargo, como se analiza en el siguiente capítulo, este tiempo tiene

una tendencia a mantenerse constante dentro de un valor de tiempo de atención

adecuado, por lo que la percepción que el cliente manifiesta hacia la pregunta

correspondiente, es posible que se deba a algún descontento que no necesariamente

tenga como origen el tiempo que tardo en la apertura de su reporte.

Figura 5.6. Índice de satisfacción sobre el tiempo de apertura, en el período de Julio de 2007

a Junio de 2008


Los valores que se muestran en la figura 5.7 en cuanto al tiempo de respuesta,

muestran variaciones mínimas no mayores a un punto, lo que indica que la opinión hacia

esta pregunta tiende a mantenerse entre 70% y 72%, sin embargo de acuerdo con las

variaciones que este indicador muestra en las mediciones realizadas durante este

período, se esperaría que la percepción fuera favorable, dado que con los cambios en los

procesos esta mantiene una tendencia de mejora clara, por lo que también puede

72.5

73

73.5

74

74.5

75

75.5

76

76.5

3er 2007 4o 2007 1er 2008 2o 2008

Indice de satisfacciónTiempo apertura 76.3 75.76 74.3 73.8

Po

rce

nta

je %

Tiempo apertura



72

considerarse que existen condiciones ajenas que los clientes manifiestan sin diferenciar

las respuestas a cada pregunta.

Figura 5.7. Índice de satisfacción con el tiempo que tomó iniciar atención a la falla


En relación con la Acertividad (sic), figura 5.8 se muestra una tendencia claramente

descendente y en términos generales es la que obtiene los valores más bajos, incluso en

el trimestre más reciente con un valor menor a 70%, el cual ninguna otra dimensión

obtuvo.

70.4

70.6

70.8

71

71.2

71.4

71.6

71.8

3er 2007 4o 2007 1er 2008 2o 2008

Indice de satisfacciónTiempo respuesta 71.6 71.48 71.7 70.9

Po

rce

nta

je %

Tiempo respuesta



73

Figura 5.8. Índice de satisfacción sobre la Acertividad (sic) en el proceso de diagnóstico y

aislamiento de falla, en el período de Julio de 2007 a Junio de 2008

Fuente: Elaboración propia en a partir de información proporcionada por empresa encuestadora

En lo concerniente a la capacidad para restablecer el servicio la figura 5.9 muestra una

percepción buena pero con tendencia a la baja, sin embargo en general indica un buen

nivel con respecto a las otras, pero con las mayores diferencias entre los trimestres.

Figura 5.9 Índice de satisfacción sobre la capacidad para restablecer su servicio por parte

del ingeniero de soporte remoto, en el período de Julio de 2007 a Junio de 2008


66

67

68

69

70

71

72

73

3er 2007 4o 2007 1er 2008 2o 2008

Indice de satisfacciónAcertividad (sic) 72.2 71.49 70.4 68.6

Po

rcen

taje

%

Acertividad (sic)

74

76

78

80

3er 2007 4o 2007 1er 2008 2o 2008

Indice de satisfacciónCapacidad 79.8 79.69 78.1 76

Po

rce

nta

je %

Capacidad



74

Los clientes manifiestan una buena opinión hacia la actitud que el personal del CARE

muestra durante la atención, ya que como se ve en la figura 5.10, aún cuando esta tiene

variaciones negativas, se mantiene en un rango mayor al 80%, lo que indica que existe

una buena impresión sobre las dimensiones de cortesía y comunicación.

Figura 5.10. Índice de satisfacción sobre la disposición y actitud de servicio, del ingeniero

de soporte remoto, en el período de Julio de 2007 a Junio de 2008


En cuanto al entendimiento sobre el impacto de la falla reportada de la figura 5.11,

indica una tendencia negativa continua y con diferencias entre cada trimestre mayor a 1.5

puntos. Por lo se entiende que la impresión de los clientes hacia la dimensión de la

comprensión del cliente no es favorable, por lo que en las recomendaciones para buscar

mejorar, esta debe ser una de las dimensiones que tengan mayor atención por parte del

CARE.

78

79

80

81

82

83

84

3er 2007 4o 2007 1er 2008 2o 2008

Indice de satisfacciónActitud 83.7 83.16 82.8 80.3

Po

rce

nta

je %

Actitud



75

Figura 5.11. Índice de satisfacción sobre entendimiento del impacto de la falla por parte del

ingeniero de soporte remoto en el período de Julio de 2007 a Junio de 2008


Finalmente en la figura 5.11, se graficaron los valores de satisfacción general para las 7

preguntas utilizadas de la encuesta en la investigación, donde se ve más claramente la

proporción entre cada gráfica con respecta a las otras.

En términos generales de acuerdo con la gráfica el mejor desempeño se muestra para

la actitud de servicio, seguido por la capacidad de respuesta y en tercero es la percepción

hacia el tiempo de apertura de reportes, mientras que los parámetros de menor

desempeño son la Acertividad (sic) y el tiempo de respuesta.

68

69

70

71

72

73

74

75

3er 2007 4o 2007 1er 2008 2o 2008

Indice de satisfacciónEntendimiento 74.8 73.06 72 70.4

Po

rcen

taje

%

Entendimiento



76

Figura 5.12. Índices de satisfacción de clientes por rubros relativos al CARE

Fuente: Elaboración propia a partir de datos obtenidos en reporte de compañía externa, sobre encuestas de satisfacción de

clientes de Red Uno del periodo que va de Julio de 2007 a Julio de 2008

Ninguna de las preguntas muestra un crecimiento, por el contrario en la mayoría existe

un decremento, aunque como se observa solo el tiempo de respuesta se mantiene en un

nivel constante.

La única que se indica con calificaciones mayores al 80% en todos los trimestres, es la

actitud mostrada por el personal de atención remota, la cual de acuerdo con los clientes

es buena y denota una tendencia a mantenerse en esos valores.

Si bien en general los valores de cada una de las dimensiones tienen tendencias

negativas, se estima que estos valores se mantengan en el rango de los 70 y 75 puntos y

diferencias no mayores a los tres puntos.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90


Tiempo apertura

Tiempo respuesta

Asertividad Capacidad Actitud Entendimiento

Porcentaje % SATISFACCIÓN POR CADA PREGUNTA

3er Trim 2007 4o Trim 2007 1er Trim 2008 2o Trim 2008



77

5.3 VALIDACIÓN DE RESULTADOS CON LAS NUEVAS ENCUESTAS DE

SATISFACCIÓN

Con base en el análisis realizado en el capítulo anterior se corrobora que, mientras que

los tiempos de respuesta y solución tienen una tendencia a reducirse y la variable de

tiempo de apertura se mantiene prácticamente constante, las encuestas de satisfacción

tienen una tendencia negativa aunque en un rango mínimo, por lo se comprueba que no

existe una relación entre las variables de tiempo y los resultados de las encuestas.

Aun cuando se puede observar cierto comportamiento, el cual implica que no hay una

relación de los tiempos de respuesta y tiempo de solución con los resultados de las

encuestas de satisfacción, se realizó un análisis mediante el cálculo predictivo por el

método de regresión lineal, con el cual se muestran las tendencias que tienen las

variables de tiempo contra las tendencias de los resultados de las encuestas. Los cálculos

de regresión lineal se incluyen en el anexo B.

Figura 5.13 Tendencia de satisfacción general contra tiempo de respuesta

Fuente: Elaboración propia en a partir de variables medidas y resultados de encuestas

Al graficar la relación entre los valores de la satisfacción general contra tiempo de

respuesta y tiempo de solución, se puede observar en la figura 5.12, que con respecto al



78

tiempo de respuesta esta se mantiene con una tendencia constante sin importar como

varía el tiempo de respuesta cuya tendencia es a disminuir, por lo que se deduce que, no

importa que este mejore, la satisfacción en general no se altera.

Figura 5.14. Tendencia de satisfacción general contra tiempo de solución

Fuente: Elaboración propia en a partir de variables medidas y resultados de encuestas

Respecto a la gráfica contra el tiempo de solución figura 5.13, en esta se observa cierta

tendencia a mejorar el nivel de satisfacción, aunque las variaciones son muy pequeñas a

pesar de que el tiempo de solución pueda mejorar de manera fuerte, lo que podría

considerarse como una relación positiva pero débil.

El anexo B incluye las tablas de valores de los resultados para cada una de las 7

preguntas de la encuesta, con los tiempos de respuesta y de solución junto con las

gráficas resultantes en cada caso.

En general la tendencia de éstas es a disminuir los índices de satisfacción no obstante

se mejore en las variables de tiempo, las figuras 3, 5, 7, 10, 11, 13 del anexo B presentan

una variación negativa con respecto a la satisfacción particular en relación a la pregunta

en cuestión, lo que indica que no hay correlación con respecto a los tiempos de respuesta

y de solución.



79

La figura 9 del anexo B donde se confrontan las tendencias del tiempo de respuesta

medido, contra la satisfacción del tiempo de respuesta de las encuestas, esta es sin duda

la muestra más representativa de la falta de correlación ya que mientras esta ha

disminuido, los clientes la evalúan prácticamente de manera constante, aun cuando esta

variable mejore significativamente. Finalmente en las figuras 4, 6, 8, 12 y 14 del anexo B

se muestra una tendencia negativa, incluso con valores negativos de satisfacción,

mientras los tiempos tiendan a disminuir.

Como se puede observar en general no existe una relación entre las variables de

tiempo medidas con los índices de satisfacción calculados, con lo cual se comprueba lo

observado en los valores obtenidos sobre ambos, al realizar las gráficas de las figuras 5.2

y 5.3.

De acuerdo con lo observado en este capítulo, se observa que si se modifican los

indicadores de tiempo definidos. Sin embargo estos no tienen influencia directa en la

percepción que los clientes manifiestan en las encuestas realizadas en el período de

observación.

Por lo que se considera necesario, que además de vigilar los procesos de operación, se

tomen en cuenta los elementos que en base a la teoría de la calidad en el servicio

también inciden para lograr una buena calidad en el servicio que se ofrece.

Por lo que con base a las dimensiones de la calidad en el servicio definidas por

Parasuraman, Zeithmal y Berry (1990), en el siguiente capítulo se expondrán las

recomendaciones que este estudio considera convenientes de incluir, tomando en cuenta

los resultados que se analizaron y algunos detalles que se observaron de la operación

actual, para buscar una mejor percepción sobre el servicio que el CARE provee a sus

clientes.



80

CAPÍTULO VI FACTORES QUE AFECTAN LA SATISFACIÓN DE LOS

CLIENTES DEL CARE

Considerando que los resultados que refleja el análisis realizado en el capítulo anterior,

en los que se comprueba de forma objetiva que con los cambios en.los procesos, se logró

modificar los tiempos medidos, lo cual implica que existe una mayor eficiencia en el

trabajo que el personal del CARE desarrolla, pero también se comprobó que estos no

tienen relación con los resultados de las encuestas, en el período de observación, a

continuación se incluyen las recomendaciones que este en este trabajo aporta como

medidas que puedan ayudar a obtener una mejor opinión de los clientes del CARE con

respecto del servicio que se les provee.

6.1 ACCIONES RECOMENDADAS

La presente propuesta retoma 8 dimensiones (Credibilidad, Cortesía, Capacidad de

respuesta, Comunicación, Comprensión del cliente, Seguridad, Fiabilidad,

Profesionalidad) de las 10 dimensiones de servicio presentadas en el capítulo III, que

Parasuraman, Zeithmal y Berry (1990) definen para evaluar la calidad en el servicio.

Algunas de las acciones que se proponen están dirigidas a tratar en forma simultánea una

o varias de las dimensiones del modelo teórico utilizado. En la figura 6.1 se muestran las

propuestas y las dimensiones a las que estas se dirigen.



81

Figura 6.1: Procesos propuestos con las dimensiones de calidad de servicio a las que se

dirigen


6.2 DISTRIBUCIÓN DE CARGAS DE TRABAJO

En cuanto a la dimensión de capacidad de respuesta como se pudo observar una

situación que se vive en la operación diaria, es la existencia de picos de demanda de

servicio transitorios durante los cuales alguno de los grupos puede estar viendo rebasada

la capacidad de atender la cantidad de reportes que se generan. Por lo que la opción para

minimizar este impacto es la de crear un esquema de soporte entre grupos, cuando se

tiene disponibilidad de personal de cualquiera de los otros grupos de tal forma que estos

también atiendan reportes de fallas que puedan ser de menor impacto y de menor grado

de complejidad, alrededor del 55% de los reportes que se reciben en el CARE

corresponden a solicitudes de modificaciones en la configuración de los equipos que se



82

soportan o bien apoyos para detectar problemas en la conexión física de enlaces de datos

los cuales en general no requieren un conocimiento muy profundo de conceptos técnicos.

Pero se requiere de tiempo de atención mientras los clientes verifican la operación de

los cambios efectuados o bien se coordina con otras áreas de atención de Telmex-Red

Uno para localizar la fuente de la falla ya sea en la red de transmisión o en la

interconexión entre centrales. El personal del área CIC tiene la posibilidad de observar

cuando los grupos de IDS tienen una alta demanda de servicio durante la operación diaria

y además saber al momento la cantidad de flujo de llamadas por parte de los clientes. De

tal manera que pueden definirse umbrales de filas de espera en aceptación de reportes

donde se considere una alta demanda para alguno de los grupos y definiendo el tipo de

reportes que serán atendidos por el propio grupo de CIC como primera instancia, estos

reportes no se asignaran a grupos de ingenieros, sino que serán atendidos directamente

por el grupo de CIC.

Una segunda instancia será cuando se presenta la misma condición de demanda sobre

un grupo en particular y se tiene una alta demanda de llamadas de clientes, entonces se

solicitará el apoyo para la atención a través de los supervisores de los grupos que tengan

menor carga de trabajo, de esta manera el cliente no tendrá que esperar un tiempo

demasiado amplio para que su reporte sea atendido.



83

Figura 6.2. Proceso de distribución de cargas de trabajo


6.3 ATENCIÓN DE REPORTES POR CIC

Considerando nuevamente la dimensión de capacidad de respuesta y además la de la

fiabilidad, como se ha mencionado anteriormente existe un área de oportunidad que

permitirá ofrecer un valor agregado al servicio que se ofrece a los clientes del CARE y

este podría lograrse mediante un entrenamiento práctico dirigido al personal de CIC,

quienes ya cuentan con conocimientos suficientes para poder identificar aquellos casos

que son muy sencillos tanto de falla, como algún tipo de consulta que pueda ser resuelto

de manera inmediata. Lo que evitaría a los clientes ese tiempo de espera mientras se

canaliza al área correspondiente y es asignado para ser resuelto por personal de soporte.

Dicha capacitación estaría enfocada a reforzar en la práctica los conocimientos con los

que ya cuentan, además de que se familiaricen con las herramientas suficientes para la

gestión. Con lo que los aspectos de capacidad de respuesta y de fiabilidad podrían tener

una mejor percepción por parte de los clientes, esto debido a que en lugar de que el

cliente abra un reporte y espere un tiempo que pueda ser no tan amplio, este recibirá

respuesta de manera inmediata.



84

Cuando se trata de una solicitud que no tiene complejidad o bien esta solo es para

aclarar alguna duda, como pueden aspectos relacionados a las capacidades o

características de los sistemas o aclarar la viabilidad de cualquier función que se desee

habilitar y en general modificaciones de configuración sencillas, donde este tipo de

servicio o solicitud puede ser detectada rápidamente cuando se cuenta con la información

técnica suficiente y ser resuelta rápidamente.

Figura 6.3 Procesos de atención de reportes por área CIC


6.4 INTERCAMBIO DE EXPERIENCIAS ENTRE GRUPOS

Enfocando hacia las dimensiones de seguridad y fiabilidad se recomienda considerar

sesiones de intercambio de experiencias entre los diferentes grupos de trabajo en los que

se comparta información de situaciones poco comunes que debido a la complejidad de las

fallas atendidas, requieran de una mayor investigación o en algunos casos realizar

escalaciones hacia las empresas proveedoras de los sistemas. Dichas sesiones serán

breves en cuanto a la duración, pero de gran contenido de información técnica como

ejemplo de estas figuran problemas relativos a aplicaciones poco frecuentes, situaciones

no documentadas en manuales de los fabricantes y que al ser implementadas requieren



85

de ciertos procedimientos que pueda ser complicado de imaginar como parte de la

solución.

Además será importante crear una base de datos que contenga información muy

precisa y este disponible para consultar en cualquier momento, el documento que se

utilizará debe contener información muy precisa. Primeramente una definición muy clara

de la falla que se trato, información precisa de las versiones, modelos y tipo de equipo

donde se presento la falla y de los sistemas involucrados, una breve descripción de la

solución aplicada y la causa raíz de dicha falla, además de contener tanto el folio

respectivo con el que se atendió por parte del CARE, el folio que se abrió con el

proveedor y el documente que el boletín o documento del proveedor donde se trate de la

problemática (cuando este disponible). En el anexo C se incluye el documento que se

propone sea utilizado para formar una base de datos con la información relacionada sobre

este tipo de fallas. Adicionalmente se recomienda que estas sean incluidas en un servidor

en el que todo el personal técnico tenga acceso.

Figura 6.4 Proceso de intercambio de experiencias entre áreas técnicas de soporte




86

6.5 SUPERVISIÓN AUTOMÁTICA

Para buscar mejorar en los aspectos de fiabilidad, profesionalidad, comunicación y

credibilidad, como una medida para disminuir las quejas de los clientes. En cuanto a la

falta de seguimiento, se recomienda el utilizar herramientas de supervisión de manera

automática sobre todo para casos de fallas con alto impacto para los clientes (reportes

que los clientes consideren con severidad alta y urgente).

Esta supervisión se activaría usando el sistema de administración de reportes Clarify, el

cual tiene la opción de enviar mensajes escritos ya sea hacia servicios de telefonía celular

o a través de correo electrónico. Los mensajes se enviarán para notificar a los ingenieros

de soporte y al su supervisor una vez que les sea asignado un reporte y si esta cercano al

termino del período de tiempo establecido como tiempo de respuesta máximo (el cuál

será definido por la gerencia del CARE), también de que cuando se haga un compromiso

de llamar a determinada hora al cliente se le de aviso al ingeniero mediante un flash en su

computadora cuando este cercano el momento que se tenga definido para esta actividad.

Igualmente se le notifique al ingeniero y al supervisor cuando no se tenga nota de que

esta acción ya se realizó.

Los mensajes para los clientes se enviarían primeramente para que se le indicarle

quien estará atendiendo su reporte y cuando exista algún cambio en la condición del

estado de su reporte, por ejemplo si se le llama para realizar alguna prueba o verificación

de la falla y no se le encuentra, o bien si se maneja alguna interrupción al tiempo que

contabiliza el sistema desde la apertura hasta el cierre de este.

Finalmente se enviarían notificaciones a los subgerentes y gerentes cuando se este

concluyendo el tiempo máximo de solución de acuerdo a los valores incluidos en

contratos de servicio o bien si no se tienen notas para actualizar el estado que se tiene del

seguimiento de la falla. Esta medida permitirá tener mayor control de los tiempos de los

reportes y que los clientes tengan información más actual sin tener que estar llamando al

CARE para obtener esta información, que es una de las quejas más frecuentes.



87

Figura 6.5 Procesos intercambio de experiencias entre áreas técnicas de soporte


6.6 ENTENDIMIENTO DEL CLIENTE

Para las dimensiones de cortesía, comunicación y comprensión del cliente, se

recomienda realizar una campaña que de manera permanente haga conciencia sobre el

personal del CARE acerca de las necesidades de sus clientes, para buscar incrementar la

empatía hacia estos y mantener la comunicación de manera constante desde que se

inicia la atención de un reporte hasta la solución final, considerando un trato amable en

todo momento.

Además de sensibilizar a todas las áreas sobre la importancia que debe darse a

cualquier reporte, aun cuando el problema que se haya reportado pueda parecer

irrelevante, pero que sin embargo para una empresa una falla podría ser una situación

crítica que represente una atención inadecuada a los clientes de esta o bien una

problemática importante para realizar procesos propios de operación. Leonard Berry

(1996, 5) indica lo siguiente “Las semillas de un servicio extraordinario se siembran en el

compromiso colectivo de mejorar diariamente”.



88

Como parte de esta campaña se deberán incluir sesiones con los supervisores y su

personal a cargo donde se verifiquen detalles operativos tanto de la actuación en casos

críticos así como la atención telefónica no solo del personal del área de CIC sino también

de los grupos de soporte técnico para que por medio de material grabado de las llamadas

que se realizan para dar atención a los reportes y que ellos mismos escuchen la forma en

que realizan la atención, buscando las áreas de oportunidad en cada caso que den como

resultado, una atención respetuosa, con respuestas claras y contundentes hacia los

clientes y en su caso con las diferentes áreas de Telmex con las que interactúa.

Además realizando por parte de los supervisores las observaciones pertinentes y en

conjunto con el ingeniero se establezcan los puntos de falla cuando existan y se

establezca la forma de solucionar estos, con base en las dimensiones mencionadas para

este proceso. Los supervisores serán quienes determinen a que ingeniero se les deberá

monitorear sus llamadas en base a la observación de la forma en que los ingenieros de

sus grupos de trabajo se comporten en la atención telefónica.

Figura 6.6 Procesos para detectar y corregir falla de atención telefónica por parte del

personal técnico




89

6.7 ESCUCHAR A LOS CLIENTES

Con la finalidad de obtener una mejor valoración de las dimensiones de comprensión

del cliente y credibilidad, aún cuando la opinión de los clientes acerca del servicio que se

brinda por la empresa es escuchada, esta se basa solo en como se aprecia este, sin

recabar mayor información, sobre todo acerca de las expectativas que los clientes tienen

del apoyo que requieren, de tal manera que es muy posible que sea la causa por lo que,

la pregunta planteada sobre la presente investigación obtiene resultados que no se

relacionan de manera positiva con los resultados obtenidos en los valores de tiempo

analizados.

De manera que como lo plantea Berry (1996), quien considera que los clientes evalúan

el desempeño en el servicio en base a dos circunstancias, una es la del servicio que

desean (servicio deseado) y otra la del servicio que pueden permitir recibir como

aceptable (servicio aceptable). De manera natural existe una discrepancia entre ambos,

por lo que la recomendación para buscar resolverlo es la de agregar en las encuestas de

satisfacción preguntas dirigidas a descubrir cuales son los atributos a los que ellos le dan

mayor valor, de modo que sea posible obtener información suficiente para identificar las

áreas de oportunidad y crear una estrategia que pueda reducir las discrepancias en el

enfoque.

Por lo que se deberá trabajar conjuntamente con la empresa encuestadora para definir

las preguntas que permitan obtener mayor información sobre las expectativas de los

clientes. El tipo de preguntas estarían enfocadas a determinar la causa por la que cierta

fase fuese no satisfactoria, además no todas las preguntas se plantearían, por lo que al

realizar la entrevista de la encuesta se determinará, cuales de estas fueron calificadas con

menor desempeño (y sólo dos o tres de las preguntas se considerarán), a continuación se

listan las preguntas recomendadas con la dimensión que estas cubren:

Accesibilidad y Capacidad de respuesta

¿Por qué considera que la atención y el tiempo en la apertura fueron insatisfactorios?



90


¿Qué tiempo máximo opina que sería apropiado para recibir respuesta para la atención

de la falla?

Profesionalidad

¿Cuáles son los motivos por los que considera que no se manifestó capacidad para

restablecer el servicio por parte del CARE?

Seguridad y Fiabilidad

¿Por qué manifiesta no satisfactorio el proceso de diagnóstico?

Cortesía y Comunicación

¿Qué actitudes le parecieron inadecuadas por parte del personal técnico del CARE?

Comprensión del cliente

¿Por qué opina que el impacto de la falla no fue entendido por el personal del CARE?

Además de obtener mayor información sobre sus expectativas, estas preguntas tienen

la finalidad de que el cliente brinde mayor objetividad en sus respuestas, ya que de esta

manera será un poco más analítico sobre la manera de evaluar ciertos parámetros y no

mantener una línea general para valorar el servicio en sus diferentes fases.

Una vez que se obtengan los resultados de las encuestas, se analizará en que partes

del proceso de atención los clientes detectan deficiencias con mayor frecuencia, para

posteriormente trabajar en los procesos que requieran de alguna modificación, de esta

manera los clientes percibirán que son escuchados, ya que podrán detectar que hubo

respuesta puntual hacia las observaciones específicas de sus respuestas sobre la

encuesta de satisfacción, en la figura 6.7 se muestra de manera gráfica este proceso.



91

Figura 6.7 Proceso de escuchar al cliente


Para realizar los procesos que se han recomendado, se requiere del trabajo de todas

las áreas del CARE en la cual se incluyen los siguientes puntos:

Atención por parte de los supervisores del área CIC para determinar los criterios

de balanceo de carga de trabajo.

Sesiones de trabajo de personal con mayor conocimiento y experiencia técnica

con personal del área CIC para entrenamiento de atención de reportes.

Concentrar información técnica y establecer sesiones de intercambio de

información.

Implementar supervisión automática de sistema clarify.

Reuniones de supervisores con personal técnico para determinar deficiencias en la

atención de reportes.

Trabajar con el proveedor de servicio de encuestas de satisfacción para incluir las

preguntas adicionales.

trabajo de los supervisores y subgerentes con el personal del CARE para corregir

procesos de atención que los clientes detectan con mayor frecuencia.



92

CONCLUSIONES

Las conclusiones que se derivan del desarrollo del este trabajo son:

La principal conclusión es que se deben dar mayor atención a las dimensiones

subjetivas que se manifiesta en las encuestas a clientes, las cuales permitirán mejorar la

satisfacción de los clientes del CARE. Por tanto como respuesta a la pregunta de ¿cómo

mejorar la satisfacción de los clientes del CARE una vez que se logró la reducción de los

tiempos en el servicio? La mejora radicaría en observar los aspectos subjetivos como

seguridad en la atención, fiabilidad en el servicio, capacidad de respuesta, cortesía y

profesionalidad en la atención, comunicación en tiempo y forma sobre el avance de su

reporte, credibilidad en la solución otorgada y tratar de comprender mejor al cliente en

cuanto a sus necesidades y bajar al nivel de su lenguaje.

Esta conclusión se presenta por los resultados de las encuestas de satisfacción donde

al mantener el tiempo de apertura constante en los reportes y de mejorar el tiempo en los

procesos, no se ven mejoras en la satisfacción de los clientes del CARE.

Adicionalmente otro argumento que apoya esta conclusión es que los clientes evalúan

negativamente el servicio que reciben por parte de CARE. Esto a pesar de que la totalidad

de reportes fueren atendidos en tiempo y forma, ya que incluso estos tiempos están

dentro de los parámetros que se especifican en contratos de mantenimiento. Es decir, aun

cuando los reportes evaluados se atiendan de manera satisfactoria, las malas

experiencias (en cuanto al trato al cliente cuando se comunica para realizar un reporte, o

para dar seguimiento a cualquier falla reportada, o por sentir que no se le informa con

veracidad o que la respuesta ofrecida no sea convincente sobre el diagnóstico que se

está realizando) llevan a que los clientes evalúen en forma negativa el servicio que otorga

el CARE.

Así se reafirma que las dimensiones que pueden ser afectadas por este tipo de

situaciones serán la capacidad de respuesta, seguridad, cortesía y credibilidad.

Otras de las conclusiones que se deriva del trabajo es que no se documenta

oportunamente el inicio de la atención a reporte de falla. Se encontró que



93

aproximadamente el 20% de los casos revisados, la primera nota no coincide con el

momento en el que se inicio la atención al reporte, esta puede aparecer en ocasiones

hasta 2 de horas después de iniciar la gestión al requerimiento hecho por el cliente.

Existen 2 razones por la que esta situación se presenta la primera es la carga de trabajo

en momentos de alta demanda de servicio o bien por deficiencias en la forma de trabajar

por parte de los ingenieros de soporte técnico, lo que puede reflejarse como deficiencias

en las dimensiones de capacidad de respuesta, fiabilidad y credibilidad.

Una conclusión más es que la capacitación al personal que atiende reportes tuvo como

consecuencia una mayor fiabilidad y seguridad del servicio en la percepción de los

clientes. Adicionalmente el uso de scripts ha ayudado a comprender mejor el problema del

cliente y dar mejor y rápida respuesta en la solución de fallas. Esto se debe al mejor

conocimiento de la parte técnica resultado del proceso de capacitación, además del uso

de scripts que se aplica para fallas comunes. Sin embargo aun existen situaciones en las

que conocimiento del personal técnico es rebasado y aunque en muchas ocasiones

además de las bases teóricas se requiere la madurez que solo a través de la experiencia

se obtiene, por lo tanto es necesario encontrar mecanismos que permitan acelerar este

proceso.

Adicionalmente se encontró una falta de congruencia entre el reporte al sistema de

administración de reportes y cuando se terminó el proceso de solución. Es decir, durante

la revisión de reportes para determinar el comportamiento en cuanto al tiempo de

respuesta, se encontraron incongruencia en el manejo de los reportes, siendo que en

alrededor de un 30 % de los reportes verificados el tiempo de respuesta era mayor al

tiempo de solución, lo cual es una situación inapropiada en la manera de administrar el

tiempo por las áreas de soporte, lo que tiene una relación con las dimensiones de

profesionalidad y credibilidad.

Otro resultado encontrado fue que los clientes quieren tener una solución más rápida.

Esto se denota en que para un cliente que ha realizado un reporte de falla en el CARE es

importante recibir una solución rápida a la falla que originó su requerimiento, pero en

ocasiones la solución es incluso mejor al tiempo que se estipula en los contratos de



94

mantenimiento. Sin embargo cuando existen causas no imputables a Red Uno, el cliente

puede entender que aunque el origen de la falla pueda estar bien definido y con un

seguimiento apropiado por parte del CARE, pero los clientes consideran deficiente el

servicio cuando no se cuenta con información constante sobre los avances de los

trabajos realizados para corregir la falla, la dimensión que se ve afectada por esta

situación es la de la comunicación, la cual es necesaria para lograr una mejor percepción

sobre la calidad en el servicio que se brinda.

Otro aspecto es a resaltar fue la necesidad que tiene el cliente de una retroalimentación

constante sobre el estado de su reporte. Así, una parte importante de llamadas de

escalación hacia niveles de supervisión y gerencia, durante la operación del día a día, es

debido a la falta de información del estado del caso, lo que incluso llega a causar

molestias a los representantes de los clientes. Esta situación puede estar también

incidiendo en que la percepción hacia el servicio ofrecido no fue adecuada, aun cuando

esta no dependía completamente del CARE y los clientes lo reflejen evaluando todo el

proceso de atención como deficiente desde la apertura del caso hasta el cierre, esto

impacta nuevamente a la dimensión de la comunicación.

Finalmente el CARE no ha logrado mejorar de manera notoria la opinión que sus

clientes tienen sobre el servicio brinda. Ante esto no ha sido posible lograr las metas

planteadas al inicio, donde se buscaba llegar a un nivel cercano al 93 % de satisfacción

en dos años a partir de que se realizaran las primeras mejoras en los procesos de

operación. Esto se advierte en los análisis de correlación de variables que a pesar de

alcanzar un mayor nivel en rapidez del servicio, las encuestas de satisfacción continúan

con variaciones menores como lo marca dicha tendencia. Por lo que una de las posibles

líneas de investigación a futuro está en buscar lo que en teorías más recientes se

manifiesta como el servicio extraordinario, donde de acuerdo con Berry (1996, 4) “un buen

servicio no basta para garantizar la diferenciación, construir relaciones sólidas con los

clientes, competir sobre la base de valor sin competir por precio, inspirar a los empleados

para que deseen mejorar en el trabajo y en la vida personal”.



95

Una de las líneas de investigación a considerarse es sobre cual de las

recomendaciones hechas, podría tener mayor impacto hacia la percepción de un servicio

de calidad por parte de los clientes del CARE. Este intento por detectar cual de las 10

dimensiones de la calidad en el servicio definidas en la teoría, influyen en mayor medida

hacia dicha percepción, de tal manera que sea posible identificar a que le dan mayor valor

los clientes de este tipo de servicio, tomando en cuenta las diferencias que puedan existir

entre estos, como lo son, el tamaño de la red de comunicaciones, el grado de

conocimiento técnico de los sistemas que se componen su red o la dependencia del

negocio de la infraestructura de comunicaciones.



96

BIBLIOGRAFÍA

Libros

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servicio. Barcelona: Paidós Iberica.

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Cibergrafìa

//http:www.cofetel.gob.mx. Recuperado el Marzo de 2009



100

ANEXOS

ANEXO A TABLA DE VALORES DE LOS TIEMPOS MEDIDOS DURANTE EL

PERÍODO DE OBSERVACIÓN

Figura 1 formato para consolidar el comportamiento de las variables Tiempo de apertura,

tiempo de respuesta y tiempo de solución en el período de Octubre de 2007 a Junio de

2008 (Instrumento de consolidación de variables)

Mes Total de

reportes

Reportes

de falla

%Reportes

de falla

Reportes

de otro

tipo

Tiempo de

solución

promedio

Tiempo de

respuesta

promedio

Tiempo de

apertura

Jul-07

Ago-07

Sep-07

Oct-07

Nov-07

Dic-07

Ene-08

Feb-08

Mar-08

Abr-08

May-08

Jun-08

Fuente: Elaboración propia a partir de la necesidades planteadas en la investigación.



101

ANEXO B CÁLCULOS PARA DETERMINAR SI EXISTE RELACIÓN ENTRE

LOS TIEMPOS MEDIDOS Y LOS RESULTADOS DE LAS ENCUASTAS DE

SATISFACCIÓN

Por medio de la ecuación de Regresión lineal:

Yi = B0 + B1 Xi

Donde,

B0 = Y „ – B1 X‟ X‟ = SUM Xi

n

B1 = SUM Xi Yi - n X‟ Y‟ Y‟ = SUM Yi

SUM Xi 2 - n X‟ 2 n

Aplicando los cálculos para los valores de satisfacción general par cada trimestre se

obtuvo lo siguiente:

Período

Tiempo de Respuesta

Índice de Satisfacción

Tiempo de Solución

Índice de Satisfacción

3er Trim 2007 70 74.4 582 74.4

4º Trim 2007 57 74.19 480 74.19

1er Trim 2008 39 72.5 480 72.5

2º Trim 2008 32 73.5 478 73.5



102

Si se considera el tiempo de repuesta contra satisfacción general:

Tiempo de respuesta (Xi)

Satisfacción general (Yi)

Xi 2

Yi

2

XiYi

70 74.4 4900 5535.36 5208

57 74.19 3249 5504.1561 4228.83

39 72.5 1521 5256.25 2827.5

32 73.5 1024 5402.25 2352

198 294.59 10694 21698.0161 14616.33

En base a los resultados de la ecuación se consideran tiempos de respuesta en

incrementos de 5 minutos.

Tiempo de respuesta


70 74.43

65 74.24

60 74.05

55 73.86

50 73.67

45 73.48

40 73.28

35 73.09

30 72.90

25 72.71



103

Graficando ambos valores:

Figura 2 Tendencia de satisfacción general contra tiempo de respuesta

Si se considera el tiempo de solución contra Satisfacción General:

Tiempo de solución (Xi)

Satisfacción general (Yi)

Xi 2

Yi

2

XiYi

582 74.4 338724 5535.36 43300.8

480 74.19 230400 5504.1561 35611.2

480 72.5 230400 5256.25 34800

478 73.5 228484 5402.25 35133

2020 294.59 1028008 21698.0161 148845



104

Con base en los resultados de la ecuación se consideran tiempos de solución en

incrementos de 20 minutos.

Tiempo de solución


560 74.18

530 73.89

500 73.60

470 73.31

440 73.01

410 72.72

380 72.43

350 72.14

320 71.84

290 71.55

260 71.26

240 71.07

220 70.87

Figura 3. Tendencia de satisfacción general contra tiempo de solución



105

Realizando el mismo tratamiento para los resultados de cada pregunta,

En el caso de la capacidad para restablecer el servicio:

Período Tiempo de respuesta

Capacidad

Tiempo de solución

Capacidad

3er Trim 2007 70 79.8 582 79.8

4º Trim 2007 57 79.69 480 79.69

1er Trim 2008 39 78.1 480 78.1

2º Trim 2008 32 76 478 76

Se obtienen las siguientes tablas:

Tiempo de respuesta

Capacidad

Tiempo de solución

Capacidad

70 80.31 560 79.43

65 79.85 530 78.86

60 79.38 500 78.30

55 78.91 470 77.74

50 78.44 440 77.18

45 77.98 410 76.62

40 77.51 380 76.06

35 77.04 350 75.50

30 76.57 320 74.94

25 76.11 290 74.38

260 73.82

240 73.44

220 73.07



106

Figura 4. Tendencia de la capacidad para restablecer el servicio contra tiempo de

respuesta

Figura 5. Tendencia de la capacidad para restablecer el servicio contra tiempo de solución



107

Para los valores de tiempo de apertura.

Período Tiempo de Respuesta

Índice tiempo de apertura

Tiempo de Solución

Índice tiempo de apertura

3er Trim 2007 70 76.3 582 76.3

4º Trim 2007 57 75.76 480 75.76

1er Trim 2008 39 74.3 480 74.3

2º Trim 2008 32 73.8 478 73.8

Se obtiene:

Tiempo de respuesta

Tiempo de apertura

Tiempo de solución

Tiempo de apertura

70 76.43 560 71.78

65 76.09 530 71.18

60 75.75 500 70.57

55 75.41 470 69.96

50 75.07 440 69.36

45 74.73 410 68.75

40 74.39 380 68.14

35 74.05 350 67.54

30 73.71 320 66.93

25 73.37 290 66.32

260 65.72

240 65.31

220 64.91



108

Figura 6. Tendencia del tiempo de apertura contra tiempo de respuesta

Figura 7. Tendencia del tiempo de apertura contra tiempo de solución



109

En el caso de la actitud de servicio:

Período

Tiempo de Respuesta

Actitud

Tiempo de solución

Actitud

3er Trim 2007 70 83.7 582 83.7

4º Trim 2007 57 83.16 480 83.16

1er Trim 2008 39 82.8 480 82.8

2º Trim 2008 32 80.3 478 80.3

Se obtiene:

Tiempo de respuesta

Actitud

Tiempo de solución

Actitud

70 83.98 560 83.38

65 83.62 530 82.89

60 83.25 500 82.41

55 82.89 470 81.92

50 82.53 440 81.44

45 82.16 410 80.95

40 81.80 380 80.47

35 81.44 350 79.99

30 81.07 320 79.50

25 80.71 290 79.02

260 78.53

240 78.21

220 77.88



110

Figura 8. Tendencia de la actitud de servicio contra tiempo de respuesta

Figura 9. Tendencia de la actitud de servicio contra tiempo de solución



111

En el caso del tiempo de respuesta:

Período

Tiempo de Respuesta

Índice tiempo de respuesta

Tiempo de Solución

Índice tiempo de respuesta

3er Trim 2007 70 71.6 582 71.6

4º Trim 2007 57 71.48 480 71.48

1er Trim 2008 39 71.7 480 71.7

2º Trim 2008 32 70.9 478 70.9

Se obtiene:

Tiempo de respuesta medido

Tiempo de respuesta (índice)

Tiempo de solución

Tiempo de respuesta (índice)

70 71.66 560 71.55

65 71.60 530 71.48

60 71.54 500 71.41

55 71.48 470 71.33

50 71.43 440 71.26

45 71.37 410 71.19

40 71.31 380 71.11

35 71.25 350 71.04

30 71.20 320 70.97

25 71.14 290 70.89

260 70.82

240 70.77

220 70.72



112

Figura 10. Tendencia de la satisfacción del tiempo de respuesta contra tiempo de

respuesta medido

Figura 11. Tendencia de la satisfacción del tiempo de respuesta contra tiempo de solución



113

En el caso del entendimiento del impacto de la falla:

Período Tiempo de respuesta Entendimiento

Tiempo de solución Entendimiento

3er Trim 2007 70 74.8 582 74.8

4º Trim 2007 57 73.06 480 73.06

1er Trim 2008 39 72 480 72

2º Trim 2008 32 70.4 478 70.4

Se obtiene:

Tiempo de respuesta

Entendimiento

Tiempo de solución

Entendimiento

70 74.71 560 74.18

65 74.19 530 73.30

60 73.66 500 72.42

55 73.14 470 71.54

50 72.62 440 70.66

45 72.09 410 69.77

40 71.57 380 68.89

35 71.05 350 68.01

30 70.53 320 67.13

25 70.00 290 66.25

260 65.37

240 64.78

220 64.19



114

Figura 12. Tendencia de entendimiento del impacto contra tiempo de respuesta

Figura 13. Tendencia de entendimiento del impacto contra tiempo de solución



115

En el caso de la Acertividad (sic) en diagnóstico de falla:

Período

Tiempo de respuesta

Acertividad (sic)

Tiempo de solución

Acertividad (sic)

3er Trim 2007 70 72.2 582 72.2

4º Trim 2007 57 71.49 480 71.49

1er Trim 2008 39 70.4 480 70.4

2º Trim 2008 32 68.6 478 68.6

Se obtiene:

Tiempo de respuesta

Acertividad (sic)

Tiempo de solución

Acertividad (sic)

70 72.43 560 71.78

65 72.00 530 71.18

60 71.57 500 70.57

55 71.14 470 69.96

50 70.72 440 69.36

45 70.29 410 68.75

40 69.86 380 68.14

35 69.43 350 67.54

30 69.00 320 66.93

25 68.57 290 66.32

260 65.72

240 65.31

220 64.91



116

Figura 14. Tendencia de la Acertividad (sic) en diagnóstico de falla contra tiempo de

respuesta

Figura 15. Tendencia de la Acertividad (sic) en diagnóstico de falla contra tiempo de

solución



117

ANEXO C. FORMATO PARA REPORTES SOBRE FALLAS POCO USUALES

REPORTE DE FALLA

Numero de reporte: _______________________

Cliente _____________________________________________

Equipo ________________ Versión de software________ Modelo___________

Descripción de la falla:

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

_______________________________________________________________

Otros equipos involucrados:



Boletín o documento del fabricante ___________________

No. reporte de escalación al fabricante ________________

Solución aplicada:

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Causa raíz:

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

FACTORES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO QUE …Servicio al cliente, calidad en servicio y...

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