Paso 1: Identificar la visión, misión, objetivos y valores actuales de la empresa 1.

Misión de la empresa:

Garantizar la satisfacción de las expectativas de nuestros clientes mediante la excelencia en el servicio

al cliente y operacional, por medio de productos, servicios e ideas innovadoras.

Visión de la empresa

Creamos conceptos inmobiliarios que faciliten la inversión inmobiliaria y que inspiran a las personas

para que crean en sus sueños y los hagan realidad, siendo proactivos ante las necesidades cambiantes

de nuestros clientes, con un enfoque social y medio ambientalmente responsable de calidad y

excelencia.

Definición del negocio

El negocio de la empresa es el desarrollo, comercialización y operación de proyectos inmobiliarios a

través de un compromiso total con el cliente para entregarle valor a través de una estructura

organizativa y tecnológica innovadora dentro de unos ambientes diseñados especialmente para

satisfacer las necesidades de nuestro clientes y enfocados en proveerles acceso a un amplio y variado

portafolio de inversión inmobiliaria de alta calidad.

Paso 2: Evaluación de factores externos (EFE)

Variables económicas clave que deben ser vigiladas

Disponibilidad de créditos

Nivel de ingresos disponibles

Propensión de las personas a gastar

Tasas de interés

Tasas de inflación

Patrones de consumo

Condiciones económicas internacionales

Políticas monetarias

Políticas fiscales

Tasas de impuestos

Listado de fuerzas externas económicas

Listado de fuerzas externas sociales, culturales, demográficas y ambientales

Variables sociales, culturales, demográficas y ambientales que deben ser vigiladas

Número de matrimonios y divorcios

Ingreso per cápita

Ubicación de los negocios minoristas, manufactureros y de servicios

Estilos de vida

Congestionamientos de tránsito

Zonas urbanas marginales

Ingreso disponible promedio

Hábitos de compra

Actitudes hacia la inversión

Valor que se da al tiempo

Actitudes hacia el ahorro

Regulación gubernamental

Listado de fuerzas políticas, gubernamentales y jurídicas

Variables políticas, gubernamentales y jurídicas clave que deben ser vigiladas

Cambios en las leyes fiscales

Regulaciones y desregulaciones gubernamentales

Leyes de protección del medio ambiente

Cambios en la política fiscal y monetaria del gobierno

Mercados mundiales de petróleo

Elecciones locales, estatales y nacionales

Listado de fuerzas tecnológicas

Variables tecnológicas clave que deben ser vigiladas

Tecnologías de la información

Avances tecnológicos

Creación de nuevos mercados

Paso 3: Matriz de perfil competitivo (MPC).

Los valores de calificación son los siguientes:

1 = debilidad importante,

2 = debilidad menor,

3 = fortaleza menor,

4 = fortaleza importante.

Como indica la puntuación total ponderada, el competidor más fuerte es el competidor 1, con 3.15, seguido del

competidor 2, con 2.35, para terminar con el competidor 3, que es el más débil con 2.1. De ahí que, los números

revelan las fortalezas y debilidades relativas de las empresas que compiten en un mismo sector, las cuales ayudan a

la toma de decisiones. En consecuencia, la MPC compara la empresa 1, con sus principales rivales 2 y 3. Observe

que este análisis revela que la empresa 1 es más fuerte que los rivales 2 y 3 en todas las áreas consideradas,

excepto en publicidad

Matriz de perfil competitivo (MPC)

Empresa 1 (AC) Empresa 2 (NV) Empresa 3 (EZ)

Factores críticos para el éxito Calificación Puntuación Calificación Puntuación Calificación Puntuación

Publicidad 0.05 1 0.05 4 0.2 3 0.15

Calidad de los productos 0.1 4 0.4 3 0.3 2 0.2

Competitividad de precios 0.1 3 0.3 2 0.2 1 0.1

Administración 0.05 4 0.2 3 0.15 1 0.05

Posición financiera 0.1 4 0.4 2 0.2 3 0.3

Portafolio de inversiones 0.1 4 0.4 3 0.3 2 0.2

Marca y reputación 0.1 4 0.4 2 0.2 2 0.2

Liderazgo 0.1 4 0.4 2 0.2 3 0.3

Lealtad del cliente 0.05 2 0.1 2 0.1 2 0.1

Recursos humanos 0.1 2 0.2 2 0.2 2 0.2

Tecnología 0.05 2 0.1 2 0.1 2 0.1

Cultura organizacional 0.1 2 0.2 2 0.2 2 0.2

1 3.15 2.35 2.1

Paso 4: Matriz de evaluación de factores externos (EFE). Matriz de evaluación de factores externos (EFE)

Empresa 1 (AC)

Peso calificación peso ponderado

Factores determinantes del éxito: Oportunidades

Los ingresos disponibles entre el segmento AB creció un 5% 0.135 3 0.405

Intereses bancarios para bienes raíces se redujo a 4% 0.2 4 0.8

Tendencias positivas para la inversión en bienes raíces 0.1 3 0.3

Tecnología se abarató para la optimización de los procesos de negocios 0.19 3 0.57

Problemas con embotellamientos 0.1 4 0.4

El competidor más importante tuvo problemas económicos 0.1 2 0.2

Factores determinantes del éxito: Amenazas

Inestabilidad en el comportamiento de la tasa de cambio 0.025 2 0.05

Previsible surgimiento de crisis política-social 0.025 1 0.025

Tasa de desempleo está subiendo 0.025 1 0.025

Aumento de tasas fiscales 0.1 3 0.3

Total 1 3.075

La calificación de 1 a 4 puntos indica qué tan eficazmente responden las estrategias actuales de la

empresa a ese factor, donde:

4 = la respuesta es superior

3 = la respuesta está por encima del promedio

2 = la respuesta es promedio

1 = la respuesta es deficiente.

Como indica el total ponderado de 3.075, que esta empresa está por encima de la media de su esfuerzo por

seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. De ahí que, la empresa 1

está teniendo éxito, debido a que aprovecha las oportunidades externas y evita las amenazas a las que se

enfrenta.

Paso 5: Listado de verificación para una auditoría interna de las áreas funcionales de la empresa

Listado de verificación para una auditoría interna de Administración

Preguntas clave de auditoría interna: Administración Fortaleza Debilidad

Si No

¿La empresa utiliza conceptos de administración estratégica? x

¿Los objetivos y metas de la empresa son medibles y se comunican de manera adecuada? x

¿Los gerentes de todos los niveles jerárquicos llevan a cabo una planeación efectiva? x

¿Los gerentes delegan bien la autoridad? x

¿Es adecuada la estructura de la organización? x

¿Las descripciones y especificaciones de los puestos son claras? x

¿Es alta la moral de los empleados? x

¿La rotación del personal y el ausentismo se mantienen en un nivel bajo? x

¿Son efectivos los mecanismos de recompensas y de control de la empresa? x

Listado de verificación para auditoría interna de Marketing

Preguntas clave de auditoría interna: Marketing Fortaleza Debilidad

Si No

¿Los mercados están segmentados de manera efectiva? x

¿Está bien posicionada la organización entre sus competidores? x

¿Se ha incrementado la participación de mercado de la empresa? x

¿Son confiables y rentables los canales de distribución actuales? x

¿La empresa cuenta con una organización de ventas efectiva? x

¿La empresa lleva a cabo investigaciones de mercado? x

¿La calidad de los productos y el servicio al cliente son buenos? x

¿Los precios de los productos y servicios de la empresa son adecuados? x

¿La empresa cuenta con una estrategia efectiva de promoción y publicidad? x

¿Son efectivos el marketing, la planeación y el presupuesto? x

¿Los gerentes de marketing de la empresa cuentan con la experiencia y la capacitación adecuadas? x

Comparada con sus rivales, ¿la presencia de la empresa en internet es excelente? x

Nota:

• Las listas de preguntas sirven para detectar fuerzas y debilidades específicas en las áreas funcionales de la empresa.

• La respuesta negativa o con un “No” a una pregunta clave indica una debilidad potencial.

• Las respuestas afirmativas o con un “Si” indican una fuerza potencial de la empresa

Listado de verificación para auditoría interna de Finanzas

Preguntas clave de auditoría interna: Finanzas Fortaleza Debilidad

Si No

¿Conoce en dónde es financieramente fuerte y débil la empresa de acuerdo con el análisis de razones financieras? x

¿Puede la empresa obtener el capital que necesita a corto plazo? x

¿Puede la empresa obtener el capital que necesita a largo plazo por medio de deudas o de acciones? x

¿La empresa cuenta con suficiente capital de trabajo? x

¿Son efectivos los procedimientos para la presupuestación de capital? x

¿Son razonables las políticas de pago de dividendos? x

¿Tiene la empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas? x

¿Los gerentes de finanzas de la empresa cuentan con la experiencia y la capacitación adecuadas? x

¿Es óptima la situación de endeudamiento de la empresa? x

Listado de verificación para auditoría interna de Producción

Preguntas clave de auditoría interna: Producción Fortaleza Debilidad

Si No

¿Son confiables y razonables los suministros de materias primas, partes y componentes? x

¿Las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas se encuentran en buenas condiciones? x

¿Son efectivas las políticas y los procedimientos de control de inventarios? x

¿Las políticas y los procedimientos de control de calidad son efectivas? x

¿Están las instalaciones, los recursos y los mercados ubicados estratégicamente? x

¿Cuenta la empresa con capacidad tecnológica? x

Nota:

• Las listas de preguntas sirven para detectar fuerzas y debilidades específicas en las áreas funcionales de la empresa.

• La respuesta negativa o con un “No” a una pregunta clave indica una debilidad potencial.

• Las respuestas afirmativas o con un “Si” indican una fuerza potencial de la empresa

Listado de verificación para auditoría interna de Investigación y DesarrolloPreguntas clave de auditoría interna: Investigación y Desarrollo e innovación Fortaleza Debilidad

Si No

¿La empresa cuenta con instalaciones para I&D? ¿Son adecuadas? x

Si se emplean empresas externas para I&D, ¿son rentables? x

¿El personal de I&D de la organización está bien calificado? x

¿Se asignan efectivamente los recursos para I&D? x

¿Los sistemas de cómputo y de administración de la información son los adecuados? x

¿La comunicación entre I&D y las otras unidades organizacionales es efectiva? x

¿Son tecnológicamente competitivos los productos actuales? x

Listado de verificación para auditoría interna de Sistemas de Administración de InformaciónPreguntas clave de auditoría interna: Sistemas de administración de información Fortaleza Debilidad

Si No

¿Todos los gerentes de la empresa utilizan el sistema de información para tomar decisiones? x

¿Existe el puesto de jefe de información o director de sistemas de información en la empresa? x

¿Se actualizan con regularidad los datos en el sistema de información? x

¿Contribuyen los gerentes de todas las áreas funcionales con sus datos al sistema de información? x

¿Existe un esquema de contraseñas efectivo para entrar al sistema de información de la empresa? x

¿Están los estrategas de la empresa familiarizados con los sistemas de información de las empresas rivales? x

¿El sistema de información es fácil de utilizar? x

¿Comprenden todos los usuarios del sistema de información las ventajas competitivas que la información puede brindar a las empresas? x

¿Se imparten talleres de capacitación en computación a los usuarios del sistema de información? x

¿Se mejora el sistema de información de la empresa continuamente en cuanto a contenido y facilidad de uso? x

Nota:

• Las listas de preguntas sirven para detectar fuerzas y debilidades específicas en las áreas funcionales de la empresa.

• La respuesta negativa o con un “No” a una pregunta clave indica una debilidad potencial.

• Las respuestas afirmativas o con un “Si” indican una fuerza potencial de la empresa

Paso 6: Matriz de evaluación de factores internos (EFI). Matriz de evaluación de factores internos (EFI)

Empresa 1 (AC)

Peso Calificación Peso ponderado

Factores determinantes del éxito: Fortalezas

El equipo de trabajo está conformado por un 80% con títulos profesionales 0.05 3 0.15

Los valores de los empleados son compartidos en todos los niveles de la empresa 0.05 3 0.15

La cultura organizacional y el clima laboral son excelentes 0.05 3 0.15

La gestión de la empresa es por valores y alineada a la misión y visión 0.05 3 0.15

El liderazgo es confiable, justo, ejemplificador y transformacional 0.1 4 0.4

Los ingresos por empleado aumentaron 10% 0.1 4 0.4

La razón entre deuda y total de activos bajó a 75% 0.1 4 0.4

Factores determinantes del éxito: Debilidades

Existe falta de conocimientos sobre tecnología 0.1 1 0.1

La empresa no cuenta con página web 0.05 2 0.1

Los utilidades disminuyeron 8% 0.15 1 0.15

Los activos no corrientes (Inmuebles) disminuyeron 80% 0.2 1 0.2

1 1.95

La calificación de 1 a 4 indica si representa lo siguiente:

Una debilidad importante (clasificación = 1),

Una debilidad menor (clasificación = 2),

Una fortaleza menor (clasificación = 3),

Una fortaleza importante (clasificación = 4).

En consecuencia, las fortalezas deben recibir una clasificación de 3 o 4, y las debilidades una clasificación de 1 o 2.

Como indica el total ponderado de 1.95, es que esta empresa está muy por debajo de la media de 2.5, lo cual

significa que esta empresa tiene características de organizaciones con grandes debilidades internas, mientras que las

puntuaciones superiores a 2.5 indicarían una posición interna fuerte.

Paso 7: Matriz de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (FODA)

El equipo de

trabajo está

conformado por

un 80% con

títulos

profesionales

Los valores de los

empleados son

compartidos en

todos los niveles

de la empresa

La cultura

organizacional y

el clima laboral

son excelentes

La gestión de la

empresa es por

valores y

alineada a la

misión y visión

El l iderazgo es

confiable, justo,

ejemplificador y

transformacional

Los ingresos por

empleado

aumentaron 10%

La razón entre

deuda y total de

activos bajó a

75% y subio la

capacidad de

endeudamiento

en 100%

Existe falta de

conocimientos

sobre tecnología

La empresa no

cuenta con

página web

Los util idades

disminuyeron 8%

Los activos no

corrientes

(Inmuebles)

disminuyeron

80%

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 D1 D2 D3 D4

OPORTUNIDADES

Los ingresos

disponibles entre el

segmento AB creció un

5%

O1

Intereses bancarios

para bienes raíces se

redujo a 4%O2

Tendencias positivas

para la inversión en

bienes raíces O3

Tecnología se abarató

para la optimización

de los procesos de

negocios

O4

Problemas con

embotellamientosO5

El competidor más

importante tuvo

problemas económicosO6

AMENAZAS

Inestabilidad en el

comportamiento de la

tasa de cambioA1

Previsible surgimiento

de crisis política-

social A2

Tasa de desempleo

está subiendo A3

Aumento de tasas

fiscales y nuevos

impuestosA4

Matriz FODA para una empresa 1 (AC)

FORTALEZAS

Gracias al excelente equipo de profesionales cualificados y a la oportunidad de crecimiento de la economía, a la reducción de los

intereses bancarios y a la capacidad de endeudameinto de la empresa se podrán construir nuevos proyectos inmobiliarios,

enfocados en resolver el problema que tienen los clientes con los embotellamientos.

Gracias al abaratamiento de la tecnología se podrá comercializar los nuevos productos inmobiliarios y servicios basados en

aplicaciones que optimicen el tiempo de los clientes para buscar eficientemente los productos inmobiliarios y servicios que más le

convengan, de una forma rápida, segura.

Gracias que los que productos y servicios son atractivos, innovadores y rentables y debido a que existe undescontento

generalizado del consumidor con la competencia y que hay acceso a recursos financieros con bajos intereses se podrá diversificar

y ampliar la l ínea de productos inmobiliarios y servicios que ofrece la empresa.

Se pretende minimizar el riesgo de la inestabilidad política-social-fiscal, así como el riesgo aunado a una posible aumento de la

tasa de cambio y sus efectos inflacionarios sobre la tierra, mediante la compra a valor actual y tasa de cambio actual de los

activos no corrientes (Bienes inmuebles) que se necesitan para mantener un nivel optimo de activos no corrientes para la

generación de proyectos inmobiliarios de vivienda AB, comercio-oficina y comercio-industria.

Se buscará un acercamiento con proveedores del exterior para

contrarestar las posibles crisis políticas, potenciales devaluaciones y el

acceso de nuevos competidores. Así como también, con el objetivo de

mejorar los costos para generar mejores util idades.

FA DA

DEBILIDADES

Debido a la falta de activos no corrientes con los que cuenta la empresa y

gracias a la tendencia positiva para la inversión en bienes raíces y a la

reducción de los intereses bancarios se pretende aumentar los inventarios

de tierras paa el desarrollo futuro de los proyectos inmobiliarios

enfocados en vivienda AB, comercio-oficina, y comercio-industriaDebido a la falta de conocimientos tecnológicos que le den soporte a la

comunicación de los proyectos se pretende crear un programa y un

departamento de I + D + i y de capacitación continua e innovación

tecnológica que le de soporte a todas las areas funcionales de la empresa

FO DO

Tabla resumen: Estrategias puras derivadas de la matriz FODAEst. FO

1

Gracias a la disponibilidad de tecnología se podrá comercializar los nuevos productos inmobiliarios y servicios basados en

aplicaciones que optimicen el tiempo de los clientes para buscar eficientemente los productos inmobiliarios y servicios que más

le convengan, de una forma rápida, segura.

Gracias al excelente equipo de profesionales cualificados y a la oportunidad de crecimiento de la economía, a la reducción de

los intereses bancarios y a la capacidad de endeudamiento de la empresa se podrán construir nuevos proyectos inmobiliarios,

enfocados en resolver el problema que tienen los clientes con los embotellamientos.

Gracias que los que productos y servicios son atractivos, innovadores y rentables y debido a que existe un descontento

generalizado del consumidor con la competencia y que hay acceso a recursos financieros con bajos intereses se podrá

diversificar y ampliar la línea de productos inmobiliarios y servicios que ofrece la empresa.

DO

2

Debido a la falta de activos no corrientes con los que cuenta la empresa y gracias a la tendencia positiva para la inversión en

bienes raíces y a la reducción de los intereses bancarios se pretende aumentar los inventarios de tierras para el desarrollo futuro

de los proyectos inmobiliarios enfocados en vivienda AB, comercio-oficina, y comercio-industria

3

Debido a la falta de conocimientos tecnológicos que le den soporte a la comunicación de los proyectos se pretende crear un

programa y un departamento de I + D + i y de capacitación continua e innovación tecnológica que le de soporte a todas las

áreas funcionales de la empresa

FA

Se pretende minimizar el riesgo de la inestabilidad política-social-fiscal, así como el riesgo aunado a una posible aumento de la

tasa de cambio y sus efectos inflacionarios sobre la tierra, mediante la compra a valor actual y tasa de cambio actual de los

activos no corrientes (Bienes inmuebles) que se necesitan para mantener un nivel óptimo de activos no corrientes para la

generación de proyectos inmobiliarios de vivienda AB, comercio-oficina y comercio-industria.

DA

Se buscará un acercamiento con proveedores del exterior para contrarrestar las posibles crisis políticas, potenciales

devaluaciones y el acceso de nuevos competidores. Así como también, con el objetivo de mejorar los costos para generar

mejores utilidades.

Paso 8: Matriz de posición estratégica y evaluación de acciones (PEYEA)

Matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA)

Cuando el vector direccional se encuentra en el extremo inferior derecho o cuadrante competitivo de la matriz

PEYEA, está indicando que la empresa debe de implementar una estrategia de perfil competitivo.

Por lo tanto, esta empresa se considera que tiene buenas posibilidades de crecimiento y rentabilidad a largo

plazo, por lo que necesita de bastantes inversiones para reforzar su posición dominante en el mercado.

En consecuencia, dentro de las estrategias de perfil competitivos adecuadas se pueden mencionar las

siguientes:

• La integración hacia atrás, hacia adelante y horizontal,

• La penetración de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de producto.

Paso 9: Matriz interna-externa (IE)

Matriz interna-externa empresa 1 (IE)

División Ventas % ventas utilidades % utilidades Calif. EFI Calif.

EFE Celdas Recomendaciones Estrategias

1 Construcción 750,000 95% 0.15 112500 98% 1.95 3.075 III Conservar y mantener, penetración de mercado y desarrollo de producto

2 Bienes raíces 25,000 3% 0.05 1250 1% 2.3 3.23 II Crecer y construir

Penetración de mercado, desarrollo de mercado y

desarrollo de producto o de integración hacia atrás, hacia adelante y horizontal.

3 Asesoría,

consultoría 10,000 1% 0.05 500 0.4% 2.0 2.57 V Crecer y construir

Penetración de mercado, desarrollo de mercado y

desarrollo de producto o de integración hacia atrás, hacia adelante y horizontal.

4 I + D + i 1,500 0% 0.1 150 0.1% 2.2 1.87 VIII Cosecha o la desinversión

5 Inversiones 5,000 1% 0.08 400 0.3% 2.25 2.595 V Crecer y construir

Penetración de mercado, desarrollo de mercado y

desarrollo de producto o de integración hacia atrás,

hacia adelante y horizontal.

6 Otros (CU)

791,500 100 114800 100

En conclusión

Las organizaciones exitosas son aquellas capaces de lograr una cartera de negocios ubicados en o alrededor de

la casilla I de la matriz IE.

Como primer punto, el análisis muestra que la división de construcción, está ubicada en la casilla III, la cual

sugiere la división de construcción se vería más beneficiada con la implementación de una estrategia de

conservar y mantener, como las siguientes:

Penetración de mercado y desarrollo de producto.

Como segundo punto, el análisis muestra que la división de bienes raíces está ubicada en la casilla II, la cual

sugiere que la división e bienes raíces se vería más beneficiadas con la implementación de estrategias de crecer

y construir, como las siguientes:

Penetración de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de producto o de integración hacia atrás, hacia

adelante y horizontal.

Como tercer punto, el análisis muestra que la división de asesoría y consultoría está ubicada en la casilla V, la

cual sugiere que la división e bienes raíces se vería más beneficiadas con la implementación de estrategias de

crecer y construir, como las siguientes:

Penetración de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de producto o de integración hacia atrás, hacia

adelante y horizontal.

Como cuarto punto, el análisis muestra que la división de I + D + i está ubicada en la casilla VIII, la cual

sugiere que la división de I + D + i se vería más beneficiadas con la implementación de estrategias de cosecha

y desinversión.

Como quinto punto, el análisis muestra que la división de inversiones está ubicada en la casilla V, la cual

sugiere que la división e bienes raíces se vería más beneficiadas con la implementación de estrategias de crecer

y construir, como las siguientes:

Penetración de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de producto o de integración hacia atrás, hacia

adelante y horizontal.

Paso 10: Matriz de gran estrategia

• Las empresas ubicadas en el cuadrante I de la matriz de la estrategia principal se encuentran en una excelente posición

estratégica.

• Las empresas ubicadas en el cuadrante II deben evaluar seriamente su enfoque actual. Por lo tanto, aunque su industria esté

creciendo, son incapaces de competir con efectividad y necesitan determinar por qué su enfoque actual es inefectivo y de

qué manera pueden cambiar para mejorar su competitividad.

• Las empresas ubicadas en el cuadrante III compiten en industrias de lento crecimiento y tienen una posición competitiva

débil. Estas empresas deben aplicar con rapidez algunos cambios drásticos para evitar un mayor deterioro o la posible

liquidación.

• Las empresas del cuadrante IV tienen una sólida posición competitiva pero se encuentran en una industria de lento

crecimiento, se caracterizan por tener altos niveles de flujo de efectivo y necesidades de crecimiento limitadas

En conclusión:

En el caso de la empresa 1, el análisis muestra que la empresa está ubicada en el cuadrante II, el cual sugiere que se debe

deben evaluar su enfoque actual y que aunque su industria esté creciendo, son incapaces de competir con efectividad. Por lo

tanto, se debe de determinar por qué su enfoque actual es inefectivo y de qué manera puede cambiar para mejorar su

competitividad. En consecuencia, las estrategias más adecuadas son las siguientes:

• Desarrollo de mercado, penetración de mercado, desarrollo de producto, integración horizontal, desinversión y liquidación.

Paso 11: Matriz cuantitativa de la planeación estratégica (MCPE)

El rango del puntaje de atractivo es:

• 1 = no atractivo,

• 2 = algo atractivo,

• 3 = razonablemente atractivo, y

• 4 = altamente atractivo.

Conclusiones matriz (MCPE)

Los puntajes más altos indican las estrategias más atractivas, considerando todos los factores internos y

externos relevantes que pudieran afectar las decisiones estratégicas.

Así, la magnitud de la diferencia que haya entre las calificaciones totales del atractivo en un conjunto

determinado de alternativas estratégicas indica la superioridad de una estrategia respecto de las demás.

Por lo tanto, en la matriz MCPE para la empresa 1, se consideran las siguientes tres estrategias alternativas

funcionales creadoras de valor y que sirven de guía al crecimiento y a las estrategias competitivas para una

empresa inmobiliaria:

1. La creación de aplicaciones que optimicen el tiempo de los inversionistas en la búsqueda de productos

inmobiliarios,

2. La creación de productos financieros innovadores basados en fideicomisos inmobiliarios bancarios que

faciliten la inversión bajen los costos, reduzcan el riesgo y agilicen el tiempo de la toma de decisiones; y

3. La creación y puesta en marcha de un departamento de investigación, desarrollo e innovación (i + d + i)

que participe en múltiples funciones.

Conclusiones y recomendaciones

• Como primer punto, se puede afirmar que al comparar la calificación total del atractivo de cada

estrategia; 3.7, 3.355 y 2.815, respectivamente, el análisis indica que la empresa debe de optar por la

estrategia de mayor puntuación (Estrategia 1), la cual se refiere, a la creación de aplicaciones que

optimicen el tiempo de los inversionistas en la búsqueda de productos inmobiliarios.

• Como segundo punto, se recomienda crear y poner en marcha la estrategia 3, la cual servirá de base y

complemento para la estrategia 1.

• Como tercer punto, se recomienda crear y poner en marcha la estrategia 2, la cual servirá de base para el

crecimiento futuro de la empresa.

En general, se pude afirmar que las tres estrategias funcionales elegidas son parte de la estrategia de

competitividad corporativa diseñada para crear valor y que sean guías del crecimiento y en la búsqueda de la

diferenciación de la empresa 1, la cual se refiere a la creación de productos y/o servicios únicos, y que estén

valorados como diferentes por el mercado.