Estrategia Empresarial 1

5/16/2018 Estrategia Empresarial 1 - slidepdf.com

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Liderazgo estrateglco:

adm in is trac i6n de l procesode preparacion de e stra te gia s

para la ven ta ja com petitiva

~ - - - - - ~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - . - - - - - - ,CAS 0 I N T ROD UC TOR 1.0

De ll C ompute r

D ell C om pu ter ha d isfru rado u na decada d e mu ch a r en ta bi li da d, E ntre 1 99 8 y 2 00 6, s u rendimiento

p rom ed io so bre e l c a pita ] invertido (R OIC , p or su s sig la s en ingles) fu e u n im presio nan te 4 8.3 %, m uy

p or en dm a d e la ren ta bilid ad d e su s co mp etid cres q ue fab rrcan co rn pu tad ora s p erso aales (c on su lte

figu ra U ). A ciem as, mientras la ren tab llld ad d e e stos d lsm in uy o ab ru ptarn en te d uran te 2001-2004,

1 0 cu al refle ja u n am bieu te d e v en tas d lficil e n la in du stria d e las com pu tad oras p erson ales, D ell COIl-

siguio m antener un RO le m uy alto. Es eviden te que 1 3 em presa p ose e u na ven taja com petU iv a so bre

s us nval es , ;_ A q ue se d eb e este r

U na respu esta p od ria ser el m odelo em presarial d e D ell: q ue consiste en vend er directam en te a

dientes 0 co nsu rn ld ores fin ales. M ich ael D ell p en so q ue si elim in aba a lo s v en ded ores m ay oristas y

d istrib uid ore s o bte nd rla la g an an cia q ue d e to do s rn od os re cib lrla y podrla compartirla c on lo s e lle n-

tes en form a d e precios m as bajos. A I p rin cip io , D ell re alize su s v en tas d irectas m ed ian te el co rreo y

ll am a da s te le fo n ic as , p er o desde m ed iad os d e L ad ecad a de 1990, g ran p arte d e e llas L as ha e fec tu ad o

a trav es d e su sitio w eb. E ste sofistic ad o sitio w eb L ep erm ite a lo s clien tes rn ezcla r y a da pta r c ar ac te -

rlstic as d e los p ro du ctos co mo m lc ro pro cesad ores, m em oria, m ou ito re s, d isc os d uros internes, unl-

d ad es le cto ra s d e C D y DVD , te cla do , ra t6 n > ' d em as, para p erson allzar sus sistem as de com pute, L a

posibilid ad de p erson alizar los p edidos h izo q ue los d ien tes regresaran a D ell y ayu do a im pulsar las

ventas a una m arca de 5 5 9 00 m illou es d e d olares e n 2004.

O tra raz6n d el alto desempeao de D ell es el m odo en q ue ad m in istra s u c ad en a de sumlnistro

para red uclr el coste d e con server su inven tario. D ell tien e alrededor d e 20 0 p roveedores, m as d e la

rn itad d e ello s estab le cid os fu era d e E stad os U nid os. P or otra p arte, ern ple a internet para transmitir

a sus proveedores ln form adon en tiem po real acerca del flu jo de un pedido con la finalidad de que

te ng an I nf orr na cio n a ctu ali za da a J m in uto acerca de las tend encias d e dem and s de los com ponen tesqu e p rod ucen , ju nto can ex pectativas d e volu men p ara las cuatro a d oce sem anas venideras. S us p ro-

veed ores ap rovech an est! in form aci6n p ara ajustar sus p rop ios p rogram as d e prod ucci6n, fabricar

lo s c om p on en te s sn fic ie nre s p ara la s n ec esid ad es d e D ell y em barcarlos d el m odo m as ad ecu ad o para

qu e llegu en justo a tiem po p ara su en sam blaje. E sta estrech a coordinaclon se traslad a todavia m as

h acia arras en Ia cad en a d e sum inistro porqu e D ell com parte esta in form acion con q uien es surten a

s m a s impo rt an te s p ro ve ed or es ,

L a m eta de la em presa es coordinar su cad en a de su rn i n istro d e tal m anera qu e desaparezcan de

esta to do s lo s irrven tarios, e xce pto los q ue realm en te e stan e n tran stto en tre lo s p ro ve ed ore s y Dell,

con 10 cu al, d e hecho, reern plaza el in ventario con inform acion. D ell h a conseguido redu cir el in -

ventario a t n rvel m as bajo en Ia ind ustria. A m ediados de 2006, su in ven ta rio ro ta ba ca da c in co d las,

com parado con UJl p rom ed io d e c uaren ta y un dlas de uno de sus m as im portan tes com petidores,\

~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - '



.. 2PARTE I Introducciou a la admluistracion estrategica

FIGURA 1.1

Rentabilidad de los fabricantes de computadoras personales en Estados Unidos

90

~ 80

ui5

70=>.",

'f 60. .;.

.s50

~:-40u

iii. . . . 30Sr::

'" 20· e:c.::

10.:

0

- Apple - •• Dell - -. Gateway Hewlett-

Packard

F u e n t e : C ~i cu lo s d e li ne a d e v alo r. l os d at os d e 2 00 6 s e estim aro n b asad os en I res trimestres.

H ew lett-P ack ard . E sta alta ro tacion e s u na fu en te fu nd am en -

ta l d e v en ta ja c orn pe titi va e n la in du stri a d e la s c om p uta do ra s,

d on de los co sto s d e l os co mp on en tes rep resen tan 7 5% d e los in -

gresos y su elen disrn inu ir 1 % por sernan a debido a un a rap ids

obsolescencia,

A pesar de su a lt a r en ta bi li da d , e n tr e mediados de 2005 y

m ed iad os d e 2006, las aceton es bu rsatiles de D ell perd ieron la

rnitad de su valor en el mercado y pasaron de 42 a 22 dolares

c ad a u na . V aria s ra zo ne s p ro vo ca ro a e ste d es ce ns o . L a p rlrn erarazon es que despues de a no s d e i nte nta rlo , tres de los compe-

ti do re s d e De ll -A c er , H ew le tt -P ac k ar d y L en ov o- red ujern n

su es tr uctu ra d e costos e in crem en taron su competitfvidad, 1 0

cual les penniti6 igualar los precios de D eU y a un a si o bte ne r

ganand as. L a s egun da, en 2005 h abia m adu rado el m ercado d e

consu midores d e P C en los p alses desarrollad os, P ara segu ir

c re ci en d o, D e ll lntente amp li ar s u p ar ti ci pa clo n de mercado ,

Si n embargo. aqul en fren ta u na d ura com p eten cia d e H ew lett-

P ack ard , q ue o frece a lo s u su aries em p re sa riales u na va ried ad

m as am p lia de p ro du cto s, se rv icios d e consulrorfa pormeno-

rizad os as! com o servicio y apoyo p osventa. L os usu aries em -

p resaria les v alo ran m uch o to do e sto, T erce ra, el crecim len to d e

D ell h abla sid e p erju dicad o p or u n servicio a J c lien te de f ic ien t e,

area q ue, e n u n in te nto p ar red ucir co stos, la em presa h abia su b-

c on tr at ad o, a r ea ll za do outsourcing a un p ro ve ed o r r ad ic ad o

en In dia , I?e ro d esc ub ri6 q ue el serv icio d eficien te a lejaba a su s

d ie nt es , A u nq u e repatri6 a E sta do s U n ld os e l s erv ic io al diente

p ar a lo s u su arie s em pr esa rta le s, e l d a no e sta ba hecho y esto solo

sirvi6 p a ra d e st ac a r l a d i fer enc ia entre Del l y Hewlett-Packard

e ll la m e nte de los d ien tes de este sector. C uarta, en un in tentop or gan ar p artid pacicn d e rnercad o d e su s com petidores, D ell

r ed u ]o p r ec io s en 2 00 5 y 2006, pero gano poco en volum en de

ventas , obtuvo menos g an an cias p ar cornputadora y experi-

mente 5 6 1 0 u n len to in crem ento de las ganan cias en 2006.

M uch os inversion istas pensaron qu e habian con clu ido los

a fi os d e r ap id o crecimiento d e las g an an cias d e D ell y vendieron

su s acciones , Los analistas p ronostican q ue la ren tabilidad de

D ell, m edida por su ROle, declinara de m as de 60% en 2006

a 30% en 2009, porque com petidores com o Acer, Lenovo y

H ew le tt-P ac ka rd c om ie nz aa a ig ua la r s u e stru ctu ra d e c os to s y a

diferenciarse d e e ll a e n m od os q ue los u su arie s a pred an .'



· G ENERAL IDADES

CA PITU LO 1 Llderazge estrategico

tPor que algunas compafiias tienen exito y otras fracas an? tPor que le ha ido tan bien

Dell en la ferozmente competitiva industria de las computadoras personales, en tanto otro

como Gateway, luchan par sobrevivir? En la industria de las computadoras personales, .!.g

diferenda a Dell de las compafilas can menos exito como Gateway? En la industria de linea

aereas, lcomo puede sec que Southwest Airlines logre que aumenten sus ingresos y ganan

cias en las buenas y en las malas, rnientras rivales como U.S. Airways y United Airlines ha

tenido que buscar la protecci6n frente ala quiebra? lQUI~ explica el constante crecimiento

y rentabilidad de Nucor Steel, ahara el fabricante de acero mas grande de Estados Unido

durante un periodo en el que muchos de sus, alguna vez, competidores mas grandes s e ib a

a la quiebra]

En este libro se sostiene que las estrategias que tratan de aplicar los administradores

de una compaiiia tienen una inflnencia importante en su desempefio con respecto

sus competidores, Una estrategia es un con junto de acciones estructuradas que l

administradores adoptan para rnejorar el desemperio de su compaiiia. Para la mayoria

las empresas, si no es que todas, e l reto maximo es lograr un desempefio superior a l de s

rivales, Si las estrategias de una cornpafiia dan como resultado un desempefio superior,

dice que tiene una ven ta ja competi ti va . Las estrategias de Dell Computer produjeron u

desempefio superior desde mediados de la decada de 1990 a rnediados de la decada d2000. En consecuencia, dicha empresa disfruta de una ventaja competitiva sabre sus rivale

tC6mo lagro Dell esta ventaja competitiva? Como se explica en el Caso introductorio,

debio a la ex.itosa aplicaci6n de una serie de estrategias por parte de sus administradores

Estas estrategias permltieron a la companta reducir su estructura de costos, cobrar precio

bajos, gamr participacion de mercado y set mas rentable que sus rivales (en este libro

menciona varias veces el ejemplo de Dell como Caso continuo que estudia varies aspecto

de la estrategia y el desempeno de la empresa).

En este libro se identifican y describen las estrategias que los administradores pueden

aplicar para lograr un desernpeno superior y proporcionar a sri compafiia una ventaja com

petitiva, Uno de-sus objetivos centrales es que usted entienda plenamente las tecnicas anal

ticas y habilidades necesarias para identificar e implantar con exito las estrategias. El prime

paso para alcanzar este objetivo es describir con mas detalle que significan d es em p en o s up

rior y ventaja competitiva y explicar la funci6n central que tienen los admlnistradores com

Uderes del proceso de preparacion de estrategias.

EI termino liderazgo estrategico se refiere a la forma mas eficaz de realizer la gesti6

del proceso de preparacion de estrategias de una compafifa para crear una ventaja corn

petitiva. EI proceso de preparacion de estrategias es aquel por el cual los. administradores

seleccionan y despues ponen en practica un conjunto de estrategias cuyo objetivo es logra

una ventaja competitiva. La formulacion de estrategias es 1aaccion de seleccionar estrate

gias, mientras que la implantaci6n de estrategias implica poner en practice las estrategia

seleccionadas, proceso que incluye el disefio, entrega y respaldo de los productos, mejora

Ia eficiencia y eficacia de las operaciones, y disefiar la estructura organlzacional, sistema

de control y cultura de una compaftia. Parafraseando e l dicho de que "el ex ito es 10% inpiracion y 90% trabajo", en el terrene de Ja administracion estrategica se podria decir qu

"el exito es 10% forrnulacion y 90% implantacion" La tarea de seleccionar las estrategias

relativamente sencilla (annque requiere de un buen analisis y parte de inspiracion): 1 0 dific

es ap li car las ,

AI terminar este capitulo entendera la forma en que los lideres estrategicos pueden

manejar el proceso de preparacion de estrategias mediante las tacticas de formulaci6n

irnplantacion que permiten a una cornpafila lograr una ventaja competitiva y un desem

peno superior. Ademas, aprendera Ia forma en que el proceso de preparaci6n de estrate

gias puede fallar y que pueden hacer los adrninistradores para que este proceso sea ma

eficaz.



PARTE1 Introduccion ala adrninistracion estrategica

Liderazgo estrategico, ventaja competitiva y desempefio superior

• Desempeiio

superior

FIGORA 1.2

Determinantes

del valor para

el accionista

A I lid erazgo estrateg ico le corresponde m anejar el p roceso de p reparaci6n de estrategias

p ara e le va r e l d esem pefio d e un a com paiiia, 10 cual in crem enta el valor de la em presa p ara

su s p rop ietarios y su s accion istas. C om o se m uestra en la figu ra 1.2, para aum entar el va-

lor para los accionistas, lo s administradores d eb e n aplicar estrategias que incrementen la

ren tab ilid ad de la cam pan ia y asegu ren el crecim ien to de las ganancias (para m as detalles,

vea el apend ice de este cap itu lo). P ara ello, una com paiila debe ser capaz de superar a su s

com petid ores, esto es, d ebe ten er u na ventaja com petitive ..

M a xim izar el valor p ara el a cc io ni sta e s el oh jetivo princip al de las com paiiias q ue gen eran

u tilid ades par dos razones: la prim era es que los accion istas p roporcionan a las em presas el

c ap ita l d e rie sgo q ue permite a los ad min istradores ad qu irir los recu rsos necesarios p ara p ro-

d ucir y ven der b ien es y serv icios. £1 cap ital d e riesgo es aquel que una com pafiia no puede

r ec up e ra r s i f ra ca sa 0quiebra, Par ejemplo, en el caso de D ell, los accionistas dieron a la com -

p afiia cap ital p ara constru ir sus p lan tas de en sam blaje, in vertir en sistem as de In form acion ,

desarrollar su s sistem as de recepci6n de ped idos y apoyo al c lien te y d ern as. S i D ell h ub ie ra

fracas ado , su s accion istas h ubieran p erd id o su d in ero : su s accion es no ten drlan valor. P or 1 0ta n to . lo s accionistas no aportan cap ital de riesgo a m enos que consideren q ue los administra-

dores estan compromet idos enla busqueda de estrategias que Ies den un buen rendimiento

d el cap ital in vertid o. L a segun da raz6n es que los accion istas son los propietarios le ga le s d e

u na co rp orac i.6 n y , p ar 1 0 tan to , sus acciones represen tan u n d erecho sobre las gan an cias ge-

n erad as p ar u na com paiiia . P or ende, lo s a dm i ni stra do re s tie ne n la o blig ac i6 n d e administrar

d icho rend im ien to de m anera que se m axim ice el valor para el accion ista. D esde luego que

(com o se ex plica m as ad elan te en este libro) los ad min istrad ores deben tener l a r esponsabi ll -

d ad le ga l, etica y s oc ia l de trabajar para rnaximizar el va lo r p ara lo s accionistas,

El valor para el accionista se refiere al rendimiento que obtienen los accionistas por

la com pra de acetones de una compafila. Este rendimiento p rovien e de d os Ju entes: a) la

.p lu svalia del cap ital que se re fle ja e n el valor de las acciones de 1a com paiifa y b) el pagode dividendos. P or ejem plo, en tre el2 de enero y eI3 l de d iciernbre de 2003 , el valor de

una accion del banco TP M organ aum en t6 de 23 .96 a 35 .78 d61ares, 1 0 cu al represen ta u na

p lu sva lia d e c ap ita l d e 1 1.8 2 d 6la re s. A de rn as, T P M organ pag6 un d iv idendo de 1 .30 dolar

la accion duran te 20in . P or 1 0 tanto, S 1 una inversionista hubiera com prado una acci6n de

TP M organ el2 de enero y 1a bubiese conservado todo el ano , alfin al de este su rend im ien -

to h u bi er a sido de 13.12 dolares (11 .82 + 1.30 dolares), un rendimiento impresionante de

54 .8% sobre su inversion . U na razon por la que ganaran tan to los accion istas de T P M organ

en 2003 se debi6 a que los inversionistas l legaron a creer q ue los administradores aplica-

d an estrateg ias qu e incrernentarian la ren tab ilidad a largo plaza de la com pafiia y que en el

futuro harian crecer s u s g anan ci as significativamente,

Rentabi l idad(ROle)

Crecimiento

de las utilidades

. V a lo r' p a: ra

el ac~ioniSt,a



• Ven ta jacompet i t iva y modele

d e n eg oc io s d e

(a compaf i fa

CAPiTULO 1 Liderazgoestrateglco

Una forma de medir la rentabilidad de una compania es mediante el rendimiento qu

se obtiene del capital invertidoen la ernpresa.' El rendirniento del capital invertido 0 R

tu rn o n In ve ste d C ap ita l (ROIC. por sus siglasen Ingles) que gana una campania se defin

como la utilidad neta del capital invertido en Laempresa (utilidad/eapital invertido). Por

parte, u til i d a d n eta es el ingreso neto despues de impuestos, Capital es la suma del mont

invertido en Lacompaiiia,es decir, el capital c on table m as la cantidad adeudada a los acree

dares. De fin id a a si, la re nta bilid ad es e l resultado de que los admmistradores usen eficien

y eficazmente el capital a sn disposicion para producir bienes y servicios que satisfagan l

necesidades de Losconsumidores. Una compaiiia que usa su capital con eficiencia yeficaci

obtiene rendimientos positives del capitalinvertido,

E1 crecimiento de L a utili dad de una companla se puede medir por medio del incre

mento de Ia utilidad neta al cabo del tiempo. Una compaiUa puede hacer que sus utilidade

aumenten si vende productos en mercados que crecen conrapidez, gana participacion

mercado de sus rivales, aumenta la cantidad que vende a sus clientes, se expande en el e

tranjero 0 se diversifica de rnanera rentable en nuevas lineas comerciales, Por ejemplo, entr

1996 y 2005, Del l aument6 su utilidad neta de 531 rnil lones a 3 825 millones de d6lares. L

lagro porque la compaiila tenia una estructura de costos baja, can 1 0 cual consiguio L a pa

ticipation de mercado de rlvales como Gateway, Hewlett -Packard e IBM. A dem as .•todaindustria de las PC crecio a un ritmo notable durante este periodo, 1 0 cual eleva aun ma

las ganancias de Dell.

En conjunto, la rentabilidad y el crecimiento de las utilidades son los p ri nc ip ale s im pu

sores del valor para el acclonista (vea l os d e ta ll es en el apendice de este capitulo). Para hace

crecer la rentabilidad y las utilidades con el paso del tiempo, los adrninistradores deben fo

mular e implantar estrategias que den a su compafita una ventaja competitiva sobre sus

vales. Lasestrategias de Delila hicieron basta 2005 ..Como resultado, los inversionistas qu

cornpraron actiones de esta empresa e] I de enero de 1996, a 1.11 dolares cada una, habria

obtenido un rendimiento de 2700% si la s hubieran conservado hasta el 30 de diciembre

.d e 2005,cu.ando se vendieron a 29.95 dolares cada una. S in embargo, como se observe

el Caso introductorio, en la actualidad a Dellle results cada vez mas diflcilaumentar s

utilidades y alcanzar una rentabilidad alta. En realidad, las utilidades aetas de Dell dism

nuyeron entre 2005 y 2006. Como resultado, el precio de las acciones bajo a 18.95 en 200

aunque Ia compafiia sigue siendo muy rentable. Para que aurnente el precio por accion, s

administradores necesitan idear estrategias que reactiven el crecimiento de las utilidades,

mismo tiempo que conserven la bist6ricamentealta rentabilidad de Ia empresa.

Uno de los retos fundamentales que enfrentan los administradores es generar de rn

nera sirnultanea rentabilidad alta y aurnento de la s utilidades de la compafiia. Las ernpresa

que tienen una rentabilidad alta pew cuyas utilidades no aumentan no seran tan valorada

por Los accioaistas como aquellas que tienen una rentabllidad alta y un crecimiento

utilidades rapido (vea los detalles en el apendice de estecapitulo), Al misrno tiempo, l

administradores deben saber que, si las utilidades crecen pero Larentabilidad disminuye

tampoco sera una buena noticia para los ac cion ista s. L o que ellos quieten ve r y 1 0 que l

administradores deben intentar ofrecer a traves del liderazgo estrategico, es crecim ien to

l a s u t il idades : es decir, una rentabilidad alta y un aumento sostenido de las utilidades, No

facil, peroalgunas de las ernpresas de mayor exito de nuestra epoca 1 0 han iogrado. Entr

elias se puede mencionar acompafuas como Microsoft, Intel y Wal-Mart, y wando meno

basta 2005, Dell.

Los adrninistradores no toman decisiones estrategicas en el vaclo competitive. Sus compa

Mas compiten con otras por los clientes. La competenciaes un proceso de muchas caidasen

el que s610 las mas eficientes y efieaces vencen, Es una carrera interminable. Para maxirniza

el valor para el accionista.Ios administradores deben formular e implantar estrategias qu

permitan 3. su compafiia superar a las rivales, 1 0 que les da una ventaja competitiva. Se dic



PARTE1 Introduccion a la administracion estrategica

que una companla tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su rentabilidad

es mayor que la promedio de otras empresas que compiten por los mismos clientes, Cuanto

mas alta sea su rentabilidad en relacion con la de los rivales, mayor sera la ventaja compe-

titiva. Una campania tiene una ventaja competitiva sostenida cuando sus estrategias Ie

permiten manteneruna rentabilidad par arriba del promedio durante varies mos. Segun

1 0 que se estudio en el Caso introductorio, Dell tuvo una ventaja competiriva importante

y sostenida sobre rivales como Gateway y Hewlett-Packard entre 1996 y 2004. Ahora esa

ventaja competitiva comienza a disiparse.

Si nna compaiiia tiene una ventaja competitiva sostenida, es probable que gane partici-

pacion de mercado de sus rivales y, par ende, sus utilidades crezcan can mas rapidez que las

de estos, Por 10 tanto, la ventaja competitiva tambien conduce a nn mayor crecimiento de

las utilidades comparado con las que ofrecen los competidores.

La clave para entender la ventaja competitiva es saber apredar la forma en que los ad-

ministradores de estrategias intentan, al cabo del tiempo, crearactividades que en conjunto

se adecuen a fin de que la compafiia sea unica 0diferente de sus rivales y sea capaz de supe-

rarlos constantemente. Un modele denegodo es el concepto de los administradores sobre

la forma en que el conjunto de estrategias que aplica su compaiiia deberla combinarse en

forma congruente para que de a Ia organizaci6n la oportunidad de tener una ventaja com-petitiva y lograr U n a . rentabilidad y crecimiento superiores de las ganancias. En esencia, un

modele de negocio es una especie de modele mental, 0gestalt , de la forma en que diversas

estrategias e inversiones de capital que reaLiza una cornparila deben integrarse para generar

una rentabilidady crecimiento de las utilidades superiores al promedio; Un modele de ne-

gocio abarca Ia totalidad de procedimientos mediante los cuales Ia compafiia:

• Selecciona a sus clientes

• Define y diferencia sus ofertas de productos

• Crea unvalor para sus clientes

• Adquiere y conserva clientes

.. Produce bienes 0 servicios

• Reduce los costos

• Hace Oegar dichos bienes y servicios al mercado

• Organiza actividades internas

• Coordina sus recursos

• Logra y sostiene un elevado nivel de rentabilidad

• Haec crecer el negocio de manera permanente

El modelo de negocio de Dell Computer, por ejemplo, se basa en la idea de que se pue-

den reducir los costos vendiendo directamente a los clientes sin utilizar un canal de distri-

bucion (vea el Caso lntroductorio). Los ahorros de costos que se obtienen como resultado

de este modelo se trasladan a los consumidores en forma de preeios mas bajos, 1 0 cual ba

permitido a Dell obtener la participation de rnercado de sus rivales. Con el tiempo, este

modelo de negocio ha comprobado ser superior a los modelos estahlecidos en la industria.

basados en la venta de computadoras a traves de minoristas.

Dell supero a rivales cercanos -como Gateway, que adopto el mismo modelo de nego-

cio basico de venta di recta- porque implant6 e 1 modelo de negocio con mas eficacia. Y, 1 0

mas importante, aprovecho internet para coordinar la cadena de suministro y para relacio-

nar los pedidos de computadoras con la entrega del inventario de los proveedores, de modo

que su inventario rot6 con mas frecuencia y redujo sus costos.

EI rncdelo de negocio que desarrollan los adrninistradores puede no solo genera! una

rentabilidad mas alta y , por 1 0 tanto, una ventaja competitiva en algun momento, sino que



• Diferendas

de desempeiio

entreindustrias

• E l d esem pefio

en las empresas

sin fines de lucro

CAPITULO I Liderazgc estrstegico

tambien puede ayudar a que, con el tiempo, crezcan las utilidades de Ia empresa y se max

mice el valor para elaccionista mientras mantiene e incluso aumenta su rentabilidad.

modele de negocio de Dell era tan eficiente y eficaz que permiti6 a la cornpafila ganar parti

cipacion de mercado de sus rivales y aumentar sus ganancias con el paso del tiempo.

Es importante reconocer que, adernas de su modelo de negacio y estrategias asociadas,

desempefio de una compafiia tambien se deterrnina par las caracteristicas de la industria

en Ia que compite. Las industries secaracterizan par diversas condiciones competitivas,

En algunas Ia demanda crece rapidamente y en otras se contrae, Algunas pueden ser ace

sadas par el exceso de capacidad y las constantes guerras de precios, otras por el exces

de demanda y el alza de precios, En algunas, el cambio tecnolcgico puede revolucionar

ala competencia. Otras se caracterizan por la carencia de cambios tecnolcgicos ..En a

gunas industrias, laelevada rentabilidad entre las cornpafiias podria inducir el ingreso

de nuevos competidores, con el consiguiente deterioro de los precios y ganancias de

industria. En otras industries podrla ser dificil que eatraran empresas nuevas y podrian

persistir los periodos de alta rentabilidad durante un tiempo considerable. Las distintas

condiciones competitivas que prevalecen en las indus trias podrian provocar diferencias

de rentabilidad y crecimiento de las utilidades, Par ejemplo, Ia rentabilidad promedio podrla ser Inas alta en algunasindustrias que en otras porque las condiciones cornpetitivas

varian entre elias.

La figure 1.3 muestra la rentabilidad promedio, medida segun el ROIC , entre compa

fiias de diferentes industrias entre 2002 y2006 ..El sector farmaceutico vivio una atmosfera

competitive favorable: la demanda de farmacos fue alta y , por 1 0 general, Ia coropetencia n

se basaba en los precios. En la industria del transporte aereo sucedi6 todo 1 0 contrario, pue

los p rectos eran sumamente competitivos. En el capitulo 2 se analiza de manera detallada e

que difieren exactamente las industrias, Por ahora, el punto importante que debe recorda

es que la rentabilidad yel crecirniento de las utilidades de una compafiia se deterrninaa

mediante dos fac tore s importantes: su exito relative en su sector industrial yel desempefio

genera) de su sector con respecto a otras industries.'

Un punto final se refiere a1concepto de desempeno superior en el sector sin fines de lucr

Por definicion, las empresas sin lines de Iucro, como las dependencias gubernamentales,

universidades y organizaciones de beneficencia no estan en el "negocio" de obtencion d

utilidades. Aun asi, seespera que usen sus recurs os can eficiencia y operen can eficacia,

que sus administradores establezcan objetivos para medir su desernpeno. La meta de de

flGURA 1.325

Rendimiento del z.",

20capital invertido

"'i:i

·f

en industrias.,.:.

seleccionadas,.s] 15

2002-2006 ·Iii.<IIU

F u e n t e : Ene u e st a d a in ve r si 6 n-;;

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Transports asreo Programas para cornputadora - Medidnas

Hoteles/casinos - .... Menudeo



PARTE1 lntroducci6n a laadministraci6n estrategica

empefio de una escuela de negocios podrfa ser que sus programas se clasifiquen entre las

mejores del pais. La de una organizacion de beneficencia podria ser prevenir las enfermeda-

des en nifios de palses pobres, La meta de desernpeno de una dependencia gubernamental

podria s e c mejorar sus servicios mientras no excedan su presupuesto. Los administradores

de empresas sin fines de lucro necesitan establecer estrategias que los Ileven a alcanzar d i-

chas metas. Ademas, deben comprender que cornpiten entre sf debido a la escasez de re-

curses, al igual que los negocios. Por ejemplo, las organizaciones de beneficencia compiten

por la escasez de donaciones, y sus administradores deben planear y desarrollar estrategias

que las conduzcan a un desempefio alto y Ies perrnitan mostrar un registro de seguimlento

para cumplir can las metas de desempefio. Una estrategia exitosa da a los benefactores po-

tenciales un mensaje convincente sobre las razones por las cuales deben contribuir con mas

donaciones. Por 10 tanto, la planeaci6n y el pensamiento estrategicos son tan importantes

para los adrninistradores del sector sin fines de lucro como para los adrninistradores de

empresas que tratan de lograr utilidades.

Adm in is tra do re s d e e stra te gia

Los administradores son el eje del proceso de preparaci6n de estrategias. Ello significa que

deben responsabilizarse de formular las estrategias para obtener una ventaja competitiva y ,

ademas, aplicarlas. Deben dirigir el proceso de preparaci6n de estrategias, Las estrategias

que permitieron que Dell tuviera tanto exito no fueron elegidas par una entidad abstracta

conocida como "la empresa": fueron seleccionadas por el fundador de la compaiiia, Michael

Dell y los adrninistradores que contrat6. EI exito de esta organizaci6n, a1 igual que e l de

cualquier compania, se bas6 principalmente en la manera exitosa en que los adrninistra-

dores de Ia compafiia desernpenaron su funcion estrategica, En esta seccion el enfoque se

centra en las funciones estrategicas de diferentes administradores. Despues se analizara el

liderazgo estrategico, que se refiere a la forma en que los administradores pueden conducir

eficazmente el proceso de preparaci6n de estrategias .

. En la mayo ria de las compafilas existen dos tipos principales de administradores: admi-

nistradores generales, que tienen la responsabilidad del desernpeno total de la companla 0

de una de sus principales subunidades 0 divisiones independientes, y los administradores

de funciones, tambien conocidos como administradores, que son los responsables de su-

pervisar una funcion en particular, es decir, unatarea, actividad U operacion como contabi-

Iidad, mercadotecnia, investigacion y desarrollo, tecnologia de la informacion 0 logistica.

Una compafiia esta conformada por una coleccion de funciones 0 departamentos que

trabajan en conjunto para proporcionar un servicio 0producto almercado. S[ una compa-

fiia ofrece diferentes productos 0 servicios, con frecuencia duplica sus funciones y crea una

serie de divisiones independientes (cada una de las cuales contiene su propio conjunto de

funciones) para manejar cada uno de eUos. En consecuencia, los administradores generales

de estas divisiones son los responsables de sulinea de productos. La preocupacion primor-dial de los administradores generales es la salud de toda la companla 0 division bajo su

mando; tienen la responsabilidad de decidir c6mo crear una ventaja competitiva y lograr

una elevada rentabilid.ad can los recursos y el capital que tienen a su disposicion. La figura

1.4 muestra la organizacion de una compaiHa multidivisional, es decir, una, empresa que

cornprende varies negodos y ha creado una division independiente que maneja cada uno

de ellos. Como se puede ver, existen tres niveles administrativos principales: corporative, de

negocio Y.de funciones, Los administradores generales se encuentran en los dos primeros

niveles, aunque su funcion estrategica difiere segun su esfera de responsabilidad.

Adminis t radores El nivel de administracion corporative se compone del director general 0 Ch ie f Execu ti ve

corporativos Officer (CEO, por SLlS siglas en Ingles), otros puestos ejecutivos altos y el personal. Estas



FIG UR A 1.4

Niveles de gestion

astrateqica

CAPfTULO 1 Liderazgo estrategico

Nivel corporativo

CEO,junta directiva

y personal

Oficina

rnatrlz

Nive.1de negocios

Administradores

y personal

de divisi6n

Nivel de funciones

Administradores

de funciones

Funcicnes

de:negocios

Furrcienes

Mercado A Mercado B Mercado C

personas ocnpan el nivel mas alto en la toma de decisiones dentro de la organizaci6n. E

director general, 0 CEO, es el principal administrador de este nivel. En consults can lo

demas altos ejecutivos, la funci6n de los admini st radores corporat ivos es supervisar el desa

rrollo de las estrategias para toda la organizad6n. Esta funcion induye definir los objetivo

organizacionales, deterrninar en que sectores debe operar, asignar recursos entre los dife

rentes negocios, formular e implantar estrategias que abarquen a cada uno de los negocios

y proporcionen liderazgo a toda 1aorganizacion.

Un ejemplo de este tipo de empresa es General Electric. GE tiene actividades en una

amplia varied ad de sectores, que incluyen equipo de ilurninacion, los principales apara

tos electrodomesticos, equipo de transporte y motores, turbinas generadoras, servicios d

construccion e Ingenieria, electronica industrial, sistemas medicos, aeroespaciales, motores

para aviones y servicios financieros. Las principales responsabilidades estrategicas de su di

rector general.o CEO, Jeffrey Immelt, son establecer metas estrategicas en general, asigna

recurs os entre las diferentes areas de negocios, decidir si la empresa debe ceder actives d

cualquiera de sus negocios y determiner si debe adquirir nuevas. En otras palabras, de

pende de lmmelt desarrollar estrategias que incluyan a cada uno de los negocios; entre su

responsabilidades se encuentra construir y manejar la cartera corporativa de los negocios

para maximizar la rentabilidad corporative.

No tiene, como responsabilidad especifica, desarrollar estrategias para competir en la

areas de negocio individuales, como los servicios financieros. El desarrollo de dichas estra

tegias es responsabilidad de los admtnlstradores generales de estas divisiones, 0 administra

dore s de negoc io . Sin embargo, Immelt tiene la responsabilidad de comprobar elpensamien-to estrategico de los administradores de empresas para asegurarse de que apliquen modelos

yestrategia de negocios s6lidos que contribuyan a maximizar la rentabilidad a largo plazo

de GE, preparar y motivar a dichos administradores, recompensarlos par alcanzar 0 supe

far las metas y responsabilizarlos en case de mal desempefio.

Los administradores corporativos tambien son un enlace entre las personas que super

visan eldesarrollo estrategico de una empresa y los propietarios de ella (los accionistas). Lo

administradores corporativos, en particular eldirector general, 0CEO. pueden considerar-

se los representantes de los accionistas.? Es su responsabilidad asegurar que las estrategias

corporativas y de negocios que aplica la compafiia sean congruentes con la maximizaci6n

de la rentabilidad yel crecimiento de las utilidades. De 1 0 , contrario, es probable que final

mente los accionistas responsabllicen a 1 director general.



PARTE1 Introduccion ala administraci6n esrraregtca

• Administradores

de negocio

• Administradores

de funciones

Una unidad de negodos es una division independlente (con sus propias funciones, por

ejemplo, departamento de finanzas, compras, producci6n y mercadotecnia) que proporcio-

na un producto 0 servicio a un mere ado en particular. El administrador general principal

del negocio, 0 el adrninistrador de negocio, es la cabeza de la division. La funcion estrategi-

ca de estos administradores es traducir las declaraciones generales de la direccion e intentar

que las que provienen del nivel corporative se conviertan en estrategias concretas de cada

uno de los negocios que tienen a su cargo. Por 10 tanto, mientras los administradores gene-

rales se preocupan por las estrategias que involucran a toda la organlzacion, los adminis-

tradores generales de empresas se preocupan por las estrategias que son especificas de una

division en particular. En GE, una meta corporativa importante es lograr el primer lugar,

o el segundo, en cada negccio en el que cornpite la corporacion, De esta forma, los admi-

nistradores generales de cada division aplican a sus divisiones los detalles de un modelo de

negocio congruente con este objetivo .

Los adrninistradores funcionales son responsables de las fnnciones U operaciones especifi-

cas del negocio (recursos humanos, compras, desarrollo de productos, servicio a clientes, y

asi sucesivamente) que constituyen a una compaiiia 0una de sus divisiones, Por 10 tanto, la

esfera de responsabilidad del administrador de funciones por 10 general se limita a una ac-tividad organizadonal, mientras que los adruinistradores generales supervisan 1aoperacion

de toda una compaiiia 0division, Aun cuando no son responsables del desempeiio general

de la organizacion, los administradores funcionales tambien tienen una funci6n estrategica

importante: desarrollar estrategias funcionales en su area que ayuden a lograr los objetivos

estrategicos establecidos par los administradores generales corporativos y de negocio.:

Par ejemplo, en el negocio aeroespacial de GE, los administradores de manufactura

son responsables de desarrollar estrategias de manufactura congruentes can los objetivos

corporativos. Ademas, deben proporcionar la mayoria de la informacion que permits a los

administradores generales corporativos y de empresa formulae estrategias realistas yalcan-

zables. En realidad, como estan mas cerca del diente que el tipico adrninistrador general,

Ips administradores funcionales pueden generar ideas importantes que subsecuentemente

se convertiran en estrategias importantes para la compafiia. Por 1 0 tanto, es fundamental

que los administradores generales escuchen con atencion las ideas de sus administradores

funcionales. Otra gran responsabilidad de estos ultimos es la implantaci6n de estrategias: la

ejecuci6n de los planes corporativos y de negocios.

E l p ro ce so de p re pa ra cio n de e stra te gia s

Modelo

del proceso de

planeaci6n

estrategtca

A continuaci6n se pondra atencion al proceso a traves del cual los adrninistradores formu-

Ian e implantan las estrategias. Muchos ant ores han heche hincapie en que la estrategia es el

resultado de un proceso de planeaci6n formal y que la direccion representa la funcion mas

importante de este proceso.' Aun cuando esta perspectiva esta basada de cierta forma enla realidad, no es la historia complete. Como se presenta en el capitulo, con frecuencia las

estrategias valiosas emergen de 10 m a s profundo de la organizacion sin previa planeaci6n.

Sin embargo, considerar una planeacion formal y racional es un punto de partida util para

viajar en eL mundo de la estrategia. En consecuencia, podria describirse como un tipico

modelo de planeaci6n estrategica formal para Lapreparacion de estrategias,

El proceso de planeaci6n estrategica formal consta de cinco pasos principales:

1. Seleccionar la misi6n y las principales metas corporativas,

2. Analizar el arnbiente competitive extern a de la organizacion para identificar las oportu-

nidades y las amenazas,



• D ec la rac i6nd e (a m is i6 n

CAPITULO 1 Liderazgo estrategico

3. Analizar el ambiente operative interno de la organizaci6n para identificar las fortalezas

y las debilldades con que se cuenta,

4. Seleccionar las estrategias que conforman las fortalezas de la organizacion y corregir las

debilidades a fi n de aprovechar las cportuaidades externas y detectar las amenazas ex

ternas. Estas estrategias deben ser congruentes con la mision y con Lasmetas principales

de la organizaci6n. Deben ser congruentes y constituir un modelo de negocio viable.

5. Implantar las estrategias,

La tarea de analizar el ambiente externo e interne de la organizaci6n y despues selec-

cionar las estrategias adecuadas constitnye la formulaci6n estrategica. Por el contrario,

como se observ6 antes, la Implantacion estrategica implica poner en pnictica las estra-

tegias (0 el plan). Esto incluye actuar de conformldad coo las estrategias de la compaiUa

elegidas en los niveles corporativo, de negocio y de funciones, asignar tareas y responsa-

bilidades a los admlnistradores (normalmente a traves del disefio de la estructura de Ia

organizacion), otorgar recursos (entre ellos capital y efectivo), establecer objetivos a corto

plaza y disefiar los sistemas de control y de recompensa de la organizacion, Estas medi-

das se presentan en la figura 1.5 (que tambien se puede ver como un plan para el resto de

libra).

Cadamedida propuesta en la figura 1.5 constituye un paso secuencial del proceso de

planeaci6n estrategica, En el paso 1, cada ronda 0 ciclo de este proceso comienza Call una

declaracion de la mision corporativa y las principales metas de la organizaci6n. Esta deda-

racion se conforrna de acuerdo con el modele de negocio de la compafifa. La dedaracion

de la mision es anterior a la creacion del pensamiento esnategico: analisis extern~}!llalisis

intemo y opci6n estrategica, El proceso de preparaci6n de estrategias c09duyeocOflei dise-

fio de Ia estructura organizacional y la cultura, de y los sistemas de control para Implanter l

estrategia que elija la organizaci6n. Este capitulo estudia como seleccionar una miston cor-

porativa y elegir las principales metas. Otras partes de la planeaci6n estrategica se reservan

para capltulos posteriores, como se muestra en la figura 1.5.

Algunas organizaciones atraviesan cada a n a par un nuevo cieLodel proceso de planea-

cion estrategtca ..Esto no necesariarnente significa que los administradores elijan una estra-

regia nueva cada doce meses. En muchos casos, el resultado solo implica modificar y reafir-

mar una estrategia y estructura ya establecida, Por 1 0 regular. los planes estrategicos que se

generan durante el proceso de planeacion consideran un periodo de uno a cinco afios can

la posibilidad de actualizarlos 0 redefinirlos cada afio, En 1a mayoria de las organizaciones,

los resultados del proceso de planeacion estrategica anual se usan como insumo del proce-

so presupuestario del ano pr6ximo, de modo que la planeaci6n estrategica se emplea para

decidir la asignad6n de recursos en la organizacion.

El primer componente del proceso de administracion estrategica es declarar la mision orga-

nizacional.Ia cual debe proporcionar Ia estructura 0 el contexte dentro del cual se formu-

latin las estrategias. Una declaracion de rnision contiene cuatro componentes: la expresion

de.la razon de sec de una cornpaiiia u organizacion -el motive de su existencia- que

normalrnente se conoce como mision, 1adeclarad6n de algiin estado futuro deseado, par 1

regular conocido como la vision, la manifestacion de los valores clave que la organizad6n

se comprornete a respetar, y una decIaraci6n de las principales metas,

MISI6N La mision describe que hace Lacornpanla. Por ejernplo.la mision de Kodak es pro-

porcionar a los "clientes las soluciones necesarias para capturar, guarder, procesar, reprodu-

cir y comunicar Imageries, en cualquier lugar y en cualquier momento'" En otras palabras,

Kodak existe para ofrecer soluciones de imageries a los consumidores. En su declaracion de

rnision, Ford Motor Company se describe como una compania "apasionadamente compro-

metida con ofrecer movilidad a las personas alrededor del mundo ... Nos anticipamos a las



PARTE I Introduction a la administration estrategica

FIGURA 1.5

Principales

componentes

del proceso de

planeaci6n estrateqica

f O R M U L A C I O N D E E S T R A TE G IA S

MGdelo

Misipn, vision,

vatores

I M P L A N T A C IO N D E E S T R A T E G IA S

Gobierho y etica

clJpftulo 1 1

Disefio

de la estruotura

necesidades del consumidor y ofrecemos productos y servicios excelentes que mejoran la

vida de las personas'? En poeas palabras, Lamiston de Ford es ser una eompaiiia que existe

para satisfacer las necesidades de movilidad personal del consumldor. Ambas misiones

se enfocan en las necesidades del consumidor que la compaiifa trata de satisfacer en Lugar

de h ace rlo e n los productos en particular (imagenes y movilidad personal en ve z de pelicula

o cameras convencionales y automoviles). Son misiones orientadas hacia e1cliente mas que

hacia los productos.



FlGURA 1.6

Definicion de negocio

Fuenle: D . F . Abell, De f in in g ! h e

Bus iness : The S tar ting Po in t o f S tr a·

t eg ic P lanning ( Eng lewood C l if fs , N .

J. : P ren t ice -Ha ll , 1 9801 .p .7 .

CAPITULO 1 Liderazgo estrateglco

LA quien

Silo satisface7

Grupos de clientes

LComo

se satisfacen

las necesldadesde losclientes?

Un primer paso importante en el proeeso de formular u n a mision es definir de manera

clara e l negocio de Ia organizaci6n. En esencia, la definicion responde a estas preguntas:

"tcual es nuestro negocio? lCual sera? lCual debe serf's Las respuestas orientan la formula-

cion de la misiou, Para responder la primera pregunta, la compaiiia debe definir su negocio

en terminos de tres dimensiones: a qnien se debe satisfacer (que grupos de dientes), que

se satisface (que necesita el cliente) y como se satisfacen las necesidades de los dientes (

traves de que habilidades, conocimientos 0 competencies distintivas).? La figura 1.6 ilustra

estas diroensiones.

Este planteamiento se enfoea en la necesidad de una definicion de negocio orientado

h ac ia e l tl ie n te en vez de estar orientado hacia e l producto. La definicion de unnegocio que

se orienta hacia el producto se enfoca en las caraeteristicas de los productos que vende

los rnercados que atiende, no en el tipo de necesidades del cliente que' el producto satisface.

Este planteamiento ensombreee Laverdadera mision de la companla porque un producto

solo es la manlfestacion flsica de la aplicacion de una habilidad en particular para satisfacer

una necesidad especffica de un grupo de clientes en especial. En la practica, esa necesidad

puede ser satisfeeha de rnuchas maneras, y la definicion de un negocio grande orientado

hacia los clientes que identifica estas formes, puede evitar que las companias sean sorpren-

didas por cambios importantes en la demanda.

Debido a que ayuda a anticipar los cambios en la demanda, una dedaraci6n de misi6n

orientada bacia el eliente tambien puede facilitar que las compafiias capitalicen los cambiosque se presenten en su ambiente. Adernas puede ayudar a responder Ia pregunta ulcmU sera

nuestro negocio?" La declaraci6n de la miston de Kodak -ofrecer a los "dientes las so lucio

ne s necesarias para capturar, guardar, procesar, reproducir y comunicar imageries" - esta

orient ada bacia los clientes y eniocada en las neeesidades de estes enlugar de concentrarse

en un producto (0 solucion) en particular que satisface dichas necesidades, como el proce-

sarniento quimico de la pellcula. Por este motivo, ayuda a dirigir las inversiones actuales de

Kodak bacia la tecnologia de procesamiento digital de imagenes, que empieza a reemplazar

eI negocio tradicional basado en el procesamiento quimico de la pelicula,

En rnuchas ocasiones las compafilas han pasado por alto la necesidad de orientar ha

cia el cliente la vision de su negocio. La historia esta lIena de los despojos de corporacio-

nes una vez grandes que no definieron 5Unegocio 0 Lohicieron incorrectamente, por 1



PARTE1 Introduccion a la administraci6n estrategica

que al final se debilitaron y quebraron, En las decadas de 1950 y 1960. muchas fabricas

de equipos de oficiaa como Smith Corona y Underwood definieron que su negocio era

la produccion de maquinas de escribir. Esta definicion orientada hacia el producto hizo

caso omiso del hecho de que en rea lid ad estaban en el negocio de satisfacer las necesi-

dades de procesamiento de informaci6n de los clientes. Desafortunadamente para estas

companias, cuando sali6 al mercado una tecnologfa nueva que satisfada mejor las ne-

cesidades de procesamiento de Informacion de los clientes (computadoras) se desplom6

la demanda de maquinas de escribir, La Ultima gran compaiiia de maquinas de escribir,

Smith Corona, quebr6 en 1996, victirna del exito de la tecnologla de procesamiento de

textos mediante computadora.

En contraste, IBM previa correctamente e1 rumbo de su negocio. En la decada de 1950

esta firma era lider en la fabricaci6n de maquinas.de escribir y equipo de tabulaci6n meca-

nica basado en Ia tecnologta de perforacion de tarjetas, Sin embargo, a diferencia de mu-

chos de sus competidores, mM defini6 su negocio como a fr ee er u n med ia d e p ro ce sam ie nto

y a lm ac en am ie nio d e in formacion, en vez de s610 proveer equipo de tabulaci6n mecanica

y maquinas de escribir." Dada esta definicion, parecen logicos los desplazarnientos sub-

secuentes de la compaiiia bacia computadoras, sistemas de software, sistemas de oficina e

impresoras.

VIS ION La visi6n de una compaiiIa expone cierto estado futuro deseado; express, con fre-

cuencia a grandes rasgos, 10 que la compaiiia trata de alcanzar, Nokia, el fabricante de te-

MfoDOSm6viles (inalambricos) mas grande del mundo, opera can una visi6n muy sencilla

aunque poderosa: "Si puede ser m6vil, jlo sera!" Esta vision implies' que no solo la telefonia

de voz sera m6vil (ya 10 es), sino que sera el sistema principal de otros servicios basados en

datos, como procesamiento de imageries y navegacion en internet Esta visi6n ha llevado

a Nokia a desarrollar aparatos telef6nicos m6viles con multimedia que no s610 se pueden

usar para la cornunicacion de VOZ, sino tambien para tomar fotografias, navegar en internet,

participar en juegos y manipular la informacion personal y corporative.

VAWRES Los valoresde una compaiiia establecen Ia forma en que los administradores y

empleados deben conducirse, como deben hacer negocios y el tipo de organizaci6n que

deben construir a fin de ayudar a que la cornpafiia logre su rnision. En la medida en

que ayuden a impulsar y dar forma al comportamiento dentro de Ia ernpresa, los val ores

se consideran la base de la cultura organizacional de una compafiia: el conjunto de valores,

normas y estandares que controlan la forma en que los ernpleados trabajan para alcanzar

Ia mision y metas de una organizaci6n. Normalmente, la cultura de una organizaci6n se

consider a una Fuente importante de su ventaja competitrva" (en el capitulo 12 se analiza a

fonda el tema de Ia cultura organizacional). Por ejemplo, Nucor Steel es una de las acerias

mas productivas y rentables del mundo, Su ventaja competitive se basa de manera parcial

en la productividad sumamente elevada de su fuerza lab oral, la cual, afuma la compaflia, es

el resultado directo de sus valores culturales, los cuales, a Sll vez, determinan el trato a sus

empleados, Sus valores son:

• "La gerencia esta obligada a administrar Nucor de ta l forma que los empleados tengan

la oportunidad de gan.ar Ull sueldo acorde can su producttvidad"

• "Los empleados deben tener Ia confianza de que, si hacen bien su trabajo, manana ten-

dran empleo"

• "Los empleados deben tener el derecho de ser tratados justamente y deben creer que as!

sera"

• "Los empleados deben poder reclamar cuando consideren que se les trata injusta-

mente."]!




En Nucor, los valores que se enfocan en recompensar eI desempefio, la seguridad en

trabajo yeI trato justo a los empleados gene ran una atmosfera que conduce a una elevad

productividad lab oral. Esto, a cambio, ayuda a que la empresa tenga una de las estructuras

de costos mas bajas de la industria, 10 cual explica la rentabilidad de 1a companla en u

negocio muy competitive en cuanto a los precios,

En un estudio de valores organizacionales se identific6 un conjunto de valores asociados

con organizaciones de alto desempefio que ayuda a las cornpafiias a lograr W1 desempefio

financiero superior a traves de la influencia en el comportamiento de los empleados." Entr

estos valores se destacaban elrespeto por los intereses de los accionistas organizacionales

dave: individuos 0 gtupOS que tienen un interes, demanda a participacion en la compafiia

en 1 0 que haee y can que nivel de eficiencia." Este geupo incluye accionistas, tenedores d

bonos, empleados, clientes, las comunidades en las que opera el negocio yel publico en gene

ral. El estudio demostro que el profundo respeto por los intereses de los clientes, empleados

proveedores y accionistas estaba relacionado con elalto desempefio." En I a .investigacion

tambien se comprob6 que el fomento de un comportamiento de liderazgo y emprendedor e

los administradores de nivel intermedio y bajo y la disponibilidad para apoyar los esfuerzo

de cambio en la organizaci6n contribuyeron a un alto desempefio. Adernas, se observe qu

entre las compafilas que constantemente haclan hincapie en dichos valores en toda su organizacion' se destaeaban Hewlett-Packard, Wal-Mart y PepsiCo. E1mismo estudio identifico

los valores de compafilas con un desempefio deficiente, los cuales, como podria esperarse, 1

se expresan en sus declaraciones de mision, a saber: l) arrogancia, en especial ante las idea

que provienen del exterior de la compaiiia; 2) falta de respeto hacia los accionistas clave, y

un historial de resistencia a los esfuerzos de cambio y "represion' a los administradores d

nivel inter media e inferior que mostraban ''demasiado liderazgo" General Motors es ejempl

de una organizacion de este tipo. Segun los lnvestigadores, un administrador de nivel inter

medic 0 inferior que demostraba demasiado liderazgo e iniciativa no recibia ascensos,

MUAS PRINe /PALES Una vez que se establecen la mision, la vision y los valores clave, los adm

nistradores de estrategias pueden dar el siguiente paso en la formulaci6n de una declaraci6n

de la rnisi6n: establecer las principales metas, Una meta es un estado futuro deseado, preciso

medible que intenta alcanzar una compaftia. En este contexto, el prop6sito de las metas es espe

cificar con precision 1 0 que debe hacer una compafiia si quiere concretar su misi6n 0 vision.

Las metas bien construidas tienencuatra caracteristicas: 16

• Son precisas y medibles. Las metas medibles dan a los administradores un parametro

estandar con el que pueden juzgar su desempefio.

• Se refieren a temas esenciales, Para mantener e l enfoque, los administradores debe

selecdonar un mimero limitado de las principales rnetas para evaluar el desempefio d

la campania. Las metas seleccionadas deb en ser esenciales a importantes,

• Son desafiantes aunque realistas. Dan a los empleados un incentivo para buscar forma

de mejorar las operaciones de Ia organizacion, Si una meta no es realista en relacion co

los retos que se deben enfrentar, los empleados se pueden rendir: por otra parte, es po

sible que una meta que es dernasiado sencilla no motive a los administradores y derna

empleados.'?

• Especifican el periodo en el que deb en alcanzarse, cuando es apropiado. Especificar

tiempo indica a los empleados que, para tener exito, la meta debe lograrse en una fech

determinada, no despues de ella. Las fechas limite pueden generar una sensation de u

gencia para alcanzar la meta y actuar como motivador, Sin embargo, no todas las meta

deben estar sujetas a Iimitaciones temporales.

Las metas bien construidas tambien son un media por el cual se puede evaluar el de

empefio de los administradores.



PARTE 1 Introducci6n a la administraci6n estrategica

Como ya se observe, a pesar de que la mayoda de las companias operan con una va-

riedad de metas, el objetivo central de casi todas las corporaciones es maximizar el ren-

dimiento de los accionistas, para 1 0 cual se requiere de una elevada rentabilidad y un

crecimiento sostenido de las utilidades, Por 1 0 tanto, la mayoda de las companfas ope-

ran con metas que tienen primordialmente en menta estos dos aspectos. Sin embargo, es

importante que los administradores ejecutivos no cometan el error de hacer demasiado

hincapie en la rentabilidad actual en detrimento de la rentabilidad y el crecimiento de la

utilidad a largo plazo." Un entusiasmo exagerado en la busqueda de maximizar el ROIC

a corto plazo puede ser un estirnulo para algunas acciones gerenciales mal encauzadas,

como recortar los gastos que no se consideren esenciales en ese memento, por ejemplo,

gastos de investigaci6n y desarrollo, mercadotecnia y nuevas inversiones de capital. Aun

cuando el recorte del gasto corriente aumenta la rentabilidad actual, la subinversi6n re-

sultante, la falta de innovacion y el deterioro de la mercadotecnia pueden poner en riesgo

la rentabilidad y el crecimiento de la utilidad a largo plazo. Estos gastos son vitales si una

compaiiia ha establecido 5U misi6n a largo plazo y sostiene su ventaja competitive y renta-

bilidad al paso del tiempo. A pesar de estas consecuencias negativas, los administradores

pueden tomar dichas decisiones porque tal vez no se perciben de inmediato los efectos

adversos de este tipo de orientacion y durante algunos anos no son evidentes para los ac-cionistas 0 perqiie estan bajo dernasiada presion para llegar a las metas de rentabilidad a

corto plazo. [9 Tambien vale la pena tomar en cuenta que las presiones para maximizar la

rentabilidad a corto plaza puede obligar a que los administradores actuen de manera poco

etica, Parece que esta situacion fue la que se present6 a finales de la decada de 1990 en

Enron Corporation, Tyco, WorldCom y Computer Associates, cuyos administradores in-

flarou sistematicamente las utilidades mediante Ia manipulaci6n de las cuentas financieras

para tergiversar el verdadero desempefto de las empresas ante los accionistas (el capitulo

11 contiene un analisis detallado de estos temas).

A fi n de protegerse de lm comportamiento cortoplacista, los administradores tienen

que asegurarse de fijar metas cuyo logro increniente el desempefio y 1acompetitividad de

la empresa a largo plazo. Las metas a largo plazo se relacionan can temas como desarrollo

del producto, satisfaccion del cliente y eficiencia, y se concentran en objetivos especificos

tales como productividad de lo s empleados y el capital, calidad del producto, innovaci6n,

as! como en satisfacci6n y servicio al cliente. Por ejemplo, en Dell Computer la meta de

reemplazar el inventario can informacion tiene par objetivo concentrar la atenci6n de la

administraci6n en 1 0 que se puede hacer para aumentar la rotaci6n del inventario y, de ese

modo, reducir los costas .

• A nalis is ex .te rn o El segundo componente del proceso de administracion estrategica es e l analisis del am-

biente operativo externo de Ia organizaci6n. El propostto fundamental de este analisis

es identificar las oportunidades y arnenazas estrategicas que existen en el ambiente ope-

rativo de Ia organizacion que pueden influir en la forma en que se intente alcanzar la

misi6n. La seccion Estrategia en acci6n L1 describe la forma en que un analisis de lasoportunidades y las amenazas en el ambiente externo condujo a un cambio estrategtco

en Time lnc. .

En esta etapa se deb en examinar tres ambientes interreladonados: el ambiente de la

industria en el que opera la compafila, el ambiente nacional 0 del pais y el macroambiente

o el ambiente socioeconomico mas amplio. Analizar el ambiente industrial impone llevar a

cabo una valoracion de la estructura competitiva de la industria en la que opera la compa-

nia, incluyendo su posicion competitiva y sus principales rivales, Tambien se debe analizar

I a naturaleza, etapa, dlnamica e historia de la industria. Como much os mercados de la ac-

tualidad se han globalizado, analizar el arnbiente de la industria tambien signifies evaluar

e l efecto de la globalizacion en la competencia que se desarrolla en el sector. Un analisis asi

puede revelar que lacompania debe mudar ciertas instalaclones de producci6n a otro pais,



CAP I TULO I Liderazgo estrategico

expandlrse de manera dinamica en los nuevos rnercados, como China, 0 cuidarse de l

nueva competencia de palses emergentes, Analizar el rnacroambiente consiste en estudia

los factores macroecon6micos, sociales, gubernamentales, legales, intemacionales y tecno

logicos que puedan influir en la compafiia y suindustria, El analisis externo se estudia ca

detalle en el capitulo 2.

,I

, ' - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~ - - - - ~ - - - - - - - - - - - ~ ,

Estrategia en acci6n-..

L ~~ ~ _

Aniil isis estrateqicn en T im e Inc.

T ime l nc ., L ad iv is i6 n de edidon d e r ev is ta s a el c q ng lome ra do

de m edios Tim e W arner, tiene una historia venerable, A lgu-n os tltu lo s d e s us rev is tas s on T I m e , Ptlrtune,Sports I 1 l r t s t r a t e t l

y People, durante mucho t iempo llderes el l sus r espect ivas ea-

te gQ rfa s. S in e mb argo , a rn ed la do s d e la d ec ad a d e 2 00 0, T im e

I nc , rec on ocie q ue n ec es itab a c am bia r su e stra te gi a, E n 2 00 5,

la drculadon de Time h ab ia d ism ln uid o 1 2% ; F ortune, 1 0% ,

y S p o r ts I I l u .s tr a te i l , 1 7 % .

U n an alisis ex tem o revelo 1 0 qu e osu rria, L os lee tares de

las revistas de Time estaban envejeciendo. Gada yez m as, los

I ec to re s j 6v en es obt en ia n 1 0 que buscaban en la web, 1 0 cual

era u na amellaza para Time Inc., porque su. oferta en la w eb

no era fue rt e, y un a (Jportul1idad p orq ue sl p r es en ta ba la s o fe r-

las correctas, T im e In c. p od ria eap tn rar a este p ublico. T im e

com pren di6 tam 'bien q ue el din ero p arap ublicidad m igraba

nipidam ente a la w eb, y si la com paiiia queria captnrar una

p srficipacion , su s ofertas en ella ten drian q ue ser tan bu enas

co mo s us o fertas lrnpresas,

U n a nd llsis in tern o rev el6 p or que, a p es ar de numercsos

ln te ntos , T im e n o h ab ia p od id o c ap ita liz ar las o po rtu nid ad es

o fre ci da s p or e I surgimlento de la web. Aungue T ime tenia

lortaiez(.Is trem en das, com o m arcas p od erosas y gran cap a-

cidad p ar a g en er ar i nf orm a ci on , el d esa rro llo d e su s c fertas

e n fa w eb habia sido obstaculizadc por una debilidad seria:

u n ac ul tu ra e d lj on a l q ue con sid eraba la p ublica cion en la w eb

com o agu a estancada, P orejem plo, en People, la op eration en

lin ea s e c on sid era ba "co mo una lu na le ja na ", s eg un la e di to raad m in istrativ a M arth a N els on . A lo s a dm in istra do res d e T im e

In c, tam bie n le s p re ocu pa ba q ue las -o fertas en la w eb d eb ilita-

ra n la s o fe rta s impre sa s y a yu da ra n a a ce le ra r la d ism in uc io n

de la circuladon de revistas, co n cons ec u en c ia s [ in a n ci er as

fatales para la com pafila. C om o resu ltad o d e esta cu ltu ra, los

esfu erz os p ara traslad ar las p ublicacion es a 1 a w eb n o r ec ib la n

f in an c iam ie nt o suf ic ie nt e 0 eran obstacu liz ad as p or lafalta d e

atenci6n y com prom ise de la administra t ion.

F ne M artha N elson, d e People, q uien en 2003 seilal6 el ca-

m ino a la em presa, Su estrategia para snperar la debilidad de

\

T im e Inc. y aprovechar m ejor la s 9poro,miqades en la w eb, co-

m enz o con la fu si6n d e las salas d e red action de las ed kion es

impresa y en lin ea d e P e o ; , / e , t ;o n Jo cua l yano habia d i fe rencias

en tr e e ll as , Despues, relanzo e l sitie eli lin ea d e la re vis ta , e fe c-tu 6c om p ro m.iso se dilo ria les im p orta nte s co n la p ub lic ad dn e n

la w eb, d eclare q ue el conten fd o origin al d ebla ap arecer en la

w eb, e hizo hincapie en la lm portanda de darle vida allugar y

o bten er in gres os p or p ub lic id ad . D ura nte lo s d os a Do s sig ulen -

tes , las vis itas a la s pagi n as e n P eo pl e.c om a ur ne nt ar on 5 00% .

A nn M co re , d irec to r g en era l 0 C E O d e T im e In c., fo rm a-

liz Q e sta es tra teg ia e n 2 00 5a:l e sta blec er q ue to da s las o fe rta s

lm presas debian seguir el ejem plo de People.com , Integrar

las salas d e red acci6n im presa r en lin ea e in vertir sign ifi-

cativamecte mas recu rso s en l a pub licac i6n e n Ia w eb. P ara

concretar este m ovhniento, Tim e contrato a vadosbloggers

recon od dos con elfin d e qu e colaboraran en su s p ubllcacio-

n es e n lin ea. L a meta d e la e strate gia d e M oo re era n eu tra liz ar

la debilidad cu ltu ral q ue en e 1 p as ad o h ab la ob stac uliz ad o lo s

e sf ue rz os e n li ne a de T im e In c. y orien ta r lo s re cu rso s b acia la

publicaci6n en Ia web.

En 2006. T im e realize otro m ovim iento esrrategicc di-

senado para a pr ov ec ha r l as o po rt un id ad es v in cu .la da s c on

la w eb cuandc se asoci6 con el canal de uoticias de tiem po

com plete C NN y coloc6 odas susrevistas de finanzas en un

s itio ex clu siy o d e lo s a so cla do s, C NNMo ne y.G om . E l s itio , q ue

o fre ce a cc es o'g ra tu ito a F ortune, M oneyy B usiness 2 .0 , pronto

lleg6 al tercer puesto de los sitios web de finanzas en linea,

detras d e Y ah oo F in an ce y ¥SN . Luego seenoaro el rediseno

de l sitio w eb de Sports I l lustra ted , q ue in corp or6 d eseargas d ev id eo s p ar a i l'0W ! y te 1e fo no s c elu la re s,

Para Cc\tlmlnar el cam bto d e la.p ublicacion cen trad a en Ia

w eb, a fines d e 2006 T im e anu nci6 otro cam bio de estrategia:

venderia dieciocho tltu los de revistas que, aunque ten ian un

buea desem peilo, no parecian atraer m ucho en la w eb. A nn

M oore declar6 que, com o parte de su estrategia, Tim e Inc.

con cen trad a su en ergia, recu rsos e in version es en las m arcas

mas grande'S y mas rentables de la cornpafiia, a qu ella s q ue

h ablan m ostrad o capacid ad p ara atraer p ublico'S gran des en

f o rma t e d lg lt al .'

'----------------------~~ ~ R ~ ~



PARTEI Introducciona la administracion estrategica

Ana li sis i nt er n e

• A na tis is FO DA y

modelode negodo

El analisis interno, tercer componente del proceso de planeaci6n estrategica, se concentra

en revisar los recursos, la capacidad y las aptitudes de una empresa. E I prop6sito es detec-

tar las fortalezas y las debilidades de la organizaci6n. Por ejemplo, como se describe en

Estrategia en acci6n 1.1, LID analisis interne en Time Inc. revelo que aunque la companla

tenia marcas muy conocidas como Fo r tu ne , M one y, S p or ts I ll us tr ate d y People (todas ellas

fortalezas), y una s6lida capacidad para generar informes (otra fortaleza), padeda falta de

compromiso editorial para con las publicaciones en llnea (una debilidad). En el capitulo 3

se considera el analisis interno .

EI siguiente componente del pensamiento estrategico implica generar un conjunto de alter-

nativas estrategicas u opciones de estrategias futuras por seguir, dadas las fortalezas y las de-

bilidades internas de la compaiifa y sus oportunidades y amenazas externas. Por 1 0 general,

la comparacion de las fortalezas (strengths), las debilidades (weaknesses), las oportunidades

(opportunities) y las amenazas ( threats) se conoce como analisis FODA 20 (analisis FODA ,

por sus siglas en espanol). Su prop6sito central es identificar las estrategias para aprovechar

las oportunidades externas, contrarrestar las arnenazas, acumular y proteger las fortalezas

de la compafiia, y erradicar las debilidades.

Eo Time Inc., los adrninistradores vieron el cambio a facllidad de lectura en la web

como una oportu.nidad que debian aprovechar pero tambien como una amenaza para las

revistas impresas que ya publicaban. Reconocieron que las marcas reconocidas de Time

y la gran capacidad para generar informes eranJortalezas que debian funcionar bien en

linea, pero que una cultura editorial que subestimaba la publicacion en linea era una

debilidad que debia resolverse, Algunas estrategias que propusieron los administradores

de la firma fueron combinar las salas de redaccion de los productos impresos y en linea

para eliminar las di£erencias entre ellos, invertir recursos fi n anciero 5 cuantiosos en los

sitios en linea y establecer una sociedad con CNN, la cual ya tenia una fuerte presencia

en linea.

De manera mas general, e l proposito de un analisis FODA es crear, reforzar 0 perfec-

eionar un modelo de negocio especifico de la cornpafiia que i n tensi fi que ; adecue 0 combine

mejor sus recurs os y capacidades con las dernandas del ambiente en el que opera. Los ad-ministradores comparan y contrastan las diversas estrategias alternativas posibles entre 5 1 y

despues identifican el conjunto de estas que crearan y sostendran una ventaja competitiva.

Las estrategias se dividen en cuatro categorias principales:

• La es tra teg ia de [unciones , dirigida a mejorar la eficacia operacional de una compaiiia

en areas tales como manufacrura, mercadotecnia, adrninistracion de material, desa-

rrollo de producto y servicio al diente. Las estrategias de funciones se analizan en el

capitulo 4.

• La e st ra tegi a de negoc io , que comprende el tema competitive general de la empresa, Ia

forma en que se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las dife-

rentes estrategias de posicionarnierrto que se pueden utilizar en los diferentes entornos

de la industria, por ejemplo, liderazgo en costos, diferenciaci6n, enfoque en un nicho 0

segmento de la industria en particular 0 alguna com biriad6n de estas. En los capitulos 5,

6, Y7 se revisan las estrategias de negocio.

• La estrategia global se refiere a la forma de expandir las operaciones fuera del pais de

origen a:fin de crecer y prosperar en un mundo en el que la ventaja competitiva se de-

termina a nivel global. En el capitulo 8 se estudia la estrategia glohal

• La es tra teg ia corporai iva responde a las principales preguntas: le n que negocio 0 ne-

gocios se debe participar para maximizer L a rentabilidad y crecimiento de la utilidad a

largo plazo de la organizaci6n y c6mo se debe introducir esta e incrernentar su presencia

en estos negocios para obtener una ventaja competitiva? En los capitulos 9 y 10 se repasa

la estrategia corporativa.



• Im p Lan ta d6n

est rateg ica


Las estrategias ident if icadas en un analisis FODA deben ser congruentes entre sf. Por

tanto, las estrategias de funciones deben ser coherentes 0 apoyar la estrategia de negocios

la es tra tegia global de la campania. Ademas , como s e e xpl ic a mas adelante en este libro, l

estrategias corporativas deben respaldar las estrategias de negodas ..Cuando se combinan

las diversas estrategias que aplica una compaiiia conrribuyen a generar un modelo de n

gada viable, En esencia, un analisis FODAes una metodologia para elegir entre modelo

de negocios que compiten y perfeccionar el que eligen los adrninistradores. Porejemplo,

cuando Microsoft entre en el sector de los videojuegos can su propuesta de Xbox, tuvo qu

decidirse porel rnejor modele de negocio para competir en este mercado. La ernpresa recu

rrio a un analisis tipo FODA para eamparar las alternativas yelegir un modelo de negoci

"de rastrillo y navajas" de acuerdocon el cual el precio de Laconsole Xbox se fij6 muy abaj

para generar ventas (el "rastrillo"), mientras que las ganancias se obtienen de las regalia

sabre I a v en t a de:los juegos para Xbox ( la s "nava ja s ") ,

Una vez eiegido el conjunto de estrategias congruentes paralograr W1a ventaja tompe

titiva y aurnentarel desempeno, los adrninistradores deben ponerlas en practice. La im

plantad6n estrategica incluye actuar en los niveles de funci6n de negocros y corporativo

a fin de impl.antar un plan estrategico general en toda In organizacion, Por 1 0 tanto,implantacion puede incluir, porejemplo, aplicar program as de rnejora de calidad, cam

biar la formaen que se disefia un producto, posicionar el producto de manera diferente e

elmercado, segrnentar el mercado y ofrecer divers as propuestas del producto a distintos

grupos de consurnidores, implantar el au.mento 0 disminucion de precios,expandirse

traves de incorporadones y adquisiciones 0 reducir el tamaiia de la compaiifa mediante

el cierre 01aventa de partes de la misma. Del capitulo 4 allO se ana1izan con detalle este

y otros ternas,

La implantacion estrategica tambien implicael disefio de la mejor estructura organiza

donal, la cultura superior y los mejores sistemas de control a fi n de poner en practica Ia e

trategia que s e e li gio , A d em as , los administradores de alto n iv el n ecesitan ap licar u n sistem

de gobierno pa.raasegurar que todos los integrantes de la organization se conduzcan d

manera que sea congruente no solo can ia maximizacion de la rentabilidad y el crecimiento

de las utilidades, sino que tambien sea legal y etica, End capitulo 11 se expone el tema

gobierno y eticaen e I capitulo 12 se analiza la estructura de la organizacion, Ia cultura y l

controles que se requieren para implantar lasestrategias de negocio, y en e l capitulo 13

estudian la estructura, la cultura y los controles que se necesitan para implantar las estrate

gias corporativas,

• C ircu ito de EI circuito de retroalimentacion de la figura 1.5 indica que la planeacion estrategica es con

ret roaUmentaci6n tante: nunca termina, Una vez implantada Ia estrategia, se debe supervisar su ejecuci6n par

determinar el gradoen que se alcanzan las metas y objetivos estrategicos y en que grado

crea y sostiene la ventaja competitiva ..Esta informacion y conocimientos respaldan a 1 niv

corporative a traves de la linea de retroalimentacion y son los insumospara la stguientronda de formulacion e implantaci6n estrategica ..Despues, losdirectores pueden elegir

confirman el modele de negocios y las estrategias y metas existentes 0 sugie.reo cambio

para el futuro. Por ejemplo, si una meta estrategica comprueba ser dernasiado optimista

en la siguiente ocasioo se establece una mas conservadora. Tambien la retroalimentacion

puede revelar que el modele de negocios no funciona, par 1 0 que los administradores debe

encontrar formas de cambiarlo, En esencia, esto es 10 que ocurrio en Time Inc. (vea Estra

tegia en accion 1.1). Esto puede ser 1 0 que ocurre ahora en Dell Computer (cousulte el Cas

introductorio), EI modele de negocio de Dell, que funcion6 bien durante macho tiempo

ahara parece tambalearse, y para reestablecer su ventaja competitive en la industria de l

eomputadoras personales, es probable que sus administradores tengan que hacer cambio

estrategicos,



PARTE 1 Introduction a la.administracion estrategica

E stra te gia c om o p ro ce so in esp era do

• P repa rac lon de

e st ra te gia .s e n u n

mundo imp re v is ib le

• Acci6 n au t6 nom a:

L as e st ra te gia s d e

(as admin is t radores

de m as b a]o n iv el

El modele de planeaci6n basico indica que las estrategias de una compania son el resultado

de un plan, que el proceso de planead6n estrategica es racional y sumarnente estructurado

y que 1adirecci6n orquesta todo el proeeso. Varies academicos han critieado el modelo de

planeaci6n formal par tres razones principales: la condicion impredecible del mundo, la

fund6n que representan los administradores de niveles mas bajos en el proeeso de admi-

nistraci6n estrategica yel heche de que. con frecuencia, muchas estrategias exitosas son el

resultado de un caso fortnito, no de una estrategia racional. En resumen, abogan por una

vision alternattva de la preparaei6n estrategica."

Los criticos de los sistemas de planeaci6n formal sostienen que vivimos en un mundo en

el que domina la incertidurnbre, la complejidad y la.ambiguedad, y en el que los eventos de

baja probabllldad. pueden tener un efeeto fundamental e imprevisible en los resultados."

Afirman que, en dichas circunstancias, hasta el plan estrategico mejor pensado esta pro-

penso a fracasar debido a un cambio rapido e imprevisto. En un mundo imprevisible, tener

la capacidad de responder de inmediato a las circunstancias cambiantes y alterar de manera

acorde las estrategias de la organizacion tiene su recompensa. Por ejemplo, el espectacularascenso de Google, con su modele de negocio bas ado en ingresos obtenidos de los vincu-

los de publicidad asociados con los resultados de una busqueda (el modelo de negocio

conocido como pago por die), altere 1<1ndustria de la publicidad en linea en 2003-2004.

Nadie previ6 niplane6 este descubrimiento, pero todos tuvieron que reaccionar y hacerlo

rapido, Empresas con una fuerte presencia publicitaria en linea, entre elias Yahoo.com y la

red MSN de Microsoft, cambiaron nipidamente sus estrategias para enfrentar la amenaza

que representaba Google. Especificameate, estas dos compailias desarrollaron motores de

busqueda propios y copiaron eI modele de negocio de pago por elie de Google. Segun los

criticos de los sistemas formales, no es po sible aplicar un metodo flexible de preparacion de

estrategias en el marco de un proceso de planeaci6n estrategica tradicional, acorde con el

supuesto implicito de que deben revisarse las estrategias de la organizaci6n s610 durante

e~ejercicio anual de planeaci6n estrategica .

Otra critica al modelo de planeaci6n racional de la estrategia es que se otorga demasiada

importancia a la fund6n directive, en particular a l director general 0 CEO_1l Una vision al-

ternativa que ha adqui rido gran aceptaci6n es que los administrado res muy comprometidos

coo una organizaci6n pueden ejercer, y de hecho con frecuencia 1 0 hacen, una infIuencia

profunda en la direcci6n estrategica de la empresa," En un intercarnblo de correspondencia

con Robert Burgelman, de la Universidad de Stanford, Andy Grove, ex CEO de Intel, se

pereat6 de que muchas de las decisiones estrategicas importantes de su empresa no las ini-

ciaban los administradores superiores, sino la acci6n autonoma de administradores de ni-

veles mas bajos muy comprometidos con la empresa que, por iniciativa propia, formulaban

nuevas estrategias y trataban de convencer a los administradores de niveles superiores paraque alteraran las prioridades estrategicas que hablan fijado." Estas decislones estrategicas

inclulan la decision de salir de un mercado importante (el mercado del chip de memoria

DRAM) y desarrollar cierta clase de microprocesadores (microprocesadores basados en

RISe) en contraste directo con la estrategia establecida por los administradores superiores

de Intel. Asimisrno, eI prototipo de OtIO producto de Microsoft, el sistema de videojuego

Xbox, fue desarrollado por iniciativa propia de cuatro ernpleados de ingenieria de mas bajo

nivel. Despues, presionaron con exito a los administradores superiores para que dedicaran

recursos a la comercializaci6n de su prototipo. Otro ejemplo famoso de una aeci6n aut6no-

rna, en este caso en Starbucks, se presenta en Estrategia en acc:i6n 1.2.

La accion autonoma puede ser particularmente importante para que las compafiias es-

tablecidas rnanejen la incertidwnbre generada por lallegada de una nueva tecnologia ra-



CAPITULO 1 Lider azgo es tr ar eg ico

~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ,

Estrategia en acei6nL ---

-.

E I n ego cio m u sica l d e S ta rbu cksdar de u n S tarbu ck s en la U.1liversidad en Seat tl e, comenzo a

I leva r su s _p rop ias tintas d e co tnp B a d on es de illuslca a la ti en -

d a p ara escudiar las alll, P ron to [on es reclbio solicitud es d e

ccp ias de los dientes , A nte e llo , se c om u nie o co n.el d irec tor

g en eral B ow ard S ch ulz y le sn girio q ue S tarbu ck s vend iera su

propia mus~ca.A l p rin cip io , S ch ulz s e m ostro e sce ptico , p ero

d espM s de rep etid os esfuerzos d e cah ildeo p or parte d e Jon es,

a ce pto la su ge ren cia, H oy ; ~~arbucks no solo vende CD sino

gu e aVanz:l.j:Jatia las d es ca rg as d e n iti si ca co n s us tie nd as s t a r -bucks'Hear Music"; don de [as clien tes escu ch an m dsica de u n

acervo d e 200 000 can cion es d e S tarbu ck s m ientras saborean

su s bebidas y quem an sus propios C D.h

C ualqu iera qu e entre en Starbucks no puede evitar obser-

var que, adem as de diversas opciones de cafe y a lim eu to s, la

c omp ai u'a tambi en v en de en d e rm isic a, E n la ac tn alid ad ca si

tod as las tien da s S ta rb uc ks tien en ex hib id ore s p ara u nos ve in -

te C D . Lo s l nf ormes sugterenque cu an do S ta rb uc ks d ecid e

incluir u n C D, sn ele esrar en tre los cuatro p rin cip ales m ino-

ristas q ue lo-vend en, L o tn teresante de su particip add n en .la

venta de.rndsicaal m enudeo es que no fueel resulrado de un

p ro ceso d e planeacion f orm a l. H I a su nto somenzo a lines de

la d ecad a d e 1 98 0, cu an do T im Jon es. en ton ces ad mln istra-

' - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~

dical que cambia el paradigma dominante en una industria. 26 POt 10 general, los directore

ascienden ala preeminencia por ejecutar de manera satisfactoria la estrategia establecid

por una empresa. Por 1 0 tanto, tal vez tengan un compromiso emocional con el s ta tu q u o

con frecuencia no pueden ver los aspectos desde una perspectiva diferente. En este sentido

son una fuerza conservadora que promueve la inercia. Sin embargo, es menos probable qu

los administradores de niveles mas bajos tengan el mismo compromise con el sta tu q u

y que tengan mas que ganar si promocionan nuevas tecnologias yestrategias. Pueden se

los primeros en reconocer nuevas oportunidades estrategicas y presionar para lograr uncambio estrategico, Tal como se describe en Estrategia en accion 1.3, esto es 1 0 que ocurrio

con la correduria de bolsa que ofrece descnentos, Charles Schwab, que en la decada de 199

tuvo que adecuarse a la aparici6n de internet.

Ha l l azgos

fortui tos

yes t ra teg ia

La historia de los negocios esta llena de ejemplos de hechos accidentales que orientan a la

compaftias hacia nuevas y rentables direcciones, Lo que estos ejemplos sugieren es qu

muchas estrategias exitosas no son el resultado de planes bien pensados sino de evento

fortuitos, es decir, de toparse inesperadamente con cosas bnenas. Algo asi ocwri6 en 3M

durante la decada de 1960. En ese entonces, la empresa producia fluorocarbonos para s

venta como liquidos refrigerantes en equipos de aire acondicionado. Un dia, una investi

gadora que trabajaba con dicho compuesto en un laboratorio de 3M derram6 un poco de

liquido en sus zapatos. Ese mismo dia, mas tarde, cuando se Iederramo cafe en los zapatosobserv6 con interes que la bebida se convirti6 en pequenas gotas que se escurrfan sobre l

superficie de los zapatos sin dejar ninguna mancha. De este fenomeno extrajo una brillant

conclusion: el llquido con base de fluorocarbono podria resultar uril para proteger las tela

de rnanchas de lfquidos y de ahf nacio la idea de Scotch Guard. Despues, este producto s

convirtio en uno de los mas rentables de 3M y orienta a la compaiiia hacia el negocio de l

proteccion de teras, un area en 1aque nnnca habia pensado participar,"

Los descubrimientos yeventos fortuitos pueden abrir toda clase de caminos rentable

para una companla. Sin embargo, algunas empresas han dejado pasar oportunidades reo

tables porql.le los descubrimientos 0 eventos fortuitos no eran congruentes con su idea an

terior (pLaneada) de 1 0 que debia ser su estrategia, En uno de los ejernplos clasicos de dich

miopfa, hace un siglo, Lacompaiiia telegrafica Western Union rechazo Ia oportunidad d



PARTE 1 lntroduccien a la administracion estrategica

I,, - - - - ~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - . - - - - - - - - - - - - - - - - ~ - - - - - - - - - - ~ . - - - - - - ,

Estrategia en acci6n~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ----

I

-01

Un cambio estrategicoe n C h arle s S chw ab

A mediados de la decada de 1990, Charles Schwab era la

corredurla de b ols a c on d cs cu en to s m~s e xi to sa d el rnundo,

D ura nte v ein te a no s h ab ia a rre batad o p artio ip ac i6 n .a c orte -

. du rla s d e ti :empo c omp le to , c omo Me rri l L y Pc b:, p ue s-o fr ec la

grandes descnentos en las com isiones que se cobran por la

ven ta d e a co ione s, Au nq ue Schw ab tenia una red nacional de

sucnrsales, easi tedos lo s c lle nte sre ali za ba n s us o pe ra ei on es

medianteun s is tema tel ef6nico llamado'Ielebroker,Otros

u ti llz aban · el software p aten tad o en l in e a, S tree t Smart, e l cual

ten ia q ue ser ad qu lrid o en Schwab. E ra u n m od ele de'negccio

qu e f undenabab len , h a sta que l leg6J3n 'rade.E *T rade era una cotreduria con deseu ectds fundada en

1 9 9 4 p D T B ill P orter, fisico e in ven tor, q ue p reten dia ap ro-

vechar Ia oportunidad creada por la rapida aparicicn de La

\V orld W tde W eb (www) , E *T radelanz6 el prim er sitio w eb

den·cado a l comerdo en lin ea. C om o n o ten ia su eu rsales, co-

rre do re s n i.u n s iste ma telef 6n ic op ara re ca ba r p ed id os ; s u e s.-

tru otu ra d e co sto s e ra m u y b aja , L os.d ie nte s comerclallzaban

acetones en el s it io w e b d ela enmpafifa, Debido a su estructu-

fa d e b aj o c os te , E 'T ra de podia anunciar un a comi$i6n gene-

ra l d e 1 4.9 5 d 6la re s p or o pe ra cio n, W Ia cifra m ucho m as baja

que la eem islcn prom edio de Schw ab, que en esa e pg ca e ra

de 65 dolares, D esd eel pdpdpio fue evidente qu e E ~rade y

otras corredurias e n l in ea , c orn o.Ame ri tra de , q ue s urg i6 pOGO

despues, represen taban WIa amena z a directs p ara S ch wa ll. N o

s olo s us e stru ctu ra s d e to sto s y s us ta rifa s p or o pe rac to n e ra n

considerablemente m a s b aja s q ue la s de Schw ab, sino que 1a

facil ida:d , velocidad y flexibilidad p a ra GOme rc ia li za r a ce io n es

p or Ia w eb h iz o q ue el s oftw are S treet S mart, d e Schwan, mos-

t ra ra s us I nr uta ci on es y qu e su s is tema, te le f6 ni co s e volviera

obsolete,

~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - . - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ,

En el in terior d e S ch wab, William Pearson, un [oven

especlalista en program as de com putsdora que habra traoa-

jado en el d esarrollo d e S treet S mart, observe d e in med iato

la fuerza de transform aci6n de la w eb. P earson. pensaba que

S ch wab .n ec esita ba d esa rro lls r s u p ro pio pro gra ma b as ad o e n

la w eb y hacerlo nipido. N o obstante, p or m ~s que 10 inten-

ta ba , P ea rs on n o ca pta ba la atencl6n d e. s u s up erv is or, H iz o

la prueba con otros e je cu tivos, p ero encontr6 que era dificil

obten er ap oy a.P or U ltim o se acercd a A nn e H en negar, ex ad: '

nrinlstrador d e S ch wa b q ue ah ara tra ba ja ba co m o c crrs elto ra

para Ia cornpafi ia , H en ne gar s ug iri6 q ue P ea rso n Sf reuniera

can T om S eip , vlsep resid en te ejecu tivo d e S ch wab con ocid o

par su capacidad para pensar de rnanera poco convenoio-

n al, H en negar aborcl6. a S eip a n om bre d e P earson , quien Ier espand in a fi rma tt vamen re y Ie pidi6 :que organizara una, re -

u ni on . H e nn eg ar y P ea rs on e sta ba n iQ1 pa ci en te s p or re un ir-

se con Seip, pero, Q.ar.asu s orp re ss , q u ie ne s n eg ar ou fueron

Ch arle s S chw ab , su d irec to r o pe ra tiv e, D av id P ottru ck y Los.

vicepresidentes a ~ de las areas de platieaci6nestrategica

y C O t redu rl a dec tr 6nica.

A m edida que -el grupo observaba la presentacion de

P ea rso n so bte e l a sp ecto y el fu nc to na mi en to d e UI1 sistema

b as ad o e nJa web. s e e rn oc iona ba Gada vez m a s . Para-los pre-

se nte s, era e vid en te qu e u n sis te ma c on e stas c ara cte ris tic as,

so n informacion en tiempo real, persi:malizaci61l e l1)teracti-

vidad podia im pn lsar el com prom ise de Schw ab por ctorgar

f ac ili da de s a s us d ie nt es , At f inal de la reunion, P ea rs on re el-

bi6 au toriz aci6n p ara com en zar a trabajar en el p ro ye cto . U n

a lio despnes, Schwab lan zo su p ro pia oferta basada en I ll .web ,

e Sc hw a b, la cual p erm iti6 a su s clien tes realizar operaciones

bursatiles par u na c om .i si 61 1 fi ja y e cQn om i ca . e Sc hw a b s e c oo -

virti6 en el nueleo de la oferta de la em presa y l e p e rm i ti 6

e nfre nta r la c om p ete nc ia d e c ,o rre dllria s e en d esc ue nto c om o

E~Trade. '

comprar los derechos de un invento de Alexander Graham Bell.El invento era el telefono,

una tecnologfa que posterlormente provoc6 que el telegrafo se volviera obsoleto.

E1modelo de desarrollo de estrategias de Henry Mintzberg proporciona una vision mas

completa de 1 0 que realmente es una estrategia. Segun este modelo, que se presenta en la

figura 1.6, la estrategia que Heva a cabo una campania es el producto de cualquier estra-

tegia planeada que se pone en prdctica (las estrategias deliberadas de la compafiia) y de

una estrategia no planeada 0 inesperada. Segun Mintzberg, muchas estrategias planeadas

no se implantan debida a los cambios impredecibles en el arnbiente (que no se toman en

cuenta). Las estrategias inesperadas son las respuestas no planeadas ante cireunstancias

imprevistas. Surgen de la acei6n autonoma de adrninistradores muy eomprometidos can

• E stra te gia s

de l ibe radas

e i n espe radas

\

I



FIGURA 1.7

Estrategias

inesperadas y

deliberadas

Fuente: Ad ap ta ci gn d e H . M in tz be .r gy A . M e G u gh , Administrative

S c le n c e G u al 1. ed y. v o l . 3 0 . . n u m . 2 .-

j un io d a 1 98 5 .

CAP ITULO I Lide razgo es tra teg i co

Estrategia

planeada

Cambia

imprevista

Cambia

no planeado

de direetores

Hallazgos fortuitos

Acci6n aut6noma

de admlnistradores

de nivel inferior

descubrimientos 0 eventos fortuitos 0 de un giro estrategico no planeado de los directores

en respuesta a cambios en las circunstancias. No son elproducto de mecanismos formaJes

de planeacion,

Mintzberg sostiene que, con frecuencia, las estrategias inesperadas tienen exito y pue

den ser mas adecuadas que las estrategias deliberadas. Richard PascaJe describi6 que est

fue el caso de Ia entrada de Honda Motor Co. en el mercado de motocicletas de Estados

Unidos," cuando varios ejecutivos de la empress l1egaron a Los Angeles desde [apon e

1959 para iniciar operaciones en Estados Unidos. Su objetivo original (estrategia delibera-

da) era enfocarse en la venta de motos de 250 y 350 ec para entusiastas de la motocideta

en vez de las rnotocicletas de 50 ce que eran un gran exito en Jap6n. Su instinto Ies dijo qu

las Honda 50 no eran adecuadas para el mercado estadounidense, en el que todo era ma

grande y de mayor Iujo que en su pais de origen.

Sin embargo, las ventas de las motos de 250 cc y 350 ceeran lentas y las motocicletas

padecian much as fallas mecanicas , Pareda que la estrategia de Honda iba a fracasar, Al mis

mo tiempo, los ejecutivos japoneses que usaban las Honda 50 para iry venir en Los Angeles

comenzaron a llamar 1a atenci6n. Un dia recibieron una llamada de un comprador, Sear

Roebuck, que queria vender las motos de 50 cc a un amplio mercado de estadounidenses

que no necesariamente eran entusiastas de este tipo de transporte, Los ejecutivos de Honda

dudaron en vender las motes pequefias por temor a enemistarse con los motociclistas se

rios, que despues podrian asociar la marca con maquinas debiles, No obstante, finalmente

fueron obligados a hacerlo debido al fraeaso de los modelos de 250 cc y 350 ec.Honda habia tropezado can un segmento del mercado que antes no se habia tocado

y que resulro ser enorme: e l estadounidense promedio que nunca habla tenido una mo

tocicIeta. Honda tam bien encontr6 un canal de distribution que no se habra probado: lo

minoristas en general en vez de las tiendas especializadas en motocicletas, En 1964 , casi un

de cada dos motocicletas que se vendian en Estados Unidos era Honda.

La explicacion convencional del exito de Honda es que la cornpania redefinio la indus-

tria de la motocideta en Estados Unidos mediante una estrategia inesperada brillanternen-

te concebida. EI heche fue que la estrategia deliberada de Honda casi fue WI desastre, L

estrategia inesperada no se debi6 a la planeaci6n sino a una aeci6n fortuita en respuesta

circunstancias imprevistas. Aun asi, se debe dar credito a la administracion jsponesa qu

identifico Ia fuerza de la estrategia inesperada y la busco con insistencia,



PARTE1 lntroducd6n ala administracicn estrategica

El a sp e cto c ri ti co que demuestra el ejemplo de Honda es que. can frecuencia, las estrategias

exitosas surgen en una empress s in previa planeacion en respuesta a circunstancias imprevistas.

Como 1 0 observe Mintzberg.Ias estrategias pueden tener origen en casi cualquier parte donde

las personas tengan la capacidad de aprender y los recurs os para respaldar esa capacidad,

En Ia practice, es probable que las estrategias de casi todas las organizaciones sean una

combinaci6n de 10 deliberado (planeada) y 10 inesperado. EI mensaje para la administra-

ci6n es que tiene que identificar el proceso inesperado e intervenir cuando sea conveniente,

erradicar las estrategias inesperadas defectuosas y apoyar las potencialmente buenas." Para

tomar dichas decisiones, los administradores deben poder juzgar el valor de las estrategias

inesperadas, Deben tener la capacidad de pensar estrategicamente. Aun cuando las estra-

tegias inesperadas surjan del interior de Ia organizacton sin planeaci6n previa, es decir, sin

seguir los pasos mencionados en Ia figura 1.5 de manera secuencial, los administradores de

nivel alto de igual modo tienen que evaluar las estrategias inesperadas. Dicha evaluaci6n

implica comparar cada una de elias con las rnetas de la organizacion, las oportunidades

y amenazas ambientales extemas y las fortalezas y las debllidades internas. El objetivo es

valorar si la estrategia inesperada se adecua a las necesidades y capacidades de la compafiia.

Ademas, Mintzberg recalca que la capacidad de una organizaci6n de producir estrategias

inesperadas es ~a fnncidn de la cultura corporativa que fomentan la estructura y los sis-

temas de control de la empresa. En otras palabras, los diferentes componentes del proceso

de administracion estrategica son tan importantes desde la perspectiva de las estrategias

inesperadas como desde la perspecriva de las deliberadas.

La planeaci6n estrateglca en la practice

A pesar de las criticas, las investigaciones sugieren que los sistemas de planeacion formal

permiten que los admlrustradores tomen mejores decisiones estrategicas, Un estudio que

analiza los resultados de veintiseis investigaciones anteriores llego a la conclusion de que,

en promedio.Ia planeaci6n estrategica tiene un efecto positive en el desempeno de la com-

pania." Otto estudio de planeaci6n estrategica de 656 ernpresas revelo que las metodologias

de planeaci6n formal y las estrategias inesperadas forman parte de un buen proceso de

formulaci6n estrategica, especialmente en un ambiente inestable." Para que la planeaci6n

estrategica funcione, es importante que los directores no s610 planeen en el contexto del

ambiente competitivo actual sino tambien en el contexte del ambiente competitive futu-

ro. Para pronosticar como sera el futuro, los administradores pueden usar las tecnicas de

planeadon de situadones diversas para posibles futures. Tambien pueden involucrar en el

proceso de planeaci6n a administradores de operaciones y conformar el ambiente compe-

titivo futuro c,?n base en la pretension estrategica .

• PL aneaci6 n Un motivo por el que puede fallar la planeaci6n estrategica a largo plazo es que los adminis-

de escenar io s tradores de estrategias, debido a su entusiasmo inicial por las tecnicas de planeacion, pue-den olvidarse de que el futuro es imprevisible, Incluso los planes mejor trazados se pueden

venit abajo si se presentan contingencias imprevistas, 1 0 cual siempre sucede en el mundo

real. Aceptar que la incertidumbre dificulta pronosticar con precision el futuro condujo al

personal de planeacion de Royal Dutch Shell a ser pioneros en utilizar el rnetodo de esce-

narios para la planeacion." Segun este metodo, los adrninistradores reciben un conjunto de

posibles escenarios futures -algnnos optimistas y otros pesimistas- en los cuales deb en

desarrollar la competencia de su industria. Despues se pide a los equipos de administrado-

res que desarrollen estrategias para enfrentar cada uno de elias. Se elige un conjunto de in-

dicadores especificos de la industria y se usan como sefialarnientos para rastrear tendencias

y determinar la probabilidad de que se presente cualquier escenario ell particular. La idea es

hacer que los administradores entiendan la naturaleza dinamica y compleja de un ambiente,



rPlaneac i6n

descentralizada

FIG UR A 1.8

Planeacion

de escenarios


analicen los problemas de manera estrategica y geDeren una serie de opciones estrategicas

que podrian apLicarse en circunstancias diferentes." EI rnetodo de escenarios para planea

se ha diseminado con rapidez entre las grandes compafuas. Segun una encuesta, m a s d

50% de las compafiias Fortune 500 nsan cierto tipo de planeacion de escenarios."

Es po sible que la compafUa petrolera Royal Dutch Shell haya hecho mas que la mayoria

par introducir el concepto de la planeaci6n de escenarios, y su experiencia confirms la fuer

za del rnetodo." Shell ha utilizado la planeacion de escenarios desde la decada de 1980. E

la actualidad emplea dos escenarios principales para perfeccionar su planeaci6n estrategica

Los escenarios se relacionan can la demanda futura de petroleo, Uno, Uamado "Dinamica

acostnrnbrada" contempla un cambia gradual de combustibles de carbono como el petr6leo

al gas natural y , a fin de cuentas, a 1a energia renovable. El segundo escenario, llamado "E

espiriru de Laera futura" analiza la posibilidad de que una revolucion tecnologica provoque

un rapido giro bacia nuevas fuentes de energla." Shell realiza inversiones que aseguraran

rentabilidad de la empress antecualqulerescenario que se presente y vigila con atenci6n

las tendencias tecnologicas y comerciales en espera de signos acerca de cual escenario

mas probable que ocurra can el paso del tiempo.

La gran virtud del metoda de escenarios para planear es que impulsa a los adrninis-

tradores a pensar de manera poco convencional, a prever 10 que tendrian que hacer e

diferentes situaciones y a reconocer que el mundo es un Iugar complejo e impredecible

que recompensa la flexibilidad y no los planes inflexibles basados en supuestos acerca d

futuro que pueden resultar incorrectos. Como resultado de la planeaci.6n de escenarios, la

organizaciones pueden aplicar una estrategia dominante relacionada can el escenario qu

consideren m a s probable, pero realizar algunas inversiones que produzcan dividendos

otros escenarios adquieren mayor relevancia (vea la figura L8) . Por 10 tanto, la estrategia

actual de Shell se basa en el supuesto de que el mundo 5610 se alejara gradualmente de lo

combustibles a base de carbona (su escenario "Dinarnica acostumbrada"), pero la campania

tambien tiene otros planes para invertir en tecnologias energeticas nuevas y para determi-

nar una estrategia si llega a ocurrir un segundo escenario.

Un error grave que cometen algunas companias cuando disefian su proceso de planeaci6n

estrategica es encasillarlo como una responsabilidad exclusive de la administraci6n de n

vel superior. Este metodo de torre de marfil puede generar planes estrategicos formnlados

en el vacio par parte de directores que no entienden ni valoran carrectamente la realidad

operativa actual. Como consecuencia, pueden formulae estrategias que, m a s que beneficiar

perjudiquen a la campaiiia. Por ejernplo, cuando los datos demograficos indicaron que la

casas y familias se reducian, los disefiadores del grupo de aparatos electrodomesticos d

Formular

planes

paraenfrerrtarlcs.

Invertir

en un planpero ...

Cambial"

de estrategiasi las senales

indican

que los

escenarios

alternativos

son masprobables.

Protegerse

median~e

la preparaci6n

de otros

escenarios.



PARTE1 lntroducci6n a la administracion estrareglca

• P re te n sio n

estrategica

G E llegaron a la conclu si6n de que en el fu tu ro los aparatos electrodom esticos serian m a spequefios, C om o no tertian m ucho contacto can los constru ctores de casas y comercial iza-

dores al rn enudeo , no se percataron de que las cocinas y los banos eran dos espacios que no

se reducian . T am poco valoraron que las m ujeres que trabajaban q ue ria n re frig era do re s m a s

gran des p ara red uciz los viajes al superm ercade, C om o consecuencia , G E desperd icio m u-

cho tiem po en el d isefio de aparatos electrodom esticos pequefios con dem anda lim itada,

E l concep to de planeaci6n en una torre de m arfil tam bien puede provo car ten siones en -

tre los adm in istradores corporativos, de em presa y d e fu nciones. L a ex perien cia del grup o d e

aparatos electrodomesticos de GE salio d e n uevo a relucir. M u ch os de los ad min istrad ores cor-

porativos d el gru po d e p laneaci6n fu eron con tratad os de em presas consultoras 0 de escuelas

de negocios de . renombre, Para m uchos de los administradores de funciones, este patr6n de

re du tam ie nto s ig nif ic ab a q ue lo s a dm i nis tra do re s c orp ora tiv os n o lo s c on si de ra ba n 1 0 suf icien-

te m en te in te Jig en tes p ara a naliz ar p ro ble m as e stra te gic os p or sf so lo s. S esin tie ro n a isla do s d el

p roc eso d e toma de decisiones, 1 0 cua l con s ide raban injusto. Como resultado d e e s ta p e rc epc i6 n

de inequidad en los procedimientos, se gener6 una mental idad de "nosotros contra ellos" que

en p oco tiem po se c on vi rti 6 e n h os ti li da d. Enc on se cu en ci a, a p es ar de q ue lo s d is ef ia do re s d e

1 ap la ne ac i6 n e sta ba n e n 1 0 c orre cto , lo s a dm in istra do re s d e o pera cio ne s n o lo s esc uc ha ba n. P or

ejemplo, lo s disefiadores reconocieron 13.importancia d e 1 a globalizaci6n d el m ercado d e ap a-ra te s e le ctro do m estic os y 1 a in cip ie nte a m en az a [ap on esa . N o o bstan te , lo s ad m in istra do re s d e

operaciones, q ue en to nc es c on sid era ba n a S ea rs R oe bu ck c om o la co m pete nc ia , DO Ie s prestaron

a te nc i6 n. F in alrn en te , la p la ne ac i6 n e n la to rre d e marfil p as a p or a lto 1 aim p orta nte f un ci6 n estra-

tegica de la aeei6n aut6n om a d e los administradores de niveles m a s b aj os y lo s e ve n to s f or tu it os .

C orregir el m etodo de planead6n de la torre de m arfil requ iere que se reconozca que la

p laneaci6n estrateg ica ex itosa in clu ye a los ad min istrad ores de tod os los niveles d e la co rp o-

radon . G ran parte de la m ejor p laneacion puede y debe ser llevada a cabo por los adm in is-

tradores de negocio y de funciones pues son los que estan m as cerca de los hechos, en otras

palabras, se d ebe d escen tralizar la p lan eaci6n . L a fu nd 6n d e los d isefiad ores corporativos

debe ser 1a de m ediadores que ayuden a los adm in istradores de uegodo y de funciones a

p lan ea r la s m e ta s estrategicas g en era le s d e la organizacion y p ropordonar los recursos nece-rs ario s p ara identificar las estrategias que pudieran requerirse para alcanzar dichas metas,

Sin e m ba rgo , n o e s su fid en te involucrar a a dm in istra dore s d e nivel m as bajo en el proceso

d e p lan eac i 6n estrategica, estos tambien necesitan percibir q ue e l p ro ce so d e to m a d e d ecisio ne s

es ju sto , u n con ceptoal q ue C han Kim y R e ne e M a u bo rg ne se re fie re n c om o ju stitia d e p roc e-

d im ien tos." S i las personas sien ten que el proceso de tom a de decisiones es in justo, es m en os

p rob ab le q ue se co m pro m etan c on algu na d ec isio n re su lta nte d el rn ism o y qu e cooperen de rna-

n er a v o1 u nt ar ia e n a cti vi da de s diseiiadas p ara i m pla nta r d ic ha s decisiones, En co nse cu en cia, Ia

e stra te gia e le gid a p od ria c are cer d e a poy o e ntre los q ue d ebe n im p la nta rla e n el n ive l o pera tiv o.

E l m odele d e p lan eaci6n estrateg ica form al se h a caracterizado com o el m odele de aju ste de

la p reparaci6n de estrategias. Esto se debe a que intenta lograr un ajuste en tre lo s recursos

y cap acidad es in ternas d e un a organ izaci6n y l as o p or tu n id ad es y am enazas ex ternas queex isten e n e 1 am bien te de L a in du stria. G ary H am el y C. K. P rabalad han criticad o el m odelo

de aju ste porque puede generar una m entalid ad en la que la a dm in istra cio n se c on ce ntre

dem asiado en el grade de aju ste en tre los recu rsos ex isten tes de una com paiiia y las oportu-

n idad es am bien tales actuales, y no 10 suficien te en constru ir recu rsos y cap acidad es n uevas

p ara crear y ex plo tar oportun id ades fu tu ras." P rahalad y H am el a:firm an q ue las estrateg ias

forrnuladas s610 con el presen te en m ente, suelen p reocuparse m as por los p roblem as de

hoy q ue en las oportun idades de mariana, C om o resu ltad o, es p robable q ue las com pafiias

que dependen exclusivam en te del m etoda de aju ste para la form ulaci6n d e estrategias n o

te ng an ca pa cid ad p ara c on stru ir Y m an tener una ven taja com petitiva, L o anterior es parti-

cu larm en te cierto en u n am bien te com petitive dinamico, en el que todo el t iempo hay nue-

v o s compe ti d or es y de m anera con tinua se inven tan nuevas m aneras de hacer negocios.




C om o P ra ha la d y Rame l 1 0 m encionan una y otra vez , las com pafiias que u san el metoda

de aju ste h an sid o sorp rend id as p ar el in crem ento de cornp etid ores q ue al p rin cip io p areclan

c arec er d e los re cu rsos y la s c ap ac id ad es n ec esa ria s p ara convertirse en u na verd ad era am en a

za. E sto suced io can X erox , queignore el su rgim ien to de C anon y R icoh en el m ercad o de la

fotocopiadoras hasta que estas e m pre sa s se co nv irtiero n e n series cornpetidores g lo b al es ; co

G en era l M o tors, q ue in icialrn en te p aso p ar a lto Laam en aza q ue representaban Toyota yHond

en L adecada d e 1 97 0; y can C aterp illar, q ue Ign ore el p eligro q ue era K om atsu p ara su negoci

de equ ipo pesado para rem oci6n de tierra hasta que casi fu e demasiado ta rd e p ar a r es po nd e r.

S egUn Prahalad y H am el, el secreto del exito de com paiilas com o Toyota, C anon

K om atsu es que tertian ambiciones atrevidas que superaban a s us re cU I SO S y c ap ac id ad es

e xis te nte s. T od as querian lograr el lid era zg o g lo ba l y s e p ro p u si e ro n construir lo s re cu r

sos y capacidades q ue les permitieran alcanzar esta m eta. C om o consecuencia, su s cupula

administrativas gen eraron u na obsesion par ganar en todos lo s niveles d e la o rg an iz ac io n ,

la cual se m an tuvo du ran te una busqueda de d iez a vein te af ios por el l id er az go g lo ba

P rahalad y H am eillam an a esta obsesion preten sion estrategica, A mbos destacan que

p reten sion estrategica es m as que una sim ple am bicion sin trabas. C om prende un proceso

adm in istrativo activo que incluye "concentrar la atencion de Ia organ izaci6n en la esenci

de ganar; m otivar a las personas para que transm itan el valor del ob jetivo , dejar espacipara las ~ ontribucion es ind iv id uales y d e equ ip o, m antener el en tusiasm o p rop orcionan do

n ue va s d efin ic io nes o pe ra tive s c om o c am bia d e c irc un stan cia s, y usaf 1a p retension d e rna

nera congruen te para lograr las asignaciones de recursos'l"

Par 10 tan to, en el concepto de p reten sion estrateg ica esta irnp licita la nocion de que

p lan eaclon estrateg ica debe basarse en estab lecer u na vision y m etas am biciosas que obl

guen a la com pairla a dar m as de S l y d espu es en con trar form as p ara con stru ir los recursos

la s c ap acid ad es n ec esaria s p ara a lca nz ar e sa v ision y d ic ha s rn etas. C om o se fia la n P rah ala d

y H am el, e111a practice, am bos m etodos de form ulacion de estrateg ias no son m utuarnen te

e xc lu ye nte s. T od os lo s c om p on en te s d el p roc eso d e p la ne ac i6 n e strateg ic a q ue se a naliz aron

a nte s ( fig ura 1 .5 ) s on im p orta nre s.

A d em a s, estos in vestig ad ore s so stie ne n q ue el p ro ceso d e a dm in istra cio n e strate gica d ebem pe za r c on u na v is io n d es af ia nte , c om o lo gra r e llid er az go g lo ba l, q ue o hlig a a la o rg an iz ac io n

a dar m as de sl, D uran te el p roceso subsecuente, se debe otorgar prioridad a la bu squeda d

a cc io ne s ( es tr ate gi as ) p a ra d es ar ro lL a r lo s r ec ur so s y la s c ap ac id ad es n ec esa ria s p ara a lc an za

e sta s m e ta s e n ve z d e e xp lo ta r las fo rta le za s e xisten te s p ara a pro ve ch ar la s op ortu nid ad es e xi

te n te s. P o r 10 t an to ,1 a d if er en c ia e ntr e el a ju st e es tr a teg ico y 1 a pre te ns io n e stra te gic a p ue de s

sirn ple m en te d e e nfo qu e. L a p re te nsi6 n e stra te gic a se c on ce ntra m a s in tern am e nte y se in tere s

p ar la con stru ccion de nu evas recurs os y c ap ac id ad es . P or s u p arte , e l a ju ste e str ate gic o s e e nf o

ca m as en Ia correspon den cia de recursos y c ap ac id ad es e xi ste nte s c an e 1 ambien ts externo,

Toma e stra te gica de de cis io ne s

• Tend endas

cognoscit ivas

y toma estrateglca

d e d e cis io n e s

ln cluso los sistem as de p lan eacion estrateg ica m ejor d isefiad os n o Iogran p rodu cir los resu

ta d os d es ea do s S 1 los adm in istradores no u tilizan la in form aci6n a su d isposid6n de m anera

eficaz . P or consigu ienre, es im portan te que los adm in istradores de estrateg ias ap rendan

em plear m ejor Ia in form acion que tienen yen tiendan por que a veces tam an m alas decisio

nes. U na form a irnportan te en que los adm in istradores pueden hacer rnejor usa de sus cono

cim ien tos e in form acion es en tender la form a en que las tendencias cognoscitivas com unes

pueden dar com o resu ltado que los buenos adm in istradores tom en rnalas decisiones."

L a racionalid ad de quienes tam an las decisiones est a lim itad a p or su s prop ias cap acidad es

cognoscitivas." N o som as supercom pu tadoras y para el ser hum ano es d iflc il absorber

pro cesar con eficacia grandes can tid ades de in form aci6n . C om o resu ltado, cuando se ta

m an decisiones, la tendencia es caer de nuevo ell c ie rta s re gla s em p iric as, a h eu ristica s, q u



PARTE1 Introduccion ala edrnlnlstracionestrategtca

ayudan a encon trar una loglca queexp lique un m ~ndo com plejo e incierto. S in em bargo, a

vecesestas reglas conducen a errores graves y sistem aticos enel p roceso de torna de deci-

stones." L os errores sistem aticos son los que ocurren una y otra vez , P arecen su rgir de un

con jun to de tendencies co gno sci t ivas sobre la form a en que las personas responsables de

la s d ec isio ne s p ro ce sa n la in fo rm a cio n y llegan a torn arlas, D ebid o a las ten den cies cogn os-

citiv as, rn uch os ad rn in istrad ores term in an p ar to rn ar d ecisio nes estrateg icas erro neas ..

E n rep etid as ocasion es se h an verif icad o en en torn os d e laboratorio varias ten den cies,

par que 1 0 se puede tener una seguridad razonable de que ex isten y de que todo mundo es

p rop enso a elias," L a ten den cia de h ip6tesis an terior se refiere al heche de que las perso-

n as q ue ternan las d ecision es tien en creen cias an teriores solid as sobre la relacion entre d os

variables y que, par ello , sud en tom ar decisiones basadas en d ichas creencias, aunque se

les p resen ten evidencias de que sonerroneas. A dem as, suelen buscar y u s ar i nf ormaci en

co ng ru en te co n su s ereen cias an teriores, m ien tras p asan p ar alto aq uella q ue las con trad ice ..

Para poneresta ten den cia en u n con tex te estrategico, un d irector gen eral q ue tien e la creen-

cia solida de que cierta estrategia es logica, podria con tinuar ap licandola a pesar de que sea

inadecuada 0 q ue h ay a fracas ad o.

O tra ten den cia cogn oscitiva con ocid a, el aumento de com prom ise, ocu rre cuando

qnienes tom an las d ecisiones com prom eten recu rsos im port an tes en u n p roy ectoein vier-

ten m as en elaunque reciban retroalim en tacion de que es un fracaso." E sta pnede se r una

resp uesta irracio nal: u na resp uesta m as 1 6g ka serfa ab an do nar el proyecto y s egu ir a d el an te

(es decir, acabar can las p erd id as y salir corriend o),en In gar d e aum en tar el compromise .

L os sen tim ien tos de responsabilidad personal en un proyecto aparen tem en te inducen a que

quienes · tom an las decisiones seapeguen ael a pesar de la evidencia de su fracaso,

U na tercera tendencia, razonam ien to por analogta, im plicael u so d e an alogias sen ci-

lias p ara en con trar la Iogica de p roblem as com plejos, E l p roblem a d e este m etod a h eu ristico

es que Ia analogia puede no ser valida, U na cuarta tendencia, la rep resen tativ idad , tiene su

origen en la costum bre de generalizer a partir de una m uestra pequefiao in clu so d e u na sola

an ecd ote vivid a. E sta ten den cia viola la le y estad istica d e los gran des n um eros, qu e afirm a

.que no es adecuado generaIizar con base en una m uestra pequefia, ni que decir de un solocaso . E n rn uch os asp ecto s, el au ge d e in tern et a . finales de Ia decada de 1990 se base en eI ra-

z on ar nie nto p or a na lo gia y la representa tiv idad. Ciertosemprendedores vieron com o aIgu -

nas de las p rim eras com pafiias que operaron en internet, com o A mazon y Y ahoo!, Iograron

e x lt o r ap id ament e, al menos a j uzgar par algunas m edJdas. B asadasen el razonam ien to par

analogiaa partir de una m uestra m uy pequefia, m uchas personas supusieron que cualqu ier

sitio e n internet podia ten et u ne xito semejante, Mucho s i nve rs io n is ta s Uegaron a Ia m ism a

conclusion . E 1 resu ltado fue una ola m asiva de princip ian tes que en traron en la in ternet en

un in ten to por cap itallzar las oportun idades que percibian . E I h echo de que la gran m ayorfa

de d ichas com pan ias quebraran , es testim on io de que la analogia no era correcta y que e]

ex ito de la pequena m uestra de los p rim eros que en traron 00 era garan tia de que todos los

sitio s e n in ter ne t te nd rfa n exito,

L a U ltim a tendencia cognoscitiva, que se conoce com o la ilu sioa del control, consiste

en sobrestim ar 1 acap ad dad d e u na p erson a para con trolar los eventos, L os ad min istrad ores

generales 0 d irectores parecen ser 'particu l'arm en te p ropensos a esta tendencia, com o ya

estan en Ia cim a de fa organ izaci6n , suelen con fiar de m as en su capacidad para alcanzar el

exito, Segun R ichard R oil,ese exceso de confianza conduce a 1 0 que ei Ilam a Ia h ipotesis de

la arrogancia en las ad qu isicion es forzad as," R oll sostien e q ue, p or 1 0 c om u n, lo s d ire cto re s

confian de m as en so capacidad para crear valor m ed ian te la adqu isicion de otra com pa:iiia.

P or e nd e, te rr nin an tornando m alas decisiones que, con frecuencia, los llevan a pagar de-

m asiado por las com panias que adqu ieren , E n consecuencia, pagar Ia deuda para financier

las rnalas com pras hace m as que im posible obtener ganancias de ellas,

E l error de d ispon ibilidad es otra tendencia comun, S urge de nuestra p red isposicion a

calcu lar la p robabilid ad d e u n resultad o con base en la facilid ad p ara im agin ar tal resultad o,



• T een icas pa ra

m e jo ra r (a to m a

d e d e ci sio n e s

• Pensam ien to de

grupo y decis iones

estrategicas

CAPITULO l Liderazgo estrategico

Por ejemplo, Wl3 mayor cantidad de personas temen que se produzca un accideute aereo

mas que uno automovillstico, aunque estadisticamente existan mas probabilidades de rno

rir en un autom6vil camino al aeropuerto que en una calda de avi6n. Le dan mas impor 311

cia a l desplome de una aeronave porque el resultado es mas facil de imaginar y porque lo

accidentes aereos son sucesos mas lmpactantes que los cheques automovilisticos.Ios cuale

solo afectan a pocas personas al mismo tiempo. Como resultado del error de disponibili-

dad, los administradores puedeo asignar recursos a un proyecto cuyo resultado es mas fac

de imaginar que uno que puede tener un rendimiento mayor.

Debido a que los grupos toman casi todas las decisiones estrategicas, el contexto grupal si

duda es una variable importante para determinar si las tendencias cognoscitivas afectaran d

manera adversa el proceso estrategtco de toma de decisiones. EI psicologo Irvin Janis afirrna

que muchos grupos se.caracterizan por el pmceso conocido como pensamiento grupal

que, como resultado, toman decisiones estrategicas erreneas." EI pensamiento de grupo

OCUIreman do el conjunto de personas que torna las decisiones emprende un curse de ac

cion sin cuestionar los supuestos impllcitos, Por 1 0 regular, un grupo se forma alrededor d

una persona 0politica. Pasa por alto 0 filtra informacion que puede usarse para cuestionar

politica y desarrolla racionalizaciones despues del heche para justificar su decision. En C011secuencia, el compromise conla miston o metas se basa en una evaluacion emocional en ve

de objetiva del curso de accion "correcto" Las consecuencias pueden ser malas decisiones.

Este fenomeno puede explicar, al menos parcialmente, por que las companias con fre

cuencia tom an decisiones estrategicas equivocadas, a pesar de la compleja adeninistracion

estrategica, Janis enumera muchos fiascos historicos de politicas defectuosas aplicadas po

lideres gubernamentales que recibieron el apoyo social de su grupo interno de asesores

Por ejemplo, sugiri6 que los miernbros del drculo interno del presidente John F . Kennedy

sufrieron de pensarniento de grupo cuando apoyaron la decision de llevar a cabo la in

vasion de Bahia de Co chinos (Cuba) en 1961, a pesar de que la informacion con la qu

contaban indicaba que seria una empresa que fracas aria y que dafiaria las relaciones entre

Estados Unidos y otros paises. Janis observe que los grupos dominados por el pensamiento

de grupo se caracterizan por fuertes presiones hacia la uniformidad, 1 0 cual hace que su

miembros eviten plantear temas controvertidos, cuestionar argumentos debiles 0 frenar u

pensamiento absurdo, Segun Estrategia en accion 1.4, e l Comite de Inteligencia del Senado

consider6 que eI pensamiento de grupo predispuso a la CIA y a algunos medics de infor

macion sobre la existencia de armas de destrucci6n masiva en Irak, hecho que la adrninis-

tracion Bush utilize despues para justificar la invasion de 2003 a ese pais.

La existencia de tendencias cognoscitivas y pensamiento de grupo ponen en primer plano

el tema de c6mo hacer que la informacion critica influya en el mecanisme de toma de de

cisiones de modo que aquellas que se consideran estrategicas sean realistas y se bas en e

una evaluaci6n detallada. Dostecnicas conocidas para mejorar el pensamiento estrategico

y contrarrestar el pensamlento de grupo y las tendencies cognoscitivas son la del abogadodel diablo y la indagacion dialectica,"

EI metodo del abogado del diablo requiere la generacion de un plan y de un analisis

crftico del misrno, Un miembro del grupo que toma las decisiones, que actua como aboga-

do del diablo, debe presentar todos los motivos que podrlan causar que la propuesta fuera

inaceptable, De esta manera, quienes roman las decisiooes estaa conscientes de los posibles

peligros de los cursos de accion que recomiendan.

La indagacion dialectica es mas compleja, pues requiere la generaci6n de un plan

(0 tesis) y un contraplan (una antitesis) que refleje los cursos de accion posibles aunque

conflictivos." Los administradores de estrategias escuchan un debate entre los defensores

del plan y del contraplan y despues deciden cual generara un desemperio superior. L

finalidad de este debate es revelar los problemas de las definiciones, los curses de acci6n



PA RTE 1 ln troducd6n a l a a dm in is tra cl cn e st ra te gic a

, - - - - - - - - - - - - - - - . - - - - - - - - - - - ~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~ ,\

Estrategia en acci6n~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~ - - - - ~ - - ~ ~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~ - -

i.E I p en sam ien to d e g ru po sesg 6

la in te lig en cia en Irak?

E n octu bre d e 2002, los organ ism os d e inteligencia d e E sta-

d os U nld os.em ltie ro n u n ~in fo nn e d e In te lige ncia n ac io nal

(nationq l jn te l lig~nce es timat~) 'sobre los esfu erzos de frak

p or p ose er Y ' censtru lt arrnas de destruccion m asiva, La

con clusion era q ue h abia evid en cia de qu e Irak segui,a acti-

v am en te u n p ro gIiim a d e arrn as n uc le ares y , adem a s , habla

in ten tado obten er d e N igeria u ran io p ira la preparaeion de

born bas.A stm tsm o, el in form e ind icaba q ue .Irak ten ia al-

m ac en ad as arm as q uirn io as q ue in clu ia n g as m osta za, sa rin .

gas ne rvio so y apllcaba a ctiv am en te u n p ro gram a de inves-

t igadonpara p ro du dr a rm as b io log icas, en tre elia s an tra xy viru s de viruela. La ad min istration B ush u s6 el infonne

pan justificar 13 invasion 3 rraken 2 00 3, la cual culmine en

Ia destituoiAn del regimen. d e S lld dam Hussein, EL iQfo (me

tambien ayudo a -conyence r al S en ad o d e E sta do s U nidos de

qu e lrak violaba la s c on dic io ne s d e las N ac io ne s U nid as in-

l ;m e s t a s despnes de Ia Gue rra d el G olf o ell 1 ,g9L Basadcs e n

esta i nf orm ac io n, s ete n ta y cin co sen ad ores v ota ron a favor

dela g ue rra e n 1 00 3.

No obstante, a f in al es d e 2 00 3 , era cada vez m as evid en-

te que si ex istleren arrnas de destrucelen m asiva en lrak ,

eran m uy p op as y estaban sumamente b ien e sco nd id as, lS e

habrian equivocado l os serv i clos de lnteligencia antes de

Iag uerra! A m ed iad os d ~ 20Q4, e . l C am ire d e I nte lig en cia

d el S en ad o publico UIl rep orte q ue evalu aba.Ios d atos q ue

con tenia el, inform e de in teligen cia n acion al d e oetu bre de

2001 , L os resu ltad os del rep orte del S en ad o erari avalados

por l os d ie ci sl et e m i emb ro s del c om l te , n u ev e republicanos

y ocho democratas. En total, constitulan una critica irrefu-

table a L ain form acion p revia a la gu erra qu e prop orcion a-

ro n la C IA y otros ergan ism os a I a ad m in istrec ld n B u sh y

. al C ongr es o,

.E ! .in fo mie d el S en a do to nd uy o qu e una d inam ica de

"pensamiento ntigrt120" im perante en lo s o rg an ism o s d e in-

teligencia e st ad o un id en se s g en er o el "su pu esto co le ctiv o d e

qu e Irak ten ia u n program a d e arm am en to activo y en desa-rro llo "; S eg tin lo s se na do re s, e sta te nd en cia in te rn a prQvoc6

que analistas, inform adores y directores de Ia C IA y otras

d ep en de ncias "in te rp re ta ra n la e vid en cia am bigu a c om o u n

~in dic io c on clu ye nte d e u n p ro gram a d e a rrn as d e d estrn cc io n

mas i va qu e lo s Ueyo ap asarp or alrcy min im izar Ia evidencia

de que Irak no ten ia program as actives 0 ell- expansion de

a rm a s d e d es tru c ci on mas iv a ", En c on se cu en cia , la mayorla

d e los crlterios fun dam en tales del in form e de in teligen da

n ad on al, d e octu bre d e 2 00 2 e ra n "e xa ge ra do s 0 no estaban

re sp ald ad os p or da to s exp li ci to s de l nt el ig enc la ".

U no d ,c l os p un ta s m as crltic os d el in fe rrn e de l S en ado se

r ef er ia a la e va lu ac id n previa a la gverr~ d el p rogram a d e ar-

m as nucleares de Irak, E l reporte sostuvo que ellnform e de

Intellgencia n atio na l d e 2001 r ep r esento una ru ptu re b ru sc s

c on la s e va lu ac io ne s a nte rio re s, la s c ua le s conc1uyeron qu e

lrak no habla reconstitu ido su prqgram a de arrnas nuclea-

res, E l rep orte d el S en ado establecla qu ela C IA n abla hesh o

un cambio s ig:ni f ica: t iyo en 5U evaluacion poco despues de

qu e el v ic ep re sid en te D ic k C he ge y d ec la ra ra public amente

q ue lra k h ab Ia re ac tiv ad o su pregram a de arnras aucleares .

1 a im p lica c:i6 n era q ue Ia C IA -dio la admtnistracton la in-

form aci6n q ue cou sid erc q ue esta u[tirtla quenia, en vez de

un a mas preci s a yverdadera . Ademas, el i nf or ru e d el S en ad o

establecla ~e el p rin cipal. d efen sor en 1 3 C IA ,. de la t e Q r _ i ade Ia am enaza iraquf no presen to evidencia a los analistas

, q u ees taban en desacuerdo co n e l, tergiverso 8 1 analisis y la

in form acion generad a p or otros y d is tr ib uy 6 i nf orm ac io n

e ng af ie sa ta nt o dentro como fuera de Ia agenciaBl eomi-

t e tam bi~ n lle g6 a la c on cl_ usi6 n de que la C IA exagero 1 0

que sabiasobre l o s i nte nte s d e I ra k p o r c on ,s eg u ir uranic

d e N i ge ri a y qu e tard6 m eses en exarnlnar L os documentos

relacifinados CO D e so s in te nto s q ue d es pu es se c om p re ba ria

eran falst ficaciones,

Respecto del tem a de, las arm as bio16g~ca:s, la con-

clusion del reporte del Senado asento que nlnguaa de las

a fin na clo ne s so bre las arrnas biologic as y capacidades de

Irak e stab an re sp ald ad as p er in fo rm acio n sec re ta y q ue la s

a se ve ra cie ne s d e que Irak habla ernpezado su program a de

arm as q ulm icas eran el resu ltad o d e "ju icios an alltlces" y

no se basaban en evld en eia sO lid a. L a tnfarmacien s ob re l as

armas bi6log'icas provenia de un solo deserter iraqul co n

el n om bre d e.ccd igo "B ola Curva" q ue ap arentem en te era

alcoholico y que, se!r'In la opin ion de la (m ica persona que

10 entrevisto, un analista del Pentagono, «era una Fuente

co mp letaru en te in util", C ua nd o el m ism o anallsta via la

in form acion que preporciono B ola Curva inclu lda en un

d lscurso qu e Coli n P ow ell pronuncio ante N adones Unidas

para justifioar Ia guerra en Irak, s.e p uso en eontacto con

la CIA para manlfestar su preoeupacton, Un funcionario

de esta d ep end encia le resp ond ie rap ldarnen te p or cerreo

electronito: « H a y qu e record er q ue esta guen a iba a ocurrir

in dep en dien tem en te d e 10 q ue d ijera 0 no B ola Cueva, Es

probable .qlle a las petencias no les in terese tanto si B o la

C urva sa be d e q ue e sta h ab la nd o,"

En su ma , el in form e de l S eu ad o p resente u na im agen

de las in stitud on es d e ln teligen eia qu e in re rp re ta ba n d e

m an era se le ct iv a la in fo rm ac io n p ara re sp ald ar 1 0 q uee llo s

pensaban que etala p olitic a d e la ad min lstra cio n, al m ism o

tlernpo q ue. p asaban p or alto 0 re ch az ab an la in fo rm ac io n

~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ,

I

I

I

-.I




- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ,"

cODtradictoria, sefialesdarasde un pensam iento de grupo.

A lm ism o tiem po, el rep orte con clala q ue 00habi a ev id enc ia

de presion p olftica Iad eb ld a d e p arte d e q uie ne s e la bo rab an

l as poUU<;asen la adm lnlstracion 0 el Congreso . En su lugar,

e l com it e culpa a lo s tid ere sd e in te lig en da . "d e n o p ro cu ra rq u e lo s a na li sta s p rrs ie ra n en te la d e j ui ei o. su s s up u es to s, no

considerar a fondo los a rg J; tm e nt os a lte rn at iv es , n o c ar ac te -

rtza r can p rec isien el in fo rm e d e in te lige ncia 'f r io asesorar

a los analistas que perd ieron la objetividad". C om o sea, un

ob se rv ad or ob je tivo ta mbien p od rla p reg u n tarse , p ar qu e el

Senado y , la adm in istracicn no cuesrionaron con firm eza la

caUdad y lafuente de infarmacion d e la lntellgenciaen el pe ·ri040 previa ala guerra.J

\ , - - - - - - - - - - - - ~ - - - - - - - - - ~ - - - - - - - - - - - - - - - - - ~ - - - - - - - ~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - ,

recomendados y los supuestos de ambos planes. Como resultado de este ejercicio, los ad

ministradores de estrategias pueden elaborar una conceptuacion nueva ymas integral d

problema, que despues se convierte en el plan final (una sintesis). La indagaci6n dialectica

puede fomentar el pensamiento estrategico, ,

Otra tecnica para controlar las tendencias cognoscitivases la perspectiva externa

defendlda por el ganador del Premio Nobe l Daniel Kahneman y sus colaboradores." L

perspective enema requiere que los disefiadores identifiquen una dase de referenda d

iniciativas estrategicas analogas anteriores, determinen si dichas iniciativas tuvieron exit

o fracasaron y evahien el proyecto elabcrado segun ellas. De acuerdo con Kahnernan, es

tecnica es particularmente util para hacer frente a tendencies como la ilusion del contro

(arrogancia), el razonamiento por analogia y la rep res entatividad ..Por 1 0 tanto, cuando, pa

ejemplo, se considera una adquisici6n potencial, los disefiadores deben observar el historia

de adquisiciones de otras ernpresas (la clase diereferenda), determinar si tuvieronexito

fracasaron y evaluar de manera objetiva Ia adquisicion potencial con base en la clase d

referenda. Kahneman argumenta que una "revision de la realidad" asi, con una muestra

grande de eventosanteriores, suele Iimitar el optimismo inherente de los disefiadores

producir evaluaciones y planes mas realist as .

li derazgo estrateg ico

Una de las funciones estrategicas clave. de los admini strado res generales y de funciones

uti lizar sus conocimientos, energia yentusiasmo para proporcionar un liderazgo estrategico

para sus subordinados y desarrollar una organizad6n deelevado desempeno, Varios auto

res ban identificado algunas caracterlsticas fundamentales de los buenos Ilderes estrareglco

que conducen a este tipo de desempefio: 1 ) vision, elocuencia y coherencia, 2) articulacion

de un modele de negodos; 3) compromise, 4) estar bien informados, 5) disposicion par

delegar y facultar; 6) ejerdcio inteligente del poder, y 7) inteligencia ernocional."

• V i.s i6 n ,e L oc u en d a

y coherenc la

Una de las tare as dave del liderazgo es dar a la organizacion u n sen tid o de direccion, Lo

Ilderes fuertes parecen tener una vision clara y convincente que les indica hacia donde deb

dirigirse la orgaaizacion y ser 10 bastante elocuentes para comunicar esta vision a otro

integrantes de Ia organizacion en terminos que den energia a L'1spersonas. Ademas, deben

sercapaces de articular congruentemente su vision hasta que se conviertaen parte de

cultura o rganizacional, 51

En el entorno politico, John F . Kennedy, Winston Churchill, Martin Luther King Jr.

Margaret 'Ihatcher SOil considerados como ejemplos de lideres visionaries. Cabe pensar e

el efecto de 10que dijo Kennedy: "No te preguntes 10que to pais puede hacer par hi pregun-

tate 1 0 que r n puedes hacer por e r ; 0 el discurso de King, "Tengo un suefio', y el de Chur

chill, "Nunca nos rendiremos" Kennedy y Thatcher pudieron usa! su puesto politico par



PA RTE 1 In troducclon a la adminisrradon estraregica

• A rticu la cio n de

u n m o de lod e n e go c io s

• C om prom ise

• E s ta r b ien

in fo rmado

impulsar las acciones gubernamentales que eran congruentes con su vision. El discurso de

Churchill MO que se levan tara una naci6n y se defendiera de un agresor, rnientras que King

pudo presionar al gobierno para que hnbiera cambios en la sociedad.

Los ejemplos de fuertes llderes de negocios incluyen a Bill Gates, de Microsoft; Jack

Welch, antiguo director general de General Electric, y Sam Walton, fundador de Wal-Mart.

Durante anos, la vision de Bill Gates de un mundo en el que habria una computadora per-

sonal basada en Windows en cada escritorio era la fuerza impulsora de Microsoft. En fechas

mas recientes, la vision evoiuciono hacia on mundo en el que el software basado en Win-

dows pudiera encontrarse en cualquier dispositivo de compute, des de las PC y servidores

hasta consolas de videojoegos (Xbox), telefonos celulares y computadoras portatiles, En

GE, Jack Welch foe el responsable de articular la vision Simple aunque poderosa de que esa

ernpresa debia tener el primer 0 segundo lugar en cada negocio que cornpitiera, 0 abando-

nar ese sector. De igoal modo, Sam Walton foe quien establecio y articul6 la vision que ha

sido fundamental para el exito de Wal-Mart: trasladar los ahorros en los costos de provee-

dores y eficiencias operativas a los eonsurnidores en forma de precios bajos todos los dlas .

Otra caracteristica fundamental de los Iideres estrategtcos notables es su capacidad para

identificar y articular el modelo de negoeios que usara la compania para concretar la vi-sion que se ha fijado. Un modelo de negocios es el concepto de los administradores sobre

La forma en que las diversas estrategias que aplica la compafua se coordinan en un todo

congruente. Por ejempio, en Dell Computer, Michael Dell idenufico y articulo el modelo

de negocios basico de la compafiia: el de venta directa, Las drversas estrategias que Dell

ha seguido al cabo de los afios ha perfeccionado este rnodelo basico, pues ha logrado de-

sarrollar uno que es unico en terminos de eficiencia y eficacia. Ann cuando las estrategias

individuales pueden arraigarse en diferentes sitios de una organizacion y a pesar de que

su identificacion no es del dorninio exclusive de la direccion, solo los llderes estrategicos

tienen la perspectiva que se requiere para asegurar que las diversas estrategias se unan en

un todo congruente y formen un modelo de negocios valido y convincente. Si los llde res de

estrategias carecen de uu concepto claro de cual' es 0 debe ser el modele de negocios de la

compaiiia, es probable que las estrategias que aplica la empresa no se ajusten y el resultado

sea la falta de enfoque y un desempefio inferior .

Los lide res fuertes demuestran su compromise can su vision y modelo de negocios mediante

acciones y palabras, y con frecuencia dirigen con el ejemplo, Ken Iverson, ex director ge-

neral de Nocor, es un ejemplo de ella. Nucor es una productora de aeero muy eficiente que

cuenta, quiza, con la estructura de costos mas baja de esa industria, Durante treinta aftos

de desempeii.o rentable, debido a un enfoque incesante sobre la minimizacion de costos, se

ha eonvertido en una firma llder en una industria en la que casi todas las demas compafilas

han perdido dinero. Durante su ejercicio como director general 0 CEO, Iverson estableci6

el ejernplo: contestaba sos llamadas telef6.nicas, tenia una sola secretaria, condoda on auto

viejo, viajaba en avian en clase turista y estaba orgulloso de queStl

sueldo base era el masbajo de los directores generales de Fortune 500 (Iverson hizo dinero de los bonos pagados

con base en el desempefio). Este compromise fue una serial poderosa para los empleados de

que Iverson hablaba en serio sobre hacer 1 0 posible por rninimizar costos. Con ello se gano el

respeto de los empleados, por 1 0 cual estaban mas que dispuestos a trabajar con mas ahinco.

A pesar de que Iverson se retire, su legado vive en la cultura de costos que se ha creado en

Nucor y , al igual que todos los grandes lideres, so infIuencia durara mas alia de su retire.

Los lideres de estrategias eficaces desarrollan una red de Fuentes formales e inforrnales que

los mantienen bien infonnados sobre 1 0 que sucede en su compaftia. Por ejemplo, en Star-

bucks, 1 0 primero que hace J im Donald, su director general, es llamar a cinco 0 diez locales

de la firma y charlar coo los administradores y otros empleados y captar c6mo se desem-



• D lsp os lc lo n

a de l ega r

y facuLtar

• E je rc ic io

inte l igente

de l pode r

• In te tig en cia

emoc i o n a l

CAPITULO I Liderazgo estrategico

penan sus tiendas. Tambien se detiene todas las mananas en un Star bucks de esa ciudad a

comprar su cafe mananero. Eso Ie permite conocer muy bien a los ernpleados, Estos contac-

tos resultan muy utiles para Donald debido a la informacion que obtiene sobre el funciona-

mien to de la cornpanla."

De igual modo, Herb Kelleher, de Southwest Airlines, se enter6 de rn uc ha s c os as sobre

la salud de su cornpanfa porque Uegaba sin avisar a las instalaciones donde daban mante-

nirniento a los aviones y ayudaba a los trabajadores a realizar su trabajo. Tarnbien ayudaba

a las azafatas a repartir bebida en los vueLos de Southwest y hablaba con los clientes. Un

viajero frecuente de la linea aerea menciono que se sent6 junto a Kelleher tres veces en diez

afios. Cada vez que Kelleher preguntaba a este cliente y a otros cercanos sobre el desernpeno

de Southwest Airlines en varias areas, buscaba tendencias y detectaba inconsistencias."

Utilizar las vias no convencionales e informales para reunir informacion es una tactica

inteligente porque los canales formales pueden ser dominados por intereses especiales de

interior de Ia organizaci6n 0 por controladores, administradores que pueden tergiversar e

estado real de los asuntos ante elllder. Personas como Donald y Kelleher, que constante-

mente interacnian con ernpleados de todos los niveles, pueden construir mejores redes de

informacion informal que los lideres que se encierran y carecen de contactos con e l perso-

nal de niveles mas bajos,

Los lideres de elevado desempefio tienen capacidad para delegar. Reconocen que, a menos

que aprendan a hacerlo con eficacia, rapidamente pueden tener una sobrecarga de respo!!-

sabilidades. Tambien reconocen que facultar a los subordinados para que tomen decisiones

es una herrarnienta de mottvacion adecuada Y COD frecuencia da como resultado que la

decisiones las tomen qllienes deben implantarlas. Al mismo tiempo, los lideres inteligentes

reconocen que necesitan rnantener el control sobre ciertas decisiones clave.Por 10 tanto,

aunque deleguen muchas decisiones importantes en empleados de niveles inferiores, no de-

legaran las que se consideren de irnportancia crucial para el futuro exito de la organizacion,

como 1aarticnlacion de la vision y el modele de negocios de la campania .

En un articulo ahara dasico sobre el liderazgo, Edward Wrapp observe que los lideres efi

aces suelen ser muy inteligentes en su ejercicio del poder." En el so stenia que los lideres

estrategicos con frecuencia deb en juga! el juego del poder con habilidad e intentar generar

consenso para. su s ideas en vez de aplicar su autoridad de manera forzada, deben actuar

como rniembros de Lilla coalici6n 0 como sus lideres democraticos y no como dictadores,

Jeffery Pfeffer ha articulado Una vision semejante del director politicamente inteligente que

logra que las cosas se hagan en las organizaciones a traves del ejercicio inteligente del po-

der," Desde el punto de vista de Pfeffer, el poder proviene del control sabre los recursos

importantes para Laorganizaci6n: presupuestos, capital, posiciones, informacion y conoci-

rnientos, Los directores poUticamente inteligentes utilizan estos recursos para adquirir otro

recurso critico: aliados en posiciones cruciales que puedan ayudarles a lograr sus objetivos

estrategicos, Pfeffer recalca que una persona no tiene que ser director general para con-centrar el poder de una organizaci6u. En ocasiones, administradores de funciones j6venes

pueden construir una base de poder sorprendentemente eficaz y usarla para influir en Lo

resultados organizacionales .

La inteligencia ernocional es un termino que Daniel Goldman invento para deseribir W

eonjunto de atributos psicologicos que manifiestan muchos lideres fuertes y eficaces:"

• Conocimiento de si mismo: capacidad de entender los estados de animo, emociones

instintos de uno mismo asl como su efecto en otros.

• Autocontrol: capacidad de entender 0 redirigir los impulses 0 estados de animo perju-

diciales.es decir, pensar antes de actuar,



PARTE 1 Introducdoc a la administraci6n estraregica

• M otivacion : pasi6n par el trabajo que va mas alia d e l d in er o 0 posici6n e in clin aci6n par

tratar de alcanzar las metas can energia y persistencia.

• Em patia: capacidad de entender los sentimientos yp un tos d e v ista d e los subord in ados

y considerarlos al tomar decisiones,

• I-Iab ilidad es sociales: ap ego a un prop osito.

Segun G oldm an, los lid eres que poseen estes atribu tos, esto es, que m an ifiestan un alto

grado de in teligencia em ocional, suelen ser m as eficaces que los que carecen d e e llo s. El

con ocim ien to d e sf m ism os y el au to con trol ayudan a ganar la con fianza de los subord ina-

d os . D e sd e e l pun to de vista de G old m an , la s p erso nas re sp eta n a lo s llderes que, debido al

con ocim ien to d e si m ism os, recon ocen su s p rop ias lim itaciones y , c om o se au togobiern an ,

consideran C<?ll cuidado la s decisiones, Goldman tambien sostiene q ue los individuos que

se conocen y autocontro lan tienden a con fiar m as en S 1 mismos y , par 1 0 ta nto , p ue de n

m anejar rnejor la am big iiedad y estan m as abiertos a los cam bios, U na m otivaci6n fuerte

m an ifestada en la pasion par el trabajo tambien p ue de s er c on ta gio sa , 1 0 que ayuda a con -

veneer a otros de un irse a la bu squeda de una m eta a m isi6n organ izacional en com un , Par

U lti m o, lo s individuos con empatia y socialmente habiles suelen ten er m ayor capacidad

para m anejar los conflictos en tre adm in istradores as! com o para encon trar mejor un area

y prop6sito en corm in entre las d iversas partes y de conducir m ejor a las personas en una

direction deseada que los qu e carecen de esas caracteristicas, En p oc as p ala bra s, G old m an

afirm a qu e el caracter psico16gico de un lld er in fluy e.

Resumen

1. Una estrategia es un conjunto de acetones relacionadas que

emprenden los administradores para elevar las metas det

desempeno de su compaii la .

2. La meta mas importante de las compaiifas es maximizar las

ganancias que obtienen los accionistas par tener participa-

cion en la compafiia, Para maximizer elvalor para el accio-

nlsta, los administradores deben aplicar estrategias que den

como r esuL tad o una rentabilidad alta y sostenida, asi como

el crecimiento de las utilidades.

3. La rentabilidad de una compafila puede medirse por el ren-

dimiento que obtiene del capital invertido en la empresa.

EI crecimiento de las utilidades de una compania se puede

medic con base enel crecimiento de las ganancias par ac-

cion, La rentabilidad y eLcreclmiento de las utilidades se

deterrninan mediante las estrategias que adoptan lo s admi-nistradores,

4. Una companla tiene una ventaja competitiva sobre SLlS [iva-

les wando esmas rentable que elpromedio de las empresas

que operan en su industria. Tiene una.ventaja competitiva

sostenida si puede rnantener una.rentahilidad superior a la

promedio durante varies mos. En general, las utilidades de

una compafila con una ventaja competitive creceran m a srapido que Lasde su competencia.

5. Losadmlnistradores generales son responsables del desem-

peiio general de la organizacion 0 de una de sus principales

d ivisiones independientes. Su Interes estrategico primordial

es la salud dela organizacion bajo su mando,

6.Los administradotes de funciones son responsables de una

funcion u operation de negocios en particular. Aunque ca-

recen de responsabilidades de administration general. des-

empeflan una funcion estrategica muy importan te .

7. Los modelos de planeaci6n estrategica formal hacen hinca-

pi e en que la estrategia de una organization es el resultado

de un proceso de planeacion racional

8. Los principales cornponentes del proceso de administracion

estrategica son definir la mision, la vision y las principales

metas de la organizacion: analizar sus ambientes externos

e Internes; elegir un modele de negocios y estrategias que

alineen las fortalezas y debilidades de una organizacion

con las oportnnidades y arnenazas ambientales externas, y

adoptar las estructuras organizacionales y los sistemas de

control para implantar las estrategias que eligi6 Laorganiza-cion.

9. La estrategia puede surgir desde el interior de una organi-

zacion en ausencia de planes formales a medida que los ad-

minisrradores de niveles m a s bajos responden a situaciones

imprevistas,

10. Con frecuencia , la planeaci6n estrategica fracasa p or qu e lo s

ejecutivos no planean para los mementos de incertidumbre

y porque los dlsenadores de torre de marfil pierden contac-

to con Ia realidad operative,

11, El rnetodo de ajuste para la planeaci6n estraregica ha sido

objeto de cdticas por co ncent ra rs e d emasi ad o en e 1 grade de

adecuacion de los recurs os a las oportunidades actuales y



no 10 suficiente en construir nuevos recursos y capacidades

para crear y explotar futuras oportunidades.

12. La pretension e st ra te gi ca s e r ef ie re a un a obsesion por alcanzar

un o bje tiv o q ue o blig ue a la c om p aii ia a da r mas d e sf Yrequie-

r e q ue e st a c on st ru y a n ue vo s r ec ur so s y capacidades.

13 . A pesar de la p laneaci6n sis tem atica , las eom pafilas p ue-

den adop tar estrateg ias err6neas si sus p rocesos d e tom ade decisiones son vu lnerab les al pensam ien to de g ru po y

si se p erm ite q ue las ten den cias cog noscitivas in divid nales

in te rf ie ra n c an ellos,

Pre gu nta s d e anallsls

1. t Q ue s ig nifie a es tra te gia ? tC u al e s 1 0 . d ife re nc ia e nt re m o de -

10 d e n e go ci os } ' e st ra te gi a?

2. tQ ue op ina de las fuen tes d e ren tabilid ad sup erio r sosten i-

d a?

3 . E n tr e 1997'Y 2004 , el RO lC de M icrosoft cayo de 32 a17 .5% . D uran te eI m ism o periodo , las ganancias de M icro-

so ft crederon de 3450 m illones de d6lares a 11 330 m ille-

nes. ,C 6m o pu ed e una com pafila tener u na d isrn inuci6n de

ren tabilid ad (segun la m ed icion del R OlC ) pero cada vez

m as u tilidades? tQ ue exp lica esta situaci6n en M icrosoft?

E n 2004 , los an alistas p red ljeron q ue el R OIC de M icrosoft

ascenderia a 3 5% . tP or qu e considera que asi suced i6? tSe

d eb io a algun cam bio d e estra tegia de 1 0 . campan ia?

C AP ITU LO 1 L iderazgo estraregico

1 4. E I a bo gad o d el d ia blo , Ia in da ga cio n d ia le ctica y 1 0 . perspec-

tiva ex terna son tecn icas para m ejorar la eficacia de la tom

de decisiones estrategicas.

15. Los llderes eficaces del p roceso de tom a de decisiones tien

una serie de atributos c la v e: v is io n , e lo c u en c la y ceherencia ;

capacidad para desarro llar un m odele de n egocios, com

prom ise, estar b ien in form ad os, d isp oslclon p ara delegarf ac ul ta r, in te lig en ci a p oli tic a e i nte li ge nc ia e m oc lo na l,

4 . tC uaies son las forta lezas de la p lan eacion estra tegica fo

m al? lC u aie s so n la s d eb ilid ad es?

5 . A nalice Ia ex actitud del sign len te enun ciad o: los sis tem a

de p laneaci6n estrateg ica form al son irre levan tes para em

presas que com piten en industrias de alta tecnologia en laque el ritm o del cam bio es tan rap ido que los p lanes suele

. cae r e n la o bso le sc en cia d eb id o a e ve nto s im p re visto s.

6 . E lija u n p resid en te , sea el actual 0 an terior, d e E stad os U n

dos y evalue su d esem pefio de acuerdo con las caracterls-

ticas d e lidera .zgo que se analizaron en el tex to , C an bas

en esta com paraci6n , tcoD sidera que es 0 fu e un buen Iide

es tra te gic o] E xp liq ue su respuesta,

I

, - - - - - - - - ~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ,I

I Practica de administraci6n estrateqicaL --

E JE RC IC IO E N G RUPO PE QUE NO

D iseiio de un sistem a de planeaci6n

G ru pos d e tres a cin co p erson as d eben analizar l a s ig u le n te

situ acio n. U n m ie mb ro d el g ru po , 9 ue se r(as ig nac lo c om o s u

v ocero, d ara a con ocer a la dase lo s res ultad os c ua nd o se 10

solieite d instructor.

R ep reserrtaran a u n gru po d e ad mlru strad ores d e alton iv el q ue tra ba ja n p ara u na c om p aftfa d e so ftw are e n ra pid o

creeimiento, S up ro du cto p erm ite a lo s u s uaries ju gar en fo r-

Ula i nt e: ra 'c ti va e n I nt er ne t. E n l os ultiruos t re s a fi o s, paso d e

se r u na e m pres a tn cip ien te d e 1 0 e m p le ad os y s in i ng re so s, a

u na c om p an la .d e 2 50 em ple ad os e in gr es os p or 6 0 m i llo ne s d e

d ola re s. H a c re ci do ta n r ap id o q ue 00 h a' t en id o tie m po d e ela-

b or ar u n. pla n e str ate gi co , p er o a ho ra la j un ta d ir ec tiv a e xi ge

u n p la n y q u ie re d tri gir l a to m a d e d ec is io ne s y l a a s ignadoo

d e re cu rso s d e I a compaftfa, Por 10 ta nto , d ese a q ue e l g ru po

d is ef ie u n p r oc es o d e p la n ea ci 6n c on l os s ig u ie nt es a tr ib u to s:

I. Q ue se a d em o cra tico , e s d eo ir, q uein clu ya la m a yo r c an -

ti da d p os il:l ~ d e em ple ad .o s d av e e n e l p ro ce so .

.2 . Q ue ay ud e a co nstru ir u n sen tid o d e vision co mp artid a

en 1 0 . campan ia COil respeeto itc omo s eg u ir e n c re cim ie n -

to acelerado,

3 . Q ue ob ligue a generar d e tres a cinco estra tegias clave

p a ra l a- compan la

4 . Q u e c oi id u zc s a fo rm u .la r p la ne s d e a cc io n d et al la do s q ue

s e v in cu le n c on e l p re su pu es to o pe ra ti ve a nu al d e l a c om -

p a t i . t < l .

E I grupo debe d isefiar u n p roceso de p laneacion y pre-

s en ta rlo an te la ju nta d lree tiv a, P ie nse n em) detenimlento

en qu ien debe ser inC lu id o en el p roceso, asegeren se de

d e s cr ib l r l as f o .r ta .I e: z asy d eb ilid ad es d el m eto do e le gid o y

esten p reparados para ju stif icar p er que es superior a lo s

m etodos alternatives, .

I·

\

~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ,



PARTE 1 Introduccion a la admin is tr aci 6n estrategica

, - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ,I . \

A R C H IV O D E A R T ic U L O S 1

Al f in al de cada cap ft nl o dellibro se presenta la tarea d e archl-

vo de artkulos. La t ar ea requiere q ue se busque en per i6dicos

o revistas de Ia biblioteca un ejem plo de un a com paiila real

que .sati s fi tga la p regunta o el tema q ue e n' e lla se e xlg e,L a ta re a del prim er archive de artlculos e s encon tr ar

un ejem plo de un acom paiiia q ue recien tem ente hay< !-cam-

biad o su estrateg ia: d eterm in at si est!: cambio es resultadl' l

d eun p roceso d e p laneaci6n form al 0 si fu e u na resp uesta

li 1e sp er ad a a nte lo s ev en to s im prev isto s q ue ocu rrieron en

el amb ie nre d e la c om p aiiia .

P R O Y E C T O D E A D M IN IS T R A C IO N

E S T R A T E G I C A

M o d u l o 1A fin de tener una perspecriva pracfica del proceso de ad-

rninistt,!-cion estrategica, se p resen ta u na serie d e m od ulos

estrategiC?S, uno al final d e e ad a cap ltulo. E n. cada m ddn lo

s ~ p id e que- s e r ecop tl e y a na lic e in fo rm ac io n re la cio na da c on

el m ate rial qn ese estud i6 en el c .a pf tu lo . A I e on du ir lo s m o-

d ulo s e stta te gic os se tendra u na Id ea m as. clara d el p rp ceso

de.adniinistraclsn est.rategicll en . genera l.

1 '; 1p rim er p aso d e e s t e p roy ecto e s esc oger u na cn mp a-

iila p ara su es tu dio , S e r ecom ienda cencen tt ar se en la misma

em press ~ 1 0 largo d e todo el lib ro . C a be r ee or da r tam bien

qu e se pedlra Inform acion sobre la estrategla corporativa

e in tern ation al d e ella, a s! como de su estructura, Sa reco-

rnienda mucho seleccionar un a .campania qu e es probable

q u e te ng ad ic ha i lif orm ac iGn .Se pued en nsar dos rn etod os p ara elegirun a cornpanfa

p ara su e atu d1 o.; e l.in stru cto r in dic ara cu fl d e e llo s e s e l m a s

adecuado. E I prim er m etodo es escoger una c0mpaii.ta re -

conoeida sohre la qu e ex is ts mucha i nf crmaonar .Po re jem -

p ia, algu nas d e propiedad p ublica c om o IBM . M icro soft y

Sou thwest AU : li ne s no rma lmea te aparecen en la prensa de

negocies "y f in an ci era . E n L a bib lio te ca de l a un iver si dad Sf

debe poder rastresr m ucha Inform acion de elias. En la ac-

tU li lid ad "m uch as b ib lio te cas ti en en i ns ta la ci oae s d e- bu sq ue-

d a d e d atos electr6nicos basados en la red com o las bases de

d atos d e A I II/m faml , Wa ll Street JaumaIInde~, P& S Index y

NU:Is-'Lexis. E st as b as es de d ato s p er nli te p e nc on tra r cual-

q uier articu lo q ue se h ay a p ublicad o en la p re nsa d e n e.g .od os

so bre la eompanla e le gid a e n lo s tilfimQ s aDOS. T arn hie n se

euenta can fuentes de datos u tiles que DO son e lec tr e ri icos.

P or e jemplo , F&S P r ed ic as is p ub lic a u na lista 3UUal de art icu-

los reladonados Cop la s p rt nc ip ale s c omp aii 1a s q u e a pa re cle -

r OD en la p re nsa d e n eg oc io s n ac io na l e in te rn ac io n.a l. S& P

Ind ustry S urvey s tam bien es u na excelente fu ente de datos

basicos de lalndustria y Va/Il l: Line Ratings and Repor ts COD-

ti en e. re sum en es d e l a p os ic i6 n f inandera y p er sp ec tiv as f u~

turas de u na em presa. S e d ebe recopuar t oda l a l nf or rn aci en

\

finan ciers d e [acom pan la. Para ello, se p ued e obteher de las

b ases d e datos elec tro nk as basad as en L a w eb com o la base

d e d ato s Edgar, en la q ue search ivan tod as.las form as q ue la s

c crn pafilas q ue co tiz an en la bolsa d e v alores d eb en p resen -

ta r an te la C om isi6 n d e V alores d e E stad os U n id os (S EC , p orsu s sig la s e n i ngl es )j po r e jemp lo , se p ue de n o bte ne r a rc hiv es

de 10 K desde la base de datos Edgar de la SEC . Actualmente

se puede teaer acceso a la mayoda de las formas de la SEC

de com panies que cotizan en la balsa desde d lv er so s s it io s

fin an cie ro s ba sad os en in tern et, co mo . e l sitio fin an tiero d e.

Y ah oo ] (w ww.fi.n an ce .y ab.oo .co mJ). '

O n seg un do m eto do es elegir u na co mjlafiia m as p eq ae-

fia d e la ciu dad 0 poblado d on d e v iv al l J o s e st ud ia nt es , A u n

c uan do las compaiifas p eq uefias n orm alm en te n o so n rep or-

tadas po r la p ren sa d e n eg ocios n acion al, es p osible q ue ap a-

rezcan en la p re nsa lo ca l, L o m as im p orta nte esq_ue este m e -toda se puede apllea eficazm enre si la direceionde Ia com -

pallia acepta: h ab la r c on L os e stu di an te s s ob re .la estrategla y

estructura de la organ izacien, En case de que Sf cenozoa a

a lg un e :mp le adQ d e la ecmpanfa 0 el e st ud1an te haya trabaja-

d o en ella, este m etodo pu edevaler la p eqa. S i n embargo, !JO

e s r ec om en da ble a m en os'q ue se te ng a u na c an tid ad .c on sid e-

rable d e a cce so g ara ntiz ad o a la c om p afila elegida. E n caso

d e d ud a, 1 0 m ejor es p re gu n tar al i ns tr uc to r a nte s de tamar

u na d ecision, £ 1 aspecto dave es asegurarse de tener acceso

seg uro a su ficien te in form acion d e in te res p ara com ple tar u n

a na lis is d eta ll ad o e in te gra I.La tarea del m odulo 1 es elegir una com pafita para es-

tudiarla y ob tener s n fi ct en te informacion sabre ella para

llevar a cabo las sigu ien tes in stru ccion es y c on te sta r la spregun!as q ue a con tin uacion se d etallan :

L D esc rib ir b re veme nte la h isto ria d ela c om p af ila y .rastrear

la e vo lu ci6 n d e su e strateg ia, T ra ta r d ed eterm ln arsi Ia

evalnci6n es tr at egi ea es producto de es tr at eglas .de llbera-

das, . inesperadas 0 una 'cornblnacion de ambas,

2. Identificar III.misi6!l: y la s prindpales m etas de la cam pa-

r u a . .

3. H ae er u n a niilisis p re lim ln ar d e la s fo rta le za s y debillda-

des in ternes de la compaiil.a y l as op0rtun idades y arne-

nazas a las que se enfrenta en su am bien te. C an case en

es te anal ls ls, identi1icar las es trategias qu e se ple usa d eb e

a plic ar la c am p an ia ( se n ec esita ra u n a na lisis m u ch o masdetaUado mas adelante en ellibra).

4. tQ.ll:ikn es el d i rector gene ra l d e la campaii.ia? Bvaluar las

eapacidades de I id era zg o d e e ste funcionario .

E J E R C IC IO D E E T IC A

R etien tem en ts, S arah fu e con tra tad a £OIDO administrador

a siste nte d e Sm ith & S on s, u na em presa m in orista m ed ian s

e n u na c iu da d p eq ue fia , A n te s, S ara h tra ba ja ba para unacom-

pania m ln orlsta.m ds p eq uen a q ue siem pre p arec ia segu ir los

, - - - - - - - - - - - - - - - ~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~ - - - - - - - - - - - ~



CAP iTULO 1 L i der az go e s tr at eg ico

~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ,

pasos de S mith & Son s y s e e sf orz ab a p ar s ob re sa lir, Am b as

em presas ven den articulos d e u sa corn un , com o tarjetas d e

felicitatiou , p ap elerla p erso naliz ad a, d ecoracion es p ara tie s:

ta s y mas . El l espera de a lg li n dla a br ir s u prop ia t ienda mino-

rista, a S ara h Ie at ra la la id ea de tra ba ja r p ara u na compafUaque pareoia te ne r u na ventaja c omp e ti tiv a e n SIl campo. [ohn,

a dm in istra do r d e S m ith & Sons y je fe d e .Sarah, la ayudn de

inmediale, Ie prssentaron a lo s e mp le ad os d e S m it:lt& S on s;

Ia p rim era lin ea d e qu len es se esp eraba q ue brindaran satis-

f ac ci6 n a l c lie nte e 'in fo rm a cio n d e lo s productos , Durante-su

segunda semana en e l empl eo , Sarah conocio a Mol ly ; una

madre.soltera con dos h ijos, D ebido a que tam bien tien e u n

hijP, S arah descubrie que ten ia m ucho en corm rn con Molly

y se pusieren a hablar . D urante 1a conversacidn, Molly revelo

que le pagaban 6 d ola res p or hora y ap en as p od la p agar su s

c ue ntas, S ara h sa bla q ue su e x p atro n h ab ia ten id o d ificu lta -

des, en parte, porque estaba deddido apagar a su s empIeados

un s al ad o j us to , C on las e casas ofertas de em pleo en una ciu-

d ad p eq ue na , S ara h. deddi61:tafilar ce n J o o n pa ra de te rm i ner

$i se p od ia h ac er alg a.

\, ~~ ~ a '

E sa ta rd e, S ara h s a c e e l tem a a colacion : joh n, conozco

a alg uaa s o tras co mp afiia s m tn oristas e n.la zc na.q ue a nm en -

ta n lo s salario s p ara sec ju sto s c an su s e tn plea dcis. ~ No cre es

q ue d eb ern os h ac erJom ism o p ara re ten er a n ue stro s e mp lea -

dos y conservar su lealtad!" .L a respuesta de John asom bro a Sarah . " lPOI q ue c re es

qu e tenem os ex ito, S arah? i.P or. c onsen tlr a nuestros em -

pleades y hacer negocios real is tas p ar a c on ce ntra rn cs e n lo

que es m ejer p ara ellosi N o, les p agam os 1 0 meno s p cs ib le .

N o s c ue sta n DIUY baratos p or d ocen a, y 81 u n o re nu nc ia ,

otro ocu p.a so lugar, L os o tros m inoristas saldran del ne-

g oc io m as pronto de 1 0 q u e p ie ns an y nosotros segui remos

prosperando."

L Identifique.el d ilem a etico q ue se abord a en este caso,

2. i .C r ee que 'P ag_ ar s a la ri es ba jo s en verdad con tr ibuye a 508-

te ne r la v en ta ja c om p etitlv a d e Sm ith & Sons?

3. lC om a p ue de nla s p u a s companfas q u e o fr ec en salariQs

mas a lto s o bte ne r u na v en ta Ja c om p etitiv a s ob re Sm ith &

Sons?

, - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ,

CASO FINAL

Los p lanes m ejo r fo rm ulados: C hrys ler ch oca con tra un m uro

E n 1 99 8, d esp ues d e q ue la em press alemanaDalmler-Benz

ad qu irio C hry sler, el tercer fabd can te d e autom oviles m as

grande de E sta do s U n id os , p a ra f orm ar D a im l er Ch ry sl er ,

m uch os observad ores p en saron q ue la em presa ad qu irid ase a leja rla d e su s d ete rio ra do s h erm an os e stad ou nid en se s,

Ford y Gen era l M o to rs, y alcanzarla el n tv el d e lo s fab ri-

cantes de v eh icu los jap on eses, E I p la n estrate gtc o era h ac er

h in ca pte e n d ise fio s a tre vid os, p ro dn cto s de me jo r c al id a d

y lo gra r m ay or p ro du ctiv id ad al c om p artir d isefio sy p iez as

en tre las d os com pafilas. Ju rgen S ch rem pp , d irector gen e-

ral de la s emp re sa s u n id a s, dijo a lo s a cc to nis ta s q u e " esp e-

r ar an a lg a e x tr ao rd ln a rto " y a gr eg c q u e D a im l er Ch ry sl er

"tenia el t ar n af io , l a r en t ab il id ad y e l a lca nce p ara su pe ra r

a todos".

\

O ch o afios d esp ues, el esq uem a gen eral h a com pro ba-

d o sec extraordinario, p ero p ar la s ra zo ne s e qu iv oc ad as. En

2 00 6, C hry sle r v ia ca er su p artic ip ac i6 n d el m erc ad o a 1 0.6 %

Y Lacompafua a nu n ci6 q ue p erd eria 1260 m illo ne s d e d ola -res en ese an o, E sta p erd id a alarm 6 a los accion istas, a q uie-

nes algunos m esesan tes se les habia d lcho que la un idad de

C hry sle r n o g an aria n i p erd eria en 2006,

tQue saM m al? P rim ero , S ch re mp p y s u s p l aneado re s

sobrestimaron J a com petitiv id ad de Ch rysler an tes de la

fu sion , L a em presa era la.m as rentable de las tres grandes

em presas au tom ovillsticas de E stados U nidos a fines de la

decada de 1990, pero la econom ia del pais era m uy fuerte

y la o ferta p rin cip al d e la com pan la = -cam ion etas d e carga,

c am io ne ta s fa milia re s (S U V) y m ln iv an s= -, era e l p ro du cto

, - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - -- - - - - _ .



P AR TE 1 ln trodu cd6n a la adm in istrati6n estrategica

I, - - - - - - - - - - ~ - - - - - - - - - - - - - ~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ,

correeto p ara u na ep oca d e precios b ajo s d e la g aso lin a. D es -

pues de la f us i6 n , lo s alemanes d esc ub rle ro n q ue las fabdcas

d e C hry sler esta ba n p eer d e 1 0 qu e cretan, y la calidad d e los

p ro du cto s e ra d efid en te, S eg un do , resu lto m uy dificil com-

p artir lo s recursos de d lse fio e ingen le rl a y la s plezas e ntr e lo sm od elo s M erc ed es-B en z d e D aim ler y Ch ry sl er . Me rc ed es

era un fabrican te d e autos lu josos, C hrysler atend ls u n m er-

ca do d e m asas, P ar ella, se re qu eriria n afios p ara re dise fiar

lo s a ntom ov lle s C h ry sle r c an el fin d e q ue p ud ie ran u tiliz ar

p ie za s d e D aim le ry a pro ve ch sr s u in ge nie ria . L os In ge nie ro s

y ad ministrad ores d e D aim ler tam poco pared an en tu sias-

m ad os en ay ud ar a C hrysler, a la cu al m uch os veian com o u n

ag ujero n eg ro en el c ua lla re nta ble lin ea d e M e rc ed es-B e nz

v erte rla m ile s d e m illo ne s d e e uro s,

P ara ser ju sto s, lo s n ue va s v eh lc ulo s q ue p ro du jo C hry s-

ler, en tre ellos el sedan 300C y e l P T C ru ise r, m e re cie ro n

bu en a resen as. L as ventas d el 3 00C fu eron altas, pero n o 1 0

su ficien te p ara q uitar el p eso d el n eg ocio d e C hry sler al seg-

m enta de lo s cam iones peque f to s.

A p esa r d e v arie s afio s d e esfu erz os fin an ciero s, en 2 00 4

p arec la q ue fin alrn en te las c osas m ejo rarlan p ara C hry sler.

E n 2004 y otra vez en 2005, la com padia gand bastan te di-

n ero . In clu so au me nto su p articip ac to n d e m erca do e n 2 00 S.

D i et er Ze ts che , e1 d i re ct or g ene ra l 0 C EQ alem an d e C hry s-

le r, e sp era ba c ap ita liz ar e ste in crem en to c an la in tro du cc io n

d e u na n ueva cam ion eta, la [eep C om m an der de siete asien -

tos, S in em bargo, la C om m an der, lanzada a m ediados de

2005, no pudo haber Ilegado en pear m em ento, En ese ana,

jun to can un sum in istro lim itado (em peorado por las difi-

c ulta de s e n el su min istrd q ue p ro voc o el h urac an K atrin a),los p recios d el p etroleo au meataron notablem ente d ebido a

I a f ue rte d ern an da d e lo s p alse s d esa rro lla do s y de China, A

m ed iad os d e 2 00 6, el p etro le o co stab a 7 0 d ola res p ar b arril,

50% mas de 1 0 q 1Je c o sta ba 1 8 rn es es a nte s, y el precio de la

g asolin a se elev a a 3 d olares p ar g al6 n.

Para em peorar las casas, F ord y G en eral M otors, q ue

p ar a e nt on c es r no str ab an l lam at iv os r ui rn e ro s r ojo s, emp re n-

d ie ro n u na a gre siv a g ue rra d e p re cio s, o fre cie nd o a tra ctiv os

in cen tiv os p ara e lim in ar su ex ce so d e in ve ntario. C hry sle r

f ue o blig ad a a ig ua la r lo s p re cio s 0 p erd er p artip ad 6n . M le n-

\

tras ta nto , L os f ab ric an tes jap on ese s, en p articu lar T oy ota y

H on da, q ue h ahlan am pliad o su s p lantas deprodnccion en

E sta do s U nid os d ura nte IS a nos, ga nab an p artic ip aci6n p ue s

ofreclaa v eh fc ul os m a s pequenos Y COil un u sa m as e fic ie nte

d el c om b ustib le , a dem as d e s us p op ula te s h lb rid os.E n sep tiem bre d e 2 00 6, C hry sler a nu nclo q ue d ebld o ala

acum uladon de inventario en los lotes de los distribuidores

red ucirla 1 6% Ja prodncdon, e l d ob le d e l a c if ra a nn n ci ad a

en j un to d e 2 00 6. A dem as d e la re du ccion d e ve nta s, T ho mas

L aS ord a re ve lo q ue L a com pa fila e nfre nta ba c osta s m a rc ad a-

m en te m as altos d e m aterias prim as y p ie za s, algu nas d e las

m ales au men taron h asta ' 60% . L a em presa tam hien p ad eda

lo s a lto s c os to s d e p re sta cid n d e a te nc i6 n m e dic a y p en sio ne s

p a ra s us tr ab aja do re s s la dk al iz ad os .

Enu n e sfu erzo p or lle nar e l h ue co en su lin ea d e p ro du c-

ci6n , C hry sler an un .ci6 q ue se asociaria can C hery M otors,

d e C hin a, p ara p ro du cir a uto rn 6v iles p eq ue no s c an b ajo can -

su mo d e g asolin a en ese p als, lo s c uales d esp ue s im po rta rfa

a B s ta do s Un id o s,"

Pre gu nta s d e anal i si s d el ca so

1. lCU aJ fue la estrategia que planeo D aim ler-B enz para

C hry sler en 1 9 9 B ?

2 , En retrospectlva, los p lanes de D aim ler-B enz para

C hry sler p ared an ex ce siva men te optirnlstas, iCuaJes

errores de tom a de decislones pudo haber com etido

D aim ler-B enz en su evaluacion de C hrysler? lComo

p udo h aber evitad o esos errores?

3 . J .C u ale s o po rt un id ad es y am en az as en fren tab a C hry s-ler en 2005 y 2006? lCurues eran las fortalezas y la s

d ebilidad es d e C hry sler? iS u estrategia de prod uctos

f ue i nte L ig en te d ad as e sa s c on sl de ra ci on es i

4 . lQue hizo que Chrysler se eqn ivocara tan to en 2006

acerca d e su s p red iccion es sobre L asven tas d e p rodu c-

to s y ganancias? lQtte puede usted aprender de esto

en relacion con la n aru raleza de la p lan eaci6n ?

5. tQue debe hacer ahora Chrysler para recuperar su

p osic i6 n en e sta in du stria ?

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\



CA PiTU LO .1 Liderazgo estrategico 39

--• -' < • " '. ~~

Apendice del capitulo i' :,I '. •

,-

Valoraci6n de la empresa,

rendimiento del capital invertido(ROle) y crecimierrto

L a m eta fu nd am en tal d e u na estra teg ia es maximizar

e l v alor d e una c om p aiiia p ara su s accionistas (sujeta

a im portan tes Iim itaciones, com o que se realice de

m a ne ra le ga l, etica y socialmente responsable). Los

dos p r ia ci pales r rnpu ls or es de 1avaloracion de la em -

p re sa so n e l r en dim i en to d el c ap ita l in ve rtid o ( RO lC )

y I a ta sa d e c re cim i en to d e la s u tilid ad es , g. S8

El R OlC se define com o las u tilid ades netas de

operation menos lo s impuestos ajustados (NO-

PL AT , par su s sig las en ing ies) sobre elcapital in-

vertido (IC , par sus sig las en Ingles) de la em presa,

donde el cap ital invertido es la sum a del cap ital yel

pasivo de la com paiiia (aquf no in teresa el m etodo

I. p ara c alc ula r lo s irn pu es to s ajustados), E s d ec ir :

ROlC =NOPLATI lC

donde

NOPLAT =in gre sos - c osto d e p rod uc tos ve nd id o

- ga stos d e o pe rac ion

- c os to s d e d ep re cia ci6 n

- impuestos ajustados

IC = v alo r d el c ap ita l d e lo s a cc io nis ta s+ v alo r d el p as iv o

L a ta sa d e cre cim ie nto d e las u tilid ad es, g, s e p ue de

d efin ir c om o e J in crem en to p orc en tu al delas uti-

lid ades netas de operacion (N O PLA T) du ran te un

p eriodo determ inado . P ara ser m as p recisos:

g = [ (NOPLAT1+1 - NOPLAT) INOPLAT1 J x 100

Observe que si NO PLAT se increm en ta con el

tiem po, las ganancias par accion tam bien suben

siem pre que a) el n um ero d e a cc ion es p erm an ez ca

TABLA A l

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ,~

constante ob) que el num ero de acciones en circu-

lacion aum en te m as len to que N O PL AT .

L a valoraci6n de una com pafila se calcu la m e-

diante e l a na lis is d e la re se rv a d e f oo do s d esc on ta do s,

e l cual se ap lica a fu turas reservas de fondos d ispo-

ru ble s esp erad os (la s rese rva s d e fo nd os d lsp on ible s

en un periodo se defi:nen com o N O PL AT - inversio-

nes netas). S e p uede dem ostrar que la valorad6n de

una com pafiia que se calcu la as! se relaciona con el

coste de cap ital prom edio ponderado a Weighted

Averag~ Cost of Capital (WACC , por su s sig las en

ing les), qL le es el coste d e cap ital y pasivo que usa

una em presa para fin anciar su negocio , y e 1 RO IC

d e la c am p an ia . E sp ec if ic am e nte :

• S i RO lC > W ACC , la com paiiia gana m as que

su c osto d e ca pital y e re a v a lo r.

• S i RO IC = W ACC , la com pania gana su costo

d e c ap ita l y s u v alo ra ci6 n e s e sta ble .

• 51RO lC <WAC e, la c orn pafiia g an a m ~ g.Q Sq ue

su co ste d e ca pita l y p or 1 0 t an to e li m in a~ or.

U na com pafiia que gana m as que su costo de cap ital

tien e in clu so m as valor si, con eI tie rn po , p ue de h a-

cer crecer sus u tilidades n etas de op eracion rnen os

los im puestos aju stados (N OPL AT ). Par el contra-

rio, una em presa que no gana sus costos de cap ital

el imina el valor si crece su N OPL AT . E sta relaci6n

c ritic a en tre re nd im ie nto d el ca pital in ve rtid o, g, y

el valor se p resen ta en la tab la A I.

E n dich a tabla, las cifras colocadas en las celd as

d e L am atriz re pre se nta n lo s v alo re s a ctu ale s d es co n-

tados de reservas de fondos d ispon ibles a fu turo de

una com pafiia que tiene un N OPLA T in itial d e 100

d ola res, c ap ital in ve rtid o d e 1000 d ola res, u n co sto

de cap ital de 10% y un horizon te de tiem po de 25

anos despues de 10 cual R O IC "" costa d e cap ital.

Rendirniento del capital invertido, crecimiento y valoraci6n

NOPLAT ROIC ROIC ROIC ROIC RO le

Crec imiento. 9 7.5% 10.0% 12.5% 15% 20%'

3 %

6 %

9%

88 7

708

41 0

1000

1000

1000

1058

1117

1354

1!3

1295

1591

1170

1442

1886

\,--~ • M ~ ~ • ;1



40 PARTE1 Introduccion a la adminlstracien estrategica

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I, - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ,

Los aspectos importantes que revela este ejer-

cicio son:

1. Una compaiiia can un ROlC alto genera mas

valor cuando logra aumentar su tasa de ere-cirniento de las utilidades en vez de presionar

por un ROle aun mas alto. Por 10 tanto, una

campania can un Rore de 15% y una tasa de

crecimiento de 3% genera mas valor cuando

aumenta su tasa de crecimiento de la utilidad

de 3 a 9% de 10 que 10gTa al aumentar el ROle

a 20%. ..

2. Una compafifa con un ROlC bajo elirnina valor

si crece. Par consiguiente, si ROlC =7.5%, una

tasa de crecirniento de la utilidad de 9% durante

25 mas producira menos valor que una tasa decrecimiento de 3%. Lo anterior se debe a que un

crecimiento no rentable requiere inversiones de

capital, cuyo costa no se puede pagar. El creel-

miento no rentable destruye valor.

\

3. Lo mejor de ambos mundos es un ROle y un

crecimiento elevados.

Muy pocas companias pueden mantener un ROIC

> WACC y un NOPLAT creciente a 1 0 largo del

tiempo, aunque hay varies ejemplos sobresalientes

como Dell, Microsoft y Wal-Mart. Par 10 general,

estas compantas consolidan sus necesidades de in-

version de capital de reserva con fondos generados

internamente, esto es, no se han vista en la nece-

sidad de emitir.mas acciones para obtener capital.

Par 1 0 tanto, el crecimiento de NOPLAT se traduce

directamente en mayores ingresos par accion para

estas cornpafiias, 10 que hace que sus ganancias

sean m a s atractivas para los inversionistas y generan

una apreciacion sustancial del precio de la accion.Cuando se aplican can exito estrategias que resul-

ten en un ROlC alto Y un NOPLAT en crecimiento,

estas empresas pueden maximizar el valor para el

accionista.

, - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ,

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Estrategia Empresarial 1

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