La gestión de la calidad
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5/28/2018 La gestin de la calidad
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UNIDADDIDACTICA:1
LAGESTINDELACALIDAD:CONCEPTOSBSICOS
Parte1:Desarrollohistrico,filosofay
definicindelaCalidadParte2:
Elenfoquealosclientes.CalidaddelosServicios:lafilosofadeParasuraman
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2 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
Objetivosdelapresenteunidaddidctica
Apartirdeldesarrollohistricodelagestindelacalidad,elparticipanteaprenderadiferenciarlosconceptosclavedelagestindelacalidad:elcontroldelacalidad,el
aseguramientodelacalidad,ylacalidadtotal.
Presentarlosdistintosconceptosdelacalidadenrelacinconlasdistintasetapashistricas.
Comprenderlaimportanciadelosclientesenunaorganizacin.Aprenderaidentificarlosclientesysusnecesidades.
Conocerlascaractersticasodimensionesmsimportantesdelacalidadenlasorganizaciones
de
servicios.
ConoceryaprenderautilizarelelmodelodeParasuramansobrelacalidaddeunservicio
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3 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
Parte1:Desarrollohistrico,filosofay
definicindelaCalidad
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4 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
ETAPASENLAEVOLUCINHISTRICADELACALIDAD1
DESARROLLOHISTRICODELAGESTINDELACALIDAD
Elintersdelasociedadporlacalidadestanantiguocomoelorigendelassociedadeshumanas,porloque
tantoelconceptocomolasformasdegestionarlacalidadhanidoevolucionandoprogresivamente.
Esta evolucinestbasadaenlaformadeconseguirlamejorcalidaddelosproductosyserviciosy,enella,
puedenseridentificadoscuatroestadios,cadaunodeloscualesintegraalanteriordeunaformaarmnica.
Dichosestadiossonlossiguientes:
1. ConsecucindelacalidadmediantelaInspeccindelaCalidad.2. ConsecucindelacalidadmedianteelControldelaCalidad.3. ConsecucindelacalidadmedianteelAseguramientodelaCalidad.4. ConsecucindelacalidadmediantelaGestindelaCalidadTotal.
1. LaInspeccindelaCalidad
Constituyeelprimerestadioeneldesarrollocientficode lagestinde lacalidadyse iniciaparaalgunos
autores en 1910 en la organizacin Ford, la cual utilizaba equipos de inspectores para comparar losproductosdesucadenadeproduccinconlosestndaresestablecidosenelproyecto.Estametodologase
ampliposteriormente,nosoloparaelproductofinal,sinoparatodoelprocesodeprocesodeproduccin
yentrega.Elpropsitodelainspeccineraencontrarlosproductosdebajacalidadysepararlosdelosde
calidadaceptable,antesdesucolocacinenelmercado.
La inspeccin de la calidad fue la tcnica dominante durante la Revolucin Industrial junto con la
introduccindeladireccincientfica(Taylor)basadaeneldesglosedecadatrabajoenactividades,loque
suponequecadatareapuedeserrealizadaporempleadossingrancualificacin.
Lasactividadesdeinspeccinseasignabanaungrupodeempleados(inspectores)norelacionadosconlas
personasque
realizaban
los
productos.
2. ElControldelaCalidad
Eldesarrollodelaproduccinenmasa,laespecializacin,elincrementoenlacomplejidaddelosprocesos
deproduccinylaintroduccindelaeconomademercadocentradaenlacompetenciayenlanecesidad
dereducirlosprecios,hecho queimplicareducircostesdematerialesydeproceso,determinlapuestaen
marchademtodosparamejorarlaeficienciadelaslneasdeproduccin.
1El texto del presente apartado est basado en los documentos elaborados por Jos Simn Martn, Directordel IUES, para el mster Gestin de la Calidad en organizaciones sanitarias y sociosanitarias
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5 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
As mismo, el aumento del uso de la tecnologa oblig a que la calidad fuera controlada mediante el
desarrollodemtodosdesupervisinmsespecficos:e
establecimientodeespecificacionesescritas,
desarrollode
estndares,
mtodosdemedicinapropiadosquenoprecisaranlainspeccindel100porciendelosproductos.
Este desarrollo metodolgico, se conoce como el estadio de control de la calidad o mejor de "controlestadsticodelacalidad".Elempleodeestastcnicas,permitiunmayorcontroldelaestandarizacindelproductofabricado,logrndosediseosdepiezasquepermitieronelintercambiodecomponentes.
El desarrollo de este estadio fue impulsado por las necesidades de la industria de armamento, que al
precisarun grannmerode componentes,potenciaron la introduccinde laestandarizacin.Esteesel
inicio del establecimiento de estndares militares en los EEUU denominados Z1, o los Estndares
Britnicos. Posteriormente se establecieron estndares en otras reas de la ingeniera, construccin e
industriaqumica.
Seintrodujeronelementosdemedida(dispositivosdemedicin)ydeaplicacindetcnicasestadsticasen
lasactividadesde inspeccinycontrol,conelfindepoderdisminuir loscostesde inspeccinmediante la
bsquedadesolucionesquesirvieranpararestringirlainspeccinamuestrassignificativasdeproductos.
EnesteperiodofueimportantelaaportacindeShewhart,quienapliclosconceptosdelaestadsticaalos
problemasdelacalidad,estableciendoelconceptodevariabilidadyportantoeldetolerancias.Asmismo,
Shewhartintrodujolosgrficosdecontrolparaconocerlavariabilidadycausasasignables.Estasgrficasde
controlseaplicabanacadafasedelproceso,loquepermitaunarespuestarpidaalcambioenlaconducta
delproceso(causasasignables).
Lasdiferenciasmssobresalientesentrelosestadiosdeinspeccinydecontroldelacalidadreside,sobre
todo,ensudiferenteenfoqueencuantoaloquesecontrola:
LaInspeccinsecentrabamsenelproductofinal.
ElControldelaCalidadsecentrabamsenelprocesodeproduccindelosproductos.
Esteperiodo,queseinicia amediadosdeladcadadelosaos20delsiglopasado,sevaaprolongarhasta
mediados de los 50. Su implantacin en el sector industrial fue impulsada por la creacin de los
departamentosdecontroldecalidadyeldesarrollodeespecialistasenestastareas.
Ensuversinactual,elcontroldelacalidadconsisteenlainspeccinymedidadelascaractersticasde la
calidad
de
un
producto
o
servicio,
y
su
comparacin
con
unos
estndares
establecidos.
Los
resultados
de
esta comparacin son utilizados para la realizacin de acciones que corrijan las diferencias entre lo
establecidoylorealmenteejecutado.
Durante este perodo se introducen, como ya hemos indicado, una serie de tcnicas que van a ser
integradasenlosestadiosposteriores:
Losmanualesdeestndares.
Losmanualesdeprocedimiento.
Elempleodedatossobrefuncionamiento.
Elensayodeproductos.
Las
tcnicas
de
muestreo.
Lasgrficasdecontrol.
Laintroduccindelaautoinspeccin.
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6 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
Laintroduccindelaplanificacindelacalidad.
3. ElAseguramientodelaCalidad
Apartir
de
los
aos
60,
se
inici
en
EEUU
el
movimiento
de
proteccin
de
los
consumidores
yla
necesidad
de asegurar que los productos que eran presentados en el mercado cumplieran, entre otros, altos
estndaresde seguridad conformes conelusoqueel cliente ibaadaraeseproducto;deah surgi la
necesidaddeampliarelconceptodecontroldegaranta.
Enesteperiodo sereconociquelacalidadpodaquedargarantizadaenellugardelafabricacinmediante
elestablecimientodeunsistemade lacalidad,quepermitirasatisfacer lasnecesidadesdelcliente final.
Estagarantapodaser llevadaacabomedianteeldesarrollodeun sistema internoque,conel tiempo,
generara datos, que nos sealara que el producto ha sido fabricado segn las especificaciones y que
cualquiererrorhabasidodetectadoyeliminadodelsistema.
Paraello
se
desarrollaron
un
conjunto
de
tcnicas
que
permitan
ala
organizacin
generar
confianza
en
sus
clientesmedianteelestablecimientodelosmanualesdecalidad,lautilizacindeelcostedelacalidad,el
desarrollodelcontrolde losprocesosylaintroduccinde laauditora internayexternadelsistemade la
calidad.
En el aseguramiento de la calidad se aplic el concepto de la calidad en todas las etapas del ciclo del
productodentrodelaorganizacin:diseodelproducto,diseodeprocesos,produccin,ventayservicio
postventa.Encadaunade lasetapasseaplicaronunconjuntode tcnicasenglobadas,muchasdeellas,
bajoelnombredeingenieradelacalidad.
Esteestadioquecomenzamediadosdeladcadadelos50,seextiendehastaelmomentoactualgraciasa
la
formalizacin
de
los
estndares
que
deben
cumplir
un
sistema
de
calidad.
Estos
estndares
conforman
el
conjuntodenormasISOdelaserie9000.
La implantacindeunsistemadeaseguramientode lacalidadpermite identificar lascaractersticasde la
calidadquesonapropiadasparaelproductofinal,losfactoresquecontribuyenaesascaractersticasylos
procedimientosparaevaluarycontrolardichosfactores.
Las organizaciones actualmente integran las actividades de control y aseguramiento con la finalidad de
producirproductosoejecutar servicios libresdedefectos,estoes,que cumplande formaconstante las
especificacionesestablecidas(altacalidaddeejecucin).
Los
aspectos
ms
relevantes
que
diferencian
los
estadios
de
control
y
aseguramiento
de
la
calidad,
dependendeldiferenteenfoquequesedaalagestindelacalidad:
Elcontroldecalidadseenfocabaaladeteccindedefectos.
Elaseguramientosecentraenlaprevencindedefectos,yasgarantizarundeterminadonivelde
calidad.
Comohechosmsdestacadosenesteperodo,encuantoadesarrollodetcnicasymetodologas,estn
entreotras:
Introduccindeldiseoyplanificacinparalacalidadydetcnicascomoelanlisismodaldefallos
y
efectos.
Sistemainternacionaldeestndaressobreaseguramientodelacalidad.
Costedelacalidad.
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7 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
Controldelosprocesos.
Aplicacinalsectordelosservicios.
Introduccindeauditorasinternasydeterceraparte.
4. LaGestindelaCalidadTotal
Su introduccin implica la comprensin y la implantacin de un conjunto de principios y conceptos de
gestinentodosycadaunodelosdiferentesnivelesyactividadesdelaorganizacin.
LosprincipiossobrelosquesefundamentalaGestindeCalidadTotalsonlostressiguientes:
Enfoquesobrelosclientes.
Participacinytrabajoenequipo.
Lamejoracontinuacomoestrategiageneral.
Estosprincipios
se
apoyan
eimplantan
atravs
de:
4.1.Unainfraestructuraorganizacionalintegrada,dondeloselementosprincipalesson:Elliderazgo.
Laplanificacinestratgica.
Lagestindelosrecursos.
Lagestindelainformacin.
Lagestindelosprocesos.
Lagestindelosproveedores.
4.2.Unas
prcticas
de
gestin:
Eldiseoydesarrollodeunaestructuraorganizativa.
Eldesarrollodelpersonal.
Ladefinicindelacalidad.
Elestablecimientodemetasyobjetivosysudespliegue.
4.3.Laaplicacindeunagranvariedaddeinstrumentos:Paraelprocesodeplanificacinydespliegue (direccinHoshin,definicinde factorescrticosde
xitoyprocesosclaves,QFD,lasnuevasherramientasdegestin,etc.)
Para
el
diseo
de
servicios,
diseo
y
ejecucin
de
procesos
(QFD,
tcnicas
para
un
diseo
robusto,
controlestadsticodeprocesos,etc.)
Paralamedida,obtencinyanlisisdedatos(aplicacindetcnicasestadsticas).
Para la resolucin de problemas (ciclo SDCA y PDCA, herramientas clsicas, metodologa de
proyectosdemejora,etc.)
Paraelanlisisderesultados(tcnicasdecontroldecalidad,diseodeexperimentos,satisfaccin,
etc.)
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8 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
SIGNIFICADODELACALIDAD
Elconceptodecalidadpresentaunaseriedeposiblessignificadosquepuedenparecernos confusos,sin
embargo,estossignificadosprovienende:
Diferentespuntosdevistadelaspersonas,segnsuposicinenlosdiferentesdepartamentosdela
organizacin:marketingdiseoproduccincomercializacin.
NiveldedesarrolloomadurezdeladisciplinadeGestindelaCalidad.
1. Significadosdelacalidadsegnelcontexto
Garvin,en
1988,
sugiri
que
la
calidad
puede
tener
cinco
diferentes
significados
odefiniciones:
Transcendental:Calidadcomosinnimodesuperioridadoexcelencia.Esunsignificadoutilizadoamenudopor losconsumidores.Lacalidad sera reconocible,peronodefiniblede formaprecisa,
debidoaqueelsignificadodelosestndaresdeexcelencia,puedenvariarentrelaspersonasyenel
tiempo.Paralosgestoresesteenfoquepuedeserlos pocotil,debidoaladificultadquesepuede
presentar almediroevaluarloqueesoloquenoescalidad.
Basadaenelproducto:Lacalidadvienedefinidaporlacantidadenlaqueunatributodeseableestpresenteenunproductooservicio.Elconsumidor,generalmente,entiendequecuantomscaroes
elproducto,mscantidaddeatributoestpresenteenelproducto;porello,aveces,seconfunde
calidadcon
precio.
La
debilidad
de
este
enfoque
est
en
que
la
definicin
del
atributo
al
que
nos
referimos,puedenodependerdeunestndarexterno,alserdiferentelavaloracinquehacenlas
personasacercadedichoatributo.
Basado en el usuario: La calidad viene determinada por lo que el consumidor desea. En estecontexto la calidad se define como lo que mejor se ajusta al uso que se pretende dar con el
productoo servicio.Enesta relacinentreelpropsitodelproductoo servicioy su calidad, la
debilidadresideenque diferentespersonasogrupossocialespueden tenerdiferentesdeseosy
necesidadesy,portanto,distintosestndaresdecalidad.
Basado en el valor: La calidad como relacin entre la utilidado satisfaccin conel producto oservicio
ysu
precio.
Bajo
esta
perspectiva,
un
producto
es
de
ms
calidad
con
respecto
asus
competidores,si tieneunpreciomsbajo,osiporelmismoprecionosofrecemayorutilidado
satisfaccin.Esteenfoquedelacalidaddeterminaqueelgestorestablezcaunequilibrioentre las
caractersticasdelproductooservicioyelcostedesuproduccin.
Basado en la produccin: La calidad se define como conformidad a las especificacionesdeterminadasparalamanufacturaorealizacindeunproductooservicio.Laorganizacinasegura
que suproductoo servicio siempreeselmismo.Enesteenfoque lacalidad sedefinecomo el
gradodeconformidada lasespecificaciones.Ladebilidaddeesteconceptoresideenquedichas
especificacionespuedennotenerunsignificadoevidenteparaelconsumidor.
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9 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
2. Evolucindel significadodependientedel gradodemadurezde ladisciplinadeGestinde laCalidad
La Gestin de la Calidad como disciplina se ha venido desarrollando en el tiempo, modificndose el
significadodelosconceptos,lasmetodologasylosinstrumentosdeaplicacin.
Con respecto al concepto de calidad, podemos encontrar cuatro significados relacionados con los
anteriormenteexpresados:
Calidad como conformidadaestndares: Se refiereaevaluarunproductoo servicio, segn sedescribeenelmanual correspondienteparaelestndarprescrito.Esel significadomsantiguo
dentro de la calidad industrial. Determinar si un producto es apto segn los estndares es
principalmente una cuestinde inspeccin: estonoel producto dentrode los lmitesde las
diferentescaractersticasoespecificacionesdelacalidad?Lasdebilidadesdeesteconceptoson2:
o Lacalidadpuede lograrsemediante inspecciones.Seaseguralacalidad inspeccionando laproduccindeunprocesoydescontandolosartculosdefectuososodebajacalidad.o Elrelativoolvidodelasnecesidadesdelmercado.Seintenta orientamselprocesohacia
elproductoyacomprobarsifuncionaconformealoproyectado,envezdeorientarlohacia
lasnecesidadesdelclienteycomprobarsisatisfaceestasnecesidades.
Calidadcomoaptituddeuso:Laaptituddeusodefinelosmediosparaasegurarlasatisfaccindelasnecesidadesdelmercado.Estaaptitudparausoselogramedianteinspecciones.Lasdebilidades
quepresentaesteconceptoson:
oEl
hecho
de
que
la
aptitud
para
el
uso
se
logre
mediante
inspecciones.
Adems
si
se
desea
que
estosproductosfuncionendeformaabsoluta,comoseespera,entonceslosinspectoresdeben
rechazardeformarigurosalosproductosquesedesvandelestndar.
o Laaptitudparaelusosloconcedenunaventajacompetitivadbil.Calidad como ajuste a costes. Aptitud de costes significa elevada calidad y bajo coste. Paraconseguirladebereducirse lavariabilidadde losprocesosdeproduccin,demodoquetodas las
unidadesproducidasestndentrodeloslmitesdeinspeccinynotenganquedesecharse.Eneste
enfoque se busca una calidad cien por cien sin defectos. Esto requiere retroalimentacin y
correccin en cada paso del proceso en vez de solamente al final. Para ello debe modificarse
completamente
el
sistema
de
produccin.
Adems,
los
empleados
deben
cambiar
su
cultura
desde
elcontroldelproducto(medianteinspecciones)alcontroldelproceso.
Este concepto tiene como debilidad el que los competidores pueden producir productos con
nivelesdecalidaddeaptituddecostesmsbajoscopiando lascaractersticasqueencajanen las
aptitudes,siguiendoestndaresdeusoyconmanodeobramsbarata.
Calidad como aptitud para necesidades latentes. Aptitud para necesidades latentes significasatisfacernecesidadesdelosclientesantesdequestosseanconscientesdeesasnecesidades.
La evolucin de los anteriores cuatro significados de la calidad se ha producido como resultado de la
evolucin
del
mercado.
El
concepto
de
conformidad
con
los
estndares
se
origina
con
la
revolucin
industrial,ylaintroduccindelagestincientficadeTaylordelaproduccin.
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Despusde la2 guerramundial, las sociedadesdesarrolladas se caracterizabanpordisponerdepocos
productosparaelconsumo, loquevieneaprovocar lanecesidadde impulsar laproduccinenmasa,de
gran cantidad de bienes para satisfacer las demandas de consumo. Esto origina que se anteponga la
produccinalacalidad.
Alcomenzar
los
aos
60,
los
pases
desarrollados
tenan
ya
la
urgente
necesidad,
de
reemplazar
los
artculos
esenciales.Losfabricantescomenzaronacompetirenlavariedaddelosartculosproducidos.Seproducela
revolucindelosconsumidores,dandorelevanciaalconceptodelmercado,frentealaproduccinenmasa
comoprioridad.
La crisis del petrleo en los aos 70, y la necesidad de exportar, cre la necesidad de competir con
productosextranjerosensuspropiospases,paralocuallosproductosdebansatisfacerlasnecesidadesde
los clientes mejor que aquellos de los competidores, siendo la aptitud para satisfacer necesidades el
conceptodecalidaddominante.
Apartirdelosaos80losxitosdeladcadaanteriorsevieronlimitadosporlaaparicindelconceptode
globalizacinde
los
mercados,
lo
que
determinaba
que
las
empresas
tenan
que
ser
competitivas
dentro
de
esemercadoglobal.Adems,lastecnologasdelaproduccinylosmtodosdegestinalcanzaroncotasde
mejoraimportantes,siendoelconceptodominanteeldecalidadcomoconformidadacostes.
Porello,segnhaevolucionadoelconceptodelacalidad,sehanproducidotresgrandessaltosenlaforma
depensarsobrelacalidad.
Desde la aptitud segn establecen los estndares, a la aptitud para uso. Cambio que prioriza el
mercado.
Desdelaaptitudparaelusoalaaptituddecostes.Cambiohaciaelconceptodequeelpreciolofijael
mercado.
Desdelaaptituddecostesalaaptitudparasatisfacerlasnecesidadeslatentesdelosclientes.Cambio
hacialosconceptosdelcambiocontinuoenlasnecesidadesdelmercadoy,portanto,enlanecesidad
deacortarcontinuamentelosciclosdedesarrollodelosproductos.
Evolucindelasmetodologas
Aptitudsegnestndares:Enfoquehacialaempresa,lastcnicasempleadasson:
o Estandarizacin.o Controlestadsticodeprocesos.o Inspeccin.Aptituddeuso:Enfoquehaciaelcliente,lastcnicasempleadasson:
o Investigacindemercadoparaidentificarlasnecesidadesdelosclientes.o Cooperacininterfuncionalparacrearloquenecesitanlosclientes.Aptitud de coste: Enfoque hacia la empresa para reducir los costes, mientras se incrementa la
calidad(disminuyendolavariabilidad).
o Controlymejoradelosprocesoseimplicacindetodoslostrabajadoresatravsde: Crculosdecontroldecalidadygruposdemejora. Las7herramientasparaelcontroldelacalidad. Proyectosdemejora.
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Aptitudparalasnecesidadeslatentes.Enfoquehaciaelcliente.Seintentaaadirvaloreneldiseo
delproductoydelservicio,medianteproductosdesarrolladosparasatisfacernecesidadeslatentes.
QFD.DesplieguedeFuncionesdelaCalidad. Las7herramientasdeplanificacinygestin.
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12 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
LOSGURUSDELACALIDAD
Cuandose
habla
de
la
Calidad
ysu
evolucin
histrica,
todos
los
autores
se
refieren,
obligatoriamente, a los llamados cinco grandes de la calidad,o gurus de la calidad, que son
WilliamEduardsDeming,JosephM.Juran,ArmandV.Feigenbaum,KaoruIshikawayPhilipB.Crosby.
El control de la calidad surgi en Estados Unidos en los aos 20 del siglo pasado, y estaba
basadoenlastcnicasdelControlEstadsticodelosProcesosindustriales.
WilliamEduardsDemingdesarrollesteControlEstadsticode laCalidadorientndolo,en losaos
40,
hacia
las
operaciones
que
se
desarrollaban
en
el
mbito
de
la
administracin
de
la
empresa,demostrandoqueeratanefectivocomoenelmbitoindustrial.
EduardsDemingfueinvitado,en1947,airaJapnparaqueayudaraaprepararlosCensosdeAgricultura,NutricinyVivienda.
En 1950 el director administrativo de la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE),
KenichiKoyanogi, leescribiparaquedictaraunasconferenciassobre losmtodosdecontrol
de la calidad a investigadores, directores de plantas e ingenieros, y el 19 de Junio de 1950
pronuncila
primera
de
una
docena
de
conferencias,
yense
tcnicas
estadsticas
acientos
deingenierosyestadsticosjaponeses.
En 1951 la JUSE, cuyo presidente en esos momentos era Kaoru Ishikawa, cre el PremioDeming anual con el fin de que fuera una distincin importante para aquellas empresasjaponesas que ms sobresalieran en el control de calidad, en la utilizacin de la teora
estadstica en la organizacin, en la investigacin de los consumidores y en el diseo del
producto yde losprocesos.Tambin,en1960, leentregaron laSegundaOrdendelSagrado
Tesoro,porsuscontribucionesalamejoradelacalidadyde laeconomajaponesapormedio
delcontrolestadsticodecalidad,siendoelprimernorteamericanoenrecibirtalhonor.
En aos anteriores recibi diversos premios y galardones de diferentes instituciones y
universidadesenEE.UU.
Entre las numerosas aportaciones de Deming a la calidad, caben destacar dos: los catorcepuntosdeDeming,quese debecontemplarparaladireccindelaempresa,yladivulgacindelcicloPDCAdeWalterShewhart,queconsisteenunmodelometodolgicobsicoparaasegurarlasactividadesfundamentalesdemejoraymantenimiento:PlanDoCheckAct.
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13 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
LoscatorcepuntosdeDeming:
1.Crearconstanciaenelpropsitodemejorarelproductoyelservicio
2.Adaptarlaempresaalanuevaeconomaenquevivimos
3.Evitarlainspeccinmasivadeproductos
4.Comprarporcalidad,noporprecio,yestrecharlazosconlosproveedores
5.Mejorarcontinuamenteentodoslosmbitosdelaempresa
6.Formaryentrenaralostrabajadoresparamejorareldesempeodeltrabajo
7.Adaptareimplantarelliderazgo
8.Eliminarelmiedo,paraquelaspersonastrabajensegurasyenlomejordesmismas
9.Romperlasbarrerasentredepartamentos
10.Eliminareslganesyconsignasparalosoperarios,sustituyndoloporaccionesdemejora
11.Eliminarestndaresdetrabajo,incentivosytrabajoadestajo,puessonincompatiblescon
lamejora
continua
12.Eliminarlasbarrerasqueprivanalagentedeestarorgullosasdesutrabajo
13.Estimularalagenteparasumejorapersonal
14.Poneratrabajaratodospararealizarestatransformacin,aplicandoelmtodoPDCA
Consuscatorcepuntosparalagestin,Demingpretendemostrarlaimportanciadelpapelde
laspersonas,
y,
en
especial,
de
la
direccin,
en
la
competitividad
de
las
empresas.
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14 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
ElciclodeDeming(cicloPDCA).Elciclodelacalidad2:
Durante la segunda mitad del siglo XX, W. Edwards Deming populariz el ciclo PDCA
(Planificar, Desarrollar, Comprobar, Actuar), inicialmente desarrollado por Shewhart, que es
utilizadoextensamenteen losmbitosde lagestinde lacalidad.Estaherramientaayudaa
establecerenlaorganizacinunametodologadetrabajoencaminadaalamejoracontinua.
Figura1.ElciclodeDemingoPDCA
Comoseveen la figura1,elcicloest formadoporunbuclecerradoconstituidopor cuatro
etapas que incluyen diferentes acciones, cada una de ellas tiene una tipologa comn. A
continuacin,sedescribencadaunadeestasetapas.
Planificar(P).Ladireccindelaorganizacindefinelosproblemasyrealizaelanlisisdedatos,ymarcaunapoltica,juntoconunaseriededirectrices,metodologas,procesosde trabajoy
objetivos que se desean alcanzar en un periodo determinado, incluyendo la asignacin de
recursos.Estas
actividades
que
corresponden
ala
alta
direccin
se
engloban
bajo
el
trmino
Planificar(Plan,eningls),queconstituyeelprimerodelosgruposanteriormentecitados.
Hacer(D).Apartirdelasdirectricesqueemanandelaplanificacin,laorganizacinefectaunaserie de actividades encaminadas a la obtencin de los productos o los servicios que
proporcionaasusclientes(Doeningls).Enestosprocesos,sedebentenerencuentatodoslosrequisitosdelcliente,deformaqueelproductooservicioobtenidoseajustelomsposible
asusexpectativas.Deellodependerelgradodesatisfaccindelcliente.
2Algunos autores traducen estos trminos ingleses como: Planificar, Desarrollar, Verificar, Actuar
ACT PLAN
ACTUAR
PLANIFICAR
CHECK DOCOMPROBAR HACER
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15 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
Comprobar (C). Finalizado el proceso productivo, debemos evaluar su eficacia y eficienciarealizandounseguimientoyuncontrolconunaseriedeparmetrosquesonindicativosdesu
funcionamiento. Se trata de comprobar (Check en ingls) objetivamente los resultadosobtenidos por la organizacin mediante el anlisis de sus procesos, comparndolos con los
resultados previamente definidos en los requisitos, en la poltica y en los objetivos de la
organizacin,para
verificar
si
se
han
producido
las
mejoras
esperadas,
averiguar
las
causas
de
lasdesviacionesoerroresyplantearposiblesmejoras.
Ajustar(A).Enfuncindelosresultadosobtenidos,yunavezanalizadosporladireccin,stamarcar una serie de nuevas acciones correctoras para mejorar aquellos aspectos de los
procesos en los que se han detectado debilidades o errores. En consecuencia, se tiene que
Actuar (Acten ingls) para estandarizar las soluciones, mejorar la actividad global de laorganizacinylasatisfaccindelcliente.
Para cerrar el ciclo, la direccin, haciendo un anlisis global del ciclo completo, volver a
planificar una serie de objetivos aplicables a la siguiente iteracin del bucle.
LAMEJORACONTINUA
Lamejoracontinuaimplicaunaseriedeactividadesconsecutivasorientadasalaresolucinde
losproblemasquesurgenenlaorganizacin.(Vaselafigura2)
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16 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
Figura2.LaMejoraContinua3
MEJORACONTINUA RESOLUCINDEPROBLEMAS
1. DEFINIRELPROBLEMAExcesivonmerodealumnosenlaasignatura
ACCINDECONTENCINPonerunnmerolmitedealumnos
PLANIFICAR2.IDENTIFICARLASCAUSAS
Existeunsologrupo
Losconocimientosdelaasignaturasonreconocidosenel
mercado
Elhorariovienebienalosestudiantes
SELECCIONARCAUSASPRINCIPALES
Losconocimientos
de
la
asignatura
son
reconocidos
en
el
mercado
3. DEFINIRLASOLUCINEstablecerunnmerodegrupossuficiente
COMPROBARSUEFECTIVIDAD
4. IMPLANTARLASOLUCINHACER Ofrecergruposdemaanaytarde
COMPROBAR 5.CONFIRMARLOSRESULTADOSTodoslosalumnosinteresadoshanpodidomatricularse
6. ESTANDARIZARLASOLUCINYPREVENIRLAREINCIDENCIAAJUSTAR Extenderlamedidaaotrosconflictossimilares
3La figura est inspirada en la que aparece en el libro CalidadyMejoraContinua(vase referencia completaen la bibliografa de la presente unidad).
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17 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
Kaoru Ishikawa se haba vinculado, en 1949, a la UCIJ (Unin de Cientficos e IngenierosJaponeses) y empez a estudiar los mtodos estadsticos y el control de la calidad que se
estabanaplicandoenEE.UU.
LasrazonesquehicieronqueIshikawaseunieraaestaorganizacinfueronlassiguientes:
1. Losingenierostenanqueconocerdememorialosmtodosestadsticosycmoutilizarlos.
2. Como Japn no tena abundancia de recursos naturales, sino que deba importarlos, era
necesario que ampliara sus exportaciones produciendo productos de alta calidad y bajo
coste.
3. Considertambinque laaplicacindelcontroldelacalidad,podra lograr larevitalizacin
delaindustriayefectuarunarevolucinconceptualdelagestin.
Ishikawa trabaj durante mucho tiempo en la aplicacin de la gestin de la calidad en ladireccinyenlosnivelesintermedios,ytambinviolanecesidaddeinvolucraralosoperarios
y,en
1962,
desarroll
los
crculos
de
calidad,
cuyo
objetivo
es
obtener
mejoras
en
el
seno
de
laorganizacin,aunque,adems,cumplenotrasdosfunciones:
1. InvolucraryaumentarelcompromisodelaspersonasconsuempresaEstafuncinsirvepara involucrara laspersonasen laobtencindemejorasdentrode
suentornodetrabajo,atravsdelanlisisdelosproblemasydepropuestasdecambios
paralamejora.
2. ServirdecanaldecomunicacinascendenteydescendenteEsta funcinsirvepara transmitirsugerenciasdemejoraa losnivelessuperioresde la
organizacin,yrecibir
informacin
de
la
misma.
Uncrculodecalidad,esunpequeogrupocompuestoporpersonasvoluntarias,queresuelvelosproblemasmsoperativosde laempresa.Todossuscomponentespertenecena lamismareadetrabajoy,habitualmente,eselpropiogrupoquiendeterminaelproblemaquehayqueresolver.
JosephM.JuranvisitporprimeravezJapnen1954,yconvirtielControlEstadsticode la
Calidaden
un
instrumento
de
la
alta
direccin;
dict
varios
seminarios
agestores
intermedios
yaltos de distintas empresas japonesas, producindose, desde ese momento, un cambio
sustancialenlasactividadesdelcontroldecalidadenJapn.
JosephM.Juransealqueparaobtenercalidad,esnecesarioquetodosparticipendesdeelprincipio.Sinicamentesehicieraninspeccionesdelacalidad,sloestaramos impidiendoquesalieranproductosdefectuosos,peronoevitaramosqueseprodujerandefectos.
Latriloga
de
Juran
sobre
la
Gestin
de
la
Calidad,
se
basa
en
tres
aspectos:
planificacin
de
la
calidad,controldelacalidadymejoradelacalidad.
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18 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
Estos tres aspectos de la Gestin de la Calidad siguen un proceso de mejora continua: la
organizacin se fija unos objetivos de coste de la no calidad en la fase de planificacin y
defineaccionespara alcanzarlos;despus aplicael controlde calidadduranteelproceso de
fabricacin,tomandoaccionescorrectorascuandosealejadelosobjetivosy,almismotiempo,
vaaplicando
la
mejora
de
la
calidad
para
reducir
el
nivel
de
coste
de
la
no
calidad.
ArmandV.FeigenbaumfueelcreadordelconceptodeControlTotaldelaCalidad(CTC),alcualdefinecomounsistemaeficazparaintegrarlosesfuerzoseneldesarrolloymantenimientodela calidad, realizadospor los diversos grupos de la organizacin, de modo que seaposibleproducirbienesyserviciosa losnivelesmseconmicos,yqueseancompatiblescon laplenasatisfaccindelosclientes
Unavez
de
acuerdo
en
que
la
calidad
en
una
organizacin
era
tarea
de
todos,
se
corra
el
peligrodequeseconvirtieraen tareadenadie;entonces,Feigenbaumsugiriqueelcontroltotalde lacalidadseconvirtieraenunafuncingerencialbienorganizada,cuyanicareade
especializacinseralacalidaddelosproductos,ycuyanicareadeoperacionesdeberaserel
controlde lacalidad.Apartirdeestemomentonacieron losDepartamentosdeControlde la
Calidad.
Aosmstarde,IshikawaretomelconceptodeFeigenbaumdeControlTotaldelaCalidad,yloadapta la realidadjaponesa, llamndolocontroldecalidaden toda laempresa, loque
significaquetodapersonade laempresadebeestudiar,participarypracticarelcontrolde la
calidad.
PhilipB.Crosby,desarrolltodaunateorabasadaenlaideadequeloquecuestadineroeslanocalidad,elnohacerlascosasbiendesdelaprimeravez.
Comparti con Ishikawa la idea de que la calidad es la oportunidad y la obligacin de losdirigentesdelaorganizacin;yparalograrelcompromisodelaaltadireccin,desarrollcomo
instrumentoelcuadrodemadurezquepermiterealizarundiagnsticoyposibilitasaberqu
accionessedebendesarrollar.
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19 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
REALICELAACTIVIDAD1
Acontinuacin
se
presentan
un
conjunto
de
ideas
que
son
bsicas
para
la
consideracin
de
la
calidadtotal:
1.Estafilosofaesunatareaquetienequeserimpulsadaporlosdirigentesdelaorganizacin.
2.Esunatareadetodos.
3.Tienequeestarorientadaalcliente.
4.Esunprocesodemejoracontinua.
5.Requieredeunaformacinpermanente,tantodedirigentescomodetrabajadores.
6. Necesitadeunamedicinpermanentequeidentifiqueculeselcostedelanocalidad.
1.Elgrupodeberelacionar loscatorcepuntosdeDemingcon loselementosdelconceptode
calidadtotal.
2. El grupo debe sealar las aportaciones ms importantes de cada uno de los autores
mencionadosenlaunidad.
3. El grupo buscar informacin sobre Taiichi Ohno, Massaki Imai, Genichi Taguchi yKiyoshi
Susaki,yexpondrlasaportacionesmsimportantesdeestosautores.
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UnidadDidctica1Parte2:
Elenfoquealosclientes.CalidaddelosServicios:
la
filosofa
de
Parasuraman
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EKENFOQUEALOSCLIENTES:Laorganizacincentradaenelcliente4
Elenfoque
de
la
organizacin
hacia
la
satisfaccin
de
sus
clientes,
es
la
prctica
que
actualmente
est
mejor
fundamentadaen lasorganizacionesparaconseguirunaventajacompetitiva (capacidadparaalcanzar la
superioridadenelmercado).LaGestindelaCalidadTotal(TQM)enseaquecomprenderysatisfacerlas
necesidadesyexpectativasdelosclienteseslomejorylonicoquealalargallevaalxitoenlosnegocios.
Una fuerte ventaja competitiva se caracteriza porque la organizacin est dirigida por los deseos y las
necesidadesdelosclientes.Bajoeltrminodecliente,laorganizacindebeenglobarnosloasusclientes
finales,estoesaquellosquerecibendirectamenteelservicioocompran losproductos,sinoquesedebe
ampliardichoconceptoparaincluirademsalosempleados,accionistas,sociedad,etc.
Cualquierorganizacintiene4metasclaves:
Satisfacerasusclientes.
Alcanzarungradodesatisfaccinmsaltoquesuscompetidores.
Retenerelmximotiempoasusclientes.
Ganarcuotademercado.
Paraconseguirestasmetas,laorganizacindebedarcadavezmsvalorasusclientes.Paraello,todaslas
actividadesde laorganizacindeben,porun lado,centrarseen lassealesdelmercadoy,porotro lado,
todoelpersonalde laorganizacindebetrabajarenelcumplimientodelosestndaresdefinidosparalos
procesos yen la mejora.El mejormodo de satisfacer a los clienteses entregarles unproducto de alta
calidadabajoprecioyenelmomentoquelodeseeelcliente.Paraconseguirlosedebedisearelproducto
o
el
servicio
de
forma
que
satisfaga
las
necesidades
del
cliente,
fabricarlo
correctamente
(cero
defectos),
y
hacerlotodoeneltiempomscortoyconelmenorusoderecursos.
Conceptodecliente
Cadaactividadqueserealizaenunaorganizacindebebuscarcomoobjetivoprimero lasatisfaccindel
cliente,determinando,enprimerlugar,quineselcliente.
Unclienteesunapersonaogrupodepersonasquerecibeeltrabajoquehacemos.Estetrabajopuede ser un producto o un servicio. El cliente que recibe el producto o servicio puede ser
"interno"
o
"externo".
"Clienteinterno":esalguienquetrabajaenlaempresayquedependedeltrabajodeotrosempleadosparahacersupropiotrabajo.
"Clienteexterno":esalguienqueno trabajapara laorganizacin,peroque recibeoesimpactadoporsusproductososervicio.
4El texto del presente apartado est basado en los documentos elaborados por Jos Simn Martn, Director
del IUES, para el mster Gestin de la Calidad en organizaciones sanitarias y sociosanitarias
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22 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
REALICELAACTIVIDAD2
1. Cada grupoanalizar uno de los siguientes casos e identificar a los clientesexternoseinternos5:
CASO1
EMPRESADEFABRICACIN
Laempresa fabricapiezasdegomapara laautomocin.DichaspiezassonservidasaRenault,
FordyOpel;tambinlassuministranaalmacenesdedistribucinquienes,asuvez,lohacena
lostalleresyconcesionariosdecoches.Algunasdeestaspiezas(tapacubos, embellecedores...)
sevenden
en
grandes
almacenes
ytiendas
especializadas
directamente
al
cliente.
Laempresatiene lossiguientesdepartamentos:diseodeproductos,fabricacin,montajede
productos, embalado, mantenimiento del sistema, compras, comercial y mrketing y
administracin.
2. Losgruposquehayanelegidoestecaso,realizarnundiagramadeflujo,enelquequedarpatente la relacin que estos departamentos tienen entre s para la elaboracin de los
productos.Elflujosersupuestoydefinidoporlospropiosalumnos.
CASO2
EMPRESADESERVICIOS
Unaagenciadeviajesofreceviajesorganizadosacolectivosespecficos(3edad,estudiantes...)
a travs de instituciones como Comunidades Autnomas, Ayuntamientos, Universidades,
Colegios, etc. Tambin gestiona viajes de negocios de empresas, ofrece servicios a algunos
equiposdeportivosyofreceserviciosaclientesindividuales.
Laagencia
est
dividida
en
varias
secciones:
grupos,
empresas,
clientes
individuales.
Hay
un
departamento de administracin y mrketing, otro de gestin con mayoristas y otro de
atencinalcliente.
3. Losgruposquehayanelegidoestecaso,realizarnundiagramadeflujo,enelquequedarpatente la relacin que estos departamentos tienen entre s para la elaboracin de los
productos.Elflujosersupuestoydefinidoporlospropiosalumnos
5 Los casos 1 y 2 estn sacados del libro Calidad y Mejora Continua (vase referencia en la bibliografa de laUnidad). Los cambios realizados en el caso 2 se han hecho con el fin de adaptar ms el texto a la actualidad, perosiempre sobre la base del respeto a los autores.
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CASO3
SUPUESTODEFINIDOPORCADAGRUPO
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ELENFOQUEALOSCLIENTES:Identificacinysegmentacindelosclientes
LAIDENTIFICACINDECLIENTES
Deacuerdoconladefinicindadasobreclientecomo"cualquierpersonaogrupodepersonasalosqueles
alcanzannuestrosprocesos,productososervicios",laidentificacindelosclientesdeunaorganizacinno
debeserunatareadifcil.
Comomtodoprcticoparaidentificaratodoslosposiblesclientes,loprimeroquesedebedefinirsonlos
productos,serviciosyprocesosy,apartirdeaqu,identificarlosclientesquesonafectadosporellos.
Es cierto que no a todos los clientes les llega o son impactados de igual manera por cada uno de los
procesos,
productos
o
servicios
de
una
organizacin;
por
ello,
se
debe
construir
una
matriz
en
donde:
Lasfilasrepresentencadaunodelosprocesos,productososervicios.
Lascolumnasidentifiquenlosdistintosclientesquesevenafectados.
Comoelementodediferenciacindelgradode impacto,encadacasillade lamatrizsedebedisponerel
gradodeimpacto,enunaescalade1a5.
Comoejemplodeposibles clientes,enunabibliotecauniversitariapodemos identificar,entreotros, los
siguientes:
Estudiantes
de
pregrado.
Estudiantedepostgrado:msteroficial. Estudiantedepostgrado:Ttulopropio. Estudiantedepostgrado:Doctorado ProfesoresFuncionariosatiempocompleto. ProfesoresAyudantes. ProfesoresaAsociados. Otrosempleadosuniversidad Otroscentros. Autoridadesuniversitarias. Asociacionesdebibliotecas.
Otras
bibliotecas.
Proveedores:financieros,materiales,libros,etc. Sociedad.
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Laidentificacindelosclientesexternosesunadelastareasbsicasdeladireccin,yestrelacionadacon
lamisinylavisindelaorganizacin.Elcaminomsfcilparaidentificaralosclientesinternosyexternos
espensaren lasrelacionesclienteproveedor.La identificacinde losclientescomienzacontestandoa las
preguntas:
Culessonlosproductososerviciosdelaorganizacin?
Quinesutilizanestosproductososervicios?
Aquinesescriben,llamanorespondenlosempleados?
Quinproveelosinputsalosprocesos?
Lasorganizacionesempleanunaseriedemetodologaspararesponderalasanteriorespreguntas.As,por
ejemplo,la ATTutilizaelmodelodeclienteproveedorparasuidentificacin.Cadaprocesorecibeinputs
delosproveedoresycreaoutputsparalosclientes.Estemodeloseaplicaa:
Niveldeorganizacin:clientesexternos.
Nivelde
procesos:
clientes
internos
entre
funciones
ydepartamentos.
Niveldelempleado:clienteinterno.
Ademsdeidentificarasusclientes,laorganizacindebeconseguirquetodossusempleadoscomprendan
cules son los requisitos de los clientes, y enfoquen todas sus actividades a la satisfaccin de sus
necesidades.Comoejemplodeprcticasenalgunasempresas,podemospresentarlasdossiguientes:
*HewlettPackard,utilizacomoguaparacadaunodesusempleadoslassiguientespreguntas:
Quinessonnuestrosclientes?
Culessonsusnecesidades?
Cul
es
mi
producto
o
servicio?
Culessonlasexpectativasdemisclientes?
Culesmiprocesoparasatisfacersusnecesidades?
Satisfacemiproductooserviciosusnecesidadesoexpectativas?
Quaccionessonnecesariasparamejorarmiproceso?
*Motorola,utilizacomoguaparacadaunodesusempleadoslassiguientescuestiones:
Identifiqueeltrabajoquehace.
Identifiqueparaquienlohace.
Dequienesnecesitaalgoparapoderhacersutrabajo?
Haga
un
diagrama
de
su
proceso.
Incluyamecanismosapruebadeerroresensuprocesoyelimineretrasos.(Incluyeoperacionesy
tiempoquenoaadenvalor).
Establezcamedicionesdecalidadytiemposdecicloyobjetivosdemejora.
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REALICELAACTIVIDAD3
1. Entre todos los estudiantes desarrollarn una matriz colocando en fila los servicios queofrece una biblioteca universitaria y, en columnas, los posibles clientes de todos los
servicios.Paracadaclientesevalorarelimpactoquetieneeseservicioenunaescalade1
a5enordendeimportancia,siendo1lamenorimportanciaycincolamxima.
REALICELAACTIVIDAD4
1. A continuacin cada estudiante responder a las cuestiones siguientes, segn supropiaexperiencia:
Quinessonmisclientes?
Culessonsusnecesidades?
Culesmiproductooservicio?
Culessonlasexpectativasdemisclientes?
Culesmiprocesoparasatisfacersusnecesidades?
Satisfacemiproductooserviciosusnecesidadesoexpectativas?
Quaccionessonnecesariasparamejorarmiproceso?
2. Respondaalassiguientescuestionessegnsuexperiencia:
Identifiqueeltrabajoquehace.
Identifiqueparaquienlohace.
Dequienesnecesitaalgoparapoderhacersutrabajo?
Hagaundiagramadesuproceso.
Incluyamecanismosapruebadeerroresensuprocesoyelimineretrasos.(Incluyeoperacionesy
tiempoquenoaadenvalor).
Establezcamedicionesdecalidadytiemposdecicloyobjetivosdemejora.
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LASEGMENTACINDECLIENTES
Sebasaenque los clientespresentandiferentesnecesidades, requerimientosyexpectativas,yqueuna
mismaorganizacin
no
puede
satisfacer
atodos
los
clientes
con
el
mismo
producto
oservicio.
Por
ello
se
debesegmentaraestosclientesengruposhomogneosyofrecerlesunproductodiferenciado.
Jurandiferenciaalosclientesen2grupos:
Clientesvitales(sonlosquetienenmsimportanciaparaelservicioysiempresonpocos).
Clientesusuales(muchos).
Juran sugiere que para diferenciar entre los clientes vitales y los usuales, es til preparar una lista declientesydistribuirlosporordendeimportancia. Acontinuacinse identificanalos"pocosquesonvitales"
yselestratadeformaindividualizada.Losusualessetratancomoungrupohomogneo.
En los servicios la esencia de la estrategia de un servicio es la segmentacin. Esto es, identificar los
diferentes tiposde clientes conel findedisearun servicioespecficopara susnecesidadesyaque,en
general, un servicio no se provee para todas las personas. Hay que definir los diferentes grupos o
segmentosdeclientes,determinarsusnecesidadesydisearunservicioquepermitaconseguirunaventaja
competitivafrenteaotrosproveedoresdelmismoservicio.
SegnHeskett lasegmentacin"eselprocesode identificacindegruposdeclientesquepresentanunconjunto de caractersticas, lo suficientemente comunes, como para permitir un posible diseo y la
presentacindeunproductooservicioparacadagrupodenecesidades".
Enesteprocesoesfundamentalconsiderarquenuestrosmejoresclientes,losvitales,sonaquellosquenos
producenmsvalorenrelacinaloscostesdesuutilizacindelservicio.
Enlosserviciospblicos,lasegmentacinesunprocesocomplejodebidoa:
Elgradodelibertaddelosproveedoresdelosserviciosparaespecializarse. Elqueanteundeterminadorangodenecesidades,larespuestadelosserviciospblicossueleser
homognea.
Losservicios
pblicos
no
suelen
utilizar
la
informacin
sobre
segmentacin
de
clientes
en
los
procesos
de
agrupacinoestructuracinde"paquetesdeservicios"adecuadosacadagrupodeclientes.
Engeneral,comocriteriosdesegmentacinseemplean:lageografa,lademografa, lasformasenquese
utilizanlosproductos,losvolmenes. Mediantelasegmentacinlaorganizacindebepriorizarlosgrupos
declientesalosquequieresatisfacerenprimerlugar.
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ELENFOQUEALOSCLIENTES:Identificacindenecesidades,requisitosdelacalidadyexpectativas
REQUISISTOSDELACALIDAD
Ladefinicinde lacalidadserelacionadirectamentecon lasatisfaccinde lasnecesidadesestablecidase
implcitasdelosclientes.Porello,esfundamentalidentificarculessonlasnecesidadesdelosclientespara
produciroprestarproductososerviciosdirigidosasatisfacerdichasnecesidades.
Lahiptesisesque losclientes siempreconocencules son susnecesidadesyqueuna investigacinde
mercadopuedeserutilizadacomomtodoparaextraerestainformacin.
Enlos
servicios
comerciales
la
identificacin
de
las
necesidades
es
uno
de
los
elementos
fundamentales
en
laecuacin quedefineelbeneficioenunaempresadeservicios:
NECESIDADES+RESPUESTAS=BENEFICIOS
Necesidades:loquelosclientesdeseanyelprecioqueestndispuestoapagar.
Estavariabledependedequeotrosserviciosestnpresentesycompitan.Parasuconocimientodebemos
realizarunanlisisdemercadosobreclientesyproveedores.
Respuesta del servicio: la respuesta del servicio o la oferta que realiza y el coste que tiene para laorganizacinsuprovisin.
Juranhaceunadistincinentre "necesidadesestablecidas",oloqueexpresaelcliente.Ejemplo:necesitocompraruncoche,y"necesidadesreales",relacionadasconelusooparaloqueelclientedeseaelservicioo
producto,oloqueleproporcionaelproductooservicioquerequiereocompra.
En el primer ejemplo la necesidad real es la de transporte. Las necesidades reales se pueden conocer
pidiendoal
cliente
que
conteste
alas
siguientes
preguntas:
Porqusecompraesteproducto?Porquseutilizaesteservicio?
Quserviciooutilidadesperaobtenerdel?
Enuna investigacin sobre cules son lasnecesidadesde los clientes,debemos centrarnos tantoen las
necesidadesestablecidascomoen lareales.Noobstante, laexperienciade lasempresashademostrado
queunode los factorescompetitivosms importanteseselde llegaraconoceradems lasnecesidadesimplcitas,estoes,aquellasqueelclientenomanifiesta.
Enelcasodelosservicios,lasnecesidadesseexpresanparacadatipodeterminadodeservicioatravsdela
presenciaono
de
una
serie
de
especificaciones
orequisitos
requisitos
del
servicio
.La
organizacin
debe
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descubrirentretodos losrequisitosqueseexpresan,aqullosquedesdeelpuntodevistadelclienteson
claveparaproducirsusatisfaccin.
Entrelosrequisitosquelosclientessuelenincluirenlosservicios,estnentreotros,lossiguientes:
Desempeo:tiempo
para
realizar
un
servicio
ante
una
demanda.
Caractersticas:cortesa,afabilidad,tiempodeespera.compensacionessifallaelservicio.Conformidad:certeza.Fiabilidad:capacidadparaproveer loqueseofrece,garantasen la restauracindelservicioanteunfallo.
Durabilidad:relacionadoconelciclodetiempodeuso.Flexibilidaddelservicio:resolucindeerrores,capacidadderespuesta.Esttica:aparienciaexterna,elementostangiblesqueacompaanalservicio.
Dentrode todos losposibles requisitosdeun servicioounproducto,Kano sugiere laexistenciade tresclasesderequisitos:
deinsatisfaccin.Sinoaparecenexisteinsatisfaccin,porejemplo,quenoexistapapelenlosservicios.
desatisfaccin.Siexistendansatisfaccin,ystaesproporcionalalvolumendesupresencia.Porejemplo,elvolumenylaclaridaddeinformacinqueserecibe.
de deleite: son caractersticas nuevas que no se las esperan, de forma que si no estnpresentes,nomodificanelgradodesatisfaccin;sinembargo,siestnpresentesincrementan
elgradodesatisfaccin.
LaimportanciadelanlisisdeKanoresideenqueloselementosquegeneraninsatisfaccin,nodebenestarincluidosenelproductooservicio.Asmismo,laorganizacindebetrabajarsobreaquellosrequisitosque
generan
satisfaccin.
Si
la
organizacin,
adems,
quiere
diferenciarse
de
los
competidores,
deber
incluir
requisitosoelementosqueproduzcandeleiteparaelcliente.
Enlasempresasdeservicioexisteunadificultadaadidaconrespectoalasdemanufactura,yqueconsiste
enque,amenudo,lasnecesidadesdelosclientesylosestndaresderendimientosondifcilesdeidentificar
ymedirdebidoalavariabilidaddeexpectativasentrelosclientessobrelasdimensionesdelacalidad:
Tiempo,esperasyciclotemporaldelservicio.Exactitudenlaentrega.Cortesa.Consistenciaenlaejecucinparacadacliente.
Accesibilidad
y
conveniencia.
Correctodesdelaprimeravez.Capacidadderespuesta.
Noobstante,sehacomprobadoqueenunserviciolosdeterminantesmsimportantesdelacalidadson:
eldesempeo,laconductadelempleadoylavelocidaddelatransaccin
Muchas organizaciones de servicio han orientado su sistema de la calidad de forma parecida al de las
empresas
de
manufactura,
basndose
en
analogas
con
el
producto
(estndares
tcnicos).
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Loselementosclavesenlacalidaddelservicioson:
Empleados.Debidoaqueunclienteevalaunservicioprimeramenteporlacalidaddelcontactohumano.
Esfundamental
conseguir
la
satisfaccin
del
empleado
para
alcanzar
la
satisfaccin
del
cliente.
Importancia
delaformacinydelaresponsabilidad.
Tecnologadelainformacin.Esencialenlasorganizacionesmodernasdeserviciosporlosaltosvolmenesdeinformacinquedebenprocesarse,yporlademandadelosclientesdeserviciosaaltavelocidad.
Capacidad tcnica del empleado para la prestacin del servicio, y su capacidad para la resolucin desituacionesoproblemasquesepresentendurantelaejecucindelservicio.
MTODOSPARAIDENTIFICARLASNECESIDADESDELOSCLIENTES
Losmtodosprincipalesincluyen:
a) Seruncliente.
b) Estudiodelaconductadelosclientes.
c) Lacomunicacinconlosclientes.
a) Seruncliente
Unodelosmejoresmtodosparasaberqunecesitauncliente,estransformarseenconsumidor.Estoes,
sersupropioclientedelserviciooproducto.
b) Estudiodelaconductadelcliente
El estudio de la conducta del cliente es un buen predictor de las acciones futuras de ste. Se deben
distinguir2aspectos:
Conductadelcliente:lossucesosqueocurrenentiemporeal,ylasreaccionesquesetienen.
Opinindelcliente:loquesucedetraslaobtencinelbienoservicio.
Sellevaacabomediantelarealizacindeldiagramadeflujoquerecorreelclienteparaobtenerelservicio.
Esteflujo,
de
forma
general,
presenta
las
siguientes
fases:
1.Seleccindelservicioporpartedelcliente.Unposibleindicadoreselnmerodeclientesquenopuedenserservidos,bienporquenoestdiseadoelserviciopararesolversusnecesidades,oporque tieneuna
capacidadinsuficiente.
2.Puntodeentrada.Esdondeseestableceelprimercontactoconelservicio(entrada,llamadatelefnica).Indicadorfacilidaddeaccesoyutilidaddelainformacinqueselesuministra.
3.Primercontacto.Estafaseaparececuandoexisteunretrasoentreelpuntodeentradayelmomentoquecontactapersonalmenteconunrepresentantedelservicio.Estafaseesimportanteparainfluenciarenlas
expectativasypercepciones.
Indicadoresposiblessonlostiemposderespuesta,condicionesdelaesperaypercepcionesdelcliente.
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4.Valoracin de las necesidades. Cuando un miembro del servicio recibe y valora sus necesidadesmedianteeldilogoaotrosmtodos.
Indicadoresposiblesson:percepcinde la respuestaporpartedelcliente,habilidadesycapacidadesdel
staff.
5.Intervencin. El servicio intenta dar respuesta a las necesidades del cliente previamente valoradas.Indicadoresposiblesincluyen:capacidaddelservicioparadarrespuestaa lasdiferentesnecesidadesy los
tiemposdeinteraccin.
6.Revisin.Revisar lavaloracin inicialo la intervencinparaconseguirelmximoefecto,chequear lasexpectativasdelclienteeinfluenciarlasydecidirsisedebepasaratrataraotroclientequeestesperando.
Hayquetenerencuentaqueelclientesiempreesperaunaintervencincontinuada,peroelserviciodebe
juzgarsiyasehadadorespuestaalasnecesidadesy,portanto,dedicarseaotrocliente.
7.Finalizacin.Tenerencuentasielclienteestpreparadoadecuadamenteparaabandonarelservicio.El
serviciodebe
chequear
si
lo
que
desea
el
cliente
ysus
necesidades
han
sido
cubiertas,
yque
accin
tomar
si
nolohansido.
Comoindicadoresdecalidadpodemostener:ndeclientesqueabandonanelservicioantesdeestafasey
percepcionesdecmosehagestionadosusalida.
8.Seguimiento.Implicamonitorizarsisehadadorespuestaalasnecesidadesdelclienteysideseavolver.Parainvestigarestafasesepuedehacerunseguimientotelefnico.
c) Lacomunicacinconlosclientes
Conelfindeconseguirinformacinquerelacioneelrendimientodelproductoysuimpactosobreelcliente,
debemos,
en
primer
lugar,
identificar
las
preguntas
bsicas:
Culessonlascaractersticasdelproductomsimportanteparausted? Cmoson,comparativamente,estascaractersticasconrespectoanuestroscompetidores? Culeslomssignificativodeestasdiferenciasparaustedentrminosdecosteuotros?
Lasrespuestasaestascuestionessonnecesariasparaeldiseoyeldesarrollodelosprocesos.
Paralaobtencindeestosdatossepuedenutilizarlossiguientesmtodos:
Cuestionarios encuestas.Seutilizancuandosequierenobtenerrespuestasfiablesentre lasque
responden.
Visitas a consumidores, entrevistas. Se utiliza, sobre todo, para conocer las necesidades y
expectativasdelosclientesvitales.
Establecimientoderelacionesformalesentrelosclientesyproveedoresdelservicio.
Gruposfocales.Estatcnicapermiteconocerlaopinindelgrupoantepreguntasespecficas.Enel
grupo los participantes, con las contestaciones que dan cada uno, se incrementa el nivel de
creatividad.
Tarjetasdecomentarios.
Parapodertenerunbuenconocimientodelosclientes,laorganizacindebeestablecerunainfraestructura.
Estaestructurasueletomaralgunadelassiguientesformas:
Establecerungrupointerdepartamentalconlaresponsabilidaddeidentificarnecesidades.
Asignaraunaunidadestaresponsabilidaddecoordinacin.
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32 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
Crearunaunidadespecial.
LAIMPORTANCIADELCLIENTE:Tcnicasparaorganizardeformasistemticalasnecesidadesdelosclientes
Lasexpresionesqueutilizaelconsumidorparasusnecesidadessongeneralmentemuyamplias,porloque
debensersubdivididasenclases.Esteprocesodesubdivisincontinahastaquelaexpresinutilizadaeslo
suficientementeprecisaparaquepuedarespondersedeunamaneraposible.
Entre los diversos mtodos que se pueden emplear, estn los que se emplean para organizar los
requerimientosde losclientesencategoras lgicas.Losmsutilizadossoneldiagramadeafinidadesyel
diagramaenrbol.
Diagrama de afinidad. Desarrollado por Kowakita Jiro en 1960 es una tcnica que sirve paraobtener y organizar un gran nmero de ideas y hechos, de forma que se puedan identificar
patronesnaturalesogruposdeinformacin.
Diagramaenrbol.Muestraunaestructurajerrquicadehechosoideas.
OtromtodotilesutilizarelQFD.
ElQFDfuedesarrolladoporlosjaponesesparacumplirlosrequerimientosdelosclientesatravsdeldiseo
de procesos y tambin el diseo, la produccin y el marketing de bienes. El QFD utiliza un diagrama
matricialparapresentarlosdatoseinformacin.
ConelQFDpodemosconseguirquetodas lasoperacionesde laorganizacinseandirigidaspor lavozdel
cliente,msqueporlasdecisionesdelprofesionaloelgerente.
ParalarealizacindelprocesodeQFDseutilizanunaseriedematrices:
Laprimeramatrizes lade"planificacinde losrequerimientosde losclientes"yamenudose laconocecomolacasadelacalidad.
Laconstruccindela"casadelacalidad"constade6etapasbsicas:
1. Identificacin de los requerimientos del cliente. El ms crtico e importante proceso de cmocaptar la esencia de los comentarios del cliente. Los requerimientos se disponen en
categoras/subcategorasyatributos,incluyendo,adems,losrequerimientosnormativos.
2. Listadodelosrequerimientostcnicosquesonnecesariosparacumplirlosrequerimientosdelosclientes. Estas son las caractersticas del diseo en el lenguaje del diseador. Estos deben sermedibles.Sonel"cmo" laorganizacinrespondea losrequerimientosdelcliente.Eltechode la
casade lacalidadrelacionacualquierparde requerimientos tcnicosyseestablecemediante la
pregunta:
Cmouncambioenestacaractersticaafectaaotras?
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33 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
3. Desarrollo de una matriz de relaciones entre los requerimientos del cliente (filas) y losrequerimientos tcnicos (columnas). Utilizar smbolos para visualizar la relacin. Se realiza lavaloracinporexperienciadeexpertos,respuestasdeclientesodiseodeexperimentos.
4. Conductayevaluacindeproductosdelacompetencia.Estaetapaidentifica,enprimer lugar,la
importanciade
cada
uno
de
los
requerimientos
del
cliente
en
una
escala
de
1a5.
Posteriormente
seevalaelcomportamientofrenteaesosrequerimientosdelproductoanterioruotrosproductos
de la competencia tambin en una escala de 15. Con ello podemos descubrir aspectos para
mejorarylaprioridadeseneldiseo.
5. Evaluacindelosrequerimientostcnicosdelosproductoscompetitivosyestablecerlasmetas.Paraellosehaceunaevaluacindenuestrodiseoysecomparaconelcompetitivo.Paraello,se
comparanlosrequerimientosdelclienteylastcnicasparaversiexisteninconsistencias.Sobrela
basedelaimportanciadelosclientesyfortalezasydebilidadesdelproducto,seestablecenmetas
paracadarequerimiento.
6. Seleccionar losrequerimientos tcnicosquevanaserdesarrolladosenelprocesorestante.Enesta etapa se identifican las necesidades del cliente, tienen poco rendimiento competitivo, sonpuntos fuertes para la venta. Estas son las caractersticas que tienen la ms alta prioridad y
necesitanser"desplegadas"atravsdelprocesodediseoydiseodeproduccin.
7. La casa de la calidad provee a la funcin de marketing con un instrumento importante paracomprenderlasnecesidadesdelcliente,ydotaralgestordeunadireccinestratgica.
Sinembargo,lacasadelacalidad,essolola1etapadelQFD.
*Existenotras3casasdelacalidadparadesplegarlavozdelclienteen:
caractersticasdelaspartesquecomponenelproducto.
planificacindelproceso.
planificacindelaproduccin.
ELMODELOKANODECLASIFICACINDENECESIDADES
ElmodeloKanopresentaunaclasificacindelavozdelcliente.
Necesidadesbsicas.Kanoconsideraquecuandoseinvestigasobrelasnecesidadesdelcliente,
steno
menciona
algunos
de
los
requisitos
ocaractersticas
del
servicio,
porque
considera
que
formanpartedelobsicodelamisindelaorganizacin.Porejemplo,silespreguntamosalos
alumnosdelauniversidadsobresusnecesidades,nomencionarnquenecesitan,mesas,sillas,
etc. Si el estudiante llega a la universidad y no hay mesas ni sillas, se mostrar muy
insatisfecho,perosilashay,nosemostrar nisatisfechoniinsatisfecho.
Estasnecesidadessonconsideradasnecesidadesbsicaso,simplemente,necesidadesque
formanpartedelserdelaorganizacin.
Necesidadesdecomportamiento.Sonlasquesmencionaelclienteysonresultadodelestudiode mercado que se ha realizado. En este caso, el cliente se muestra satisfecho si estas
necesidadessoncubiertas,encasocontrariosemuestrainsatisfecho.
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34 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
Necesidadesdeencantamientooexaltacin.Sonnecesidadesqueelclientenoexpresayquenoesperaquesecumplan.Cuandosecumplenestasnecesidades lasatisfaccinesmuyalta,
pero si no es as, el cliente no expresa ni satisfaccin ni insatisfaccin, pero una vez que lo
recibe, espera encontrarlo en futuras ocasiones y en las diferentes organizaciones el mismo
mbito.
En general, nos referimos a los dos primeros tipos de necesidades como necesidades noexplcitasoexplcitas,y,altercertiponosreferimoscomoexpectativasdelcliente.
El cliente, como ser que est influido por la situacin social, econmica, cultural, etc., tiene
necesidadesyexpectativascambiantesquesedebenestaridentificandoconstantementepara
quelaorganizacinpuedacumplirlas.
Vasefigura2
FIGURA2
MODELOKANO6
MUYSATISFECHO
SORPRESASINESPERADAS
NOHABLADO
INCUMPLIMIENTO CUMPLIMIENTO
UNIDIMENSIONAL NOHABLADO TPICOMAYORINVEST. ESPERADODEMERCADO
POCOSATISFECHO
6El modelo est adaptado del libro Calidad y Mejora Continua (vase referencia en la bibliografa de la Unidad)
ENCANTAMIENTO
BSICASCOMPORTAMIENTO
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35 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
LAIMPORTANCIADELCLIENTE:Lasatisfaccindelcliente
LASATISFACCINDELOSCLIENTE
Lasatisfaccindelosclienteseselresultadodeofrecerlosbienesyserviciosqueseajustanoexcedenasus
necesidades.Lasnecesidadesyexpectativasdelosclientesseconocencomo"calidadesperada"yeslaqueelclienteasumequedebera recibirdelproducto.Elproductor identifica lacalidadesperadaydiseael
productotransformandolacalidadesperadaenespecificaciones,dependiendodelacalidaddeldiseo,el
productoreflejar,enmayoromenorgrado,lacalidadesperada.
Elclientecuandoadquiereelproductoestimaconsucalidadpercibidasiexistediferenciaentrelacalidadactualdelproductoyloqueesperaba.
CalidadPercibida=CalidadActual CalidadEsperada
Existen3tiposdeexpectativasdelclienteenrelacinconrelacinalservicio:
a) loqueelclientedeseadelservicio.Estoes loque lesgustararecibiryqupiensanquesera loideal.
b) loqueelclienteesperaobtenerdeunaformarealista.Estoesloquepiensanquedeberaproveerelservicio.
c) Loqueelclientepiensaquenecesita.Paragestionarlacalidaddelclientesedeberntenerencuentalossiguientesprincipios:
Cmo percibeel cliente el servicio, lo cual depende de expectativas conscientes y suposiciones
inconscientes.
El cliente es influenciado por el cambio de expectativas y asunciones y por el cambio en los
servicios.
Unclienteestinsatisfechocuandosuexperienciaconelservicioesmenorquesusexpectativaso
suposiciones.
Lasexpectativasosuposicionesdelclientepuedenestarrelacionadasconun ideal,oen relacin
conserviciossimilares,oquepiensaquenecesitan.
La reduccin o eliminacin de la insatisfaccin del cliente no incrementa necesariamente la
satisfaccin.
Lapercepcindelacalidadporelclienteesalgomsquelasatisfaccindelmismoyesta,asuvez,
esmsquelaausenciadeinsatisfaccin.
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36 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
Las organizaciones que tienen xito se caracterizan por disponer de alguna de las siguientescaractersticas:
Conocen lasnecesidadesyexpectativasdesusclientesacortoy largoplazo,yutilizande forma
sistemticaprocesosparaobtenerygestionarlainformacinprocedentedelosclientes:
investigacionesprimarias:gruposfocales,entrevistasyencuestas. investigacionessecundarias:vigilanciadecompetidores. conductadeclientesparacomprobarrendimientodeproductos. retroalimentacindeclientesapartirdelpersonaldelaorganizacin.
Conocenycomprenden lasunionesqueexistenentre lavozdeclientey losprocesosdediseo,
produccinyentregadelproducto.
Establecencompromisosconsusclientesquepotencianlalealtadylaconfianzaconsusproductos
yservicios.
Disponendeun sistemadegestinefectivode las relaciones conel cliente,medianteel cualel
clientepuedeencontraruna fcilasistencia, realizarcomentarios,quejasy recibiruna inmediata
resolucindesuscomentarios.
Miden regularmente la satisfaccin de sus clientes, comparan estos resultados con los de sus
competidoresyutilizanestainformacinpararealizarmejorasinternas.
MEDICINDELASATISFACCINDECLIENTES
Losmtodos:
Investigar lospuntosdevistaque tienen losclientessimilaresque recibenservicios tambin
similares,conelfindeencontrarlascaractersticassobrelosquedefinirestndares.
SERVIQUAL.
Clientemisteriosoofantasma.
Encuestas.
Gruposfocales.
Indicadoresobjetivosdesatisfaccin(demanda,tiemposdeespera,etc.).
Un sistema efectivo de medicin debe dar una informacin fiable sobre cmo los clientes evalan
caractersticasespecficasdelproductooservicio,ylasrelacionesentreestasvaloracionesyloqueelcliente
consideracualdebeserelfuturo.
Porello,labasedelasmedidasdesatisfaccindebenserlosestndaresdelservicioypuedenincluir:
atributosdelproductooservicio.
apoyotcnico.
medidasgeneralesdesatisfaccin.
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37 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
LACALIDADENLASORGANIZACIONESDESERVICIO
Richard Norman, en su libro ServiceManagement Stratgegy and Leadership publicado en1984,defineel serviciocomo unacto socialqueocurreen contactodirectoentreclientey
representantesdelaempresadeservicio.
En lasorganizacionesde servicioelproductoes intangible, porejemplo,en undespachode
abogadoselproductoeslaasesoralegal.
Losservicios,aimagendelaindustria,sonconsideradoscomounsistemadeproduccin,luego
las definiciones de calidad aplicables a los productos manufacturados, son aplicables a los
productosde
servicios
yesto,
entre
otras
cosas,
implica
que
los
servicios
deben
responder
alas
necesidadesyexpectativasdelosclientes,lascuales,unavezconocidas,debentransformarse
ennormasyespecificacionesdedesempeo,similaresalosestndaresdeconformidaddelos
productosindustriales.
Sinembargo,existendiferenciasnotablesentrelaproduccindeserviciosyladeproductos,ya
quelosserviciostienenunascaractersticaquesedebenmedirparagestionarlacalidaddelos
mismos:
1. Tiempo. Cuntodebeesperarunclienteelservicioylaterminacindelmismo?
2. Oportunidad.Serealizarelservicioalahoraconvenida?3. Totalidad.Seharealizadoelserviciocompleto?4. Cortesa.Losempleadossaludanalosclientes?5. Consistencia.Serealizanlosserviciosdelamismamaneraparatodoslosclientes?6. Accesibilidadyconveniencia.Esfcilparaelclienteobtenerelservicio?7. Precisin.Serealizaelserviciocorrectamentelaprimeravez?8. Sensibilidad.Puedeelpersonaldelservicioresponderconrapidezcuandoaparecen
problemasinesperados?
LaimportanciadelasquejasenlasorganizacionesdeservicioCuandounclientesequeja,esporquequierequealgoqueconsideranoconformecambie.
Aqu el cliente tiene una actitud activa al denunciar su insatisfaccin con algn servicio o
producto, yhemos depensarqueestaactitudes siemprepositiva.Cuandoalguien sequeja
est solicitando ayuda, pero con sentimientos negativos (enojo, desesperacin, frustracin,
etc.), y, muchas veces, esto es lo que verdaderamente incomoda a la organizacin, el
sentimientonegativo
de
quien
emite
la
queja,
ms
que
la
queja
en
s.
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38 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
Gestionar lasquejasnoes fcil,yaqueexisteprejuicioencadaunade laspartes.Elque se
queja, piensa que no se va a resolver el problema y mantiene una actitud agresiva; el que
recibelaqueja,piensaqueelquesequeja,lohaceporalgosinimportancia,yquelaquejano
tienesentido.
Todaorganizacin
que
ponga
el
foco
en
el
cliente,
debe
implantar
un
procedimiento
para
gestionar lasquejas; slodeestamanera,elcliente sentir la seguridaddeque suquejaes
tenidaenconsideracinyque,portanto,puedetenersolucin.
LAGARANTADELSERVICIOUnamaneraeficazdemejorarlaimagendecalidaddeunaorganizacinydemejorarlacalidaddesus
serviciosa losojosde losclientes,esofrecergarantassobrecadaunade lascaractersticasdedichos
servicios.
Silaorganizacinnopuedeofrecerloquehaprometido,habrunaprdidaeconmicainmediata,
yaquetendrquerealizarladevolucindeldineroalcliente.Estohacequeelcostedelamalacalidad
sea insoportable; sin embargo, cuando el servicio se realiza bien, la garanta del servicio ayuda a la
organizacinacentrarseenlaprestacindeunacalidadsuperiordeservicio.
Slounaspocasempresasdeserviciosofrecengarantasdecalidaddelserviciosincondiciones,perosu
nmerosercadavezmayorenelfuturodebidoa lacompetencia,yporquehaybuenasrazonespara
ofrecerestasgarantas.ChristopherHartidentificacincorazonesparalagarantadelservicio.
1. Una garanta obliga a centrarse en los clientes.Unaorganizacin tienequeaveriguar,antesque
nada,
lo
que
esperan
los
clientes.
La
garanta
de
algo
que
los
clientes
no
esperan
oque
su
valornoessignificativo,puedesercontraproducente.
2. Lagarantaestableceestndaresclaros.Unserviciodebeserclaroysinambigedades.Estaspromesasclaras delagarantadelserviciotambinrefuerzanlaorganizacinysirvenparaque
losempleados identifiquenclaramente lasexpectativasdelservicioysepanculeselobjetivo
delmismo.
3. Unagarantageneraretroalimentacin.Cuandounaorganizacinnosatisfaceauncliente,estainformacinnosiemprellegaalaorganizacin,yaquelosserviciossonintangiblesy,aveces,al
cliente le faltan datos para expresar sus quejas; en otras ocasiones, tambin ocurre que los
clientesno
saben
cules
son
los
estndares
de
los
servicios.
Cuando
los
clientes
no
se
quejan,
la
organizacinnorecibe retroalimentacin.Unagarantadelservicioaumentasignificativamente
lasposibilidadesdeconocerlanosatisfaccindelosclientescuandoalgovamal.Lainformacin
proporcionadatosvaliososparalamejoradelacalidad.
4. Unagaranta obligaaentenderculessonlosposiblesfallosylascausasqueloprovocan.Losdatossobre los fallosysuscostesdegestinayudanabuscar lascausasde losmismosenel
diseo previo del servicio, y en el diseo de la forma de prestacin del mismo; tambin se
buscan las causas del fallo en la manera en que han sido seleccionados y formados los
empleadosqueproveendichoservicio.Encontrarlascausasdelamalacalidad,ylaeliminacin
deellas,eslamejormanerademejorarlacalidad.
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39 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
5. Unagarantadecomercializacindebedeserpotente.Cuandounaorganizacinejecutabiensus servicios,ymantienevigenteun servicioqueofrecegarantas,atraeanuevosclientes.Se
debe tener especial cuidado en aquellos servicios de los que los clientes no tienen mucho
conocimiento, ya que la existencia de una garanta de servicio les ofrece seguridad y les
proporcionaunabuenaraznparaelegirsiempreaesaorganizacin.
Ungranbeneficiodelagarantadelservicioesquestaelevaelniveldelasrelacionesentrelosclientes
ylaorganizacin.Losserviciossonintangiblesymuchossondifcilesdeevaluar antesdequeserealice
la ejecucin de los mismos, incluso hay casos en que es difcil evaluarlos despus de que se haya
prestadoelservicio.Acausadeello,losclientesdealgunosserviciosestnendesventajaensurelacin
con la organizacin. La garanta del servicio desempea el papel de un ecualizador y ayuda a la
organizacinademostrarsuimparcialidad.
Unagarantadeserviciodebecumplircincocriterios:
1. Incondicional.Unagarantaconcondicionespierdepoderyatractivoparalosclientes.Lamejorgaranta
de
servicio
es
aquella
que
no
pone
condiciones.
Una
garanta
sin
condiciones
es
aquella
enque losclientespuedendevolvercualquiermercancaencualquiermomentoyobtenerun
reembolso,uncrdito,uotramercancaacambio.
2. Facilidadpara comunicarse y comprender. Una garanta no debe estar redactada como undocumentolegal.Laredaccindebesersimpleyfcildeentenderparacualquiercliente.
3. Significativo. La garanta de servicio debe prometer lo que es importante para el cliente ytambindebesersignificativaeconmicamente.Silapromesadelagarantadelservicioeslade
realizarunpagocuandoelclientenoestsatisfecho,elpagodebeserproporcionalalcostedel
servicioyalasmolestiasocasionadasalcliente.4. Fcilde invocar.Siunagarantadeserviciorequierequeelclientetengaquesuperarmuchas
barrerasparareclamar loprometido,pierde todassusventajasy,probablemente,conviertaa
unclientedescontentoenunclientemuyinsatisfecho.5. Fcil de conseguir. Cuando un cliente reclama lo prometido en una garanta de servicio, no
deberatenerqueesperardemasiadotiempo,otenerquetrasladarseadiferentesunidadesde
laorganizacin,paraqueseejecutedichagaranta.
Lacalidaddelservicioylasatisfaccindelosclientesestnestrechamenterelacionadas.Lasatisfaccin
aparece
cuando
los
clientes
perciben
que
han
recibido
un
servicio
de
calidad
superior
al
esperado.
La
calidadsuperiortambinconducealaumentodelafidelidaddelosclientesyempleados,aunamayor
rentabilidadparalosinversores, adisminuirloscostesyalareduccindelasensibilidadconrespectoa
la competencia de precios. Incluso una sola de estas razones sera suficiente motivo para que una
organizacindeserviciobuscaralacalidadylamejoracontinua.
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40 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
LACALIDADENLASORGANIZACIONESDESERVICIO:LafilosofadeParasuraman
El inters por la calidad de los servicios obedece a la orientacin de las organizaciones hacia la
filosofa de la excelencia, la cual permite potenciar la fidelidad de los clientes, incrementar elnmerodenuevos clientes, tener msoportunidades para eldesarrollo institucional,mejorar la
reduccin de costes y optimizar la imagen institucional, fortaleciendo la permanencia de sus
miembros.
Enlafigura3podemosverquelacalidaddelserviciopercibidoeselresultadodelacomparacinentreel servicio esperado y el servicio percibido. Es muy posible que la importancia relativa de las diez
caractersticasdeterminantesdelasexpectativasdelosconsumidores(antesdelaentregadelservicio),
difierade
la
importancia
relativa
de
estas
caractersticas
frente
ala
percepcin
que
tiene
el
cliente
ante
elservicioprestado.
Figura3.CalidaddeServicio
Parasuraman,junto
con
Zeithaml
yBerry
(1985;
1988),
centraron
sus
estudios
en
la
calidad
del
servicio, y el resultado de estos estudios, llevados a cabo en los aos 80, sigue siendo la
referencia principal en el estudio de la calidad percibida de los servicios. Estos autores
disearonunmodelodemedicinde lacalidadde losservicios, llamadomodeloSERVQUAL,que est basado en la identificacin de cinco brechas o gaps como causa de una mala
realizacindelservicio:
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41 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
ESTRUCTURA
COMPRENDERLASEXPECTATIVASDELCLIENTE
1. Brechaentrelasexpectativasdelclienteylapercepcindeladireccin.Ladireccinnosiemprepercibecorrectamenteloquelosclientesdesean,osuformadejuzgar
loscomponentesdelservicio.
Problemasdelabrecha1Nosaberquinessonsusclientes
Nosaberquesloqueconsideranmsimportante
Faltadeintersenaveriguarlo
Nosabercmoaveriguarlo
Nosabercmoutilizarelfeedback
Mediospara
cerrar
la
brecha
1
Feedbackdirecto:
Encuestas/sondeos Panelesdeclientes Controlesyverificaciones Papeletas/formulariosparaexpresarsatisfaccin Reclamaciones
Feedbackindirecto:
Escucharalosempleadosqueestnencontactodirectoconosclientes.DESARROLLODELASNORMASYESPECIFICACIONESDECALIDAD
2. Brecha entre la percepcin de la direccin y las especificaciones de calidad delservicio.Ladireccinpuedepercibircorrectamente lasnecesidadesdelconsumidor,peronoestablecer
undeterminadoniveldecalidaddelservicio.
Problemasdelabrecha2Noentenderlasexpectativasdelcliente
Notenerespecificacionesopautas
Noanalizarlosservicioscomoprocesosquesedebendisear,proveerycontrastar
Mediosparacerrarlabrecha2AcostumbraralosdirectivosaanalizarsusserviciosInteresar en elproceso de revisin a los empleados que estn en contacto con losclientesDesarrollaryponerapruebalaspautasDesarrollaryponerapruebalasnormasRevisinregulardeprovisindelosserviciospormediodelfeedback
ASEGURARLAPROVISINEFECTIVADELSERVICIO
3. Brecha
entre
las
especificaciones
de
calidad
del
servicio
y
la
prestacin
real
del
mismo.
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42 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
Muchos factores pueden afectar a la calidad del servicio prestado. Puede que el
personalestmalformado,quetengaexcesodetrabajo,oquecarezcadelamotivacin
suficienteparaprestarsuserviciodeformaeficaz.
Problemasdelabrecha3No
tener
especificaciones
opautas
adecuadas
Faltadeclaridadenelpapelquesedesempeaenlaorganizacin
Inadecuadaatencinhaciaelcliente
Preparacinydesarrolloinadecuados
Apoyoinsuficientealpersonaldeprimeralnea(encontactoconelcliente)
Mediosparacerrarlabrecha3Desarrollodenormasparalosserviciosclave
Desarrollodeatencinadecuadahaciaelcliente
Valoracindeldesempeodefunciones(personal)
Contrastedelfuncionamiento(servicio/actividades)
Desarrollode
comunicaciones
internas
Fomentarelapoyo(porejemplo:intercambiosdepersonal)
DESARROLLODECOMUNICACIONESEXTERNAS
4. Brechaentrelaentregadelservicioylascomunicacionesexternas.Lasexpectativasdelclienteestnafectadaspor laspromesashechasporelserviciode
comunicacionesdelsuministrador.
Problemasdelabrecha4
La
calidad
se
considera
como
adornar
el
escaparate
Elclientedesconoceelservicio
Elservicioesmenosasequibleaciertosgrupos
Noutilizacindemediosdecomunicacinefectivos
Mensajescomunicadosporelambientedelservicio,culturadeorganizacin
Prometerdemasiado
Mediosparacerrarlabrecha4Promoverelconocimientoylaaccesibilidaddelclientealosserviciosyvalores
Desarrollarcanalesdecomunicacinparamercados gruposseleccionados
5. Brechaentrelapercepcindelservicioyelservicioesperado.Estabrechasedasiemprequeelclientenopercibedeformaacertadalacalidadrealdelservicioqueselepresta.As,unmdicopodravisitarrepetidamenteasupacientepara
mostrarinters,ysteinterpretarlocomoquesusaludespreocupante.Estabrechase
consideracomolasumaocompendiodelascuatroanteriores.
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43 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
Figura.ElmodeloSERVQUAL
COMUNICACINVERBAL CON
OTROS
NECESIDADESPERSONALES
EXPERIENCIAANTERIOR
CLIENTE
SERVICIOESPERADO
SERVICIO PERCIBIDO
5 BRECHA
PROVISIN DESERVICIO (incluyendo
contactos previos yposteriores
TRADUCCIN DEPERCEPCIONES ENESPECIFICACIONES DE
CALIDAD DESERVICIOPROVISIN
DE SERVICIO
PERCEPCIONES DELOS DIRECTIVOS DELAS EXPECTATIVAS
DEL CLIENTE
3 BRECHA
COMUNICACIONESEXTERNAS A LOS
CLIENTES
4 BRECHA
2 BRECHA
1 BRECHA
PROVEEDORDEL
SERVICIO
El modelo SERVQUAL parte del marco terico de desconfirmacin y confirmacin de
expectativas,parahaceroperativa la formaenque losclientesevalan lacalidaddelservicio
quereciben.
Desdeeste
punto
de
vista,
la
calidad
percibida
por
el
cliente
sera
el
resultado
de
la
comparacinentre laspercepcionesdelclientesobreelniveldecalidaddelservicioprestado
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44 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
por laorganizacin,y lasexpectativassobreelniveldecalidaddeprestacindelservicioque
esperaelclientedeesacategoradeservicio.
Segnestemodelo,paramedirlacalidadpercibidalosclientesdebenreflejarsusexpectativas
sobre el nivel de calidad que razonablemente deberan recibir, y posteriormente, sus
percepcionessobreelniveldecalidadqueposeelaorganizacinevaluada.Estamedidasebasa
enun
conjunto
de
atributos,
que
son
los
indicadores
de
las
cinco
dimensiones
bsicas
que
definenelsignificadodelacalidaddeservicio,queaparecenacontinuacin.
Dimensionesdelacalidadpercibida
ElmodeloSERVQUAL
plantealaexistenciadecincodimensionesdecalidaddeservicio:
Aspectostangibles:laaparienciadelasinstalacionesfsicas,equipos,personalymaterialesdecomunicacindebenproyectarlacalidaddelservicio.
Fiabilidad:prestacindelservicioprometidodemodofiableypreciso.
Capacidadde
respuesta:
disposicin
del
personal
para
ayudar
alos
clientes
yproveerlos
de
un
serviciorpido.
Seguridad:conocimientos,atencinyhabilidadesmostradaspor losempleadospara inspirarcredibilidadyconfianza.
Empata:ponerseenellugardelclientemediantelaatencinindividualizada.
Dichasdimensionessoncomunesadiferentesservicios;porejemplo,elsignificadodelacalidad
paraunconsumidorseraelmismo,independientementedequeestevaluandounabiblioteca
ounhospital.
Limitacionesdelmodelo
El modelo SERVQUAL utiliza una escala que se centra en la comparacin de percepciones y
expectativasdelcliente.Sinembargo,variosautoreshanpuestodemanifiesto losproblemas
queplanteanlasmedidasbasadasenlasexpectativas.
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5/28/2018 La gestin de la calidad
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45 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
REALICELAACTIVIDAD5
1. CadagrupoanalizarlafilosofadelmodeloSERVQUAL,harunlistadodelospuntosmsimportantesyladiscutirenclase.
2. CadagrupoanalizarelartculotituladoElusodelSERVQUALenlaverificacindelacalidaddelosserviciosdeunidadesdeinformacin:elcasodelabibliotecadelIPENdeMeryP.Zamudio
Igami;MariaImaculadaCardosoSampaio;WaldomirodeCastroSantosVergueiro
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46 AliciaAriasCoello.Fac
