Bolilla IV - Manual de Selección 2011

7/23/2019 Bolilla IV - Manual de Selección 2011

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Búsqueda y Selección de RRHH Lic. Elio Chaieb

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Selección estratégica del personal

Cátedra: Administración de Personal




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EL PROCESO DE SELECCIÓN DE

PERSONAL

1.- Selección de personal o selección estratégica de personas

Podemos considerar al proceso de selección como una de las actividades

encuadradas dentro del proceso del desarrollo del personal en una organización.Esencialmente la selección de personal es aquella actividad (proceso)estructurada y planificada que permite atraer, evaluar e identificar, con carácter

predictivo, las características personales de un conjunto de sujetos(“candidatos”) que se diferencian de otros, siendo más idóneos, más aptos o más

cercanos a un conjunto de características y capacidades determinadas deantemano como requerimientos críticos para el desempeño eficaz y eficiente deuna cierta tarea profesional.




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En este proceso de elección del candidato más adecuado para cubrir una posición dentro de la organización, tenemos que saber que no siempre elcandidato más adecuado es aquel que posee las mejores calificaciones.

El proceso de selección se convierte en una función estratégica de personas,cuando cumple su finalidad colocando en los cargos de la empresa a losocupantes adecuados a sus necesidades y que pueden, a medida que adquierenmayores conocimientos y habilidades, ser promovidos a cargos más elevados(visión a largo a plazo) que exigen mayores conocimientos y habilidades.Podrán observar el diagrama de la página anterior como el proceso de seleccióny el de inducción se integran en el del desarrollo del personal.

2. Beneficios de una Adecuada Incorporación

El pensar en una selección del candidato posible entre los oferentes nos trae al primer dilema del proceso:

¿Selección de la empresa o elección mutua?(Empresa y candidato se seleccionan mutuamente).

El paradigma del proceso de selección tiene que generalmente las empresas“creen” que están seleccionando entre los candidatos del mercado, sin

contemplar que al mismo tiempo los candidatos (al menos los mas“empleables”) están haciendo exactamente lo mismo.

En la actualidad los profesionales bien calificados, personal técnico conespecializaciones u otras posiciones muy específicas hoy, “eligen” donde

trabajar. Es por ello que hemos definido como objetivo principal de laselección de personal, convertirla en una acción estratégica para el desarrollo dela Compañía, la calidad de gestión a futuro de una organización depende

exclusivamente de cómo diagrame sus ingresos. Atraer, evaluar e identificartalentos es la esencia del proceso, es por ello que los beneficios de una adecuadaincorporación son:

- Menor rotación del personal (en despidos y renuncias) yconsecuentemente menor pérdida de valor agregado.

- Menor tiempo y esfuerzo de entrenamiento de ingresantes.- Mejor uso del tiempo del jefe/supervisor del equipo de trabajo.- Mayor productividad de todos, especialmente la continuidad de un

trabajador e su puesto de trabajo, es lo que favorece la performance.




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3.- INICIO DEL PROCESO DE SELECCION

Elegir el personal más adecuado para una organización es un proceso completoque constas de una serie de etapas rigurosas en las cuales debemos ir dandocumplimiento para, no solo cubrir la cuestión de la necesidad operativa, sinotambién el requerimiento formal y legal que se desprende de una contrataciónlaboral. El siguiente esquema nos ayudará a visualizar los pasos del proceso deincorporación de personas a la organización.

Etapa 1 • Origen de la Vacante

Etapa 2 • Definir el Perfil del puesto

Etapa 3 • Fuentes del reclutamiento

Etapa 4 • Preselección de C.V.

Etapa 5 • Herramientas de Selección

Etapa 6 • Exámenes preocupacionales

Etapa 7 • Decisión y comunicación

Etapa 8 • Alta temprana y documentación

Etapa 9 • Inducción




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3.1.- ETAPA 1: ORIGEN DE LA VACANTE.

Este proceso se pone en marcha a partir de la necesidad de cubrir un puesto de

trabajo, que puede ser generada por distintas razones, a saber;

◣ Puesto Nuevo: Es toda nueva tarea que se genere en la organización yque requiera de un nuevo colaborador para realizarla, la que podrá ser:

Definitiva, puesto nuevo y en forma permanente para laorganización.

Provisoria, en estos casos, cuando una tarea es por un tiempodeterminado.

◣ Reemplazo de un puesto existente: En estos casos el origen de lavacante se produce por la necesidad de cubrir el reemplazo de alguna

persona toda nueva tarea que se genere en la organización y que requierade un nuevo colaborador para realizarla, la que podrá ser:

Transitoria, esto se suele dar cuando eventualmente laorganización debe reemplazar a alguien en forma transitoria poralguno de los siguientes motivos:

-

Vacaciones.- Licencia por enfermedad o accidente.- Otras licencias (especiales, gremiales, etc.)

Definitiva, en este caso el puesto a cubrir es en forma permanente, y las razones por las cuales puede ocurrir son:- Jubilación. - Fallecimiento. - Renuncia.

-

Despido. -

Promoción o transferencia.

Toda esta información la podremos observar en el formulario adecuado para lasolicitud de personal que puede ser conocido como “requerimiento de

personal”. En el podemos observar cómo se especifican los requisitos del puesto, su ubicación jerárquica, su objetivo, la misión, las tareas principales y enel mismo se incluyen las firmas que autorizan el inicio de la búsqueda (veradjunto).




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Modelo de Formulario de Requerimiento de Personal

Notas




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Edad requerida:

Lugar de residencia:

Sexo:




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Una vez que se tiene el formulario de requerimiento autorizado, recién en esemomento, se comienza la búsqueda. Somos insistentes en la autorización, en lasfirmas que habiliten este proceso y en el hecho de observar que la posición (y

por ende la búsqueda) se encuentre dentro del presupuesto, ya que generalmente

los sectores de trabajo, suelen presionar a RRHH con los plazos deincorporación a partir del momento en que ellos “sienten” la necesidad de lacobertura de la vacante y no cuentan desde el momento en el que realmentetienen esa autorización.

3.2. ETAPA 2: DEFICION DEL PERFIL DEL PUESTO.

Este paso implica conocer y definir con precisión cuales son las funciones y

actividades que se deben desempeñar y cuáles son las características orequerimientos críticos que debe tener la persona que cubrirá esa posición.

En muchos casos podemos contar con algunos instrumentos que administra elárea de R.R.H.H. como son las descripciones de puesto que son muy útiles paradisponer esta información. Pero si no hubiera, de cualquier manera hay quegenerar la información necesaria para posteriormente orientar adecuadamente el

proceso de selección.

Elementos a tener en cuenta para la correcta elaboración del perfil delpuesto:

Si realicemos una búsqueda de un analista contable y solo utilizásemos losaspectos formales de la posición, todos los que calificasen para la posición

podrían ocuparla por lo que no deberíamos hacer un proceso de selección, dehecho el que primero llegase se quedaría con el puesto.

Evidentemente nos estarían faltando los otros aspectos, los informales y otrosesenciales que son “las relaciones del puesto”, estas tres cosas componen eldenominado “perfil del puesto”.

La combinación “exacta” de estos tres elementos conforma el “ideal” de la

posición a cubrir. El relevamiento del perfil consiste en poder acceder a lamayor cantidad de información relacionada con la posición, hecho que se deberáhacer uniendo lo que está en la descripción del puesto, si la hubiere; lasentrevistas con el jefe de la posición y la observación y conocimiento que setenga de la organización.




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a)

Aspectos formales:

Objetivos del puesto: Meta del puesto. El “para qué” de esta posición. Finalidad: Áreas de responsabilidad de la posición.

Nombre del puesto: El título del cargo.Actividades: Un detalle de las principales tareas que realiza la posición.Otros aspectos: Ubicación jerárquica, situaciones críticas.Requisitos del candidato: Rango de edad, diferenciación de sexo, lugar detrabajo, requerimiento de horarios o turnos.Conocimientos: Requerimiento de educación formal (secundario completo, otécnico) o el de estudios especiales o universitarios, conocimientos específicos otécnicos en algún área en especial.Experiencia: Detalle del tipo y cantidad de experiencia requerida mínimamente

para la posición a buscar.

Edad y sexo?: Como podrán observar, se han excluido de este detalle de losrequerimientos formales el de edad o sexo. Estos requerimientos comienzan aser concebidos en la legislación nacional como discriminatorios. El especificarel género (masculino o femenino) o el de descriptivo (se solicitan varones oseñoritas) comienza a ser concebido como un trato discriminatorio, tal comosucede en otros países del mundo (especialmente en USA).Igual tratamiento se da a situaciones donde el requerimiento proponga algún

límite de edad, por ejemplo: “Edad hasta 35 años”, o no mayor a 40 años”. Dela misma manera, el poner descripciones que sean visiblemente deterministas encuanto alguna especificación (por ejemplo; “Solicitamos un joven,

recientemente graduado”).

b) Aspectos informales:

Son las características que se necesitan para la realización de la tarea, y tienenque ver con las vinculadas a las personas propiamente dichas; como porejemplo:

-

Buen trato con el cliente.

Perfil del puesto

Aspectos

formales

Aspectos

informales

Relaciones del

puesto




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- Vocación de servicio.- Dinamismo.- Capacidad de análisis

- Predisposición para el trabajo en equipo.

-

Etc.Ahora bien, entre la definición de un aspecto informal y una situacióndiscriminatoria, existe una línea muy delgada. Tomemos por ejemplo elconcepto de “buena presencia”. A que se refiere esta definición, a “bien

vestido o arreglado” o deja entrever alguna discriminación de color de piel, peso

o belleza?

Es hoy una buena práctica de RRHH, en sintonía con la integración y laaceptación de la diversidad, evitar todo tipo de manifestaciones que puedansensibilizar a algún grupo minoritario.

c) Relaciones del puesto:

Esta es la parte fundamental del perfil, su relevancia radica en la diferenciaciónque podemos hacer en el proceso de la selección de los aspectos formales einformales que poseen los candidatos.

Define el “perfil” del puesto las siguientes consideraciones que se debenobservar en función a la ubicación del mismo y sus interrelaciones con lossiguientes:

- Relaciones con la organización: En este aspecto nos debemos preguntarcomo es el “perfil” de la organización, es una organización que ofrece

perspectivas de crecimiento, o por el contrario no las ofrece; si la demanda o presión de trabajo es alta o baja, van a hacer variar en líneas generales ladecisión de cómo debe ser el candidato.

Por ejemplo, es lo mismo buscar un analista contable para una empresamultinacional que para un organismo del estado? Evidentemente haycandidatos que se podrán adaptar mejor a un tipo de “cultura organizacional”

que a otra.

- Relaciones con el jefe: Hemos desarrollado un capítulo en el marco de lasrelaciones laborales sobre las características del jefe, sus aspectos

personales, sus requerimientos laborales, las particularidades del trato,expectativas, etc. Todos esos factores hacen que el selector tenga que tener

en cuenta que al momento de elegir entre varios candidatos, debamos pensarcuál es el que mejor se adapta al perfil del jefe.




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- Relaciones con los pares: Cada posición tiene en su organización interna,“clientes” y “proveedores”. La disposición o predisposición para tener quegestionar en relación a “colegas” de otras áreas que pueden tener

motivaciones antagónicas con la que del puesto en cuestión.- Relaciones con los subordinados: Cuando tenemos un grupo de trabajo y lo

que se debe es buscar el reemplazo del jefe que lo debe conducir, esnecesario hacer un diagnóstico del equipo, de sus características, de susvariables (motivación/conocimientos) para poder determinar que perfil de

jefe/líder hay que implantarle al equipo.

- El fantasma del “ex”: Toda posición a cubrir tiene su historia, a menos quese trate de un puesto nuevo, claro está. Cómo era el “ex” empleado de esa

posición, porque así haya dejado una fuerte imagen positiva, como negativa;esas situaciones van a condicionar el inicio de la gestión del nuevo. Si el“ex” fue realmente un empleado maravilloso, toda situación actual, será

(inevitablemente) comparada con la performance del anterior. Esto atentarácontra la motivación del nuevo, el que deberá competir contra quien solodejó una imagen positiva que se irá convirtiendo en un mito con el tiempo.Por el contrario, si el “ex” empleado, dejó una estela de problemas einconvenientes, cualquier cambio será bienvenido y le allanará las cosas alingresante.

Cuáles son los problemas potenciales de esta fase?

Relevar un perfil, no es una tarea sencilla, generalmente, para lograr unaadecuada confección, se tiene que lidiar con los siguientes inconvenientes:

Problemas de comunicación: Cuando se intenta completar el perfil surgen,

- La falta de información del puesto, no siempre se cuenta con muchadata de las particularidades del puesto.

- Una inadecuada compresión, los jefes creen que saben lo que elentrevistador le va a preguntar y tergiversan la información necesaria.

- La falta de aprobación de la vacante, muchas veces se inicia el proceso, por la ansiedad de un jefe o gerente de que le cubran una posición, pero aún no les fue autorizada




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3.3. ETAPA 3: FUENTES DEL RECLUTAMIENTO.

Es el proceso por el cual la organización atrae candidatos de las fuentes dereclutamiento indicadas y localizadas en el mercado de los recursos humanos.

Las fuentes de reclutamientos son las áreas del mercado de RRHH que estáconformado por un conjunto de candidatos que puede estar empleados odisponibles. Los candidatos puede ser reales (están buscando o empleos) o

potenciales (los que no están interesados en buscar empleo). Los candidatosempleados sean reales o potenciales, están trabajando en alguna empresainclusive la nuestra.

Esto explica los dos medios de reclutamientos el interno y el externo.

3.3.1.- Reclutamiento interno

Tiene que ver con candidatos reales o potenciales empleados únicamente en la propia empresa, y su consecuencia es un procesamiento interno de recursoshumanos.

Existen dos maneras de hacer el reclutamiento interno: El AnálisisOrganizacional y el concurso interno.

Análisis Organizacional (proceso de desarrollo o cuadros de reemplazo):

Producto de la propia programación del desarrollo de la organización, losempleados puede ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos(movimiento horizontal) o transferidos con promoción (movimiento diagonal).

Exige el conocimiento previo de una serie de datos e informaciones relacionadoscon otros subsistemas, a saber:

- Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de selección a

las que se sometió para su ingreso en la organización.- Resultados de las evaluaciones del desempeño del candidato interno.- Análisis y descripción del cargo actual del candidato interno y del cargo que

está considerándose, con el propósito de valuar la diferencia entre los dos y

los otros requisitos que resulten necesarios.




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- Planes de carrera o planeamiento de los movimientos del personal paraverificar la trayectoria más adecuada del ocupante del cargo considerado.

- Análisis del potencial, producto de las evaluaciones de desempeño, mas las

consideraciones sobre su performance de los jefes que ha tenido en la

organización.- La preparación y capacitación que se le ha dado.

Concursos internos (job posting)

Las organizaciones pueden someter el proceso de búsqueda a una situaciónabierta a todos los miembros de la misma, esto se da cuando las organizacionesson grandes, tienen muchas sucursales o filiales y es un modo que permite lamovilidad interna voluntaria.

Consiste en “abrir” la búsqueda en forma interna para que participen todosaquellos que estén interesados, los cuales por las dimensiones de lasorganización (generalmente se da en organizaciones de gran tamaño) o ladispersión geográfica no se puede conocer la currícula de todos los empleados.

En estos casos el mecanismo debe seguir ciertas pautas:

- Los requisitos para competir por el puesto y las condiciones de trabajodeben establecerse en forma clara y precisa

-

Debe ser de conocimiento de todos los miembros de la organización, por lo que la comunicación debe dar alcance a la totalidad de losempleados.

- La organización debe estar dispuesta que todos los que se inscriban enel concurso interno, tienen las mismas posibilidades de competir, sinimportar de que área provenga o si el jefe está o no de acuerdo.

- El concurso debe ser transparente y genuino, si solo se hace pararespetar la “fachada” pero se digita la decisión, pierde credibilidad el

modelo.

-

Se debe garantizar el cumplimiento por parte de todos los participantes, o sea candidato, sector emisor (de donde el candidato vaa salir) y sector receptor.

3.3.2.- Reclutamiento externo

El reclutamiento externo está en función de cubrir una vacante con candidatosdel mercado laboral ajenos a la organización. Es en esta acción donde se ponen

a prueba el management de la empresa, ya que debe competir con el mercadolaboral para la atracción de talentos.




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En esta etapa del proceso se utilizan diferentes estrategias con el propósito dedar con la persona indicada que está en el mercado laboral, por ejemplo:

-

Archivo, base de datos de CV: Es recurrir a los CV que se tienen tantodigitales como físicos, los que pueden ser por presentación de candidatos por otros empleados de la empresa, o apertura de carga de CV en la página web.

- Carteles o avisos en la puerta de la Empresa: Este es un métodohistórico de búsqueda de empleados, hoy en día es poco probable que enlas empresas se use, pero aún es muy común verlo en comercios orestaurantes.

- Bolsa de trabajo de asociaciones gremiales: Dependiendo del rubro o laactividad, hay organizaciones que pueden recurrir a la bolsa de trabajo delSindicato, pero en otros casos este paso se convierte en obligatorio, según

puede encontrarse descripto en los convenios de trabajo, como es el casode la actividad ferroviaria, con el gremio de la Fraternidad

- Convenios con universidades, escuelas, otras instituciones educativas: Algo que es ideal porque se llega directamente al perfil técnico de la

búsqueda muy fácilmente, es una opción que otorga un muy buen vínculode trabajo y formación tanto a la Empresa como la Universidad, sobretodosi ambas comparten un mismo lugar geográfico.

- Avisos en distintos medios gráfico: Este mecanismo de búsqueda de

publicación de avisos, poco a poco va perdiendo espacio ante el avancedel mismo sistema pero en internet. Hoy está más orientado al perfil deoperario, vigilador, choferes o peones en general.

- Avisos en Internet, páginas de consultoras o servicios de búsquedavirtual: las nuevas generaciones de trabajadores han adoptadodefinitivamente el uso de la PC, para conectarse a una búsqueda deempleos. Hoy es casi imposible no contactar perfiles profesionales si noes por este mecanismo.

- Consultoras especializadas de búsqueda: Delegar el proceso en manos

de especialistas es otra fuente para reclutar personal. Hay diferentesconsultoras, hay grandes grupos internacionales, pero también consultoraschicas que se especializan en perfiles puntuales. Un párrafo aparte dentrode esta opción son las consultoras que se dedican al “hunting” deejecutivos.

- Agencias de Personal Eventual: La legislación vigente, permite lacontratación de personal temporario bajo determinadas condiciones, enesos casos se puede solicitar la cobertura de posiciones a empresas, por loque el personal trabaja para una empresa principal y cobra sus salarios por

intermedio de la agencia. Es importante observar el marco regulatorio deesta forma de contratación, respetando el concepto de “eventualidad” de la




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misma. El abuso de este tipo de figuras termina convirtiendo a unaherramienta de solución operativa en una contingencia laboral.

3.3.3.- Anexo: Sugerencias para la confección de mensajes para avisosPara lograr el objetivo de reclutar el personal más adecuado en función de losrequerimientos de la posición tenemos que en primer término elaborar unmensaje que contenga la información necesaria para satisfacer las expectativasde los candidatos y además sea lo suficientemente atractiva para interesar ymotivar su postulación.

El Mensaje debe analizarse en función de:

- El público a quien va dirigido- El contenido en relación a lo solicitado teniendo en cuenta al publico a quien

va dirigido- El medio seleccionado que permita acceder al público seleccionado

Para su elaboración podemos considerar los siguientes aspectos o contenidosque un aviso debería o podría contener en una forma extensa, posteriormente encada caso en función del presupuesto que se disponga y del objetivo a considerarse determinará el alcance del mismo

Entorno: Caracterización del mercado, condición tecnológica.Organización: caracterización, objetivos, posicionamiento de la empresa.Puesto: Posición, contenido, posibilidades de desarrollo, beneficios,remuneración.

3.3.4.- PROBLEMAS POTENCIALES (de esta fase)

Medio interno: no existe el personal adecuadoMedio externo: Si existe el personal adecuado en la organizaciónInadecuada elección de los medios de reclutamiento.Técnica seleccionada por costo y tiempo de respuesta.Medio seleccionado para la publicación del aviso que no llega al segmento delmercado laboral que nos interesaInadecuación del aviso: Oportunidad contenido y diagramación

3.3.5.- Ventajas y desventajas de las diversas fuentes de reclutamiento:




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Qué es más conveniente a la hora de incorporar personal: mirar dentro de laorganización o buscar afuera?Armar un concurso interno o publicar un aviso?

Cada una de estas dos elecciones supone algunas ventajas y desventajas. Luegode haber analizado las dos grandes fuentes de reclutamiento, interna o externa;veamos cuales son las conveniencias de cada una al momento de una toma dedecisión.

a) Ventajas del Reclutamiento interno: Las organizaciones debenfuncionar como un ámbito para el desarrollo de los individuos quetrabajan en ella. Si en las mismas se incluye el uso de la herramienta delreclutamiento interno, esto favorece a los procesos de desarrolloindividual, ya que supone diferentes ventajas tanto para la organizacióncomo para la persona.

- Ahorro de Costos: El proceso de búsqueda interna no tiene costosdirectos (publicar avisos, pagar consultoras, etc.) eso supone un ahorroa la hora de analizar la eficiencia del área de empleos.

- Ahorro de tiempo: De la misma manera, los procesos internos sonmucho más veloces, lo que permite el cierre del mismo en forma máseficiente.

- Menor necesidad de adaptación: La persona que es promocionada

en la organización, solo requiere adaptación a su nuevo puesto, perose omite todo el proceso de adaptación a la organización,

- Conocimiento mutuo: Cuando uno promueve a un empleado, al cualconoce en su trayectoria, y hasta puede someter a diferentesevaluaciones (desempeño, según su jefe y psicológicas, entre otras)minimiza el riesgo de tomar una decisión en base a la pocainformación que se tiene generalmente cuando la persona escontratada desde el mercado laboral.

- Promueve el desarrollo individual: Como se mencionara en la

introducción del tema, si las organizaciones tienden a mirar haciaadentro al momento de iniciar una búsqueda se logra el efecto del“corrimiento de la pirámide” ya que al buscar el reemplazo de un

gerente, cubrirlo con un jefe, nos genera una vacante de jefe, la cual secubre con un supervisor y así llegamos hasta la necesidad de cubrir alcadete, el cual incluimos desde el mercado laboral.

- Permite la reorganización interna: Estos procesos dereacomodamiento de la pirámide organizacional, permite reestructurar

posiciones que se van desactualizando, o que por diferentes

circunstancias requieren reacomodarse.




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- Estimula y motiva al personal: Estos procesos son motivadores paralos empleados, ya que ven en forma concreta las oportunidades decrecimiento. Cuando la persona ingresa a una organización se generaexpectativas a sí mismo de lo que puede progresar. Si mira a su

alrededor y descubre que hay quienes ingresaron como empleados deinferior nivel y luego han progresado, esto lo estimula a creer en sudesarrollo.

b) Ventajas del Reclutamiento externo: Por otro lado el traer personasdesde el mercado de trabajo, le permite a la organización contar con lassiguientes ventajas:

- Profesionales específicos y ya formados: Muchas veces, la especialidadtécnica que se busca no siempre la podemos reponer desde el personalinterno, es en este caso cuando traer alguien de afuera es una solución.

- Nuevas ideas: Todo el que viene desde otras experiencias cuando ingresaa la organización pasa por un período que podríamos definir como“cuestionamiento” donde todo lo que aprende lo compara con sus

experiencias y cuando le son muy diferentes pregunta: “Por qué acá

ustedes lo hacen de esta manera?”, esto permite cuestionar a la propia

organización, sus procesos, sus métodos de trabajo, etc.

3.3.6.- Anexo: Las fuentes del reclutamiento en el Siglo XXI

Debate:Se puede buscar gente por Facebook?Es Linkedin una herramienta para contactos profesionales?Se virtualizó el proceso de búsqueda?

En este anexo, queremos analizar el impacto que tienen las redes virtuales en los

procesos de búsqueda de personal. Si hemos presentado que la estrategia de búsqueda tiene que ser acorde al personal que se está buscando, sería razonableentender que en los procesos de búsqueda actuales, donde lo que se busca es

perfiles profesionales, los que se contactan usualmente en las redes sociales,utilizar este mismo medio para generar un contacto profesional.

El caso de la empresa OfficeNet es quizás, el más paradigmático para esteconcepto. Esta empresa se vincula con sus clientes esencialmente a partir deInternet, no es una organización tradicional, si no que los clientes hacen los

pedidos, siguen sus entregas y coordinan los pagos en forma virtual.




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Esta empresa requería incorporar un “contacto comercial”, o sea alguien capaz

de vincularse con clientes para establecer relaciones comerciales. Todoshubiéramos pensado en alguien con un perfil actitudinal extrovertido ycomunicativo. Muy por el contrario, este puesto era pensado para alguien que

sea un experto en “redes sociales” y se vincule con gente que todo el día estéconectada para todo. En sintonía con ese perfil, la búsqueda se hizo porFacebook y el candidato seleccionado fue alguien al cual nunca hubiéramosseleccionado para un perfil comercial clásico.

3.4. ETAPA 4: LA PRESELECCION DE CV

Si en el proceso de reclutamiento es un proceso que busca la postulación delmayor número de postulantes que cumplan con los requerimientos, a partir deaquí lo que se busca es un proceso inverso que implica reducir el número de

postulantes a aquellos que cumplen en forma más ajustada con dichosrequerimientos.

Podemos definirla como una actividad que implica una primera seleccióncontrastando la información disponible respecto a los requerimientos del puesto

y la posición.Puede ser realizada con los datos obtenidos de la lectura de las cartas y loscurrículos de cada candidato, lo que comúnmente denominamos CV(Curriculum Vitae).

Y también puede requerir en algunos casos una breve entrevista telefónica pararecabar información de detalle.

Qué se busca en un CV?

La otra mirada, es tratar de entender cuáles son las cosas que evaluamos quienesnos dedicamos a la selección, al momento de ver un CV. Generalmente seespera que el Curriculum Vitae sea la expresión clara y concisa de lasinformaciones sobre los datos personales, la formación y la experiencia

profesional de la persona que aspira a un empleo.

Se debe recordar siempre que el primer objetivo que se busca a la hora de preparar un Curriculum Vitae es obtener un entrevista. Ya que cumple con unatriple función:

Ser la carta de presentación de una persona a un futuro empleador.




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Concentrar la atención durante la primera entrevista sobre los aspectosmás importantes de su personalidad y de su recorrido académico y laboral.Después de la entrevista, recordar al futuro empleador los datos que mejorhablan del candidato.

De los puntos fuertes de la biografía de cada persona, se recomienda resaltar losque están en perfecta adecuación con la función que debes desempeñar en laempresa, pero sin mentir. Esto signi f ica que a lo mejor debes modif icar tuCurr iculum dependiendo del puesto de trabajo al que te presentes.

Algunos tips de como se debe estructurar un CV

Primero es preciso darle un título: "Curriculum Vitae" de (nombre y apellidos de

la persona), o solamente "Curriculum Vitae".

A continuación, vienen las diferentes partes que un Curriculum Vitae siempredebe tener, distribuidas de la siguiente manera:

Datos personales:

Nombre y apellidos, lugar y fecha de nacimiento, estado civil, dirección personal, número de teléfono de contacto, dirección de correo electrónico, etc.

Formación académica:

Estudios que ha realizado, indicando fechas, centro, y lugar donde han sidorealizados.

Otros Títulos y Seminarios:

Estudios realizados complementarios a los universitarios que mejoran laformación universitaria, indicando las fechas, el Centro y el lugar donde fueron

realizados.

Experiencia Profesional:

Experiencia laboral relacionada con los estudios universitarios o que puedan serde interés para la empresa que desea contratar. No se debe olvidar de señalar lasfechas, la empresa y las funciones y tareas llevadas a cabo.

El orden de la experiencia es inverso al cronológico, entonces primero se debe poner la última o actual y luego continuar hasta la primer experiencia.

Idiomas:




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En este apartado se aconseja mencionar solo los idiomas que se conocen cuandose tiene un buen. Si se posee algún título reconocido, como por ejemplo el “First

Certificate” en Inglés, que acredite conocimientos en estos ámbitos, es muyrecomendable indicarlo.

Informática:

Se acostumbra señalar aquellos conocimientos informáticos como: sistemasoperativos, procesadores de texto, hojas de cálculo, bases de datos, diseñográfico, internet, etc. O los específicos de alguna tarea, como Sistema deliquidación de sueldos, de pagos de impuestos, etc.

Otros Datos de Interés:

En este último apartado señala todos aquellos aspectos que no han sido incluídostodavía, tales como: Carné de conducir, libreta sanitaria, disponibilidad horaria,movilidad propia u otras que estén relacionadas al puesto que se postula.

Para tener en cuenta.....

Un Curriculum no debe exceder de una o dos páginas.Se debe poner especial cuidado en el estilo y evitar los errores deortografía.Antes de mandarlo, conviene someterlo a una lectura crítica por parte deterceros.Se debe revisar los pequeños detalles estético, como; la imagen, papel decalidad (si es impreso), caracteres apropiados al contenido, presentaciónairosa que facilite la lectura, etc.La fotografía adjunta tiene que ser reciente y de tamaño carné.

Como se preseleccionan los CV?

Cuando se hace una publicación, se reciben muchos CV de diferentes

características, las que se ajustan al puesto y otras que no. El proceso de preselección puede ser manual o filtrado (con alguna base de datos, porejemplo).Cuando uno hace el proceso en forma manual, generalmente se aboca aseleccionar en primera instancia aquellos CV que más se aproximen a losrequisitos formales del perfil, por lo que generalmente se empiezan a descartaraquellos que no se ajustan. Luego de esa primera pasada, los que quedancomienzan a ser analizados con mayor precisión, donde el selector puedecomenzar a establecer criterios para ir separándolos conforme zona geográfica,

nivel de experiencia, señority de conocimiento, etc. Una vez que se ha elegido




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una cierta cantidad (razonable) de CV, se comienza con el proceso deentrevistas.En cambio cuando el proceso de filtrado se hace con alguna base de datos,directamente se seleccionan los requisitos específicos y automáticamente se

preseleccionan los que se ajustan a ello.

3.5. ETAPA 5: HERRAMIENTAS DE SELECCION

Como recién hemos mencionado, todo proceso real de comparación entre dosvariables: las exigencias del cargo y el perfil de las características de loscandidatos que se presentan, requieren que se vayan acercando progresivamente

estas variables y el ajuste es comenzar a conocer las personas que hemos preseleccionado en los CVs.

Se debe ahora administrar diferentes herramientas para seleccionar a las personas más acordes a la tarea, a la organización, y al grupo de trabajo.Partiendo de la base de que cada tarea requiere características especiales, de queen cada organización nos encontramos con perfiles diferentes y cada grupo detrabajo, demanda diversas maneras de adaptarse, es que “para cada búsqueda se

debe diseñar un proceso de selección específico”.

Las técnicas de selección las podemos dividir en cinco grupos:

3.5.1.- Pruebas de habilidades técnicas.3.5.2.- Pruebas de conocimientos específicos.3.5.3.- Entrevistas de selección.3.5.4.- Técnicas de simulación (asessment center).3.5.5.- Evaluaciones psicométricas.

3.5.1.- Pruebas de habilidades técnicas:

Cuando se diseña el proceso de selección de las habilidades técnicas debemos pensar en hacernos la siguiente pregunta: ¿Cuál es el examen adecuado para la

búsqueda que estoy haciendo?.

Supongamos que se nos encargue la selección de jugadores de fútbol para unequipo de primera división. ¿Pensaríamos en una entrevista por competencias?Ciertamente no! Lo que haríamos sería pedirles que demuestren su habilidad con

la pelota de fútbol, quienes muestren esa destreza, serian los seleccionados.




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Ahora bien, pensemos que de esa manera deberíamos seleccionar ofcialesmatriceros, torneros, electricistas, técnicos de alguna especialidad, alguien quemaneje algún programa o software (supongamos autocad) o en síntesis cualquier

posición que requiera una habilidad en particular.

Lo ideal es que se tome una prueba técnica, la cual deberá supervisarla algúnentendido en la materia.

Estas herramientas nos permiten descartar a los candidatos que estánpreparados o no para la realización de la tarea. Nos permiten un primerfiltro o tamiz de selección, posibilitando luego, analizar a los candidatossiguientes en función a requerimientos más específicos acordes a laorganización, grupo o personalidad para el puesto.

3.5.2.- Pruebas de conocimientos específicos.

Del mismo modo que lo definido para la selección de destrezas, podríamosreplicar para seleccionar conocimientos especiales.Pensemos en una prueba tipo examen universitario, para seleccionar a uncontador público, o a un ingeniero, un profesor de historia o a un profesional decualquier especialidad. Hecho este examen nos dará una idea sobre susconocimientos teóricos; como se ha dicho anteriormente esta primera selecciónse deberá completar con las otras características requeridas para el puesto.

3.5.3.- Entrevistas de selección (individual)

Durante el proceso de selección, la entrevista personal es lo que mas influye enla decisión final respecto de la aceptación o no de un candidato al puesto detrabajo.

Se puede definir como un proceso comunicacional interactivo orientado aobtener información de un postulante a un puesto de trabajo, respecto de su

adecuación al mismo y brindándole información respecto a las características deese puesto y de la organización.

A grandes rasgos las podemos calificar por su modalidad como:

- Dirigidas: En donde existen una serie de preguntas definidas y pautadasque determinan el comportamiento del entrevistado y en donde elentrevistador es quien lleva el control y el ritmo de la entrevista.




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- No dirigidas: En donde a partir de una pregunta abierta y general se ledeja el control de la entrevista en manos del entrevistado o a laimprovisación del momento.

Etapas de la Entrevista de SelecciónPodemos discriminar 5 etapas para su consideración

a) Preparación de la Entrevista (Pre-Entrevista).b) Apertura.c) Desarrollo.d) Cierree)

Evaluación y análisis (Post-Entrevista).

Lo podemos graficar de la siguiente forma y en donde también establecemos el porcentaje de tiempo que involucra cada momento de la entrevista

1° Parte 2° Parte 3° Parte 4° Parte 5° Parte

Pre-

Entrevista

Apertura Desarrollo Cierre Post-

Entrevista

Preparación

previa a laentrevista. 10% deltiempo

70% deltiempo

10% deltiempo

Análisis y

evaluacionesposteriores.

a.- Primera parte: La Preparación

Las entrevistas de selección, determinadas o no, deben ser preparadas o planeadas de alguna manera. Aunque el grado de preparación varíe, debe ser

suficiente para determinar, tanto los objetivos de la entrevista, como el método para alcanzar el objetivo de la misma.

a.1.- La entrevista, preparación para una situación muy emocional.

Es importante destacar que en este proceso de intercambio comunicacional participan dos actores, el entrevistador y el entrevistado. Cada uno con sus particularidades y sus circunstancias emocionales que analizaremos acontinuación:

Análisis de la emocionalidad del entrevistado:




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“Desde el joven ansioso de un primer empleo, a la desazón del desocupado”

El factor fundamental a tener en cuenta en el proceso de entrevista es el

desarrollo de la empatía que se pueda hacer en función de la situación por la queestá atravesando el entrevistado.Para ello podemos identificar cuatro situaciones posibles por las cuales puedaestar pasando la persona que se sienta enfrente de nosotros al momento de serentrevistadas.

Situaciónlaboral

SituaciónEconómica

Situación emocional

Seencuentra

actualmentetrabajando

No tienenecesidadeseconómicas.

Estable, despreocupado. Se encuentra en un proceso de búsqueda de una mejora, pero de lamano de un desarrollo. Solo aceptará propuestassi realmente las percibe superadoras.

Tienenecesidadeseconómicas

Estable, pero preocupado. Muestra cierto gradode ansiedad. Está en una probable búsqueda deuna mejora en lo económico, que es lo que

priorizará al momento de tomar la decisión.

Actualmentese encuentradesocupado

No tienenecesidadeseconómicas.

Estable, despreocupado. Está tomándose sutiempo para decidir entre las propuestas que sele presenten, la que más se adecue a su proyecto

personal y profesional.Tienenecesidadeseconómicas

Inestable. Preocupado. Angustiado. Ansioso. Se pueden observar algunos efectos emocionales,de acuerdo a la etapa en el proceso dereinserción en que se encuentre (* verdiagrama). Tomará la decisión que pueda,aceptando la primera propuesta que se leaparezca.

(*) Diagrama de las etapas emocionales en el proceso de reinserción laboral.

Conforme el proceso por el que esté pasando el candidato a una entrevista podemos observar cómo evoluciona su situación emocional, conforme elsiguiente diagrama.




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Es evidente que la flecha indica el estado emocional con el paso del tiempo,

donde comienza con cierta incertidumbre y angustia al momento de conocer lanoticia de su desvinculación de una empresa.

Sin entrar en prejuicios machistas, la sociedad actual impone en el hombre el rolde ser el proveedor económico de una familia. Así fue instruido, formado y

preparado en el transcurso de su vida. Es por ello que el impacto de la noticia deun despido es mucho mayor en un hombre, jefe de familia, y de mediana edad;

porque supone un fracaso para el cual se vino preparando en toda su vida.

Si bien la mujer ha adquirido un rol preponderante en el ámbito laboral, todavíano se han podido comprobar casos de tanto impacto en la vivencia de undespido, como en los hombres descriptos en el párrafo anterior. De hecho, este

proceso es comparable con el “duelo” de un fallecimiento cercano.

Análisis de la emocionalidad del entrevistador:

“Desde el profesional sobreocupado, hasta el entrevistador pedante”

Recientemente participé de un foro/debate donde la pregunta era “Cuáles

consideras que son los errores más comunes de los entrevistadores, almomento de la entrevista”.

El foro se siguió por internet y cosechó una infinidad de respuestas ycomentarios en muy poco tiempo. Lo que queda claro, es que al momento de laentrevista se comenten muchos errores, los más comunes (o al menos los masnombrados):

-

Falta de preparación de la entrevista, no leer el CV con anterioridad.




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- Comenzar una entrevista, sin tener del todo claro lo que se está buscando.

- No organizarse el tiempo y o el espacio físico adecuado, con lo que se

realiza una entrevista entrecortada y con interrupciones.

-

Dejarse guiar por los prejuicios personales y no por las necesidades del puesto.- Caer en efecto “primera impresión”, y con él afectar el resto de la

entrevista.- Ser prepotente, o desconsiderado. Posicionarse en un grado de

superioridad por sobre el entrevistado.- No ubicarse en el contexto, el mercado laboral, la posición de la empresa

y el proceso de búsqueda. Creer que solo el entrevistador elije y elcandidato no.

- No ser claro y específico con la propuesta. No darle la información del

proceso.- Una vez finalizado el proceso, no dar la devolución al candidato no

seleccionado. Dejar en forma inconclusa la búsqueda.

En síntesis esto errores comunes hacen que nos preguntemos y repreguntemossobre cuáles son los errores más comunes en una entrevista. Es como si nos

preguntásemos cuáles son los errores más comunes en un “primera cita”. Cada

persona, cada empresa, cada entrevistador y entrevistado, juegan un partidoúnico e irrepetible.

He marcado algunos errores de los entrevistadores, sumemos los errores propiosde los entrevistados y las características y situaciones descriptas en el en alanálisis sobre estos. Pero ahora, agreguemos la función “combinatoria” o sea

candidatos pocos precisos siendo interpelados por entrevistadores estrictos, otemerosos vs. Obsesivos (en cualquiera de ambos lados del escritorio).

Evidentemente, una entrevista es un espacio de intercambio que debe sercuidado y preparado, para ello iniciaremos la descripción de cómo debe

prepararse una entrevista.

B.- Segunda parte: La apertura de la entrevista.

Luego de haber descripto los errores más comunes, daremos una serie deconsideraciones para generar un verdadero espacio de intercambio entre losactores de la situación y de esa manera poder obtener la información esencialque se necesita en una entrevista.




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b.1.- Qué se debe lograr en el momento de la apertura de:

- Generar un clima adecuado: Primero, debemos procurar un buen

ambiente, el cual es un factor importante en la preparación de laentrevista y nos referiremos a dos aspectos;Físico: el lugar donde se realizará la entrevista que debe cumplir con lacondición de ser un lugar confortable y adecuado para la realización dela misma.Psicológico: El clima de la entrevista que debe ser de cordialidad yconfianza para permitir la libre expresión del entrevistado y que evite laasunción de una actitud defensiva que finalmente no nos permitarecolectar la información necesaria.

-

Brindar confianza: Es de suma importancia que el entrevistado sesienta a gusto. Para ello una táctica que se utiliza es hacer unarecepción cordial, un saludo de bienvenida y ofrecer un café o algofresco. Esto permitirá que la persona se distienda y favorezca elintercambio.

- Explicitar Objetivos de la entrevista: Es recomendable que se leexplique al candidato el objeto de la reunión. Si la misma es de una

búsqueda en curso, si solo es de conocimiento, si hay prisa en la misma

o si los tiempos se suelen dilatar. Eso permite a ambos tener unescenario posible para poder avanzar en la propuesta.

- Presentación de la Organización: Como hemos descripto que este esun momento de intercambio de información, el entrevistador deberealizar una presentación de la Empresa, la actividad, los productos, etc.Podrá “venderle” la imagen corporativa, siempre pensemos que las

entrevistas son situaciones donde “ambos eligen la propuesta”.

-

Información sobre la posición: Parte del proceso de selección eintercambio, implica que el candidato tenga una clara propuesta de la

posición, las características del trabajo, como así también los beneficiosdel puesto, salario, horarios, etc.

C.- Tercera parte: Desarrollo de la entrevista.

Luego del worming up (calentamiento) ambos actores (entrevistador y

entrevistado) comenzarán a transitar el proceso de desarrollo propio del




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encuentro. Siempre es importante que sea el entrevistador el que conduzca el proceso, para ello es importante que se observen algunas pautas:

- Ir de lo general a lo particular: Empezar por preguntas generales

acerca de las experiencias del entrevistado, sobre sus aspectos sociales yde estudio. Luego ir adentrándose en cada tema en forma progresiva.

-

Regular el ritmo de la entrevista: Tener en cuenta que los diferentescandidatos tienen diferentes tiempos, los hay “charlatanes” que se toman

horas para contar una nimiedad y los hay “sintéticos”, que toda una vidala resumen en una palabra. El entrevistador, debe ir corrigiendo lostiempos de las respuestas, repreguntando o acortando, según sea el caso.

- Preguntas planificadas sobre comportamientos específicos referidosa la posición. Se debe elaborar de un listado de preguntas en función delos requerimientos del puesto y a los comportamientos esperadosteniendo en cuenta las experiencias similares en sus anteriores trabajos(preguntas por competencias).Áreas a investigar (por ejemplo):

- Motivación por el cambio.- Intereses personales y profesionales- Motivación de desarrollo- Comportamiento en situación de trabajo,

-

Situaciones de satisfacción e insatisfacción.- Resultados mas significativos

- Método de trabajo- Relaciones con pares, colaboradores y jerarquía.- Autoconocimiento, su propia definición de capacidades y

competencias.

- Interrumpir y cambiar el rumbo: Cuando se detecta que las respuestasestán muy ordenadas (como si las hubiera preparado) se debe dinamizar

el encuentro, cambiando el tema o el enfoque del tema.

- Aclarar la pregunta, o pedir aclaraciones de las respuestas: Cuandosintamos que alguno de ambos pueden no haber entendido la pregunta ola respuesta, hacer o pedir las aclaraciones es más inteligente quequedarse con las dudas.

- El adecuado uso del lenguaje corporal: En estas situaciones, si solonos apoyamos de la comunicación verbal, la reunión se torna tediosa y

monótona. Es relevante que se utilicen recursos como los gestos




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alentadores, o el adecuado manejo de los silencios, conforme laevolución de la exposición del candidato.

C.1. Técnicas de estilos de preguntas

La estrategia basada en el comportamiento

En función de lograr un resultado efectivo en la gestión de la entrevista deselección debemos orientar la misma a indagar sobre el comportamiento delentrevistado en las situaciones anteriores de trabajo o circunstancias similares, y

partimos de la base de un concepto comprobado fehacientemente que es elsiguiente:

“El comportamiento pasado nos predice el comportamiento futuro”

Un comportamiento es una situación dada en el pasado y nos predice elcomportamiento en una situación similar en un tiempo posterior.

El comportamiento anterior, lo que la persona ha hecho, las decisiones que hatomado, tienden a repetirse. Uno utiliza una misma plantilla de respuestas(acciones) para resolver las problemáticas similares. El individuo empleaconstantemente su propio “esquema” en búsqueda de su propia eficiencia. Esto

nos permite predecir el futuro en todos los campos de la vida.

Tomemos un ejemplo futbolístico. Si un equipo contrata a un técnico, es muy probable que se esté pensando en cómo este ha parado en la cancha a susequipos anteriores (4-4-2 o 3-4-3, por ejemplo) y es “esperable” que el actual

equipo el próximo domingo tenga un esquema de ese estilo, se entiende?

Puede realizarse una estimación bastante precisa del desempeño de una personaen el trabajo cuando hay una gran similitud entre una situación pasada y unaactual, respecto de la cual desea preverse el desempeño.

En la selección efectiva, la precisión de la evaluación de un candidato y ladecisión de empleo se basan en la habilidad del entrevistador para obtenerinformación útil sobre comportamientos específicos.

Esto implica algo más que el simple recopilar informes de las acciones o los pasos dados o no por una persona. Comprende además las circunstancias en quetuvieron lugar, así como los resultados que dichas acciones provocaron. Hay tresingredientes indispensables en las discusiones de cada experiencia o logro

pasado, para que el entrevistador pueda comprender adecuadamente elcomportamiento anterior del candidato:




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La Situación o Tarea (responsabilidades) que determinaron oenmarcaron las acciones del candidato.Las Acciones específicas que realizó o no el candidato y

Los resultados o cambios que tales acciones produjeron.

-

LA SITUACION

Cuando la información que provee el candidato contiene estos tres ingredientesse llama “ejemplo de comportamiento” .

Cada ejemplo de comportamiento debe contener el tipo de información que le permita al entrevistador saber “por qué ” una acción tuvo lugar. Este “por qué”

puede contestarse averiguando la índole de la situación o las circunstancias presentes en el momento en que el candidato tomó una acción específica. Lassituaciones o Tarea de las que resultan las Acciones, comúnmente se originan encambios de los procedimientos laborales, demandas que hace un cliente o ungerente, condiciones de trabajo, responsabilidades del puesto, problemas de

programación o conflictos entre los propios trabajadores.

Por ejemplo:

“Yo sabía lo que costaban los taladros, cuánto ti empo l levó hacer una buena

labor de re- afilamiento, y lo que valía mi tiempo por hora”.

“Era mi responsabilidad señalar todos los errores tipográficos producidos al

tipear el trabajo y conocer todas las circulares de la empresa o las nuevasnormas que se emitieran”

El saber la situación o Tarea que conduce a la Acción de un candidato le permiteal entrevistador poner tala acción en un “contexto”. Este contexto, y la información que contiene, resultan indispensables para lograr la interpretación y

la evaluación posterior de la acción del candidato.

- LA ACCIÓN

Se entiende por Acciones lo que la gente dice o hace. Son por ejemplo, los pasosque se toman para realizar una tarea, como se organiza el trabajo u obrarecíprocamente con otros, etc.

Usualmente, los candidatos no explican fehacientemente sus acciones. Algunas

personas tratan de evitar en una entrevista afirmaciones tales como “yo hiceeso”, “llegué a terminar tal proyecto” o “ayudé a mis colegas con tal problema”,




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pues piensan que son alardes. Quizás desean ser vistos como parte del equipo.Otros hablan de sus acciones como acciones del grupo de trabajo: El problemacon esto es que el candidato puede describir en detalle las acciones del grupo detrabajo en sí pero decir nada o muy poco de sus acciones específicas.

Y hay otros candidatos que dan descripciones generales o vagas de acciones queresultan difíciles de entender e interpretar por el entrevistador.

Por ejemplo, un candidato puede decir que trató de “venderle una idea a un

supervisor”, “organizar un programa de capacitación para un subalterno”, o que“siempre arreglé las fallas de equipo”. Esta clase de información resulta de muy

poca utilidad.El entrevistador aún desconoce lo que en realidad dijo o hizo. Deben hacer las

preguntas que lleven a las Acciones específicas, paso a paso.

Además de averiguar exactamente lo que un candidato dijo o hizo, elentrevistador también determina las acciones que no han sido tomadas. Un

procedimiento de seguridad que no ha seguido, un cliente al cual no se le haatendido debidamente, o una reunión que no se ha programado, sirven comoejemplos de actividades que caen bajo el componente de Acción

Veamos a continuación las acciones que se relacionan con las Situacionesindicadas anteriormente.

“Yo sabía lo que costaban los taladros, cuánto ti empo l levó hacer una buenalabor de re-afi lamiento y lo que valía mi tiempo por hora. Le dij e alsupervisor “que lo sentía” cuando me dijo que estuviese dos o tres horas mástrabajando como un esclavo con un taladro”.

“Era mi responsabilidad señalar todos los errores tipográficos producidos al

tipear el trabajo y conocer todas las circulares de la empresa o las nuevasnormas que se emi tieran. Cuando regreséde mis vacaciones, revisétoda la

correspondencia de esas dos semanas para ponerme al tanto de lo que había pasado en mi ausencia.”

-

El RESULTADO

El resultado es la consecuencia de las Acciones. El conocer el Resultado de lasAcciones de un candidato es muy importante en la Selección. El entrevistadordebe comprender si las Acciones fueron eficaces o no al afectar de algunamanera la Situación original. Conocer este tercer componente del ejemplo de

comportamiento, le permite al entrevistador evaluar la eficacia de todo elcomportamiento.




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El resultado es la explicación de lo que es diferente debido a las Acciones quetomado el candidato.

Veamos las respuestas COMPLETAS de los ejemplos anteriores:

“Yo sabía lo que costaban los t aladros, cuánto ti empo l levó hacer una buenalabor de re-afi lamiento y lo que valía mi tiempo por hora. Le di je al supervisorQue lo sentía” cuando me dijo que estuviese dos o tres horas mas trabajando

como un esclavo con un taladro. ¡Madre mía si se puso rabioso. No meatrevería a decir le lo que me dijo. Regresó a su escritor io, calculó el costo, yvino nuevamente a mi lugar de trabajo y se disculpó. Era la primera vez que sehabía ocurrido pensar lo que mi tiempo le costaba a la compañía”.

Era mi responsabi l idad señalar todos los errores tipográficos producidos altipear el trabajo y conocer todas las circulares de la empresa o las nuevasnormas que se emitieran.” Cuando regreséde mis vacaciones, r evisétoda l acorrespondencia de esas dos semanas para ponerme al tanto de lo que habíapasado en mi ausencia. Pude aver iguar dos transferencias de personal noinformadas a mi jefe y me di cuenta de un error en una factura en el cual lecobramos $100 de menos a un cl iente.

Los tres componentes de las Respuestas son necesarios para lograr una

comprensión adecuada del comportamiento. Sin embargo, el entrevistador notiene porque obtenerlos o escribirlos en el orden: Primero la Situación o Tarea,después de la Acción y finalmente el resultado. Algunas veces se obtienen

primero los resultados, luego la Acción y finalmente en que Situación se produjeron. Algunas veces se obtienen primero la Acción, luego los Resultadosy finalmente la Situación o Tarea.Otras veces, la Acción se dará voluntariamente y la Situación y Resultadoshabrá que indagarlos preguntando. El orden de los componentes no esimportante; de lo que sí hay que asegurarse es que se incluyan los tres.

Respuestas Falsas:

A menudo, los entrevistadores se confunden al pensar que están obteniendoinformación importante acerca de un candidato hará o lo que le gustaría hacer,

o afirmaciones vagas que no pueden interpretarse. Veamos algunos ejemplos:

Sentimientos y opiniones:

“Yo sabía usar muy bien el micrómetro para medir el diámetro de los ejes”. “Hice más de lo que tenía que hacer por mi gerente”.




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“Pensé que era mejor secretaria y que merecía mayor responsabilidad”.

Afirmaciones teóricas u orientadas al futuro:

“Pienso empezar a trabajar en mi carrera el año próximo”. “Si yo fuera el gerente, habría hecho algo distinto con el cliente”.

“Me aseguraré de que estén todos mis subordinados en una reunión como esa”.

“La compañía tenía un sistema de cuatro pasos para tratar con los clientes”.

Respuestas vagas:

“Mi responsabilidad consistía en ayudar con la s reparaciones del sistema

eléctrico en la fábrica”.

“Siempre mantuve presente el interés por el cliente, y nunca quise abusar o

entrar en discusiones con ninguno de ellos”.

“Muy pocas veces me fue imposible cumplir con mis tareas a tiempo”.

“Como todo el mundo, había ciertas cosas que hacía mi jefe y algunas normasde la empresa con las que yo no estaba de completo acuerdo, pero siempre me

las arreglé para convivir con ellas y permanecer bastante conforme con mi

trabajo”

“Debo decir que el faltar al trabajo y el tiempo que me tomé por enfermedad

estaban más o menos en el promedio”.

Los sentimientos y las opiniones no nos dan ninguna idea acerca delcomportamiento. Estos informes no son otra cosa que la reacción emocional deuna persona a alguna situación o acontecimiento. Las afirmaciones teóricas uorientadas al futuro tampoco proporcionan comportamientos pasados.Simplemente indican lo que un candidato cree que puede hacer o debería hacer,no lo que en realidad ha hecho. Las afirmaciones vagas son por lo generalresúmenes o descripciones de varias Acciones pasadas.

Por lo general, contienen descripciones de resultados que se comunican de una

forma muy general.

Algunos candidatos son muy buenos al decir lo que ellos harían en una situacióndada, pero les resulta muy difícil dar ejemplos cuándo lo hicieron, o son tanvagos en sus explicaciones que los entrevistadores pueden interpretar lo que les

parezca de sus afirmaciones.

Si el candidato se vale de respuestas “de libro” (teóricas) a las preguntas que se le hacen, de muy poco le vale a un entrevistador saber que la persona sabe los

cuatro pasos para resolver un problema o las cinco etapas que hay que seguir para lograr una buena venta. Solo el comportamiento pasado, nos muestra cómo




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el candidato siguió estos pasos en una situación específica, este es un buen pronosticador del comportamiento futuro.

D.- Cuarta parte: Cierre de la entrevista.Producido el intercambio, debemos llegar a la instancia final de la entrevistasintiendo que estamos completo de información y que el candidato tambiénobtuvo lo mismo.

Es por ello, que a modo de cierre se le debe informar al postulante que se haalcanzado (o no) el objetivo de la entrevista.Es muy oportuno brindarle la posibilidad de que el candidato realice todas las

preguntas que considere que son necesarias para el proceso de búsqueda(recuerde que él también está eligiendo la propuesta).

Infórmele de cuáles serán los próximos pasos, en qué situación del proceso seencuentra y de ser posible otórguele un feedback sobre sus competencias para el

perfil. Si realmente consideramos que tiene altas posibilidades, se tiene que ircon esa sensación, de esa manera estará pendiente del proceso y no estará taninteresado en iniciar otras búsquedas. Por el contrario, si vemos que sucalificación es muy diferente a la del puesto, sería recomendable que se lleve esaimpresión, para que la descarte como posibilidad.

El contacto posterior: Si asume un contacto con el candidato a posteriori de laentrevista, como cuando dicen: - “Nos contactaremos con usted por sí o no”,

pues entonces deberá cumplirlo. Es recomendable, que si esa práctica no se va ahacer, dejar en claro que;

- Si se lo vuelve a contactar, es para continuar con el proceso, entoncesse le especifican cuales serían los próximos pasos.

- Si NO se lo contactará en un plazo razonable (supongamos 20 días)

debería entender que su CV formará parte de la base de datos.

En ciertas ocasiones las compañías implementan un email con unagradecimiento por haber participado en el proceso (esto me recuerda siempre alas tapitas de gaseosas con su “seguí participando”). Si bien no debe ser gratorecibir este email, por lo menos le da al candidato el cierre que necesita.

Concluya la entrevista de una forma amistosa: Por último, un cierreagradable, acompañarlo hasta la salida, si bien no son un requisito del proceso,

hacen a las reglas básicas de la cordialidad y el respeto por la otra persona.




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E.- Quinta parte: La post-entrevista.

Una vez que finalizó la reunión, el entrevistador queda solo frente al CV y con

la reciente impresión que le causó el haber visto al candidato. Es el momentoóptimo para realizar una evaluación del mismo, por lo que es muy convenientetener una guía de condiciones que son las que se evaluarán en competencia conlos otros candidatos, un modelo de guía podrá ser el siguiente:

PLANILLA DE EVALUACION DEL POSTULANTE

Posición______________ Nombre y Apellido________________Fecha / /

Nº Requerimientos del puesto Rating del postulante1 Experiencia

Entrevistador 1 1 2 3 4 5Entrevistador 2 1 2 3 4 5Entrevistador 3 1 2 3 4 5

2 ConocimientosEntrevistador 1 1 2 3 4 5Entrevistador 2 1 2 3 4 5Entrevistador 3 1 2 3 4 5

3 Capacidad: FlexibilidadEntrevistador 1 1 2 3 4 5Entrevistador 2 1 2 3 4 5Entrevistador 3 1 2 3 4 5

4 Capacidad: DecisiónEntrevistador 1 1 2 3 4 5Entrevistador 2 1 2 3 4 5Entrevistador 3 1 2 3 4 5

5 Capacidad: Innovación

Entrevistador 1 1 2 3 4 5Entrevistador 2 1 2 3 4 5Entrevistador 3 1 2 3 4 5

6 Capacidad: LiderazgoEntrevistador 1 1 2 3 4 5Entrevistador 2 1 2 3 4 5Entrevistador 3 1 2 3 4 5Capacidad, Planific./ Organizac.

7 Entrevistador 1 1 2 3 4 5

Entrevistador 2 1 2 3 4 5Entrevistador 3 1 2 3 4 5




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8 Capacidad: ComunicacionesEntrevistador 1 1 2 3 4 5Entrevistador 2 1 2 3 4 5Entrevistador 3 1 2 3 4 5

En este ejemplo, ponemos una plantilla que ayuda a evaluar a losentrevistadores, los que en este ejemplo podrán ser hasta tres.

Suele haber tres clases de entrevistadores, a saber:

- De contacto: Generalmente es una persona del sector de RRHH, o a vecesun consultor que hace este primer paso. El objetivo de esta entrevista es elde establecer el primer contacto, Persona-Empresa, y evaluar si el candidato

se aproxima al perfil buscado, analizando para ello lo escrito en su CV y el producto de la entrevista.- De evaluación técnica: En este caso se suele realizar una con el jefe que

tiene a cargo la posición (y que luego será el jefe del candidato) es unaentrevista, que suele tener una componente técnica muy importante, perotambién sirve para involucrar al responsable de la posición en la futuradecisión.

- De desarrollo: Esta es importante, sobre todo si la organización seencuentra en planes de desarrollo, ya que se podrá visualizar el potencial delcandidato en la organización futura, mas allá del puesto (presente) para elcual se está postulando. Idealmente este tipo de entrevistas las deberíahacerse con la Gerencia de RRHH, la Gerencia del Área o la Dirección de laEmpresa, conforme el peso de la posición.

Una vez que se finalizó la evaluación por parte de él/los entrevistadores, searchiva para luego comparar y posicionar comparativamente con los otroscandidatos.

3.5.4.- Assesment Centre o Entrevistas grupales

El Assessment Center o el Centro de Desarrollo y de Evaluación es un métodode evaluación de personas. Incorpora varias técnicas (tests psicotécnicos,entrevistas, pruebas en grupo e individuales) y tiene como objetivo prever deuna manera muy fiable el comportamiento laboral del candidato. En laactualidad se usa para seleccionar, evaluar personas y promocionar personasdentro del marco de instituciones o de empresas. Algunas empresas de recursoshumanos creen que con esta metodología se garantiza las mejores contrataciones

combinando las técnicas más completas y fiables. Con eso las empresas mejoran




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la gestión de su capital humano, aumentan sus ventas, disminuyen los problemasde personal y potencian el futuro de la empresa.

Normalmente, un assessment center está formado por varios candidatos (entre 6y 10), este número puede variar dependiendo del número de observadores.Según el objetivo y la cultura de la empresa los profesionales encargados del ACdiseñaran un tipo de pruebas u otra. El grupo se puede componer de manerasdiversas según el objetivo del AC.

Se pueden hacer: - Pruebas en grupo, en pareja o individuales. - Para cada prueba se pueden designar roles o no. - Pruebas estructuradas o no.

Todos estos parámetros son a elección del equipo que diseña el AC.

Todos los AC llevan a cabo por lo menos una discusión en grupo. Laobservación de los comportamientos y de la repartición de los roles de loscandidatos es una parte esencial de la evaluación e impactará de formaimportante en el resultado final. Para los candidatos asumir el papel ficticio enuna situación concreta es muy formador e informativo sobre sus competencias y

potencial. Poder ser por un momento un Director de Compras o un Responsablede Departamento pone en evidencia rápidamente competencias o carencias delos candidatos.

Queremos subrayar la importancia del diseño de las pruebas y de su adecuacióncon los objetivos del AC. Todos los tipos de pruebas tienen un interés y será laresponsabilidad de los consultores que diseñan el AC elegir las pruebas másconvenientes al caso en el que trabajan. Para diseñar un AC es necesario teneruna sólida formación en RR.HH. y conocer todas las técnicas de las pruebas.

3.5.5.- Evaluaciones psicométricas.

Las Evaluaciones psicométricas consisten en una seriede evaluaciones psicológicas que permiten establecerun diagnóstico a fines previamente determinados(clínicos, forenses, o en lo que hace a la selección de

personal en el campo laboral).

Se llama Evaluación Psicotécnica a la evaluación psicológica implementada enel ámbito laboral. Ella brinda información relevante respecto de las

características de un postulante para verificar que el mismo sea el más indicado




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para un determinado perfil de puesto de trabajo. Es decir, es un elemento paratomar decisiones acerca de la incorporación o no del postulante.

Para cumplir con este objetivo, se recurren a diversas técnicas diagnósticas, que

se agrupan en las denominadas “técnicas proyectivas” que brindan informacióncualitativa del individuo evaluado y permiten un conocimiento profundo delmismo y “técnicas psicométricas” que brindan información cuantitativa delsujeto evaluado, y posibilitan ubicar a una persona dentro de una escala

previamente establecida.

Algunas de las técnicas más comunes:

- Pruebas de capacidades, aptitudes, conocimientos y Destrezas - Temasespecíficos (vocabulario técnico, pruebas técnicas)

-

Pruebas Psicométricas: Tests de Inteligencia General - Inteligencia prácticay Razonamiento. (Bloques - Memoria – Atención).

- Pruebas Proyectivas: Gráficos - Rorschasrch- Zuliger – Phillipson.- Cuestionarios de Personalidad (16PF - Minessota - Meyer Brigs).- Técnicas de simulación (Asessment Center- Analisis de casos Role

Playing)

3.5.6 Evaluación y decisión final.

Surge de la información relevada en las entrevistas y en las otras fuentes.Analizando toda la información, se califican y se arma un Ranking de los

postulantes en función de los requerimientos de la posición.Si existen diversas instancias de entrevistadores se deberán integrar todas las

ponderaciones de los participantes, y se incluye el informe del psicotécnico.

Luego de comparar a cada uno de los postulantes en función de los resultadosobtenidos en cuanto al grado de cumplimiento de los requerimientos, se toma la

decisión de avanzar a la etapa de exámenes preocupacionales al candidato mejor posicionado.

En este paso hay que tener sumo cuidado de considerar la búsqueda concluida,ya que pueden ocurrirse diferentes situaciones que podrían ser determinantes enla incorporación o no del candidato. Por consiguiente se le debe comunicar alcandidato que está en la etapa final del proceso, pero que su incorporacióndependerá de los resultados de los exámenes que siguen a continuación. Elriesgo de NO hacer esta comunicación, es que el candidato esté analizando otras

propuestas, las que pueden progresar mas rápido que la nuestra y el candidato

http://www.psico-tecnicas.com.ar/tecnicas.html













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confirme otro trabajo y no el nuestro, y perdamos su postulación. En este casose debería avanzar con el segundo mejor rankeado.

También, se puede dar la situación inversa, es que el candidato se encuentre en

relación laboral, que al haber llegado a esta instancia el “crea” que “ya está” yrenuncie. Sería una instancia muy crítica, si alguno de los exámenes le dieramal y la empresa decidiera NO incorporarlo, ya que se quedaría sin nada.Es relevante que en esta etapa se maneje cuidadosamente la ambigüedad de lasituación.

3.5.7 Indicadores de eficiencia del proceso:

- Tiempo de la búsqueda (desde que se aprueba el requerimiento hasta que seincorpora)

-

Costo del proceso.- Eficiencia del proceso en el primer año (cuántas personas incorporadas se

mantienen en la organización)- Eficiencia del proceso de incorporación en el Desarrollo (cuántas personas

incorporadas fueron promocionadas durante el primer año)- Grado de satisfacción en la calidad del proceso (encuestas a los

ingresantes). Eficiencia del proceso en el primer año (cuántas personasincorporadas se mantienen en la organización)

3.6. ETAPA 6: EXAMENES PREOCUPACIONALES

Los siguientes son los diferentes exámenes preocupacionales que se puedenhacer y brevemente las explicaciones de cada uno de ellos.

Cabe aclarar que la condición de obligatorio o no obligatorio es para el

empleador. La obligatoriedad consiste en el deber de hacer dicho examenconforme una norma.

En el caso del empleador, se entiende como obligatorios los preocupacionalesque lo son por norma, pero en los otros, que las empresas solicitan hacerlos, seentiende que la negativa (aunque no sean obligatorios) atenta contra la decisiónfinal sobre el candidato.




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Tipo Condición Descripción Observaciones

Examenmédico

ObligatorioLey N°

24.557

Consiste en un examencompleto de :

-

Sangre- Orina- RX torax- Electrocardiograma- Exámen clínico

Se puede hacer en algúncentro contratado o

coordinado con la ART.

Examenmédico(agentes

de riesgo)

ObligatorioLey N°24.557

Complementa el anterior,cuando el trabajador esexpuesto a algún agente de

riesgo.

Se puede hacer en algúncentro contratado ocoordinado con la ART.

LibretaSanitaria

Obligatorioen algunoscasos

En realizar la libretaMunicipal Sanitaria, essimilar al examen médicoy varía según ladisposición de cadamunicipalidad

Es indispensable enalimentación y enactividadescomerciales. Varía sualcance en cadamunicipalidad.

Antece-denteslaborales

Noobligatorio

Consiste en chequear lainformación del CV conlos trabajos anteriores.

Si el dato a observar esuna “opinión” de losempleadores anteriores,

pasa a ser muysubjetivo.

Antece-dentes

policialesy/o

penales

Noobligatorio

Consiste en obtener lainformación sobre lasactuaciones de la personacon la Policía, sus causas

penales, etc.

Es una informaciónmuy delicada, dependede la política de la Cía.Cuál es la

determinación a tomaren cada caso.

Antece-denteseconómicos

Noobligatorio

Consiste en un informesobre su estado frente adeudas, bancos, impuestos,etc.

Es altamenterecomendable para

posiciones de ciertomanejo de bienes.

Informe

ambiental

No

obligatorio

Consiste en una visita al

domicilio del candidato,recabar información sobre

Es una información

muy delicada, dependede la política de la Cía.




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cómo vive, sucomposición familiar ycuál es la opinión delvecindario.

Cuál es ladeterminación a tomaren cada caso.

Informa-ciónsocial

Noobligatorio Consiste en ver porinternet, redes sociales, buscadores, etc. Cuálesson sus historias, artículos,o apariciones en la base dedatos pública.

Esta información es pública y subjetiva,dependerá del análisiscriterioso del evaluadorque hacer con ella.

Es interesante analizar la información de la persona, previa a su incorporación.

Es una etapa de selección, y esta selección es mutua. La persona también DEBE buscar toda la información posible de la Empresa que le está haciendo elofrecimiento, sus productos, noticias en la web, notas en diarios, comentarios deconocidos.

Las decisiones son difíciles, con mucha información positiva o negativa sobreuna persona, uno puede tomar fácilmente una decisión. Pero cuando lainformación es mixta (cosas buenas y malas) la decisión comienza a ser masdifícil.

Hoy la incorporación de la web en nuestra vida nos permite acceder amuchísima información sobre una persona o empresa, según sea quien busque.Lo inteligente es el uso que se haga de ella.

En un artículo sobre el uso de la web en el proceso de búsqueda, se debatía quehacer con la información de una persona, supongamos extraída de su red social,en la que se lo ve en un festejo pasado de copas, disfrazado o bailando, o en unestadio de fútbol o recital. Es relevante para su posición de contable o técnico?O por lo contrario, nos muestra un lado humano que podrá ser compatible con la

filosofía de la empresa?

Independientemente de estas disquisiciones, al momento de tener todos losinformes del candidato, estaremos en condiciones de tomar la decisión deincorporarlo o no.




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3.7. ETAPA 7: DECISIÓN Y COMUNICACIÓN

El momento ha llegado. Se ha decidido que el candidato sea parte de la Cía.Ahora solo resta el comunicárselo, lo cual podremos hacer en una reunión, o conun llamado telefónico.

En posiciones gerenciales se acostumbra entregarle una notificación escrita, enla cual se especifican las condiciones de la contratación, el salario, los

beneficios, las condiciones, el lugar, horario, etc. Esto le da un carácter masformal y le quita ansiedad al candidato, que ahora deberá hacer el último paso ensu camino hacia la nueva empresa. Renunciar a su empleo anterior (si lohubiera). Esta situación genera ciertas cuestiones a tratar, ya que en el empleoque deja se plantea la necesidad de que lo esperen a que le consigan elreemplazo y en el nuevo trabajo lo están esperando ansiosos.Acá se deberá pactar lo que es conveniente a todos, posicionemos nuestro

pensamiento en el que si un candidato se desvincula de su empleo anterior sinimportarle absolutamente nada, también nos está dando una indicación de cómoserá su conducta en situaciones futuras, pero con nosotros.

3.8. ETAPA 8: ALTA TEMPRANA Y DOCUMENTACION

En esta etapa no nos detendremos, ya que se ha hecho un verdadero y prolijoanálisis en el capítulo 2 del libro: “Liquidación de Sueldos y Jornales” – Edit.Prometeo, el cual invitamos a complementar.

Solo mencionaremos esta etapa, ya que en la cronología del proceso, se haceobligatoria, antes del ingreso del trabajador. Lo que nos permite pactar conexactitud el día del ingreso y programar el proceso de inducción con laantelación debida.

3.9. ETAPA 9: INDUCCION

La inducción de personal es el proceso por el cual se intenta integrar a la persona ingresantea la empresa, a sus tareas específicas y dentro de las políticas de la empresa.




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Debemos entender que los procesos humanos no son mecánicos y las personas “no encajan”

como piezas en un puzle, si no por el contrario debemos organizar el contexto para que elensamble se haga de la manera menos traumática posible.

En todo el material escrito sobre la inducción se hace hincapié en la preocupación por que el

ingresante se adapte; hay muy poco escrito sobre el hecho de que la organización también sedebe adaptar al ingresante. El nuevo, cuando ingresa modifica (con su sola presencia) elecosistema humano que previamente se había armado. Las relaciones de poder y autoridad,las cuestiones informales, los roles, los códigos de grupo y hasta las rutinas y tareas. A este

proceso lo vamos a llamar “socialización organizacional”.

El autor Edgard Schein definió a la socialización organizacional como la forma de “ponerse al

tanto”, el proceso por el cual se enseña lo que es importante en una organización o en alguna

parte de la misma. Este proceso se da en la escuela, se da una vez más, y quizás de maneradecisiva, cuando el profesional obtiene su primer empleo en una organización, se da cuando

pasa de un área a otra o cambia de nivel jerárquico. Y vuelve a darse si alguna vez abandona

la organización e ingresa en otra. Es la manera en la que “aprende” como se hacen las cosas,como los demás “hacen las cosas”. Esa influencia lo marcará en sus acciones, le propondráuna serie de conductas, valores y comportamientos que adoptará como propios.

Es por ello que este proceso lo debemos cuidar y no dejar que se realice en forma“automática”, ya que el colaborador entr ará en una organización y lo que percibirá comoaprendizaje será lo que determinados integrantes le den, los que pueden no estar alineados conlo que la Dirección de la Organización desee.

Los encargados de la inducción suelen ser los responsables del proceso de selección de personal y los de capacitación, aunque para lograr un éxito completo toda la empresa debeestar en parte destinada a la inducción incluyendo la gerencia.

Para realizarlo en forma bien organizada, apenas se contrate a la persona, se le entregará unmanual de bienvenida, que es donde comienza la inducción de personal, informándole sobretodos los pormenores prácticos y logísticos de la empresa, así como sus políticas internas yexternas, objetivos, logros y fortalezas.

De esta forma el ingresante accede a cuestiones esenciales como, los horarios, formas deascender en la empresa, días de pago, historia de la organización, objetivos que debes hacertuyos, etc.

Los propósitos de la inducción de personal son:

1. Ajuste del nuevo miembro a la empresa.2. Que el nuevo empleado reciba información sobre las expectativas sobre su

desempeño.3. Reforzar una impresión favorable sobre la empresa.4. Que el grupo de trabajo se prepare para aceptarlo en incorporarlo5. Apuntar a igualar objetivos.

Las personas que siguen el programa de inducción aprenden sus funciones más rápidamente.

En general, puede decirse que un programa de inducción logra su objetivo porque consigue




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acelerar la socialización de los nuevos empleados y efectúen contribuciones positivas a laorganización.

3.9.2.- BENEFICIOS DE LOS PROGRAMAS DE INDUCCIÓN

Uno de los principales beneficios es que reduce el nivel de ansiedad del nuevo empleado. Alreducir la ansiedad, es más probable que se desempeñen bien las nuevas responsabilidades, alsentirse mejor ubicados, el empleado requerirá menos atención por parte del supervisor. Asímismo, es menos probable una renuncia temprana. El otro es que mejora la recepción delgrupo, el que debe hacerle el espacio, no solo físico, si no emocional dentro de los roles yrelaciones del mismo.

3.9.3. SEGUIMIENTO DE LA INDUCCIÓN

Los programas incluyen procedimientos adecuados de seguimiento. Este es necesario porquecon frecuencia, los nuevos empleados se muestran renuentes a admitir que no recuerdancuándo se les informa en las primeras sesiones.

El departamento de personal puede utilizar un cuestionario o una evaluación en la que se pideal nuevo empleado describir los puntos que a su juicio fueron débiles en el programa deinducción. Aunque el cuestionario puede ser eficaz, las entrevistas personales entre empleadoy supervisor constituyen las técnicas de seguimiento más importante.

A continuación se muestra una lista de verificación para la introducción del nuevo personal:

1. Cómo puede llegar hasta la oficina o su nuevo trabajo.

2. Recorrido del departamento, el sector y/o la planta.

3. Explicación sobre:

· El trabajo que se hace en el departamento.

· Reloj marcador, tarjeta de tiempo, tarjetero, cómo marcar la entrada y la salida.

· Horario de trabajo.

· Almuerzo. Cómo opera el servicio de comedor (si lo hubiera). Tiempodisponible para comer.

· Enfermería y servicios médicos.

· Procedimiento en caso de accidente personal o a cualquier compañero de trabajo.

· Sanitarios y lavabos.

· Tableros y boletines.




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· Dónde conseguir herramientas.

4. Comentar otras condiciones del trabajo.

· Pagos de salarios. Día, método y forma de pago de salario.

· Horas extras. Forma de computarlos.

· Pago de días festivos.

· Pago de vacaciones.

· Efecto de faltas no justificadas.

· Ausencias. Necesidad de reportar las faltas. A quién y cómo avisar en caso de ausencia.

· Reglas de seguridad.

· Limpieza y aseo del área de trabajo.

· Aseo personal.

· Veda de juegos de azar, riñas, robos.

· Prohibición de bebidas embriagantes.

· Código de convivencia.

· Código de confidencialidad

5. Colocar al nuevo trabajador en su trabajo.

· Relación del trabajo con las operaciones anteriores y con las subsiguientes.

· Normas de calidad.

· Normas de trabajo.

6. Seguir las cuatro etapas de un buen entrenamiento.

· Preparar al operario.

· Explicar y demostrar (incluso reglas de seguridad).

· Probar el desempeño del entrenado.

· Inspeccionar continuamente al entrenado.




3.9.4.- POSIBLES DIFICULTADES DE ESTA ETAPA

El recién venido no debe ser abrumado con excesiva información.Debe evitarse que se vea sobrecargado de formas y cuestionarios para llenar.Es negativo empezar con la parte desagradable de su labor.

Nunca se le debe pedir que realice labores para las que no está preparado, Y en las queexiste posibilidades de fracasar.

Bolilla IV - Manual de Selección 2011

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