CPE 07 - Documento

III CONGRESO PROVINCIAL DE EDUCACIÓN – Pcia de Chubut – Ministerio de Educación Chueque, María G.; Ravasi José M. Funciones administrativas Planeamiento

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EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LAS UNIDADES DE INFORMACIÓN

OBJETIVO: Comprender el proceso administrativo como fundamento básico de gestión en las Bibliotecas Escolares

NÚCLEO PROBLEMÁTICO: ¿Cómo se implementa la administración en las Bibliotecas Escolares?

PROBLEMAS CONVERGENTES:

¿Cuáles son las funciones básicas de la administración? ¿Cuáles son los procesos lógicos de las funciones administrativas básicas? ¿Qué principios hay que considerar para la implementación de las funciones básicas?

Vamos a fijar la atención en las funciones integrantes de dicho proceso: planeamiento, organización, integración (dotación de personal), dirección y liderazgo, y, control y los procesos asociados al mismo: decisión, delegación/descentralización, influencia, motivación y comunicación.

El desempeño de estas funciones forma el llamado ciclo administrativo.

El ciclo administrativo es permanente, se inicia y se repite, permitiendo una continua corrección y ajuste a través de la retroalimentación. La ejecución de una función no cesa enteramente antes de que se inicie la siguiente. Las funciones administrativas tienen la cualidad de ser iterativas, están contenidas dentro de una y otra.

Las organizaciones –y las Unidades de Información no son la excepción- no sólo deben afrontar los cambios sino que también ellas mismas los deben provocar.

PLANEAMIENTO

ORGANIZACION

DIRECCION

Y

LIDERAZGO

CONTROL

INTEGRACION

CICLO

ADMINISTRATIVO


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PLANEAMIENTO

¿Cómo podrán hacer esto?

¿Que actividad o función les permitirá llevarlo a cabo eficientemente?

A través del

HIPÓTESIS DE TRABAJO:

LO ÚNICO PERMANENTE ES EL CAMBIO CONSTANTE

El PLANEAMIENTO ES LA FUNCIÓN ADMINISTRATIVA BÁSICA

QUE PERMITE PROYECTAR Y DOMINAR LOS CAMBIOS

¿Por qué es importante el planeamiento?

El PLANEAMIENTO es, en esencia, pensar en el futuro y tratar de alcanzarlo. Implica, decidir (seleccionar, elegir) qué objetivos quieren lograrse, qué

acciones deben llevarse a cabo para alcanzarlos, qué posiciones organizacionales se asignarán para ello y quién será el responsable en cada una de las acciones necesarias, a fin de lograr la máxima eficiencia posible en la consecución de los mismos.

El planeamiento es una decisión anticipada, es decir, una decisión que se toma hoy (hoy se comprometen los recursos, se afecta el personal, se afecta el tiempo y el destino), pero sus efectos serán en el futuro.

EL PLANEAMIENTO ES una DECISIÓN que tomamos HOY, cuyos RIESGOS asumimos hoy, ASIGNAMOS LOS RECURSOS HOY, CAPACITAMOS AL PERSONAL HOY, trabajamos plenamente HOY

... pero los efectos estarán en el futuro.

El planeamiento es la antítesis de la improvisación, implica una actitud proactiva que permita anticipar los problemas, prevenirlos, en vez de reaccionar frente a ellos.

Podemos decir que el planeamiento:

Capacita al administrador para evitar la "entropía", o sea la tendencia a dejar que las cosas "sigan su curso", obligando ver las cosas como "podrían ser" y no solo cómo son. Proporciona esperanzas y estímulos para alcanzar mejores objetivos. Despierta al administrador a las oportunidades y le muestra el camino hacia su realización. Revela los componentes que se requieren, cómo reunirlos y el orden en que se deben manejar.


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Abre caminos, muestra nuevas formas de hacer las cosas y revela oportunidades específicas previamente desconocidas para quien la efectúa. Ayuda a lograr los resultados deseados (objetivos) a costo previsto y razonable. Permite tender un puente entre el HOY y el FUTURO que queremos tener, viene a llenar el vacío entre donde estamos y dónde queremos estar. Puede ser considerado un puente entre el futuro deseado y el presente.

¿Qué ocurriría si no efectuáramos el planeamiento?

Si no hiciéramos un planeamiento, los acontecimientos se dejarían librados a la improvisación. La organización quedaría en manos de la intuición o la suerte.

En el país de la Reina de Corazones

A continuación les presentamos un párrafo de Rosabeth Moss Kanter en donde trabaja con la metáfora de la Olimpiada corporativa 1. A partir de su lectura analítica, intente dar respuesta a las siguientes cuestiones:

1.- ¿Cuál es la idea fundamental del texto? 2.- ¿Adhiere a ella? Si tuviera que disentir: ¿Qué contra argumentaciones plantearía? 3.-¿Es posible anticipar el futuro?

4.- ¿Qué beneficios puede producir a una empresa/organización la planeación? 5.- ¿Cómo puede anticiparse el futuro?

(La realidad con que se manejan las empresas se parece cada vez más) ... “al juego de croquet de Alicia en el País de las Maravillas un juego que obliga al jugador a habérselas con cambios constantes. En ese juego de ficción, nada permanece estable durante mucho tiempo, porque todo está vivo y cambiante en torno al jugador..., situación que es harto real para muchos directivos. El mazo que usa Alicia es un flamenco, que tiende a levantar la cabeza y volverse en otra dirección justo cuando Alicia trata de golpear a la pelota. La pelota, a su vez, es un erizo, otra criatura con voluntad propia. En lugar de quedarse quieto esperando a que Alicia le golpee, el erizo se desenrosca, se levanta, se dirige a otra parte del campo y vuelve a sentarse. Los arcos son soldados de naipe, distribuidos por la Reina de Corazones, que cambia aparentemente a capricho la estructura del juego gritando una orden a los arcos para que se coloquen en nuevas posiciones por el campo.

Sustitúyase el mazo por la tecnología, el erizo por empleados y clientes y la Reina de Corazones por toda clase de gentes desde reguladores gubernamentales hasta intervenciones corporativas, y la analogía se ajusta a la experiencia de un creciente número de compañías. A los ejecutivos que se encuentran en la posición de Alicia les está resultando cada vez más difícil triunfar por medio de los métodos corporativos tradicionales cuando la tecnología, las preferencias de los clientes, las fidelidades de los empleados, las regulaciones de la industria y la propiedad corporativa están cambiando constantemente. En lugar de limitarse a mantener los

1 En: Cuando los gigantes aprenden a bailar. Plaza & Janes, pág 18/20


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EL PLANEAMIENTO

ojos fijos en la pelota, tienen que vigilar todos los cambiantes elementos del juego simultáneamente”

Las organizaciones (y nuevamente, las Unidades de Información no son la excepción) deben, permanentemente, tener su mirada en el futuro y los pies en el presente y el PLANEAMIENTO es la función que le va a permitir trazar el puente entre la situación actual y la situación futura deseada.

Los administradores/directivos/responsables de Unidades de Información de "éxito", prevén los problemas, planifican (prevén incendios), y los que no lo hacen son "bombardeados" por problemas imprevistos (apagan incendios) ... La diferencia está en el PLANEAMIENTO.

El que planifica cuenta con mayores oportunidades para reunir todos los recursos disponibles y manejarlos con mayor eficiencia.

En síntesis, la planificación es indispensable. Es el "arma" intelectual para el progreso de las organizaciones.

El planeamiento va de acuerdo con el proverbio que dice:

Si eres prudente a meditar detente

Otro refrán (tomado del Corán) advierte:

"Si no sabes adónde ir, cualquier camino es bueno".

La preocupación básica de la Administración y del Administrador es el logro de los objetivos organizacionales a través del esfuerzo del grupo de forma eficaz y eficiente. Para ello se necesitará que las personas integrantes de la organización tengan una clara idea de qué es lo que se espera de ellas, con qué deben contribuir, etc.

Así, por ejemplo, si en una Facultad (organización) no saben los alumnos, docentes y no docentes (personas integrantes) qué es lo que se espera de cada uno (actividad, función), y de su comportamiento (reglas), difícilmente se pueda llegar a buen término en el proceso de enseñanza-aprendizaje (objetivo).

¿Y quién establece lo qué ha de lograrse, lo qué hay que hacer, quién lo hará, dónde y cuándo se hará?

Nuevamente, sólo hay una respuesta:


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¿Qué nos permite hacer el planeamiento?

El planeamiento nos va a permitir tender un puente entre el HOY y el FUTURO que queremos tener, viene a llenar el vacío entre donde estamos y dónde queremos estar.

Gráficamente podemos representarlo:

A An C T I V I D A A1 D

HOY

`

FUTURO

PLANEAMIENTO

PLANEAMIENTO

TIEMPO

¿Qué debemos hacer?

El primer paso es abandonar el pasado, posicionarnos en el futuro.

Debemos comenzar por DEFINIR EL FUTURO QUE DESEAMOS.

Pero vamos a tener que hacer una distinción entre el futuro que deseamos o queremos, al cual podemos denominar "futurable" (futuro que aspiramos, que podemos imaginar y desear "sin límites"), y el futuro posible o "futurible" (futuro que realmente podemos alcanzar con los recursos y medios actuales, el futuro que surge de filtrar las expectativas (lo futurable) a la luz de las restricciones internas y externas que debe afrontar la organización). Porque no siempre el futuro deseable o futurable es alcanzable con los recursos y medios que se disponen en el presente.

También existe un tercer futuro, que surge precisamente de no aspirar a nada, de no introducir cambios, de no efectuar planeamiento: el futuro inercial. El futuro que nos espera si dejamos que el medio y las circunstancias nos "lleven", seguramente a una situación inferior a la actual.


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Gráficamente:

HOY FUTURO

TIEMPO

`

PLANEAMIENTOPLANEAMIENTO

FUTURO IDEAL (FUTURABLE)

FUTURO OBJETIVO (FUTURIBLE)

FUTURO INERCIAL

BRECHAINICIALPLANEAMIENTO

ACTIVIDAD

/REQUISITOS

De ahí la importancia del Planeamiento, el cual debe formularse antes de que se produzcan los acontecimientos, y su éxito o fracaso será evaluado midiendo la brecha entre el futuro posible y el ideal, hasta que se convierta en acción.

Alvarez Colman (ob. citada en nuestra bibliografía) explícita ciertas exigencias a las que debe ajustarse la planeación:

1.- Tiene que contribuir al logro de los objetivos de la organización.

2.- La Dirección tiene que iniciar el proceso administrativo del planeamiento con el fin de diseñar la organización y tener bases para dirigir y controlar.

3.- La Alta Dirección tiene que estar comprometida y ser responsable por el planeamiento.

4.- Hay que considerar las diferentes áreas de la organización efectuando diferentes niveles de planeamiento para ellas.

5.- La naturaleza del planeamiento debe ser adaptativo y los planes deben ser flexibles.

6.- El planeamiento debe recordar que se basa en el uso de recursos limitados para lograr ciertos objetivos

7.- La retroalimentación y revisión debe ser el proceso por el cual se pueden ajustar los planes en forma permanente


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Por ello decimos que:

1.-

El planeamiento es el mejor seguro frente a la

incertidumbre. 2.- El planeamiento permite fijar y alcanzar los objetivos. 3.- El planeamiento ajusta la acción a los objetivos. 4.- El planeamiento contribuye a los fines de la Organización. 5.-

El planeamiento supone la consideración y evaluación de diferentes alternativas (contingency plans). 6.-

El proceso de planeamiento se fundamenta en pronósticos precisos. 7.- El planeamiento se ajusta a las condiciones cambiantes

del medio en que actúa la Organización.

8.-

Existen distintos grados de planeamiento de acuerdo al nivel donde se lo aplique.

Alto grado de Planificación

Planeamiento Estratégico

Mediano grado de Planificación

Planeamiento Táctico

Bajo grado de Planificación

Planeamiento Operativo

9.- El planeamiento reduce la incertidumbre y el cambio, dirige la atención hacia los objetivos, propicia una acción económica y facilita el control.

Le proponemos hacer un alto, y probar si ha comprendido el concepto e importancia del Planeamiento (si no lo considera necesario pase directamente al punto siguiente)

1.- Planear es:

A.- Mirar hacia adelante.

B.- Tender un puente entre el hoy y el futuro.

ALTA DIRECCIÓN

MANDOS MEDIOS

NIVEL OPERATIVO

ALTO


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C.- Seleccionar diversos y futuros cursos de acción.

D.- Lo contrario y opuesto de controlar.

E.- Basarse en la intuición y la suerte.

F.- Predecir, pronosticar.

2.- La importancia de la Planeación radica en que:

a) Es el medio para lograr lo que queremos.

b) Reduce la incertidumbre y el riesgo.

c) Facilita el control.

d) Da las técnicas necesarias para enfrentar el futuro.

e) Nos brinda soluciones para todos nuestros problemas.

f) Dirige la atención hacia los objetivos.

g) Propicia una acción económica.

Si ha elegido las respuestas B y C en el punto 1, y, b), c), f) y g) en el punto 2: excelente, ha entendido lo que queríamos comunicarles.

De lo contrario vuelva a leer el tema y para una mayor comprensión consulten el capítulo "Naturaleza y Propósito de la Planeación" de Koontz y O'Donnell, ob. cit. en nuestra bibliografía.

El proceso lógico de Planeación. Existe una secuencia lógica que permite desarrollar un planeamiento eficiente.

Etapas de la Planeación.

0.- ESTAR CONSCIENTE DE LA OPORTUNIDAD (DE PLANEAR)

Aunque en realidad esta etapa precede al planeamiento, y por ello no es estrictamente parte del proceso, el estar consciente de la oportunidad es el verdadero punto de partida del planeamiento.

Esta etapa incluye un "vistazo preliminar" a las posibles oportunidades futuras y la habilidad para verlas clara y completamente; un conocimiento de dónde estamos situados, analizando nuestros puntos fuertes y nuestros puntos débiles, la comprensión de por qué deseamos enfrentar incertidumbres y una visión de lo que esperamos lograr. Debe ser un diagnóstico realista de la situación a fin de detectar oportunidades de planificar.

Una herramienta útil para este diagnóstico es la matriz FODA2 en donde se analizan los elementos positivos y los negativos, tanto internos (debilidades y fortalezas) como externos (amenazas y oportunidades).

2 siglas FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES, AMENAZAS. Las fortalezas son los elementos internos que posee la organización y que actúan en forma positiva (por ejemplo el caudal bibliográfico o los incunables que posee una biblioteca). Las oportunidades son elementos externos (del medio ambiente) que influyen o pueden influir en forma positiva en la organización (por ejemplo una nueva tecnología para el procesamiento de datos). Las debilidades son los elementos internos


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1.- ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

Los objetivos son la expresión de los estados o resultados deseados.

También llamados metas o blancos3 actúan como "puntos finales" de lo qué se ha de hacer, dónde se ha de situar el interés primordial, y, qué es lo que ha de lograrse a través de la red de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, programas y presupuestos.

Si se pueden formular objetivos para todas las áreas, sectores o asuntos de la organización, es conveniente formular objetivos claves (áreas clave de la organización o el departamento o la actividad, es decir, fundamentales, de las cuales depende, no sólo el progreso sino la supervivencia misma de la organización)4.

Siempre se debe tratar de formular objetivos “heroicos”, es decir, que conlleven un esfuerzo considerable su logro.

2.- FORMULACIÓN DE PREMISAS

Una premisa es un dato pronosticado de naturaleza real. Es un supuesto básico que para todos los efectos funciona como si fuese real.

Así por ejemplo, si la premisa es que a fin de año una Fundación Solidaria “X”, no va a recibir más el subsidio de $45.000 que recibe semestralmente de una organización internacional, todas las decisiones y las acciones que emprenda van a considerar a eso como real (verdadero) aunque en la realidad puede ocurrir que sí lo reciba.

Si bien, una premisa es un supuesto básico de planeamiento, el conjunto de ellas, constituirán el medio ambiente esperado en que operarán los planes.

Es conveniente que la biblioteca formule premisas sobre:

¿Qué tipo/s de clientes/usuarios existirán? ¿Qué demandarán? ¿Cuál/es serán las necesidades del usuario en el futuro? ¿Qué habilidades y destrezas debe tener el personal? ¿Con qué presupuesto se contará? ¿Qué desarrollo técnico existirá? ¿Qué tecnologías podremos usar?

y otras muchas cuestiones más sobre el medio ambiente general y específico y de su ámbito interno.

No se debe confundir las premisas con los pronósticos (esperanzas futuras, en términos financieros o no, de los planes que actualmente están en

que pueden actuar en forma negativa (por ejemplo: la apatía del personal, la obsolescencia del material de consulta, etc.). Las amenazas son elementos externos que actuan o pueden actuar en forma negativa para la organización (por ejemplo Internet puede ser una amenaza para las bibliotecas si los usuarios prefieren utilizar los buscadores en vez de ir a la biblioteca). 3 Si bien algunos autores utilizan como sinónimo de objetivos a las metas nosotros preferimos reservar el término metas para objetivos puntuales, acotados en el tiempo que actúan como puntos de logro de los objetivos. 4 Peter Drucker propone ocho áreas claves en las cuales las organizaciones deben formular objetivos: COMERCIALIZACIÓN, INNOVACION, ORGANIZACIÓN HUMANA, RECURSOS ECONÓMICOS, RECURSOS MATERIALES, PRODUCTIVIDAD, RESPONSABILIDAD SOCIAL, y, RENTABILIDAD


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funcionamiento). Las premisas son hipótesis básicas con el fin de guiar, dirigir, simplificar y reducir el grado de incertidumbre que comporta el proceso de planeamiento.

3.- DETERMINACIÓN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCION FUTURA

Una vez establecido el medio ambiente futuro en donde operarán los planes,

se debe elaborar los posibles cursos de acción futura (alternativas) que permitan lograr el o los objetivos establecido/s.

Se requiere actuar con mucha creatividad en esta etapa y formular la mayor cantidad posible de cursos futuros de acción.

4.- EVALUACIÓN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCION

A las alternativas enumeradas en la etapa anterior hay que evaluarlas, es decir, ponderarlas a través de distintos criterios o "filtros", tales como el costo, factibilidad, tiempo de realización, efectos secundarios no deseados, etc.

Lo que se busca es responder a la pregunta:

¿Qué alternativa/s dará la mejor oportunidad de alcanzar nuestro/s objetivo/s, al costo más bajo, con el mayor beneficio, en el tiempo más corto posible, con el menor riesgo y sin consecuencias secundarias no deseadas?

Es recomendable utilizar cuadros o una tabla de doble entrada en donde se consideren las distintas alternativas comparativamente con los criterios seleccionados para su evaluación.

5.- SELECCIÓN DE UN CURSO ALTERNATIVO DE ACCION

En esta quinta etapa se debe adoptar el curso alternativo que en definitiva constituirá el plan. Este es el punto culminante del proceso de decisión.

La etapa anterior nos permite visualizar el o los cursos que son más promisorios. En esta etapa, hay que definir cuál se va a adoptar.

6.- FORMULACIÓN DE PLANES DERIVADOS

Una vez seleccionado el curso alternativo a seguir, hay que formular cursos de acción, de apoyo que sirvan para dar sustento al plan básico.

Estos planes (políticas, programas, reglas, procedimientos, etc.)5, tienen que considerar:

la infraestructura que se requerirá, adquisiciones, ubicación y disposición de piezas, materiales y equipos; construcción de accesos; contratación de personal (permanente y temporario), capacitación, traslados, etc. de personal; investigación de mercados,

5 Las diferencias entre estos tipos de planes se verán en la pág. 15 y ss.


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promociones, publicidad, financiación (como por ejemplo, en los planes encarados por la organización). etc.

7.- EXPRESIÓN NUMÉRICA DE LOS PLANES A TRAVES DE PRESUPUESTOS6

En esta etapa se trata de dar al planeamiento un lenguaje numérico. Se

busca expresar en términos cuantitativos (dinero, tiempo, inversión, etc.) al planeamiento.

6 Más adelante se explicará en detalle el concepto y tipos de presupuestos.


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Etapas de la Planeación

DETERMINACIÓN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIÓN

Establecer las alternativas más promisorias para el logro eficazdel planeamiento.

ESTAR CONSCIENTES DE LA OPORTUNIAD DE PLANEAR

Contemplando: -

El medio -

La competencia -

Lo que quieren los usuarios -

Nuestros puntos fuertes -

Nuestros puntos débiles

FORMULACIÓN DE OBJETIVOS

- Dónde queremos estar? - Qué queremos lograr? - en Qué áreas, Cuándo y con

Qué inversión?

FORMULACIÓN DE PREMISAS DE PLANEAMIENTO

Considerar en qué medio ambiente futuro (eterno e interno) operarán los planes.

SELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA

Seleccionar el curso de acción que seguiremos.

EXPRESAR NUMÉRICAMENTE LOS PLANES MEDIANTE

REALIZACIÓN DE PRESUPUESTOS

Tales como: Presupuesto de Gastos, de Ingresos, Compras, Inversiones, etc.

COMPARAR LAS ALTERNATIVAS S/CRITERIOS

DE EVALUACIÓN

Qué alternativa/s nos dará la mejor oportunidad de alcanzar nuestro/s objetivo/s eficientemente.

FORMULAR PLANES DE APOYO

Tales como: Compra de equipos, materiales, contratación de personal, capacitación, desarrollo de servicios etc.


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El producto de la Planeación: los planes.-

Un plan es un curso de acción futura. Como es fácil comprender existen distintos tipos de planes.

Tipología empírica Los planes pueden ser clasificados en forma empírica * según el tema que involucran, en: financieros, comerciales, de

investigación, de personal, de nuevos productos, de instalaciones y equipo, adquisiciones, etc.

* según las características

que posean (aquí la tipificación se hace por "antónimos"), los planes pueden ser: simples o complejos; analíticos o globales; escritos o verbales; económicos o costosos; detallados o generales; flexibles o inflexibles; formales o informales; de gran importancia o de escasa importancia; cuantitativos, cualitativos o cuali-cuantitativos, etc.

* según los niveles organizacionales

(escalones jerárquicos de la organización) serán: estratégicos, tácticos, operativos, gerenciales, departamentales, sección, área, división, etc.

* según su aplicación: permanentes, de una sola aplicación, temporales, etc.

* según el tiempo que abarca:

largo plazo, mediano plazo, corto plazo, anuales, mensuales, quincenales, diarios, permanentes, etc.

Por su parte Koontz y Weihrich (ob. cit.) proponen una tipología analítica al clasificar los planes de acuerdo a una jerarquía que va, desde planes de mayor amplitud o generalidad (propósito o misión) hasta los de mayor detalle (presupuestos).

Estos planes se van correlacionando con la pirámide organizacional:

Alto grado de Planificación

Planeamiento Estratégico

Mediano grado de Planificación

Planeamiento Táctico

Bajo grado de Planificación

Planeamiento Operativo

ALTA DIRECCIÓN

MANDOS MEDIOS

NIVEL OPERATIVO


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Propósito o misión de la organización7

Implica definir a la organización, decir qué es ella, realmente. Básicamente

consiste en contestar las preguntas "estratégicas":

¿Cuál es nuestra función social? - ¿Cuál debería ser? (Para una empresa la pregunta es ¿Cuál es mi negocio y cuál debería serlo?)

¿Quién es nuestro cliente/usuario? - ¿Quién no lo es y debería serlo?

Hay que evitar caer en el error de definir el propósito o misión con la actividad de la organización. No es la formulación de lo que se hace, lo que se produce o a qué se dedica la organización, sino la expresión de la necesidad que satisface (o pretende satisfacer).

Por eso debe estar:

1.- ORIENTADA A SATISFACER NECESIDADES de la economía o de la sociedad en su conjunto (contexto).

2.- EXPRESADA EN FUNCIÓN DE LOS SERVICIOS que han de prestar a la sociedad.

3.- Ser una GUÍA ESPECIFICA para la organización.

4.- PROPORCIONAR UN CAMPO PARA EL CRECIMIENTO (no deben constituirse en "chalecos de fuerza", impidiéndole incorporar nuevas actividades o "crecer")

Ejemplos8: "Nuestro negocio es la información" (IBM) (Creemos que esta también es “el negocio” de las Unidades de Información) "De los cimientos al techo todo para la construcción" (El Indiecito, una empresa de materiales para la construcción de Mar del Plata) "Mejores cosas a través de la Química" (DUPONT) "Ahorramos esfuerzos en el hogar" (General Electric) “Ser la memoria de Ecuador” (La biblioteca “Aurelio Espinosa Pólit”)

Objetivos

Expresan los resultados esperados a alcanzar, para un individuo, grupo, área, departamento o para toda la organización.

7 Algunos autores utilizan indistintamente "fin", "objetivo", "meta", "filosofía" como sinónimo de Propósito o Misión (terminología propuesta por Peter Drucker). Tratando de perfeccionar nuestro lenguaje técnico recomendamos el uso de propósito, misión o fin de la organización, para referirnos a este tipo de plan "globalizador", desechando el de objetivo o meta por confundirlo con otro tipo de plan de menor generalidad y complejidad. No recomendamos el uso del término "filosofía" por considerar que el mismo no involucra el deseo de "estado futuro" sino un estado continuo. Recordar el concepto etimológico en el Eje temático 1,

8La mayoría de los propósitos o misiones suenan como eslogan publicitarios, pero en ellos están encerrados toda la fuerza, crecimiento y supervivencia de la organización.


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Los tres elementos básicos constituyentes de un objetivo

Para que un objetivo esté bien formulado, en su estructura básica, debe contener la explicitación de estos tres elementos:

El resultado esperado o LOGRO QUÉ (alcanzar)

el TIEMPO

en el cual ha de alcanzarse dicho logro

CUÁNDO (tiempo)

el COSTO (inversión o sacrificio) que se está dispuesto a efectuar para lograrlo.9

CUÁNTO

(costo o inversión)

Los objetivos deben contener, para estar bien formulados, las siguientes características:

1.- Ser claros, concretos e inequívocos. 2.- Ser mensurables (deben permitir su medición). La mensurabilidad no

implica necesariamente que esos objetivos sean cuantitativos. No es indispensable que deban ser expresados numéricamente, también lo pueden ser cualitativamente. 3.- Incluir el factor tiempo (Siempre debe especificarse en qué tiempo se va a resolver o alcanzar).

4.- Tener un responsable. 5.- Traducirse en una tarea concreta (no deben estar formulados como una simple expresión de deseos). 6.- Formar una jerarquía de objetivos (según las prioridades).

Ejemplos de objetivos:

* Lograr una producción de 4000 pantalones para el próximo mes, a un costo estándar.

* Realizar una donación al Patronato de la Infancia, para próxima Navidad, del 5% de las utilidades netas, después de impuesto,.

* Atender un movimiento mínimo de 500 préstamos con no más de 5 empleados.

* Lograr un margen de reservas en el presente ejercicio, sin que implique una distribución de utilidades superior al 2% del capital de trabajo.

Estrategias

Las estrategias definen la forma en que se considera más conveniente para lograr los objetivos. Implican un programa general de acción, y el despliegue de esfuerzos y recursos a fin de lograr lo que se desea. En esta formulación siempre se considera a un oponente o competidor.10

9 La forma de redacción debe ser imperativa (verbos en infinitivo). 10 La palabra estrategia significa literalmente "arte del generalato" deriva del griego strategos = general. La estrategia, para los griegos eran las medidas que tomaba un general (para derrotar a sus


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El propósito de la estrategia es determinar y comunicar a través de un sistema

de objetivos y políticas mayores, una descripción del tipo de organización que se desea. Las estrategias muestran una dirección unificada e implican un despliegue de esfuerzos y recursos (tácticas). Las estrategias no tratan de delinear exactamente cómo debe cumplir la organización con sus objetivos (esta es tarea de los programas), sino que analizando el ámbito interno de la organización, sus deseos y los valores éticos y sociales, sus puntos fuertes y débiles, y las oportunidades y amenazas del medio, perfilar la forma de tomar su posición en un mercado específico, por el cual otras organizaciones también compiten.

En toda estrategia se encuentran tres elementos claves:

1. Competidores. 2. Un mercado no demasiado grande para satisfacer a todos los

prestadores/productores competidores. 3. Un vacío, hueco o nicho que ofrece una oportunidad.

Componentes de la Estrategia: La formulación de una estrategia tiene que ser tal que abarque:

1.- ÁMBITO PRODUCTO/ SERVICIO - MERCADO: Es decir, la especificación del área concreta en que la organización define su posición en el mercado con el producto que ofrece para satisfacer esa necesidad.

2.- VECTOR11 DE CRECIMIENTO: dirección en la que la empresa se mueve respecto a su posición corriente de producto-mercado: penetración (intensificar la inserción de su producto en su mercado tradicional), desarrollo del producto/servicio (introducir variaciones al producto o productos nuevos para servir al mercado tradicional), desarrollo del mercado (adaptar los productos actuales para que cumplan nuevas finalidades en su relación con los consumidores y así abrir "nuevos mercados"), diversificación (modificar simultáneamente los productos y los mercados).

3.- VENTAJA COMPETITIVA: descripción de las oportunidades únicas que su ámbito producto/servicio - mercado, otorgan a la organización en particular (fuerza competitiva, o diferencia estratégica "aquello que hace especialmente bien").

4.- SINERGIA: efecto positivo que produce la combinación de dos o más elementos que hacen que "su suma sea mayor que la suma de las partes" (vulgarmente diríamos que hay sinergia "cuando dos más dos dan otro número cualquiera mayor que cuatro").

Ejemplos de estrategias:

enemigos en el campo de batalla). Tomado de la terminología militar es hoy de un amplio uso en el lenguaje de los negocios, educación, e, incluso, en el cotidiano.

11 Se utiliza aquí la palabra VECTOR utilizada por Igor Ansoff para indicar la función que tienen la/s estrategia/s

como guia, orientación o directriz para el crecimiento organizativo.


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Vender un producto caro, "artesanal", para un mercado selecto y de alto ingreso, high class. (estrategia Rolls Royce, Chanel, etc.) Vender únicamente a domicilio o en demostraciones privadas de reuniones de amigas (Avon, Tupper, Essen) Productos técnicamente excelentes y de diseño discreto y sencillo (Bang & Olufsen fabricantes equipos alta fidelidad). Automóviles pequeños, económicos y de fácil mantenimiento (el "Escarabajo" de Volkswagen, los utilitarios de Citroen, etc.) Convertirse en una cibertienda que ofrece información confiable reunida en un solo lugar (Britannica.com)

Políticas:

Las políticas son guías de pensamiento. Son aquellos cursos de acción futura que guían o canalizan el pensamiento o la acción en la toma de decisiones.

La característica fundamental es que son discrecionales, es decir, deben permitir cierta libertad de interpretación (si no permitieran esta discrecionalidad serían reglas12 .

Las políticas se formulan para todos los sectores y/o aspectos importantes de la organización. Así hay políticas de ingreso de personal o de socios; de trato con los proveedores, con los clientes, con los empleados; para el área de producción, comercialización, etc.

Ejemplos de políticas:

* "No recibir de los proveedores regalos o descuentos que comprometan al que lo recibe o a la Institución" (la idea es no permitir aceptar regalos importantes, pero al decir que comprometan hay suficiente vaguedad en el término como para dejar a criterio de cada uno su interpretación).

* Contratar preferentemente personal masculino. (No se desea contratar mujeres pero para no ser acusados de discriminación se define como una política y no como regla)

* Efectuar reservas sólo a los usuarios importantes (¿Cuándo un usuario es importante?).

Procedimientos:

Los procedimientos son guías de acción. En ellos se establece un método habitual de manejar actividades futuras, detallando la forma exacta en la que una cierta actividad debe cumplirse. Son secuenciales (primero debe hacerse determinada acción, luego una segunda, una tercera y así sucesivamente, hasta concluir el proceso, de forma tal que no puede alterarse el orden dado)

Ejemplos de procedimientos:

* "La madera antes de ser procesada, debe ser estacionada por un término de seis meses, se trabaja luego en su tableado, se cepilla y se envía a fábrica para la

12 las reglas son taxativas, atemporales e impersonales, no permiten la discrecionalidad.


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elaboración de los muebles, la cual se efectúa en forma artesanal, luego pasan al taller de lustre y finalmente a exposición para su venta".

* Los alumnos, para poder rendir el final de cualquier materia deberán tener aprobado su cursado, inscribirse en División alumnos antes de las 48 hs. de la fecha de examen, presentarse el día del examen con la libreta de estudiantes y/o el certificado de inscripción y declarar a viva voz el presente, al momento de ser nombrados por la mesa examinadora.

Reglas:

Las reglas indican una acción específica. Un hacer o dejar de hacer. Una regla requiere que una acción específica y definida respecto a una situación se lleve o no a cabo, aún cuando ellas no especifiquen una secuencia de tiempo (son atemporales).

Una regla puede, o no, ser parte de un procedimiento (en cambio los procedimientos son siempre un conjunto de reglas).

Ejemplos de reglas:

No fumar. Fichar al entrar. Prohibido comer en la Sala de lectura. No guardar los libros en el estante No dejar las computadoras enchufadas al finalizar el turno de trabajo.

Todas las organizaciones imponen reglas a sus participantes a fin de lograr el cumplimiento de sus programas, mantener el status quo, preservar la calidad del trabajo y la seguridad de sus miembros.

Aún en la literatura de ficción se reconoce la importancia de las reglas para el desarrollo armónico de las instituciones. Así en el Colegio Hogwarts de Magia y Hechicería al que fuera convocado Harry Potter expresamente se informa lo que el alumno debe llevar13:

“Uniforme: Los alumnos de primer año, necesitarán: 1. Tres conjuntos de sencillas túnicas de trabajo (negras) 2. Un simple sombrero puntiagudo (negro) para uso diario. 3. Un par de guantes protectores (piel de dragón o semejante) 4. Una capa de invierno (negra con broches plateados) Por favor, recuerde que toda la ropa de los alumnos debe llevar etiquetas con su nombre 14

Libros: Todos los alumnos deben tener un ejemplar de cada uno de los siguientes libros15:

13 J.K. Rowling, Harry Potter y la piedra filosofal. 9ª ed.- Buenos Aires : Emecé, 2000 . págs.61/2 14 (el subrayado es nuestro para indicar la regla)


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El libro Reglamentario de Hechizos (Clase 1) por Miranda Gosbawk. Una Historia de la Magia por Bathilda Bagshot, Teoría Mágica, por Adalbert Waffling Guía de Transformación para Principiantes por Emeric Switch. Mil y Una Hierbas Mágicas y Hongos por Phyllida Spore. Filtros y Pociones Mágicas, por Arsenius Jigger Animales Fantásticos y Dónde Encontrarlos por Newt Scamander Las fuerzas Oscuras: Una Guía para la Autoprotección por Quentin Trimble.

Otro equipo: 1 varilla, 1 caldero (peltre, reglamentario medida 218), 1 conjunto de ampolletas de vidrio o cristal, 1 telescopio, 1 conjunto de balanzas de latón. Los alumnos también pueden traer una lechuza o gato o una tortuga16. SE RECUERDA A LOS PADRES QUE LOS DE PRIMER AÑO NO TIENEN PERMISO PARA TENER SUS PROPIAS ESCOBAS17

La mayor parte de las reglas están formuladas para la prevención de problemas o peligros.

“Los alumnos de primer año deben tener en cuenta que los bosques en el área del castillo están prohibidos para todos los alumnos”.18

Fácilmente es comprensible en función de los animales peligrosos que habitan allí (hombres-lobos, vampiros, etc.)

¿Qué ocurre en caso de no cumplimiento de las reglas? Debe establecerse una sanción.

“- ¿Qué tiene allí, Potter? Era el libro sobre Quidditch. Harry se lo mostró. - Los libros de la biblioteca no pueden sacarse fuera del colegio –dijo Snape-

Démelo. Cinco puntos menos para Gryffindor.”19

Si bien las reglas son inflexibles, generales y atemporales, la organización se guarda el derecho de conceder excepciones a las mismas. Tal como lo hiciera el Director del colegio con Harry Potter al permitirle jugar como buscador en el juego Quidditch.

También existen reglas que trascienden a la organización, es decir, cuyo cumplimiento (de hacer o no hacer) debe realizarle fuera de la organización. Como por ejemplo, “no usar el uniforme fuera de Biblioteca”, “mantener la absoluta confidencialidad de los procesos”; o como en el caso de los alumnos de Hogwarts, “no usar magia en la casa”.20

Programas

Los programas son un complejo de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignación de tareas, pasos que han de seguirse, recursos que han de emplearse y

15 .K. Rowling, Harry Potter y la piedra filosofal. 9ª ed.- Buenos Aires : Emecé, 2000 . págs.61/2 16 Aquí podemos detectar una política implícita: “la institución prefiere que los alumnos traigan su propio acompañante mágico”, pero no está definida la obligación. Perfectamente podrían concurrir sin ninguno de estos animales el cual deberá ser, en ese caso, proveído por la escuela. 17 .K. Rowling, Harry Potter y la piedra filosofal. Ob.cit 18 J.K. Rowling, Harry Potter y la piedra filosofal. Ob.cit., pág. 109 19 J.K. Rowling, Harry Potter y la piedra filosofal. Ob.cit., pág. 154 20 J.K. Rowling, Harry Potter y la piedra filosofal. Ob.cit., pág. 254


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otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción, por lo general apoyados con el capital necesario y presupuestos operacionales.

Ejemplos:

Programa de Inversión para la remodelación de la Sala de Lectura. Programa "Educación a Distancia". Programa de Empleo Joven Programa de Salud Comunitaria. Programa de Capacitación de Usuarios.

Presupuestos

Los presupuestos son la expresión numérica de los planes, de ahí que también sean conocidos como programas numéricos. Este tipo de plan implica transformar una planificación dada en unidades valorizadas.

Los presupuestos pueden expresarse en términos financieros o en función de

otra unidad (horas/hombres, unidades producidas/hora/hombre/ máquina; kw/m2, etc.), Ellos pueden referirse a operaciones (presupuesto de gastos); reflejar desembolsos de capital (presupuesto de capital); o mostrar un flujo de caja (presupuesto de caja).

El presupuesto tiene las siguientes características: 1.- Se refiere a hechos futuros. 2.- Tiene fechas de desarrollo y/o de terminación. 3.- Está medido en unidades económicas.

La Planeación efectiva

El horizonte del planeamiento

Dado que la planificación y la predicción son costosas, una organización no debería planear más allá de un período económicamente justificable; y sin embargo, es arriesgado planear para un período más breve. No se puede establecer un periodo uniforme o convencional (por ejemplo, decir que los planes a un año son de corto plazo y los de cinco año, de largo plazo) para definir el horizonte de planeamiento.

El sentido común nos hace reflexionar que la Biblioteca Nacional debe planificar a largo plazo por un período mayor que una biblioteca escolar, por ejemplo.

Planeamiento a largo plazo

Para una definición efectiva del largo plazo se debe atender el "principio del compromiso", o sea, del tiempo mínimo necesario para cubrir, a través de una serie de acciones, el total de compromisos que implica ese planeamiento.


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Planeamiento a corto plazo

La definición del corto plazo está condicionada por el ciclo productivo (o de servicio). Éste considera el proceso desde que los recursos ingresan a la organización, son aplicados a su actividad, para el logro del producto o servicio, hasta su prestación definitiva, comercialización y su cobro (en el caso de las empresas) o recupero de dinero, que genere los recursos que volverán a retroalimentar y reiniciar, a su vez, un nuevo ciclo operativo.

El tiempo mínimo de planeamiento, entonces, deberá considerar el ciclo de adquisición de materiales y otros recursos, la producción, el establecimiento de existencias, ventas y recuperación del dinero o asignación de recursos para su reiniciación. Por supuesto, éste variará con el tipo de organización y actividad a que se dedique (en las Instituciones sin Fines de Lucro es más difícil su establecimiento, pero no imposible y mucho menos desestimar su importancia). Evidentemente, el corto plazo, puede ser medido en días, meses o incluso años.

Coordinación de los planes a corto plazo con los de largo plazo

La importancia de integrar los dos tipos de planes difícilmente puede ser

recalcada en exceso, ya que no debería realizarse ningún plan a corto plazo a menos que contribuya al logro del plan a largo plazo. No hacer esta coordinación es un serio error, dado que algunas veces los planes a corto plazo, no sólo no contribuyen a los de a largo plazo sino que, realmente lo impiden o requieren cambios en él.

PREMISAS DE LA PLANEACIÓN: IMPORTANCIA Y TIPOS

ELCICLOOPERATIVO

COMPRAS

EL CICLO OPERATIVO

PROCESOTECNICOPRESTACIONSERVICIOADECUACION

SERVICIO

PRESUPUESTOINGRESOPARTIDA


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HIPÓTESIS DE TRABAJO:

LA ORGANIZACIÓN DEBE DETERMINAR EL MEDIO AMBIENTE (FUTURO) EN DONDE ESPERA QUE OPEREN LOS PLANES.

Cuando analizamos las etapas del planeamiento vimos el concepto y la importancia de las premisas.

Si el administrador no quiere simplemente reaccionar a los factores ambientales, sino estar alerta, prever y responder anticipadamente a ellos, debe formular premisas, es decir debe "anticipar el medio ambiente en el cual espera que operen los planes de la organización".

Las premisas incluyen suposiciones o pronósticos (afirmaciones de hechos futuros sobre los cuales no tenemos seguridad de ocurrencia) y condiciones conocidas que afectarán a nuestros planes.

Las premisas no son pronósticos (en el punto siguiente trataremos el concepto e importancia de los pronósticos), sino que algunos pronósticos son utilizados para formular premisas, son considerados como antecedente conocido y aceptado de dichas premisas.

Tipos de Premisas:

Por supuesto aquí, como en toda tipología, podemos considerar distintos criterios para diferenciar a las premisas. Básicamente tres son importantes: a) según el medio interno/externo de la organización, b) según su posibilidad de expresión cuantitativa/cualitativa, y, c) según el control que sobre ellas pueda ejercer la organización.

En consecuencia, usualmente se clasifican las premisas en: * internas o externas * cuantitativas o cualitativas, y, * controlables o no controlables

A su vez las premisas externas se suelen sub-clasificar en tres grupos: a) las que corresponden al ambiente general (económicas, tecnológicas,

políticas, sociales, etc.) b) las relacionadas con el mercado de producto (influencias de la demanda de

productos y servicios), y, c) las correspondientes al mercado de los factores de la producción (trabajo,

materiales, capital).

Las premisas internas, por su parte, incluyen aspectos tales como la inversión de capital en planta y equipos, las estrategias, las políticas, los programas principales ya decididos, el pronóstico de ventas estructurado y aprobado, los recursos previstos para su financiamiento, la estructura organizacional, las


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creencias, el comportamiento, los puntos débiles y fuertes de los administradores, de los que controlan (accionistas, electores, etc.) y con frecuencia de los subordinados.

Efectividad en el planeamiento de premisas

Quizá la razón principal por la que fracasan los planes sea la ausencia de

premisas claras, integradas y utilizadas con regularidad.

La formulación de premisas es el reconocimiento formal, por parte del administrador, que todos los elementos del medio ambiente (incluso los éticos) pueden afectar los planes de la organización. Más aún, es reconocer que no es suficiente estar conforme con el ambiente presente, dado que los planes operan en el futuro.El administrador eficaz, debe anticipar el ambiente, debe prever los cambios, si quiere tener éxito.

Muchos de los fracasos en el planeamiento son consecuencia de premisas deficientemente formuladas, por lo que se debe prestar especial atención a su formulación. Si bien resulta difícil identificar los factores de un medio ambiente futuro, y obtener premisas firmes y significativas, existen medios, matemáticos y aún intuitivos, para su determinación.

Además no es necesario, ni aconsejable, que los administradores identifiquen y mantengan en sus mentes todos los factores que en el futuro puedan afectar el curso de los planes. Ellos deben limitar su atención a las premisas que son críticas o estratégicas. Deben hacer una selección de premisas considerando aquellas que influyen significativamente sobre sus planes.

Por supuesto, muchas premisas de importancia estratégica para una organización, no lo serán para otra. En consecuencia, cada administrador debe seleccionar sus propias premisas, planteándose el interrogante básico:

¿Qué factores del medio ambiente, interno y externo, tendrán una mayor influencia en el curso de los planes por los que soy responsable?

Por supuesto, será indicio de un buen planeamiento el tener conjuntos alternativos de premisas y planes basados en contingencias tan variadas y diferentes como, guerra/paz, pleno empleo/alta desocupación, prosperidad/recesión, precios máximos/precios libres, democracia/golpe militar, etc.

En el planeamiento "ideal", los planes alternativos deben estar listos siempre que las premisas básicas cambien materialmente. Por supuesto no siempre podemos disponer de tanta flexibilidad, el tiempo disponible para hacer el planeamiento y/o los costos del mismo, pueden estrechar los planes alternativos y, en consecuencia, las premisas en que están basados.

Parecería no necesario recalcar la conveniencia de premisas coherentes para que los planes coincidan entre sí y contribuyan efectivamente al logro de los objetivos. Pero no es tan así, y suele dejarse de lado cerciorarse que estas premisas sean firmes y coherentes entre sí.


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Aquí el administrador debe recurrir al asesoramiento de especialista (o

trabajar en equipo interdisciplinario) a fin de obtener información sobre proveedores, clientes (usuarios), distribuidores, bancos, industrias afines, abastecedores de servicios, etc.

Aún después de que las premisas de planeación hayan sido cuidado- samente desarrolladas y aprobadas, queda siempre la pregunta de cómo comunicarlas a las personas involucradas en el proceso de planeamiento.

Como todos los problemas de comunicación, esto debe ser previsto. Es nuevamente necesario recalcar el hecho que las premisas estén bien formuladas y que sean coherentes entre sí.

Salvo que las premisas se basen en estrategias o programas confidenciales o "secretos", ellas deben ser comunicadas a toda la organización, todos necesitan conocerlas y deben tenerlas "a mano" para formular, a su vez, premisas y para asegurarse que estén de acuerdo con ellas (coherencia).

LOS PRONÓSTICOS: SU IMPORTANCIA EN LA FORMULACION DE PREMISAS

A medida que se ha reconocido la influencia del ambiente sobre los planes, el pronóstico ha incrementado su importancia.

Como ya anticipamos, tenemos que diferenciar los pronósticos de las premisas. Ambos son suposiciones sobre el medio ambiente futuro, la diferencia radica en que los pronósticos son expresiones futuras que pueden o no cumplirse (como los pronósticos del tiempo) (son posibles) pero las premisas son suposiciones futuras a las cuales consideramos como ciertas (probables).

Por supuesto, muchos pronósticos se transforman en premisas pero otros quedan como "esperanzas futuras", generalmente expresados en términos financieros, de los planes que actualmente están en funcionamiento.

Los pronósticos que proporcionan premisas sobre las cuales desarrollar los planes son un prerrequisito

del planeamiento. En cambio, cuando traducimos un plan en expectativas futuras, por ejemplo cuando se hace el pronóstico de los ingresos provenientes de una nueva inversión o de un nuevo negocio, los pronósticos son resultados del planeamiento.

Además, los planes por sí mismos y los pronósticos de sus efectos futuros, se convierten con frecuencia en premisas para otros.

Es entendible, entonces, la preocupación creciente de intentar pronosticar cambios con habilidad y perceptividad a través del uso de las más afinadas técnicas disponibles. (lo que algunos autores llaman la "futurología" aplicada a la Administración).

Ya en 1916 H. Fayol expresó esta necesidad cuando formulaba como función administrativa la "previsión" (prevoyance: escrutar el porvenir y ejecutar el programa de acción), a la cual consideraba la esencia de la administración. Este mirar hacia adelante, de acuerdo con H. Fayol, incluye tanto el estimar el futuro como hacer provisiones para él.


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Si el futuro pudiera pronosticarse con exactitud, el planeamiento sería

relativamente simple. El administrador necesitaría tener en cuenta sólo los recursos humanos y materiales necesarios, computar el método óptimo de alcanzar su objetivo y proceder con un alto grado de certeza hacia él.

En la práctica, los pronósticos varían considerablemente en longitud, amplitud de cobertura y calidad, desde poco más que una idea que pueda tener el administrador sobre el futuro, hasta un análisis detallado del mismo. Algunas organizaciones necesitan pronósticos para períodos muy largos y otras son capaces de operar con efectividad basándose en pronósticos de muy corto plazo.

¿Cuál es la importancia de los pronósticos? ¿Qué valor/es tienen los pronósticos? ¿Por qué tenemos que detenernos en la consideración de los pronósticos?

Comprenderemos estas cuestiones si analizamos su importancia a través de lo que los pronósticos nos permiten lograr:

En primer lugar, obligan a pensar por anticipado, mirando hacia el futuro y haciendo provisiones para él.

En segundo lugar, el pronóstico nos permite detectar áreas donde se carece del control necesario. También permite unificar y coordinar los planes, ayudando a conseguir una unidad de propósito en el mismo.

Aunque se haga mucho hincapié en la preparación de pronósticos, no debemos olvidar que cualquiera de ellos está sujeto a un grado de error (son probables), aún los mejores análisis y juicios, no pueden resultar una verdadera "clarividencia". Las "conjeturas" informadas e inteligentes hechas por directivos y técnicos, aún de organizaciones experimentadas, son extraordinariamente proféticas, pero la clarividencia es un don escaso, en la mayoría de los casos es en realidad el resultado de una habilidad conceptual y del cálculo de una mente excepcional.

Propósito de las predicciones:

Los que trajinan en este campo tienen como dicho popular "lo único seguro de una predicción es que estará equivocada". Aparte de su dosis de ironía, esta observación toca un punto importante: las predicciones no tienen que ser correctas para que sean útiles. Basta con que predigan los acontecimientos futuros con aproximación suficiente para guiar la acción presente de una manera válida y con un propósito. La mayoría de las actuaciones cotidianas de toda persona, ya como individuo o como administrador, se basan en algún tipo de predicción. Estas son necesarias y sin ellas, los individuos y las organizaciones estarían a merced de los acontecimientos futuros.

Los pronósticos como premisas de la planeación:

El uso más importante de las predicciones es como premisas para el planeamiento. Cuando los administradores evalúan las alternativas disponibles, tratan de prever cómo va a afectar cada alternativa los hechos, dentro de la organización y fuera de ella, y cuál será el resultado de cada alternativa.


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Estas predicciones son las premisas o supuestos básicos en que se basa el

planeamiento y la toma de decisión.

En general hay dos tipos de predicción que se utilizan como premisas del planeamiento: 1) las de hechos que no serán influidos por la organización, y, 2) las de hechos que serán influidos por lo menos en parte por el comportamiento de la organización.

Estas últimas son más complejas y difíciles porque exigen supuestos relativos a las acciones futuras de la misma organización, y de hechos que están fuera de su control.

LOS LIMITES DE LA PLANEACION

El problema del cambio rápido:

la mayor característica de los tiempos en los cuales nos toca vivir es el cambio. Aunque todas las organizaciones están sujetas a algunos cambios, el nivel de inestabilidad y complejidad producido por la dinámica social, varía considerablemente de industria en industria y entre las organizaciones, aún dentro de una misma área de actividad. Y el campo de la información no es la excepción.

Inflexibilidades internas:

los principales problemas para planificar provienen de la propia organización: la resistencia al cambio, las reglas y procedimientos, la apatía del personal, etc.

Obstáculos psicológicos:

los administradores y empleados pueden desarrollar patrones de pensamiento que son difíciles de cambiar, que no sólo producen resistencia al cambio sino “parálisis mental”.

Políticas y procedimientos:

existe siempre latente el peligro de una distorsión de fines 21, como en el caso de la burocracia.

Inversión de capital: En una gran cantidad de casos, la mayor limitación es económica, la falta de presupuesto o la imposibilidad de demostrar que el planeamiento es una inversión a futuro.

Inflexibilidades externas: las fuerzas externas, sociales, tecnológicas, geográficas y económicas, dificultan el planeamiento, porque pueden estar cambiando rápida o lentamente, sin poder ser modificadas por el planeamiento.

Tiempo y Costo: la verdadera limitación del planeamiento está representada por el costo y el tiempo de que dispone el administrador. Ninguna organización deberá gastar más en el planeamiento que el valor de los beneficios esperados. El tiempo es también un factor limitante, hay urgencias, hay presiones y no siempre se dispone del tiempo suficiente para planificar.

21 Ver Eje Temático 1


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Barreras en la planeación.

En general podríamos afirmar que existen dos barreras principales que se oponen al desarrollo de planes efectivos.

1. la resistencia del planificador a establecer objetivos y planes para alcanzarlos.

2. la renuencia general de los miembros de una organización a aceptar al planeamiento por los cambios que trae. No es este un rechazo al planeamiento en sí, sino de las actividades que impone.

En consecuencia, a fin de favorecer un planeamiento eficiente es necesario:

1) Ayudar a las personas para que establezcan objetivos, y, 2) Superar la resistencia al cambio.

Para lo cual hay varias alternativas:

Hacer participar a los subordinados, especialmente, a los que se van a ver afectados por el proceso de planeamiento. Dar más información a los subordinados acerca de los planes y sus consecuencias probables. Desarrollar un patrón de planeamiento y ejecución efectivo. Los antecedentes de éxito estimulan la confianza en los planificadores y la aceptación de nuevos planes. Tener en cuenta el impacto de los cambios propuestos sobre los miembros de la organización y minimizar las perturbaciones innecesarias.

La Toma de Decisión: el núcleo de la planeación

Decidir presupone una acción humana, siempre y necesariamente humana, que enfrentada a un suceso externo (información) debe identificar los futuros estados de ese suceso y establecer los posibles cursos de acción que respondan al cumplimiento de la meta autoimpuesta o bien establecida a través de la estructura jerárquica de la organización.

En esta definición tenemos comprendidos los elementos básicos que conforman el modelo de decisión:

a) El decisor: obviamente, nos referimos al ser humano que toma la decisión. b) Cursos de acción: las distintas alternativas que dispone el decisor. Es el

espacio de las decisiones. c) Estados del suceso: la decisión surge para reducir la incertidumbre. El decisor

siempre estará enfrentado a un suceso incierto que puede tomar determinados estados.

d) Resultados: de cada curso de acción, el decisor, será capaz de asignar resultados. En general, tendrá tantos resultados posibles por curso de acción como estados del suceso que haya podido identificar. Es el espacio de los resultados.


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e) Criterios de decisión: los distintos cursos de acción deben ser evaluados por patrones de desempeño o criterios de decisión a fin de poder tomar la decisión (o las decisiones) que mejor satisfagan los objetivos buscados.

f) Acción: implementación de la decisión.

El proceso de toma de decisión

La toma de decisiones se define como “seleccionar entre alternativas un curso de acción”, obviamente esto encierra la problemática de una situación que implica ir canalizando un conjunto de información - a través de un proceso lógico - a fin de poder arribar a una solución.

Básicamente podemos explicitar un proceso de toma de decisión considerando las siguientes etapas:

1.- Análisis de la Situación: definición del problema 2.- Formulación de Objetivos. 3.- Establecimiento de Cursos Alternativos de acción 4.- Evaluación de los Cursos Alternativos de acción 5.- Selección del (o los) curso/s alternativo/s de acción. 6.- Control

Como puede observarse, es muy similar al del Planeamiento, la diferencia fundamental es que aquí no se define un ambiente futuro (premisas), sino que se trabaja con la actualidad.

Decisiones Programadas y no Programadas.

Existen decisiones que ya han sido tomadas con anterioridad y para las cuales se ha dispuesto un programa o rutina determinado, ellas son las decisiones programadas. Son decisiones para las cuales existe un procedimiento definido que permiten que frente al problema, uno ya sepa de antemano el curso alternativo de acción a seguir.

Las decisiones programadas encaran problemas que pueden solucionarse mediante recupero de rutinas preexistentes y búsqueda a través de estructuras bien organizadas de información.

En cambio existen otras decisiones, que son aquellas para los cuales no hay especificado ninguna rutina o programa porque es la primera vez que se van a tomar, o es muy rara la ocasión en que surja ese tipo de problema, o porque sea muy costosa su programación en comparación o con los resultados esperados. Ellas son las decisiones no programadas.

Este tipo de decisión encara problemas ambiguos, creativos, que reclaman la habilidad, creatividad o ingenio del decisor.

Métodos eficientes para la Toma de Decisión.

La actitud científica que debe imperar en todo profesional lleva a considerar a la investigación y análisis como el método más correcto.


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Cuando se seleccionan alternativas, los directivos pueden usar tres métodos

básicos:

1. Experiencia: suele ser la forma más eficaz para el aprendizaje, es sumamente costosa en términos de administración y quedaría reservada a administradores con una cierta trayectoria en el tiempo.

2. Experimentación: Es otra forma de ensayar las alternativas posibles, a fin de ver cuál es la mejor. También es sumamente costosa y es dudoso que después de hecha la experimentación, la realidad sea como se modelizara.

3. Investigación y análisis: implica la resolución de problemas intentando comprenderlos, buscando las variables, restricciones y premisas más críticas y la proyección de alternativas y consecuencias.

ACTIVIDAD de AUTOEVALUACION

¿Planificamos o nos planifican?

1.- Indique cuál de las siguientes afirmaciones es verdadera y cuál es falsa, escribiendo "V" o "F" en el espacio vacío, justificando las afirmaciones falsas:

1.1.- Planear es: A.- Mirar hacia adelante. ……. B.- Tender un puente entre el hoy y el futuro. …. C.- Seleccionar diversos y futuros cursos de acción. D.- Lo contrario y opuesto de controlar. ….. E.- Basarse en la intuición y la suerte. …… F.- Predecir, pronosticar. ……

1.2.- La importancia de la Planeación radica en que: a) Es el medio para lograr lo que queremos. …… b) Reduce la incertidumbre y el riesgo. …… c) Facilita el control. …… d) Da las técnicas necesarias para enfrentar el futuro. .. e) Nos brinda soluciones para todos nuestros problemas. f) Dirige la atención hacia los objetivos. …… g) Propicia una acción económica. ……

No todos los planes son iguales

A fin de comprobar que se ha comprendido lo anteriormente presentado, le solicitamos que realice las siguientes actividades:

a) Busque al menos diez avisos (en diarios, revistas, Internet, etc.) en los cuales pueda identificar la misión o propósito de la empresa/organización anunciante.

b) Si usted fuera el dueño (o gerente) de una organización que se ocupa de vender computadoras y servicios anexos ¿qué cinco objetivos podría formular para la misma?

c) En por lo menos cinco de los avisos utilizados en el punto a) detecte o formule la estrategia que permitiría alcanzar la misión o propósito de la empresa/organización anunciante.


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d) Si usted trabaja en alguna organización, detecte al menos tres reglas. Si no es

así, extraiga las mismas de los procedimientos que fija esta Universidad.

e) Indicar a qué tipo de plan corresponde cada uno de los siguientes enunciados:

1.- La “Aldeana” es biblioteca escolar con material didáctico para bebés.

2.- Lograr procesar 40 libros por día, sin recurrir a horas extras.

3.- Retirar número, solicitar el libro por el número de inventario. Completar la boleta de préstamo con los datos requeridos. Entregar la boleta y el carnet para asentar el préstamo..

4.- El despliegue de esfuerzos y recursos está orientado a atraer a un público juvenil a través de la libre disposición de Internet en todos los turnos.

5.- Ningún libro debe ser prestado si sólo se dispone de un ejemplar.

6.- No entregar una nueva orden de pedido a Compras sin la autorización del Jefe de Servicios..

7.- Debe priorizarse la atención personalizada manteniendo cordiales relaciones con maestros y autoridades.

8.- Se efectuó un plan integrado de operaciones para los próximos 3 meses expresando en términos numéricos las compras, las inversiones requeridas y la afluencia estimada de usuarios ..................................................................

9.- De acuerdo con los objetivos fijados se ha trazado un plan general de acción que comprende un complejo de metas, políticas, procedimientos y reglas, asignándole los correspondientes recursos y tareas para coordinar que en el 2001 se continúe automatizando los catálogos actuales en un 50% y en el 2002 la biblioteca esté totalmente automatizada, con catálogos on-line. ........................

(Si desea puede comprobar sus respuestas al final del eje, en la nota al piei. Si ellas no coinciden, no se apresure a corregir. Antes de ello, vuelva a leer y analizar el tema, tantas veces como lo necesiten para comprender el error.)


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BIBLIOGRAFIA

1.- KOONTZ Y O'DONNELL: Curso de Administración/ADMINISTRACION.- McGraw

Hill

2.- STEINER, George: Planeamiento para la Alta Dirección.- Universidad de Navarra, Tomo 1, caps. 2 y 10.

3.- TERRY, George: Principios de Administración.- C.E.C.S.A.-

4.- STONER, James: ADMINISTRACION.- Prentice Hall Int. 1983.-

5.- NEWMAN, SUMMER y WARREN: La Dinámica Administrativa.- DEUSTO.-

6.- NEWMAN: Programación, Organización y Control. DEUSTO

7.- ALVAREZ COLMAN, Héctor: Administración. Una Introducción al Estudio de la Administración. Córdoba, SEPA, 1988.-

8.- DRUCKER, Peter: La Gerencia, Tareas, Responsabilidades y Práctica. El Ateneo, 1976.-

i 1.- Planear es:

A.- Mirar hacia adelante. B.- Tender un puente entre el hoy y el futuro. C.- Seleccionar diversos y futuros cursos de acción. D.- Lo contrario y opuesto de controlar. E.- Basarse en la intuición y la suerte. F.- Predecir, pronosticar.

2.- La importancia de la Planeación radica en que:

a) Es el medio para lograr lo que queremos. b) Reduce la incertidumbre y el riesgo. c) Facilita el control. d) Da las técnicas necesarias para enfrentar el futuro. e) Nos brinda soluciones para todos nuestros problemas. f) Dirige la atención hacia los objetivos. g) Propicia una acción económica.

Si ha elegido las respuestas B y C en el punto 1, y, b), c), f) y g) en el punto 2: excelente, ha entendido lo que queríamos comunicarles.

De lo contrario vuelva a leer el tema y para una mayor comprensión consulte el capítulo "Naturaleza y Propósito de la Planeación" de Koontz y O'Donnell, ob. cit. en nuestra bibliografía.

No todos los planes son iguales Indicar a qué tipo de plan corresponde cada uno de los siguientes enunciados:


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1.- La “Aldeana” es biblioteca escolar con material didáctico para bebés. (INDICA ESTRATEGIA)

2.- Lograr procesar 40 libros por día, sin recurrir a horas extras. (OBJETIVO)

3.- Retirar número, solicitar el libro por el número de inventario. Completar la boleta de préstamo con los datos requeridos. Entregar la boleta y el carnet para asentar el préstamo.. (PROCEDIMIENTO) (HAY SECUENCIA DE ACTIVIDADES QUE SE DEBEN CUMPLIR (REGLAS)

4.- El despliegue de esfuerzos y recursos está orientado a atraer a un público juvenil a través de la libre disposición de Internet en todos los turnos. (ESTRATEGIA)

5.- Ningún libro debe ser prestado si sólo se dispone de un ejemplar. (REGLA)

6.- No entregar una nueva orden de pedido a Compras sin la autorización del Jefe de Servicios.. (REGLA)

7.- Debe priorizarse la atención personalizada manteniendo cordiales relaciones con maestros y autoridades.( POLITICA)

8.- Se efectuó un plan integrado de operaciones para los próximos 3 meses expresando en términos numéricos las compras, las inversiones requeridas y la afluencia estimada de usuarios. (PRESUPUESTO )

9.- De acuerdo con los objetivos fijados se ha trazado un plan general de acción que comprende un complejo de metas, políticas, procedimientos y reglas, asignándole los correspondientes recursos y tareas para coordinar que en el 2001 se continúe automatizando los catálogos actuales en un 50% y en el 2002 la biblioteca esté totalmente automatizada, con catálogos on-line. (PROGRAMA)

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