Mejorando su Seguridad con un Enfoque Conductual

Mejorando su Seguridad con un Enfoque Conductual[footnoteRef:2] [2: Artculo publicado originalmente en HydroCarbon Processing, Agosto 1993. Derechos registrados por Quality Safety Edge. No reproducir sin autorizacin escrita. Traducido del ingls por Francisco Ugalde B.]

Terry E. McSween, Quality Safety Edge

1Este artculo fue publicado originalmente en HydroCarbon Processing (Agosto 1993) y se reproduce con permiso.

Nuestro problema para alcanzar nuevos mejoramientos en seguridad surge de nuestro xito. La mayora de la empresas en los EEUU poseen buenos indicadores de seguridad. Basado estrictamente en las probabilidades, el trabajador estadounidense promedio puede trabajar 25 aos sin un accidente con tiempo perdido. El problema con nuestros actuales niveles de seguridad es la complacencia que ello crea. Un trabajador puede saltarse un procedimiento de seguridad y probablemente no resultar lesionado. La reducida probabilidad de sufrir un accidente simplemente no es suficiente para mantener un 100% de cumplimiento de procedimientos de seguridad que demoran el trabajo, causan incomodidad y que a menudo son inconvenientes en otras formas. La organizacin moderna se enfrenta a la difcil tarea de crear un proceso de seguridad positivo, dirigido por los propios empleados. El proceso de seguridad conductual es un mtodo que pone el foco de atencin en el mejoramiento de las prcticas de seguridad.

Hacerse cargo de los hbitos. Implementar un proceso de seguridad conductual exitoso requiere del apoyo activo y de la participacin de los empleados, los supervisores y del departamento de seguridad. Usando un proceso de seguridad conductual, supervisores y empleados pueden formar equipos de observacin que revisen con honestidad los hbitos y prcticas de trabajo. Implementar este enfoque de la seguridad involucra varios pasos, como ser, reuniones de planificacin, reuniones de lanzamiento, observaciones, sesiones de retroalimentacin y, finalmente, incentivos. Las hojas de registro proporcionan convenientes guas paso a paso que los empleados pueden usar al observar y conversar las prcticas de seguridad de sus compaeros de trabajo. Estas observaciones ayudan a supervisores y empleados a sentirse dueos de la seguridad. Adems, las observaciones proporcionan una fuente de informacin acerca del nivel de seguridad en un rea determinada. Ms importante an, crean la oportunidad para dar y recibir retroalimentacin. Los observadores y los observados tienen la oportunidad de conversar las cosas positivas y los temas de preocupacin. Sobre todo, la supervisin debe apoyar resultados honestos y transparentes.Estas hojas de registro proporcionan una manera de vincular a los empleados con los objetivos de seguridad, colocando al proceso de seguridad conductual como parte de los actuales esfuerzos de seguridad que realiza su compaa.

La evidencia. Investigacin realizada por DuPont y otros sugiere que entre un 80% y 90% de los accidentes actuales son el resultado de actos inseguros, en vez de condiciones del ambiente. An as, muy pocas empresas logran consistentemente altos niveles de cumplimiento con los procedimientos de seguridad. Investigacin reciente muestra la efectividad del enfoque conductual para la seguridad, que aumenta el cumplimiento y reduce en gran medida los accidentes. Este artculo presenta la clase de resultados que Ud. puede lograr a travs de un proceso de seguridad conductual, un resumen de los componentes claves de este proceso y una panormica de un proceso simple para implementar el enfoque conductual como parte integral de los actuales esfuerzos de seguridad de su organizacin.Usando el enfoque conductual, una importante compaa estadounidense de perforaciones ha reducido sus tasas de accidentes reportables a OSHA en un 48%, mejorando su ubicacin desde el promedio de la industria hasta colocarse entre los cinco primeros en lo que respecta a seguridad (Figura 1).

Figura 1. Tasa de lesiones reportables en una compaa de perforacin antes y despus que los supervisores comenzaran a realizar observaciones de conductas.

Una compaa qumica de procesamiento de slidos mejor desde tres o cuatro lesiones reportables a OSHA anuales a no tener accidentes reportables durante un perodo superior a 16 meses.

Figura 2. Nmero de accidentes durante 18 meses luego que los empleados comenzaron a realizar observaciones.El proceso que logra estos resultados est bien documentado en estudios experimentales. Los componentes claves son simples:

Observaciones regulares de conducta segura en el trabajo Retroalimentacin basada en los datos de observacin Objetivos de mejoramiento Reconocimiento al mejoramiento

Estos elementos parecen tan simples y de sentido comn que muchas personas subestiman la dificultad involucrada en crear un sistema de seguridad conductual. Estos elementos se combinan para entregar un proceso probado que permite gerenciar sistemticamente la seguridad en el trabajo, de modo de minimizar el riesgo de error debido a actos inseguros, asegurar un alto grado de cumplimiento con los procedimientos de seguridad y mantener ese nivel de consistencia durante perodos prolongados.A continuacin, este artculo describir en detalle un proceso grupal para implementar los elementos claves de un enfoque conductual a la seguridad. Adems, brevemente describir algunas de las opciones de diseo para cada paso de implementacin y los factores a considerar al seleccionar entre esas opciones.

Evaluacin del proceso de seguridad. Antes de iniciar el proceso de seguridad conductual, Ud. primero necesita evaluar los actuales esfuerzos de seguridad de su organizacin. Esta evaluacin tiene tres objetivos. Primero, le asegura que Ud. dispondr de una adecuada comprensin de los esfuerzos actuales de su organizacin. Segundo, le permite a Ud. desarrollar un diseo preliminar para el proceso de seguridad conductual, que ser el punto de partida para el proceso grupal descrito en la siguiente seccin. Tercero, al presentar a la supervisin los resultados de la evaluacin y el diseo preliminar, Ud. tiene la oportunidad de obtener de ellos el apoyo para los elementos claves que son necesarios para el xito a largo plazo de su proceso de seguridad.

El proceso grupal. Durante la implementacin, uno de sus objetivos es asegurarse que posee un amplio apoyo organizacional para los mejoramientos que Ud. est proponiendo. La nica forma de crear tal apoyo es involucrando a otros en el diseo final y en el proceso de implementacin. As, al llevar a cabo la evaluacin Ud. debe planificar la estructura de un posible equipo encargado de iniciar y finalizar los planes de implementacin. La estructura de este equipo debe incluir dos niveles, uno encargado de proporcionar informacin a los ejecutivos y otro para desarrollar planes detallados de implementacin basados en el informe de evaluacin. El plan en el informe de evaluacin servir entonces de plan preliminar que el equipo de diseo usar como punto de partida para desarrollar recomendaciones detalladas. Generalmente, el equipo de diseo incluir detalles adicionales e implementar el proceso de seguridad conductual; luego, al iniciarse la implementacin, asumir un rol asesor tal como se ilustra en la figura siguiente. Durante la evaluacin Ud. deber identificar una lista preliminar de participantes para los equipos. El equipo de diseo generalmente debe incluir al personal que finalmente estar involucrado el realizar las observaciones. As, si su plan inicial es que los supervisores realicen observaciones, entonces los supervisores deben estar representados en el equipo de diseo.

Figura 3. Estructura de equipo para implementar el proceso de seguridad conductual.

El reporte de evaluacin ser el documento de diseo para la implementacin. Las recomendaciones incluidas en el reporte sirven como diseo preliminar y proporcionan un punto de partida para el equipo de diseo. Al estudiar las recomendaciones, el equipo de diseo puede decidir si acaso apoyarlas, cambiarlas o desecharlas. A menudo, el equipo de diseo revisar las recomendaciones en base a su experiencia y conocimiento de la organizacin y desarrollar los detalles adicionales para proceder con la implementacin.

El proceso de seguridad conductual. Generalmente, sus esfuerzos de diseo e implementacin seguirn un proceso de seis etapas (Tabla 1). Para simplificar las cosas, estas etapas se presentarn en una secuencia. En la prctica, estas etapas pueden ocurrir simultneamente. Por ejemplo, la reunin de lanzamiento (Etapa 2), el comienzo del entrenamiento (tambin Etapa 2) y los grficos de datos de observacin (una actividad de la Etapa 3), a menudo se inician aproximadamente al mismo tiempo.

Tabla 1. Etapas para crear un proceso de seguridad conductual.

EtapaActividad

1Crear el proceso de observacin de seguridad

2Realizar entrenamiento y reunin de lanzamiento en cada rea

3Potenciar los procedimientos de retroalimentacin y participacin

4Establecer incentivos de seguridad

El elemento clave del proceso de seguridad conductual es un procedimiento de observacin, que usa una hoja de registro para recoger datos acerca del cumplimiento de las prcticas de seguridad por parte de los empleados. Los pasos en la implementacin de un proceso de observacin se desglosan en la siguiente tabla:

Tabla 2. Pasos para crear el proceso de observacin.

TareaActividad

1Puntualizar las prcticas seguras

2Elaborar hoja de registro preliminar

3Elaborar un procedimiento de observacin

4Ensayar el procedimiento de observacin y la hoja de registro

5Revisar con el Equipo Gua

La hoja de registro puede tener una variedad de formatos. El objetivo es desarrollar un formato de hoja de registro que sea confiable y fcil de usar. Idealmente, el proceso de observacin no deber requerir ms de treinta minutos en completarse. En la pgina siguiente hay un ejemplo de hoja de registro en la cual se marca el rea como segura o insegura en cada tem. Otros formatos pueden incluir contar la frecuencia de empleados seguros o inseguros, una escala de valoracin, o una combinacin de stos.Los lectores interesados pueden revisar la publicacin de Sulzer-Azaroff, Loafman, Merante y Hlavacek (1990) para un ejemplo de hoja de observacin que usa una combinacin de estos formatos. En la mitad superior de esa hoja de observacin, los autores contaron la frecuencia de conductas seguras relacionadas al cumplimiento de procedimientos y uso de equipos de seguridad. En la mitad inferior de la hoja, registraron la condicin de varias zonas de la planta como segura o insegura, basado en la presencia o ausencia de varios riesgos puntualizados. Tambin incluyeron un mapa simple, de modo que los observadores pudieran marcar la ubicacin de los riesgos.Entre las preguntas claves que deber considerar su equipo de diseo al desarrollar el proceso de observacin se encuentran:

Quin realizar las observaciones? Con qu frecuencia se realizarn las observaciones? Los observadores darn retroalimentacin durante las observaciones?

Quin realizar las observaciones? Al desarrollar el procedimiento de observacin, la primera pregunta a responder es quin har las observaciones. Si su equipo ha decidido que las observaciones, al menos inicialmente, sern responsabilidad de los supervisores, entonces Ud. deber decidir qu niveles de la supervisin deben participar.Si han decidido que las observaciones las realicen los empleados, necesitarn considerar cmo ellos programarn las observaciones. Para ello disponen al menos tres opciones:

Rotar la responsabilidad entre todos los empleados Asignarles las observaciones a cargos especficos (Ej. operadores experimentados, jefes de cuadrilla o miembros de la brigada de seguridad) Rotar las observaciones entre los miembros del equipo guaSi las observaciones las harn los empleados, los miembros del equipo gua pueden hacer las observaciones iniciales para luego ir incorporando a otros empleados.

Cun a menudo se harn las observaciones? La frecuencia de observaciones es importante. El riesgo asociado a sus procesos determinar si acaso las observaciones son diarias, semanales o mensuales. Si su negocio es de alto riesgo, entonces probablemente debe realizar observaciones diariamente. La mayora de las empresas de manufactura desearn realizar observaciones semanales. Tambin puede tener diferentes frecuencias de observacin para diferentes reas o niveles. Puede solicitarle a los supervisores de primera lnea que realicen observaciones semanales en sus reas, mientras que los directivos y el personal de apoyo realizan observaciones mensuales.

Deben los observadores proporcionar retroalimentacin inmediata basada en sus observaciones? Ud. debe tambin considerar si acaso los observadores deben proporcionar retroalimentacin a los empleados que ellos observan trabajando de manera segura o insegura. Una consideracin pertinente es quin realiza las observaciones. Si son supervisores, entonces ellos deben proporcionar retroalimentacin correctiva a los empleados que observan actuando de manera insegura. Si los empleados realizan las observaciones, puede solicitarles que proporcionen retroalimentacin correctiva si se sienten cmodos al hacerlo. Obviamente, se espera que un observador detenga a cualquier empleado que est ejecutando cualquier actividad que pone a alguien en riesgo. Si sus observadores deben proporcionar retroalimentacin correctiva, entonces debe considerar qu debern decir los observadores o de alguna otra manera asegurar que ellos sean entrenados en proporcionar retroalimentacin efectiva. El equipo tambin necesita considerar si acaso los observadores deben responder con retroalimentacin apreciativa cuando un empleado est actuando de manera segura o cuando todos en el rea estn 100% seguro.

Realice el entrenamiento y reuniones de lanzamiento en cada rea. Al considerar la implementacin de los procesos de observacin y retroalimentacin, deber tener en cuenta las habilidades existentes y las necesidades de capacitacin de aquellos que Ud. desea que participen.

Tabla 3. Ejemplo de hoja de registro de observacin.

Hoja de Registro de Observacin de Seguridad

Observador: _________________________________ Fecha: ________ Hora: ________

Instrucciones: Para cada conducta, registre "Si" si todos los empleados que observ estaban realizando cada procedimiento de seguridad puntualizado y "No" si todos los empleados que Ud. observ no estaban realizando el procedimiento de seguridad. Use el espacio al final de la hoja para registrar otros asuntos relacionados a la seguridad.

Equipos y Herramientas# Seguro# Preocupante

Uso apropiado de la mezcladora (t apropiada)

Uso apropiado de gra horquilla

Usa luz de advertencia al trabajar dentro del galpn

Usa herramienta apropiada a resetear fusible

Corta vapor y purga antes de desconectar mangueras de vapor

Uso apropiado de escalas

Uso apropiado de herramientas manuales

Equipos de Seguridad

Uso apropiado de cinturn de seguridad

Uso apropiado de candados para bloquear

Proteccin ocular apropiada

Guantes apropiados

Calzado apropiado

Vestimenta protectora cerca de materiales "Clase A" y "Clase B"

Seguridad General

Descontaminacin apropiada del equipo

Demarcacin apropiada de condiciones de riesgo

Cables elctricos extendidos y/o almacenados correctamente% Seguro

Total

Otras observaciones y comentarios(Continua al reverso de la hoja)

Tabla 4. Consideraciones para decidir quines deben realizar las observaciones.

Si su organizacin:Entonces:Consideraciones

Todava prepara el diseo y la implementacin del proceso de seguridad conductualLos miembros del equipo gua deben realizar las observacionesAsegura un proceso creble

Proporciona una base de experiencia para entrenar a otros

Posee una lnea de mando tradicionalDirectivos y supervisores deben realizar las observaciones

- O -

Personal de staff debe realizar las observacionesSupervisores desarrollan un buen entendimiento del proceso

Empleados no obtendrn el beneficio que proviene de ser observadores

A menudo es fcil de mantener

Funciona bien para observaciones semanales o mensuales

Posee lnea de mando tradicional junto con un emergente proceso de equipos/calidadComience con directivos y supervisores, luego incremente la participacin de los empleados

- O -

Slo personal de staffImportante que tanto empleados como directivos participen en el equipo de diseo

Posee equipos auto dirigidos ya consolidados o altos niveles de participacin en el proceso de calidadTodos los empleados deben realizar observacionesAsegura un alto nivel de comprensin de los requisitos de seguridad

Requiere esfuerzo de los directivos para mantener las observaciones

Generalmente requerido para observaciones diarias

Tabla 5. Consideraciones para decidir la frecuencia de observaciones apropiada.

Si los empleados en su organizacin:Entonces considere realizar observaciones:Consideraciones

Se encuentran a riesgo moderado o alto de lesiones por accidente

Diarias o semanalesObservaciones frecuentes dan fundamentos para involucrar a los empleados en observaciones de sus reas

Puede disminuirse la frecuencia si el rea mejora su desempeo de seguridad

Se encuentran a riesgo bajo o moderado de lesiones por accidente

Semanales o mensualesEsta es una buena frecuencia para las observaciones realizadas por directivos y supervisores

La mayora de los estudios empricos usan observaciones semanales

Tienen un muy bajo riesgo de lesiones por accidentes (por ejemplo, empleados de oficina)Peridicas, de ser necesarias

Tabla 6. Estrategias para planificar retroalimentacin conjuntamente con el proceso de observacin.

Si:Entonces:Consideraciones

Supervisores realizan las observacionesDeben proporcionar retroalimentacin correctiva durante las observacionesEsa retroalimentacin es parte establecida de las responsabilidades del cargo

Empleados realizan las observacionesGeneralmente debe informarse a la supervisin*

Pueden proporcionar retroalimentacin correctivaEs difcil para los empleados nuevos corregir a los empleados experimentados

Los sindicatos generalmente resisten que los empleados corrijan a otros trabajadores

Personal de staff realiza las observacionesDebe informarse a la supervisin*El personal de staff no debe asumir la responsabilidad que tiene la supervisin de lnea de proporcionar retroalimentacin

* Informacin incluye datos de observacin sin identificar individuos especficos.

Para que el proceso de seguridad conductual sea exitoso, los empleados pueden requerir capacitacin en, al menos, tres reas: Habilidades de observacin Uso de las hojas de registro El procedimiento de observacin Habilidades para dar retroalimentacin Dirigir reuniones para revisar datos de las observaciones Habilidades del trabajo identificadas en la hoja de observacinLos participantes tambin se benefician al lograr un mejor entendimiento de los fundamentos o teora bsica que subyace al proceso de seguridad conductual, incluyendo los procedimientos de observacin y retroalimentacin. A menudo, darn ms apoyo al proceso cuando entienden las razones para emplear el enfoque conductual.Aparte de identificar las necesidades de capacitacin requeridas para una implementacin exitosa, su equipo deber decidir cul es la manera ms efectiva de realizar el entrenamiento. Su inters es planificar un proceso de entrenamiento que equilibre la efectividad con un costo mnimo y escasa perturbacin de la rutina de trabajo. Las opciones para este entrenamiento son: Coaching individualizado Mentores Seminarios o talleres Videos o diapositivasConsidere el coaching individual y mentores para entrenar a nuevos observadores, como un proceso menos perturbador que el realizar seminarios o talleres. Por otro lado, proporcionar un entendimiento de los fundamentos del proceso de seguridad conductual tiende a ocurrir de modo ms efectivo en el trabajo de grupos. A menudo, el permitirle a los empleados hacer videos o diapositivas de cuasi accidentes, o de accidentes pasados, proporciona una herramienta efectiva de entrenamiento.Una vez que se ha obtenido la aprobacin de los directivos y se ha completado el entrenamiento requerido, deben programarse una serie de reuniones con pequeos grupos de empleados para explicarles el proceso de seguridad conductual. Generalmente, para cubrir todas las reas y turnos se necesitarn varias reuniones. Grupos pequeos, de ocho a diez personas, son preferibles a grupos grandes, ya que los primeros proporcionan a los asistentes una mejor oportunidad para hacer preguntas y comentarios. A menudo, la agenda ser muy parecida a la presentacin previa realizada a los directivos. En cualquier caso, el equipo de diseo puede participar en todas las presentaciones o bien pueden turnarse la asistencia a estas.Tambin ser necesario que planifique un rol para los directivos en las reuniones de lanzamiento. Una posibilidad es que un representante de los ejecutivos o el supervisor del rea efecte comentarios comprometiendo el apoyo de la administracin de la empresa a los esfuerzos para mejorar la seguridad.

Procedimientos de retroalimentacin e involucramiento. Sus equipos debern publicar grficas mostrando los datos de observacin en las reas de trabajo y en localidades donde es probable que los trabajadores las vean. Una buena prctica es establecer una pizarra para asuntos de seguridad en cada rea. As, fcilmente se pueden exhibir hojas de registro, grficos de seguridad y otra informacin relacionada con la seguridad.Los grficos deben ser simples y fciles de entender. Su equipo debe considera el mrito de establecer dos grficos para cada rea, uno que muestre datos de porcentaje seguro y el otro que muestre el porcentaje de observaciones completadas cada semana. Cada grupo de trabajo deber tener un grfico separado que muestre los datos de observacin de su rea, lo que significa que podr tener varios grficos en la misma pizarra dependiendo de cmo ha diseado el proceso de observacin. Por ejemplo, Ud. puede desear que cada turno tenga un grfico separado mostrando las observaciones semanales que ocurrieron slo en ese turno.Inicialmente, y dependiendo de la sofisticacin de sus empleados, solicitarle a los observadores que actualicen los grficos de forma manual es preferible a generarlos en computador. Pedirle a los observadores que registren los datos en grficos asegura que ellos entienden los datos que all se presentan. La retroalimentacin tambin estar disponible sin la demora que a menudo resulta de un proceso computarizado.Sin embargo, ingresar los datos de observacin en una base de datos o planilla de clculo tambin tiene sus ventajas. Le permite fcilmente generar reportes resumidos para distribuirlos, lo que es particularmente importante para monitorear el porcentaje de observaciones realizadas en una organizacin de gran tamao. Tambin los computadores pueden generar fcilmente reportes mensuales o semanales sobre el porcentaje de observaciones completadas en cada rea, para revisarlos en las reuniones de los directivos (tal como se comenta en la seccin siguiente).Para obtener un mximo beneficio del proceso de observacin, Ud. debe asegurarse que la organizacin hace uso de los datos. En otras palabras, los datos deben revisarse y los empleados deben responder a ellos. La mejor manera de asegurar que las personas le prestan atencin a los datos de observacin es incluir stos en las reuniones existentes. Idealmente, la revisin de los grficos y las hojas de observacin deber constituir uno de los primeros puntos en la agenda de las reuniones semanales de seguridad.Los datos acerca del porcentaje de observaciones completadas debern revisarse en las reuniones de los directivos. La administracin debe focalizarse en gestionar el proceso de observacin, no en los resultados del proceso. Si la administracin intenta influir sobre los resultados del proceso de observacin, ello arruinar la integridad del proceso. Esta presin por parte de la administracin eventualmente introducir un sesgo en el proceso de observacin y destruir el valor de los datos.Lo anterior no busca sugerir que los directivos y supervisores no deban continuar prestndole atencin a la seguridad en el trabajo. Los datos de observacin son una medida de cun seguro trabajan los empleados. Directivos y supervisores deben proporcionar retroalimentacin diaria a los empleados acerca de la seguridad en el trabajo para asegurar el xito del proceso de seguridad conductual. Sin embargo, ellos deben enfatizar la seguridad con que se ejecuta el trabajo y la realizacin de las observaciones programadas, no el porcentaje seguro que resulta de las observaciones.Como parte del proceso de revisin de datos en las reuniones de seguridad, los empleados deben establecer metas de mejoramiento para los porcentaje seguro de sus reas. Estas metas de mejoramiento deben ser realistas y basadas en los actuales niveles de desempeo de seguridad indicados por las observaciones. El objetivo debe establecerse por un perodo fijo de tiempo, como ser el prximo trimestre. Es mejor fijarse un objetivo por un perodo relativamente breve, no por todo un ao, ya que as el equipo puede realizar correcciones frecuentes y disponer de oportunidades regulares para celebrar los xitos. Una vez que se acuerda la meta, el grupo deber marcarla con lpiz de color en el grfico de seguridad, de manera que cualquiera sepa su ubicacin en relacin a la meta propuesta.Para asegurar que se establecen estos objetivos, el equipo de diseo debe asegurarse que se designe sin ambigedad el responsable de establecer las metas de mejoramiento y que ello se comunique a la organizacin. Generalmente, la persona encargada de liderar las reuniones de seguridad debe asumir la responsabilidad de asegurar que cada grupo de trabajo establezca una meta de seguridad. En algunos casos, el equipo de seguridad del rea o el equipo gua deber establecer la meta de seguridad. Este procedimiento sera apropiado si el proceso de observacin combinara varios turnos o reas donde se realicen reuniones de seguridad por separado. Aunque la participacin de los trabajadores es consistente con la actual filosofa de calidad, los datos disponibles no muestran una ventaja significativa para la participacin de los empleados en la fijacin de metas versus metas asignadas por la administracin; sin embargo, a los empleados les gusta participar en el establecimiento de metas (Fellner y Sulzer-Azaroff, 1985).Establecer esta meta de mejoramiento es importante por varias razones. El progreso hacia una meta explcita proporciona una fuente de motivacin positiva y ayuda a crear orgullo por los esfuerzos de seguridad del rea. Adems, la fijacin de metas reduce la competicin al proporcionar un estndar de comparacin no competitivo. Una meta efectiva de desempeo otorga al equipo un estndar para evaluar su desempeo. Los miembros pueden comparar su desempeo contra esa meta en vez de cmo se ubican respecto a otros grupos. Desperfilar la competicin es particularmente importante debido a que diferentes reas pueden tener diferentes riesgos y requerimientos de seguridad. Liderar un equipo hacia una meta comn es un mejor proceso de equipos.Una vez que tiene su proceso de observacin armado y funcionando, muy probablemente necesitar aumentar el involucramiento de los empleados. Si acaso ha establecido inicialmente el proceso de observacin como una responsabilidad de la administracin o del equipo de diseo, luego de aproximadamente tres meses deber comenzar a permitirles participar a los empleados. Su participacin puede comenzar a travs de observaciones conjuntas, realizadas conjuntamente con los supervisores o como observaciones adicionales. Slo asegrese de proporcionarles una orientacin y entrenamiento adecuado a los nuevos observadores, tal como se describi en la seccin previa.

Establecer incentivos de seguridad. Dispone de varias opciones al disear incentivos de seguridad: Crear un proceso de premios por seguridad. Apoyar el proceso de seguridad a travs del proceso de compensaciones existente. Proporcionar compensaciones basadas en el proceso de seguridad.Los programas tradicionales de premios por seguridad a menudo recompensan a personas que asumen riegos, o pueden alentar a las personas a no reportar los accidentes. Demasiadas personas simplemente juegan a los dados. La probabilidad de lesin es tan baja que ellos no se lesionarn an cuando asuman riesgos. En un programa de premios por seguridad basado en cumplir un perodo de tiempo sin accidentes, estas personas usualmente recibirn el mismo premio que otros empleados que siempre cumplen con los procedimientos de seguridad. Adems, si el premio es considerable, particularmente si es significativo para un grupo de empleados, estos programas pueden desalentar el reporte honesto de pequeos accidentes.Para evitar estas dificultades, los incentivos y premios de seguridad deben basarse primariamente en la mantencin del proceso de seguridad. Adems, pueden entregarse pequeos premios por mantener un lugar de trabajo seguro, de acuerdo a lo indicado por los datos de observacin, quizs en combinacin con la ausencia de accidentes con tiempo perdido. El proceso de premios de seguridad hace posible celebrar los xitos alcanzados y dar las gracias a aquellos empleados que trabajan con seguridad y a aquellos que contribuyen de manera especial al proceso.Premios de Seguridad Regla de Oro 1: Proporcione premios de seguridad por conductas seguras en el trabajo y por conductas relacionadas a mantener el proceso de seguridad (hacer observaciones, dirigir reuniones de seguridad, fijar metas de seguridad, etc.).Premios de Seguridad Regla de Oro 2: Mantenga los premios de seguridad e incentivos de bajo valor material. Sus premios deben ser lo suficientemente significativos para apoyar el cumplimiento, pero no demasiado significativos como para que induzcan a generar reportes falsos.Estas reglas son especialmente crticas debido a recientes decisiones judiciales. Un empleado en Texas recientemente gan un caso de indemnizacin por accidente del trabajo contra un empleador que tena un programa de premios de seguridad que desalentaba a los empleados a reportar con precisin los pequeos accidentes. Dependiendo de otros aspectos del programa de control de prdidas de la empresa, un incentivo que alienta al empleado a no reportar un accidente puede de hecho incrementar la responsabilidad de la empresa en el caso que un empleado se accidente. Ciertamente, tal incentivo aumenta la capacidad del empleado para entablar una demanda de indemnizacin por bastante tiempo despus de transcurrido el plazo establecido para estas demandas.Independientemente del tipo de sistema de premios que Ud. disee, deber crear una campaa interna de promocin para difundir el esfuerzo de seguridad hacia todos los empleados. Podr utilizar afiches, anuncios en las reuniones de seguridad, artculos en boletines y otros mtodos de promover y comunicar el proceso de premios. La Tabla 7 muestra varias opciones para premios de seguridad. Obviamente, Ud. puede elegir combinar varias opciones. Por ejemplo, puede combinar simultneamente un programa de premios de seguridad con un proceso de reconocimientos sociales, junto a una de las opciones de compensacin.

Cul es el rol de la administracin? La administracin debe tener un rol claramente definido para asegurar la supervivencia de un proceso de seguridad conductual. Los administradores poseen varias responsabilidades claves para asegurar el xito del esfuerzo de mejoramiento en seguridad. Cuando empleados de sus reas se programan para hacer observaciones, deben asegurar que las observaciones ocurran dentro de los perodos requeridos. Deben realizar sus propias observaciones programadas. Deben participar en reuniones del Equipo Gua y entregar su opinin durante las revisiones peridicas. Deben participar en las reuniones de lanzamiento, cuando el equipo de diseo explica el proceso de observacin a los empleados.Finalmente, la administracin debe tomar las medidas para asegurar que todas las observaciones se realicen segn lo programado. Los administradores no deben reaccionar ante los datos de observacin. Los datos de observacin son una herramienta que los empleados deben usar en las reuniones de seguridad. Demasiada presin en los datos de observacin causar un sesgo en los reportes y destruir el proceso de observacin. Si la administracin intenta tomar medidas correctivas o castigar a los empleados a causa de puntajes bajos en las observaciones, los observadores se asegurarn que los reportes de sus reas sean buenos. El proceso de observacin se transforma entonces en un juego de nmeros y se pierde el propsito.La Tabla 8 presenta algunas configuraciones comunes para los procesos de seguridad conductual.

Sugerencias. A continuacin, sugerencias finales para aumentar sus probabilidades de xito.Sugerencia 1: No use recetas. Este artculo entrega un conjunto de lineamientos, pero el xito depende de su habilidad para planear la aplicacin de estas ideas en el contexto de su cultura organizacional. Esta sugerencia es aplicable al enfoque que se describe en este artculo como tambin a enfoques comparables que ofrecen varias empresas de consultora en el pas. No se contente con comprar un paquete. Asegrese de utilizar los elementos claves para desarrollar un sistema a la medida de las necesidades de su organizacin. Por otro lado, no se apresure a descartar elementos claves slo debido a que son difciles de implementar o de mantener en su organizacin.Sugerencia 2: Planifique y defina el rol de la administracin. El proceso de observacin requiere tiempo y un gran esfuerzo. Necesitar el apoyo activo de todos los niveles de administradores. Ponga especial atencin a las sugerencias para involucrar a los supervisores y definir el rol de la administracin en el proceso. El rol de la administracin ser el factor clave tanto en el xito a largo plazo de su proceso de observacin como tambin de los elementos diarios del esfuerzo para mejorar la seguridad.Sugerencia 3: Maximice la participacin en el diseo final. La nica manera de que los empleados se sientan dueos del proceso es a travs de un involucramiento real en el diseo de ste. Este proceso requiere un alto nivel de involucramiento y dispone de varias maneras para involucrar a la gente. No cometa el error de disear un proceso de seguridad dentro de cuatro paredes y luego tratar de implementar el programa por mandato. Involucre a las personas en cada etapa del camino. Permita que aquellos que colaboran en el diseo del proceso lo comenten en sus reas y obtengan comentarios y sugerencias de sus colegas.Sugerencia 4: Elabore una hoja de registro diferente para cada rea. Todos los estudios de investigacin usaron hojas de registro de conductas seguras que eran especficas al rea y a los trabajos all realizados. A menos que Ud. trabaje en una pequea empresa, no trate de elaborar una hoja de registro genrica que pueda usar en todas las reas. Por ejemplo, mantenimiento posee requerimientos de seguridad diferentes de un laboratorio y sus hojas de registro deben ser diferentes. Para maximizar el valor de las hojas de registro, stas deben ser lo suficientemente explcitas para abordar las prcticas seguras de diferentes funciones de trabajo.Sugerencia 5: No cree una burocracia alrededor de los datos. El valor de este proceso es lograr que todos le presten atencin a la seguridad en el trabajo, no es crear una avalancha de papeles. Construya sistemas informales de rendicin de cuentas basados en los componentes observables del sistema. No cree un sistema complejo de reportes escritos. Prstele atencin al proceso de seguridad durante contactos informales con las personas en los lugares de trabajo y durante las reuniones formales en cada nivel de la organizacin.Sugerencia 6: Use el entrenamiento en sala slo de ser necesario. Ponga nfasis en disear un proceso de entrenamiento que satisface sus necesidades. Provea el entrenamiento necesario para lograr la comprensin que necesitan las personas para apoyar el proceso. No piense que la capacitacin es exclusivamente un proceso de sala de clases. Por ejemplo, al entrenar observadores, el proceso de gua personalizada es a menudo ms efectivo. Use capacitacin slo cuando sea apropiado y seleccione la metodologa adecuada.Sugerencia 7: Persevere. No se rinda nunca! Las partidas falsas caracterizan la implementacin de cualquier nuevo proceso significativo. La implementacin es a menudo dos pasos adelante y un paso atrs. La clave es mejoramiento continuo. Aprenda de cada uno de sus pasos, de modo que lo haga mejor en la prxima oportunidad. Mantngase sintonizando su proceso hasta que alcance cero accidentes. Entonces, esfurcese en mantener ese nivel de excelencia.

1

Tabla 7. Opciones de diseo para premios de seguridad e incentivos

Premios de Seguridad Simples o ConcurrentesProceso de Reconocimientos SocialesProceso Escalonado de Premios de SeguridadSeguridad Integrada Compensacin Tradicional Incentivos de Seguridad

Premios o reconocimientoPremio fijo para todos

- O -

Men de temes o eventosReconocimiento social, generalmente durante reuniones de personal y cartas de agradecimientoMltiples escalones con men de temes de reconocimiento o eventos apropiados para cada escalnAumento de sueldo o bono anual de desempeoBono de incentivo o tiempo libre, se entrega luego de alcanzar los criterios

Criterios *Criterios especificados de antemano para cada programa.Generalmente no establecidos con anticipacinProveen lineamientos sobre conductas o resultados apropiados para cada escalnCriterios establecidos como parte de un proceso anual de fijacin de objetivosCriterios objetivos especificados de antemano

ParticipantesIndividuos y equiposIndividuos y equiposIndividuos y equiposGeneralmente personal directivoIndividuos y equipos

ConsideracionesEstos programas simples deben variarse a menudo para mantener la novedad y el inters por los premios

Premios concurrentes dan buena distribucin y variedad de premios, junto con aumentar la probabilidad de premiar desempeo seguroA menudo es difcil asegurar que todos los niveles y funciones se incluyen por igual Proveen buena variedad y amplia distribucin de premios

Aumentan la probabilidad de premiar el desempeo seguroRequiere que aquellos que evalan al personal conozcan de las actividades de seguridadGeneralmente requiere que supervisores y staff realicen observaciones de actividades de seguridad en sus reas

Valor a repartir es a menudo financiado por ahorros en primas de seguros por accidentes en el trabajo

* Todas las opciones deben basarse en criterios conductuales, no simplemente en que transcurra un perodo fijo de tiempo sin accidente.

Tabla 8. Configuraciones comunes de los procesos de seguridad conductual.

Estudios EmpricosBasados en la administracinBasados en StaffBasados en los Empleados

ObservadoresIndependientes (a menudo de una organizacin externa)Administradores y/o SupervisoresPersonal de Staff(generalmente, el staff de seguridad; pero tambin el personal de mantenimiento puede observar condiciones)Empleados

FrecuenciaSemanalSemanalSemanal o MensualDiaria(a menudo, se pedir a cada empleado que haga una observacin a la semana o al mes)

RetroalimentacinResmenes de datos al administradorSe revisan los datos en reuniones de seguridadRetroalimentacin conductual durante las observacionesSe revisan los datos en reuniones de seguridadResmenes de datos al administradorSe revisan los datos en reuniones de seguridadPuede dar retroalimentacin conductual durante las observacionesResmenes de datos al administradorSe revisan los datos en reuniones de seguridad

Se anuncian la Observaciones?NoNoNoAlgunos programas

Rol de los DirectivosAprobar el planAprobar plan de observacionesParticipar en reuniones de lanzamientoRevisar completacin de las observacionesAprobar y participar en programa de premios de seguridadAprobar plan de observacionesParticipar en reuniones de lanzamientoRevisar completacin de las observacionesAprobar y participar en programa de premios de seguridadAprobar plan de observacionesParticipar en reuniones de lanzamientoRevisar completacin de las observacionesAprobar y participar en programa de premios de seguridad

Seguridad Positiva Estructura de Implementacin

Equipo Gua de Seguridad

Equipo(s) de Diseo

Diseo Phase

Implementacin Phase

Equipo Gua de Seguridad

Equipo(s) Asesor

Equipos de Empleados