METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES BASADA EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO A NIVEL...

“UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÁN”ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES BASADA EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO A NIVEL OPERACIONAL, TACTICO Y ESTRATEGICO PARA DESARROLLAR LOS SISTEMAS DE INFORMACION DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS DE LA EMPREWSA TEXTIL SAN CRISTOBAL S.A

AUTORES:

ASCESOR:

DR.CHAVEZ MONZON CARLOS ALBERTO

CHICLAYO, OCTUBRE DEL 2009

PACHECO SEMINARIO KAREM ORLETY

VILLASECA PATAZCA LILIANA ELIZABET

MÍO FERNANDEZ PEDRO JESÚS

El presente trabajo se lo dedico a Dios por darme la vida, la salud y por regalarme una maravillosa familia quienes con su apoyo incondicional, el sacrifico y esfuerzo me han enseñado el amor al estudio. A mi profesor Ing. Carlos Chávez Monzón quien con su profesionalismo nos guía en el desarrollo del presente trabajo.

Pacheco Seminario Karem Orlety

Este trabajo se lo dedico a Dios por que estuvo durante todo este tiempo y seguirá estándolo porque en ningún instante se aparta de mí; a mis padres porque con su ejemplo aprendí a luchar constantemente, y como olvidar a mis amigos que han sido y seguirán siendo por mucho tiempo aquellos que multiplican alegrías, dividen las penas y cuya honestidad es inolvidable.

Villaseca Patazca Liliana Elizabeth

SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL

RESUMEN

El presente trabajo tiene como propósito desarrollar la Metodología Integradora

de Procesos empresariales (MIPE), integrando los tres niveles: Operacional,

Táctico y Estratégico basada en la gestión del conocimiento en EL área de

Recursos humanos de la empresa textil SAN CRISTOBAL S.A la cual lograra

medir la eficiencia y eficacia en los procesos en el área de aplicación para

administrar mejor la creación del valor, así mismo buscando inductores de valor

como son: las relaciones estratégicas de los recursos humanos y el crecimiento

empresarial. Aumentando así la capacidad de respuesta e innovación dentro de

la empresa textil SAN CRISTOBAL S.A para una toma de decisiones gerencial

aplicadas mediante la web.

La Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) de la cual es

autor el Dr. (cc.) Chavez Monzón es una metodología que plantea la integración

de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales basado en la gestión del

conocimiento en el desarrollo de sistemas de información, es decir, además de

desarrollar el sistema transaccional, trata de dar un soporte sistémico a las toma

de decisiones que están relacionados con el sistema de información y sus

objetivos estratégicos que deben alcanzarse y aplica indicadores de medición

para medir la eficiencia y eficacia de los procesos en el área de aplicación.

La Metodología Integradora de procesos empresariales (MIPE) se desarrolla en

cinco fases:

FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO aplicada al área de Recursos

Humanos de la empresa textil San Cristobal S.A en el cual se presentan seis

modelos: MODELO ORGANIZACIONAL (OM1- OM5), presentando la

descripción de los problemas, soluciones y del contexto organizacional,

descripción centralizada en el área de RR.HH, descomposición de los procesos,

fuentes del conocimiento, análisis de la viabilidad, MODELO DE TAREAS (en los

tres niveles operacional, táctico y estratégico) de acuerdo a los procesos,

MODELO DE AGENTES, se analizara el impacto y cambios de la organización

que tendrá cada agente. MODELO DE COMUNICACIÓN, busca estructurar la

información y el conocimiento requerido por la aplicación, FASE 2: MAPA


ESTRATÉGICO PARA NIVEL ESTRATÉGICO (Se focaliza los objetivos

estratégicos relacionados con el sistema de información) NIVEL TÁCTICO CON

TOMA DE DECISIONES GERENCIAL, aplicando un enfoque analítico en el área

de RR.HH con Business Intelligence para una toma de decisiones. LA FASE 3

aplica un enfoque analítico con Business Intelligence para las tomas de

decisiones en el nivel táctico, LA FASE 4: aplica modelamiento del diseño del

sistema de información en el nivel operacional o transaccional, la FASE 5: aplica

indicadores de medición al sistema de información usando un tablero de mando

integrado.

Esperamos que el presente trabajo, permita ser utilizada como metodología para

el desarrollo de sistemas de información transaccional, de soporte para la toma

de decisiones gerenciales, para desarrollar aplicaciones en entorno Web con las

últimas tecnologías emergentes, etc., es decir, para cualquier sistema de

información a nivel operacional, táctico y estratégico. La Metodología Integradora

de Procesos Empresariales (MIPE) puede ajustarse a los requerimientos de

cualquier sistema de información con su ventaja competitiva de integrar los

niveles estratégicos, tácticos y operacionales al área donde se aplica los

sistemas de información y puede integrar todos los sistemas de las diversas

áreas que conforman una organización, en los tres niveles, convirtiéndola en una

organización inteligente (Business Intelligence) basada en la gestión del

conocimiento, facilitando la Gestión del Rendimiento de los procesos

empresariales gracias al monitoreo, medición y control de los procesos y su

generación de valor, mejorando la rentabilidad de las unidades de negocio de la

organización.


INTRODUCCION

El presente trabajo tiene la finalidad de dar un panorama general sobre la importancia que tiene la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) para la integración de la información convertida en el conocimiento de una empresa textil San Cristobal S.A que quiera posicionarse y mantenerse fuertemente en el mercado. La empresa actualmente es evaluada no únicamente por la calidad de sus productos o servicios que brindan, sino también por el grado o nivel en el que comparten información con sus proveedores, clientes, empleados etc. afirmando, sin temor a equivocarme, que la gran mayoría de las organizaciones tienen una gran cantidad de datos, pero muy pobre en la manera o forma que procesan la información que necesitan para convertirlo en el conocimiento que requieren para una buena gestión empresarial. Es por ello que surge el concepto de Business Intelligence bajo la Gestión del Conocimiento, el cual es un concepto que trata de integrar todos los sistemas de información de una organización para obtener de ellos la información y conocimiento que se necesita y que le dará a la empresa textil San Cristóbal S.A una ventaja competitiva por sobre sus competidores. Es aquí donde interviene la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) que plantea cinco fases o pasos para poder llegar a implementar el Business Intelligence (BI). MIPE es una nueva alternativa metodológica que maneja varios conceptos tales como la Gestión del Conocimiento, Datawarehouse, Datamining, RUP, Balanced Scorecard con tecnologías emergentes aplicadas según sea el caso, con o sin el uso de las tecnologías Web. MIPE puede ser utilizada como una metodología útil para el desarrollo e implementación de Sistemas de Información ya sea a nivel transaccional, táctico y/o estratégico. Mientras mas integrada sea la empresa textil San Cristóbal S.A, es mas fácil para cualquier integrante de esta obtener la información que se necesite, así cualquier trabajador se encuentra más habilitado para tomar una mejor decisión.


INDICE

INTRODUCCION

CAPITULO 1: FUNDAMENTACION CIENTIFICA

1.1. RALIDAD PROBLEMÁTICA……………………………………………….

1.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION…………………………………..

1.3.1. OBJETIVO GENERAL……………………………………………..

1.3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS………………………………………

1.3. FORMULACION DEL RPOBLEMA DE INVESTIGACION……………….

1.4. DEFINICION DE VARIABLES………………………………………………….

1.4.1. VARIABLE DEPENDIENTE

1.4.2. VARIABLE INDEPENDIENTE

1.5. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION…………………………………

1.6. TIPO DE INVESTIGACION………………………………………………….

1.7. HIPOTESIS

1.8. JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION……………………………..

1.8.1. JUSTIFICACION CIENTIFICA…………………………………….

1.8.2. JUSTIFICACION TECNOLOGICA………………………………..

1.8.3. JUSTIFICACION ORGANIZACIONAL……………………………

1.8.4. JUSTIFICACION SISTEMICA……………………………………..

1.8.5. JUSTIFICACION ECONOMICA……………………………………

1.9. POBLACIÓN Y MUESTRA

1.10. DISEÑO DE CONTRASTACIÓN

1.11. INDICADORES POR NIVEL

1.12. ANALISIS DE ENCUESTAS, CUESTIONARIOS Y ENTREVISTAS

CAPITULO 2: MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL

CAPITULO 3: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN


3.1. FASE I DE LA MIPE

3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL

3.1.2. MODELO DE TAREAS

3.1.3. MODELO DE AGENTES

3.1.4. MODELO DE COMUNICACIÓN

3.1.5 MODELO DEL CONOCIMIENTO

3.1.6. MODELO DE DISEÑO

3.2. FASE II DE LA MIPE

3.3. FASE III DE LA MIPE

3.4. FASE IV DE LA MIPE

3.5. FASE V DE LA MIPE

CAPITULO 4: ANALISIS DE RESULTADOS

4.1. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL OPERACIONAL

4.1.1. ANALISIS DE RESULTADOS DEL INDICADOR OPERACIONAL

NUMERO 1


NUMERO 2


NUMERO 3


NUMERO 4


NUMERO 5

4.2. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL TACTICO

4.1.1. ANALISIS DE RESULTADOS DEL INDICADOR TACTICO

NUMERO 1


NUMERO 2


NUMERO 3


NUMERO 4



NUMERO 5

4.3. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL ESTRATEGICO

4.3.1. ANALISIS DE RESULTADOS DEL INDICADOR ESTRATEGICO

NUMERO 1


NUMERO 2


NUMERO 3


NUMERO 4


NUMERO 5

CAPITULO 5: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CAPITULO 6: BIBGLIOGRAFIA Y LINKOGRAFIA

.


CAPITULO I

FUDAMENTACION CIENTIFICA


1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA

En la actualidad, existen metodologías en Ingenierías de sistemas orientadas al

desarrollo de sistemas de información con la finalidad de apoyar las actividades

de una empresa o negocio. La mayoría de las metodologías aplicadas al

desarrollo de Sistemas de Información solo se enfocan al nivel operacional,

pocas al nivel táctico y en menor grado al nivel estratégico, pero dichas

metodologías no integran los tres niveles (operacionales, tácticos y estratégicos),

en sus fases de desarrollo con un enfoque holístico. Es decir, solo se desarrolla

un solo nivel ya sea operacional, o táctico o estratégico y la mayoría están

localizadas en el nivel operacional y desarrollan sistemas de información a nivel

operacional que pueden cumplir con los requerimientos operacionales pero no

enfocan el nivel táctico de toma de decisiones y cuando se instalan solo sirve

para el nivel operacional sin embargo para el gerente o superintendente o jefe

de departamento no le es muy útil cuando se necesita información analítica

histórica con cuadros y gráficos consolidados para facilitar la toma de decisiones

y el sistema de información no procesa dicha información y por lo tanto no se

genera los reportes estadísticos históricos que necesitan.

Todas las empresas tratan de ser altamente competitivas, y la empresa textil

San Cristóbal S.A no es ajena a este concepto, pero los agentes que intervienen

en la Gestión Empresarial y que toman las decisiones generalmente tienen

dificultades en tener acceso rápido y fácil a la información analítica que se

requiere en el momento oportuno y lugar adecuado y se les hace difícil extraer el

conocimiento táctico requerido, porque les falta integrar, recopilar, seleccionar,

limpiar, trasformar, evaluar, interpretar, y monitorear adecuadamente la Data de

la empresa a nivel operacional, táctico y estratégico para la toma de decisiones

en el área de Recursos Humanos .

A todo esto, se le suma la falta de gestión del conocimiento en el desarrollo de

los Sistemas de Información, para desarrollar los modelos a nivel organizacional,

a nivel de tareas, de agentes, de comunicación, a nivel del conocimiento


contextual y conceptual. Falta dar un Soporte a la Toma de Decisiones en el

área de Recursos Humanos de la empresa textil San Cristóbal S.A de los

sistemas de información dentro de un enfoque holístico de la Gestión del

conocimiento.

El problema es que a los sistemas de información utilizados en el área de

Recursos Humanos de la empresa textil San Cristóbal S.A les falta aplicar la

gestión del conocimiento, es decir, un modelado organizacional en el área de

Recursos Humanos, aplicar modelado de agentes, modelado de tareas

involucradas, modelado de comunicación entre los agentes involucrados,

modelado del conocimiento y modelado de patrones de diseño, cumpliendo con

los requerimientos funcionales de la empresa con mayor eficiencia y eficacia,

siendo el principal problema que se presenta en el desarrollo de los sistemas de

información es el no aplicar la Gestión del conocimiento para mejorar la

eficiencia y eficacia y por ende el desempeño respectivo en el área de aplicación

de los sistemas de información.

EMPRESA TEXTIL SAN CRISTOBAL S.A


1.2. OBJETIVOS

1.2.1OBJETIVO GENERAL

Plantear soluciones viables sistemáticamente basadas en la metodología

integradora de procesos empresariales (MIPE) con la gestión del conocimiento,

mapas estratégicos, toma de decisiones presentes en el área, aplicación de

N’TIC al área de la empresa y finalmente la importancia del BALANCE

SCORECARD de dicha área.

Crear un valor agregado utilizando los procesos en basada en la

integración de los procesos operacionales, tácticos y estratégicos.

1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

OBJETIVO A NIVEL OPERACIONAL

Identificar y evaluar los factores internos que afecten el del área de Recursos

Humanos en la empresa textil San Cristóbal S.A. entre ellos podemos destacar:

Implementar un nuevo método de reclutamiento, selección, formación del personal en el área Recursos Humanos En La Empresa Textil San Cristóbal S.A.

Implementar un sistema en el departamento de RRHH donde se presente de forma detallada el tipo de trabajador a necesitar (temporario 0 estable).

Mejorar el sistema en el departamento de RRHH para el análisis, descripción y especificación del puesto.

Crear un sistema donde muestre el grado de importancia de cada tarea respecto al área.

Implementar un sistema el cual determine un método de selección de acuerdo al área.

Mejorar los programas de inducción enfocándolos a las actividades que desarrolla la empresa de forma general.

Mejorar el sistema de evaluación de competencia individual del personal en relación a las actividades que realiza la empresa.


Mejorar el sistema de capacitación considerando las restricciones que presenta el proceso en el cual el personal se está capacitando de acuerdo al área.

Implementar un programa en el cual se ponga en práctica la capacitación del personal.

Implementar un método de evaluación al personal en base al desempeño que esté presente después de la capacitación.

Implementar sistema de seguimiento a las actividades que realiza el personal que no cumpla con los objetivos que busca la empresa.

Implementar un software donde se registre la educación, formación, habilidades y experiencia del personal.

Implementar un sistema de registro y control de los datos del colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad, vacaciones, licencias y permisos.

Implementar un sistema en área de RR.HH. el cual contenga propuestas y políticas remunerativas.

Implementar un sistema en el área de RR.HH. donde toma en cuenta el tiempo de servicio del personal al extender su liquidación.

Implementar un sistema en el cual la les brinda a sus empleados los beneficios sociales de acuerdo al cargo que ocupan.

Mejorar el modelo de movimiento de rotación, o reubicación del personal que posee la empresa.

Mejorar el método de promociones o ascensos teniendo en cuenta el merito de los trabajadores.

Implementar un sistema donde se conceda becas a los trabajadores.

OBJETIVO A NIVEL TÁCTICO

Crear datos históricos en las convocaciones realizadas al personal.

Crear datos históricos en la evaluación, selección y contratación.


Crear datos históricos de capacitación, evaluación y desarrollo del

personal.

Crear datos históricos del seguimiento, evaluación y rendimiento del

personal

Crear datos históricos de las liquidaciones y beneficios sociales de cada

trabajador.

Crear datos históricos de la calificación de meritos hechas a los

trabajadores.

OBJETIVOS A NIVEL ESTRATÉGICO

Implementar estrategias con el fin de darle soluciones viables en el área de

recursos humanos en la empresa textil San Cristóbal S.A

Elaborar un mapa estratégico con la finalidad de una buena toma de dediciones

Implementar un almacén de datos históricos para el proceso de

convocatoria del personal (datawarehouse).

Implementar un sistema interno que ayude en la evaluación, selección y

contratación del personal.

Aplicar benchmarking.

Aplicar indicadores de medición cualitativa de las actividades que realiza el personal.

Implementar estrategias de calificación de meritos a trabajadores vía web.

Implementar un sistema con estrategias en los programas de inducción al personal.

Implementar un sistema con estrategias en la evaluación de competencia individual del personal para desempeñar actividades definidas.

Implementar un sistema con estrategias para elaborar un Plan de capacitación considerando las restricciones que posee la empresa.

Implementar un sistema con estrategias en la ejecución de las acciones de capacitación al personal.


Implementar un sistema con estrategias en la evaluación de los resultados de la formación del personal observando el cambio presente en su desempeño.

Implementar un sistema con estrategias al evaluar las políticas remunerativas.

Implementar un sistema con estrategias al evaluar la Liquidación de sueldos del personal de acuerdo al tiempo de servicio.

Implementar un sistema con estrategias al evaluar los Beneficios sociales de acuerdo al cargo que ocupa cada empleado en la empresa.

1.3. FORMULACION DEL PROBLEMA DE INVESTIGACION

¿En qué medida la aplicación de la metodología integradora de procesos empresariales plantea soluciones viables sistémicamente al área de Recursos Humanos de la empresa textil San Cristóbal S.A.?

1.4. DEFINICION DE VARIABLES

1.4.1. VARIABLE INDEPENDIENTE: E n nuestro trabajo de investigación

se ha tomado como variable independiente a la Metodología

Integradora de Procesos Empresariales (MIPE).

1.4.2. VARIABLE DEPENDIENTE: E n nuestro trabajo de investigación se ha tomado como variable dependiente al área de Recursos Humanos de la empresa textil San Cristóbal S.A.

1.5. ANTECEDENTES:

a) Titulo: Definición de una metodología para el desarrollo de sistemas multiagentes.Autor: Carlos Ángel Iglesias Fernández.Director de Tesis: Dra. Mercedes Garijo Ayestarán y Dr. José Carlos Gonzales Cristóbal.Lugar: Universidad Politécnica de Madrid – EspañaAño: 1998

Objetivo General: Esta tesis define una metodología para el desarrollo de sistemas multiagente, integrando técnicas de ingeniería del conocimiento, ingeniería software orientada a objetos e ingeniería software de protocolos.

Objetivos Específicos: Son los siguientes:


La metodología debe estar documentada: el procedimiento de uso de la metodología está contenido en un documento o manual de usuario.

La metodología debe ser repetible: cada aplicación de la metodología es la misma.

La metodología debe ser enseñable: los procedimientos descritos tienen un nivel suficientemente detallado y existen ejemplos para que personal cualificado pueda ser instruido en la metodología.

La metodología debe estar basada en técnicas probadas: la metodología implementa procedimientos fundamentales probados u otras metodologías más simples.

La metodología debe ser validada: la metodología ha funcionado correctamente en un gran número de aplicaciones.

La metodología debe ser apropiada al problema que quiere resolverse.

Comentario: Esta tesis doctoral muestra las ventajas competitivas de utilizar la Metodología Commonkads de la Ingeniería del Conocimiento que a la vez aplica una variante de los seis modelos que utiliza Commonkads. La metodología está documentada, repetible, enseñable, basada en técnicas probadas, validada etc.

b) Titulo: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE para Apoyar la Toma de Decisiones en el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito de La Victoria deChiclayo.Autor: Luis Hubert Ipanaqué MuñozDirector de Tesis: Ing. Carlos Chavez Monzón, autor de la Metodología MIPE.Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -PerúAño: 2005.

Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación es determinar la factibilidad de Implementar la Metodología MIPE para Apoyar la Toma de Decisiones en el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito de La Victoria de Chiclayo.

Objetivos Específicos: Aplicar la Ingeniería del Conocimiento para desarrollar los modelos

organizacionales, de tareas, de agentes, de comunicación, de conocimiento, de diseño de interfaces.

En el Nivel Estratégico: Diseñar el mapa estratégico con inductores estratégicos aplicado a la Gestión de Matriculas y Notas.

En el Nivel Táctico: Aplicar cubos multidimensionales con OLAP para mejorar la toma

de decisiones en los procesos académicos del C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito La Victoria de Chiclayo.

En el Nivel operacional: Procesar la publicación del cronograma de matrícula y en otros medios, Automatizar para reducir la demora de la matrícula, Automatizar la entrega de notas, Control de distribución de aulas vía gráficos estadísticos, Dar conocimiento sobre los trámites administrativos o académicos, Dar conocimiento de los servicios que el


C.E. brinda, Brindar acceso a materiales de estudio de parte de los estudiantes a través de la página web.

En el Nivel de Indicadores de medición: Desarrollar el Tablero de Mando Integrado para medir la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales.

Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a demostrar que la metodología MIPE integra los niveles estratégicos, tácticos y operacionales bajo la gestión del conocimiento en la Gestión Académica de la institución educativa.

c) Titulo: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE con e-CRM, utilizando nuevas tecnologías emergentes para incrementar el nivel de clientes en el Hotel Costa del SolAutor: Cinthia Díaz VegaDirector de Tesis: Ing. Carlos Chavez Monzón, autor de la Metodología MIPELugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -PerúAño: 2005.

Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación es aplicar la Metodología Integradora de Procesos Empresariales con e-CRM para mejorar la administración de las relaciones con los clientes del Hotel Costa del Sol de Chiclayo.

Objetivos Específicos: Demostrar que la metodología MIPE integra los niveles estratégicos,

tácticos y operacionales relacionados con la Gestión de Marketing en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo.

Proponer patrones o prototipos de diseño a través del análisis del sus agentes, comunicaciones, tareas, conocimientos para dar soluciones viables sistemáticamente bajo la Gestión del Conocimiento a los problemas de Marketing en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo.

En el nivel estratégico, elaborar un diagnostico y direccionamiento estratégico en el área de marketing.

En el nivel táctico, implementar cubos con OLAP para mejorar la toma de decisiones en el área de Marketing en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo.

En el Nivel transaccional, desarrollar e-CRM para mejorar las relaciones con los clientes del Hotel Costa del Sol de Chiclayo.

1.6. TIPO DE INVESTIGACION:

En el presente trabajo de investigación hemos hecho uso de una investigación aplicada por que usa una metodología que ya esta creada cuyo autor es el Dr. (c.c.) Ing. Carlos Chávez Monzón, de la cual se hará


uso para el análisis del área de RR.HH. de la empresa textil San Cristóbal S.A.

1.7. HIPPOTESIS

Aplicando la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) basada en la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional se desarrolla los Sistemas de Información para el área de RR.HH. de la fabrica textil San Cristóbal S.A.

a) Sub-hipótesis Nro. 1 “Aplicando MIPE se Procesa los Reportes Analíticos para la Toma de Decisiones a Nivel Táctico”.

b) Sub-hipótesis Nro. 2 “Aplicando MIPE se Identifican los Problemas en el Nivel Táctico y Estratégico, originados en el área de RR.HH. de la empresa”.

c) Sub-hipótesis Nro. 3 “Aplicando MIPE se identifican los Factores Internos y Externos que afectan al área de RR.HH. de la empresa positiva o negativamente”

d) Sub-hipótesis Nro. 4 “Aplicando MIPE se identifica indicadores de Cultura Organizacional en el área de RR.HH. de la empresa”

e) Sub-hipótesis Nro. 5 “Aplicando MIPE se modela las Tareas en el Nivel Táctico y estratégico en el área de RR.HH. de la empresa”

f) Sub-hipótesis Nro. 6 “Aplicando MIPE se aumenta el grado de satisfacción del jefe del área de RR.HH. de la empresa”

g) Sub-hipótesis Nro. 7 “Aplicando MIPE se elabora mapa estratégico con objetivos estratégicos en el área de RR.HH. de la empresa”

h) Sub-hipótesis Nro. 8 “Aplicando MIPE se elabora indicadores de Balanced Scorecard en el área de RR.HH. de la empresa”

1.8 JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

1.8.1. JUSTIFICACIÓN CIENTIFICA

Se justifica científicamente por qué se puede utilizar como metodología para desarrollar sistemas de información con enfoque sistémico y holístico e integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales aplicando la Ingeniería y Gestión del Conocimiento dentro del área de Recursos Humanos de la empresa textil San Cristóbal S.A. del desarrollo del sistema de información y que permita mejorar la toma de decisiones con un pensamiento sistémico, con homeostasis, equifinalidad, con equilibrio, con una visión inter, multi y transdisciplinaria en la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos empresariales con la Gestión del Conocimiento, comprendiendo con profundidad


sistémica los problemas que se presentan dentro del área de Recursos Humanos en el desarrollo de sistemas de información a nivel estratégico, táctico y operacional, viendo a los requerimientos funcionales como un ente integrado en los tres niveles. Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar los problemas de la integración de sistemas transaccionales del Nivel Operativo dentro de los procesos empresariales, pero queda pendiente solucionar la integración de los niveles estratégicos y tácticos con el nivel operativo, que realmente es el principal problema para el desarrollo de las empresas. Para tal efecto la empresa textil San Cristóbal S.A. utiliza como herramienta de ayuda la metodología integradora de procesos empresariales (MIPE) con un enfoque holístico bajo la gestión del conocimiento siendo el combustible para la innovación y el apalancamiento en la creación de valor dentro de la integración de los procesos empresariales en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el desarrollo de sistemas de información. En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de servicios y de manera específica el rubro textil, requieren Sistemas de Información que integren los niveles operacionales, tácticos y estratégicos bajo la gestión del conocimiento. Las empresas buscan que sus estrategias se ejecuten y muchas veces hay problemas para llevar las estrategias a la acción. Desarrollando sistemas de información con la metodología MIPE basada en la gestión del conocimiento se podrá implementar aplicaciones de Sistemas de Información y Tecnologías de Información con un enfoque sistémico integracionista u holístico en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales y se marcará la diferencia con otras metodologías porque aportará al modelamiento de sistemas de información un enfoque holístico en la integración de los procesos empresariales basado en la gestión del conocimiento, que se contrastará con la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operativos incluyendo medición de desempeños y creación de valor dentro de la Gestión Empresarial.

1.8.2. JUSTIFICACIÓN TECNOLÓGICA

Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I aplica la metodología COMMONKADS bajo la Gestión del Conocimiento, utiliza las Nuevas técnicas emergentes para La integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales dentro del área de Recursos Humanos donde se aplicara el sistema de información, es decir, se aplica la Gestión del Conocimiento con COMMONKADS (Common Knowledge Analisys Design System). En la Fase II del MIPE aplica las nuevas tecnologías de Estrategias Empresarial la cual será elegida en función al tipo de aplicación a desarrollar y puede ser estrategias de E-CRM (Customer Relations Management) o Estrategias de la Administración de las relaciones con los clientes, estrategias de E-SCM (Supply Chain Management) o Estrategias de la Administrar la Cadena de Suministro, estrategias de ECommerce, Estrategias de E-Marketing, Estrategias de E-BRM (Business Relations Management) o Estrategias de Administrar las relaciones con la Banca Financiera, estrategias de E-PRM


(Partner Relations Management) o Estrategias de Administrar las Relaciones con los Aliados o las Alianzas estratégicas, Estrategias de E-GRM (Goverment Relations Management) que equivale a las Estrategias de la Administración de las Relaciones con el Gobierno Regional y/o Central, Estrategias de Balanced ScoreCard o Tablero de Mando Integrado, Estrategias de ERP (Enterprise Resource Planning) que equivale a las Estrategias de la Planificación de Recursos Empresariales, Estrategias de ABCM (Activity Based Coste Management) que son la Estrategias de una Administración Basada en Actividades y Costos, Estrategias de TQM (Total Quality Management) que son las estrategias de Administrar la Calidad Total, Estrategias de EVA (Economic Value Added) o Valor Económico Agregado etc. Se debe puntualizar que solamente se tomará las estrategias de la Técnica que se está utilizando en el área de la empresa donde se aplica el sistema de información y dichas estrategias tienen que estar enmarcadas en el enfoque sistémico y basada en la Gestión del Conocimiento. En la Fase III de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de Business Intelligence con Cubos multidimensionales del OLAP para dar soporte a la toma de decisiones en el área de práctica preprofesionales. En la Fase IV de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de modelado transaccional con RUP para el diseño de las interfaces de la aplicación y la fase V de la Metodología MIPE se aplica la Técnica del Tablero de Mando Integrado para monitorear los indicadores de medición del sistema de información aplicado al área de la empresa.

1.8.2. JUSTIFICACION ORGANIZACIONAL

Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) describe el modelo de la organización, identificando los problemas percibidos en la organización en el área de aplicación del sistema de información, así como las características del contexto de la organización y suministra una lista de posibles soluciones viables sistémicamente. Además se analiza la estructura de la organización y del área de aplicación, así como los procesos involucrados, el personal, los recursos, el Know How o conocimiento tácito de los trabajadores y/o empleados, se analiza la cultura y el poder de la organización, los Stakeholders o actores internos y externos, FODA del área de aplicación del sistema de información (SI) a desarrollar, los requerimientos funcionales, así como el análisis y diseño de las principales tareas en el proceso empresarial relacionado con el S.I., quién realiza la tarea, donde se realiza la tarea, cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es la intensidad de la tarea, cual es el nivel de importancia de la tarea, si la tarea es usada en forma apropiada, si la tarea es usada en el lugar apropiado, si los tiempos son correctos, si la calidad es apropiada etc. La información que analiza la Gestión del conocimiento en el área donde se desarrolla el S.I. dentro de la organización permitirá conocer al detalle los problemas que presentan en cada una de los procesos dentro del área de desarrollo del S.I. y así poder solucionarlo con mayor facilidad

1.8.3. JUSTIFICACION SISTEMICA

Se justifica Sistémicamente por que se mejora la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el área donde se desarrolla el S.I. con


un enfoque holístico y crea sinergia en la comunicación entre todas las unidades y procesos. Se mejora las relaciones entre el personal, por que se tendrá una visión integracionista del área de la empresa donde se desarrolla el S.I. así como de su entorno.

1.8.4. JUSTIFICACION ECONOMICA

Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y por ende mayor utilidad gracias a la implementación de los sistemas de Información bajo la metodología MIPE con la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional.

1.9. POBLACIÓN Y MUESTRA

POBLACIÓN:

Número de trabajadores del área de la empresa textil san cristobal S.A en donde se aplica la metodología según el requerimiento del sistema de información a implementar.Los criterios para seleccionar a los trabajadores fueron: Experiencia, Capacidad, Antigüedad, Predisposición para ser encuestado y Uniformidad en el número de encuestados, el número de tres trabajadores fue un denominador común para los jefes de áreas que indicaron que era representativo tomando en cuenta que algunas empresas solo tenían a tres trabajadores en el área de aplicación de la metodología. Estos criterios fueron decisivos para que el jefe del área seleccione a los trabajadores según su perspectiva holística para las empresas con más de tres trabajadores en el área de aplicación.

MUESTRA :

Previamente se debe mensionar que la Metodología Integradora de Procesos Empresariales fue diseñada por el Ing. Carlos Chavez Monzon aplicado en diversas empresas de la región norte del Perú

En el presente trabajo se aplicó un muestreo no probabilístico en la empresa textil San Cristobal S.A (área RR.HH) cuyo criterio es la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales orientada a los requerimientos del sistema de información que se necesitaba implementar. Otro criterio fue recabar información de su pagina principal que se necesitabamos para desarrollar el sistema de información que se requería. Un tercer criterio fue el apoyo que brinda el ing. Carlos Chavez Monzón docente del VIII ciclo de ing industrial con su profesionalismo nos brindo la guina necesaria para desarrolar el presente. Además se fundamenta teóricamente que un muestreo no probabilística. también es utilizado en la investigación científica por que según Kendall & Kendall, “Un analista de sistemas puede seleccionar a un grupo de individuos que parecen tener interés en el nuevo sistema de información. Es una muestra intencionada basada en el juicio del analista. Aquí el analista de sistemas basa la muestra sobre un criterio (interés en el nuevo sistema)


MUESTRA: Corresponde a todos los jefes de áreas que tiene relación con el sistema de información. Se aplicó un muestreo no probabilístico,se ha seleccionado al jefe del área donde se requería implementar el sistema de información por razones obvias debido a que solo existe un responsable por cada área y el muestreo no probabilística es el único que se adecua para poder encuestar al jefe del área

1.10. DISEÑO DE CONTRASTACIÓN

Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que consiste en aplicar los indicadores de medición al sistema de información que no aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el Pre Test (Y), y los mismos indicadores al Sistema de Información que si aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale al Post Test (Y’)


1.11. INDICADORES POR NIVEL

NIVEL PROBLEMAS

INDICADOR DESCRIPCION

INSTRUMENTO

TIPO SEMÁFORO

Operacional

No se detalla el perfil del trabajador

Número de veces en las que no se detalla el perfil

Permitirá saber que tan seguido el perfil es el correcto

Encuestas y Base de datos

Cualitativo

Verde>=15

9<ambar<15

Rojo<=9

Preparación a destiempo del análisis y descripción del puesto

Numero de veces en las que se ha preparado a destiempo la descripción del puesto

Permitirá dar a conocer la continuidad de los errores en la preparación de descripción


Cualitativo

Verde>=15

9<ambar<15

Rojo<=9

No se determina el método de selección

Número de veces en que no se ha determinado el método de selección

Permitirá darnos a conocer el grado de errores que se cometen en el modo de selección


Cualitativo

Verde>=15

9<ambar<15

Rojo<=9

Preguntas erradas en la entrevista

Numero de veces en que la entrevista es inadecuada

Se conocerá los errores comunes que se producen en la entrevista


Cualitativo

Verde>=15

9<ambar<15

Rojo<=9


Información errada del puesto a desempeñar

Numero de veces en que la información es errada

Permitirá conocer los posibles errores en la información


Cualitativo

Verde>=15

9<ambar<15

Rojo<=9

1.12. ANALISIS DE ENCUESTAS, CUESTIONARIOS Y ENTREVISTAS

Se aplico encuestas a algunos clientes de la empresa en mención debido a que

se encontraban en la ciudad de Chiclayo los cuales respondieron preguntas

entres las que se destaco: la calidad del producto, tipo de atención, diseño, entre

otras.

No se pudo aplicar cuestionarios a los trabajadores de la empresa debido al

difícil acceso a ellos.

No se pudo aplicar entrevistas al jefe de recursos humanos de la empresa

debido a que la empresa se encuentra ubicada en lima y al difícil acceso.

CAPITULO 2: MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL

ElMarco teórico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5 capítulos de la tesis, en la que se tratará de dar el marco teórico y conceptual de la metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE):

Marco teórico y Conceptual para la Gestión del conocimiento del Sistema de Información a nivel estratégico, táctico y operacional (Fase 1 de MIPE)

Marco teórico y Conceptual para el Nivel Estratégico basado en el Mapa Estratégico (Fase 2 de MIPE)

Marco teórico y Conceptual del Nivel Táctico para la Toma de Decisiones Basado en Business Intelligence (Fase 3 de MIPE)

Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional basada en la fase de construcción de RUP (Fase 4 de MIPE)

Marco teórico y Conceptual para los Indicadores de Medición en el monitoreo y control del Sistema de Información basada en Balanced Scorecard para cada fase de MIPE (Fase 5 de MIPE)


CAPITULO 3:

DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN


3.1. FASE I DE LA MIPE

I. PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA EL NUEVO PERSONAL

1. El departamento de RRHH determina el tipo de trabajador a necesitar (temporario o estable)

2. El departamento de RRHH realiza la preparación del análisis, descripción y especificación del puesto.

3. Asignar el grado de importancia a cada aspecto de la tarea en base a la destreza, conocimientos y capacidades que debe tener el trabajador.

4. Determinar el método de selección.

II. PROCESAR LA EVALUACIÓN, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN

1. Determinar las técnicas de selección a utilizar.

2. Preparar preguntas / situaciones para pruebas escritas y prácticas, entrevistas y verificación de referencias.

3. Asignar una secuencia a los obstáculos o pruebas particulares que se presentaran en la selección.

4. Presentar una descripción realista del puesto.

5. El evaluador examina la solicitud y el CURRICULUM VITAE del postulante.

6. El evaluador realiza una entrevista preliminar.

7. El evaluador verifica las referencias presentes en el CURRICULUM de cada postulante.

8. El evaluador realiza una entrevista final (en caso sea necesario).

III. PROCESAR LA FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN


1. Realizar programas de inducción al personal.

2. Evaluación de competencia individual del personal para desempeñar actividades definidas

3. Elaborar un Plan de capacitación considerando las restricciones existentes en el proceso de capacitación (financieras, legales, de disponibilidad, etc)

4. Ejecutar las acciones de capacitación al personal monitoreando la calidad de la capacitación recibida

5. Evaluar los resultados de la formación del personal observando el cambio presente en su desempeño.

IV. PROCESAR LA EVALUACIÓN Y RENDIMIENTO

1. Realizar seguimiento a las actividades que realiza el personal.

2. Mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia del personal.

3. Programar un registro y control teniendo en cuenta datos del colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad, vacaciones, licencias y permisos

PROCESAR LAS REMUNERACIONES Y BENEFICIOS DEL TRABAJADOR

1. Proponer y ejecutar la política remunerativa

2. Evaluar la Liquidación de sueldos del personal de acuerdo al tiempo de servicio.

3. Evaluar los Beneficios sociales de acuerdo al cargo que ocupa cada empleado en la empresa.

4. Brindar bienestar ocupacional a los trabajadores otorgándoles un seguro de carácter social o privado.

5. Mantener un registro detallado de las horas extras que cumple cada trabajador.

PROCESAR LA CALIFICACIÓN DE MERITOS

1. Ejecutar promociones o ascensos de acuerdo al merito de los trabajadores

2. Conceder becas según el merito y capacidades del trabajador


3. Compensación por tiempo de servicios.

4. Movimiento de rotación, o reubicación

3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL

3.1.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL OM1

A) PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL, TACTICO Y ESTARTEGICO EN EL AREA DE RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA TEXTIL SAN RISTOBAL S.A

PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL EN EL AREA DE RR.HH


1. En algunos casos el departamento de RRHH no presenta de forma detallada el tipo de trabajador a necesitar (temporario 0 estable)

2. En algunos casos el departamento de RRHH prepara a destiempo el análisis, descripción y especificación del puesto.

3. En algunos casos no se asigna el grado de importancia a cada aspecto de la tarea.

4. En algunos casos no se determinar el método de selección.


1. No se determinan a tiempo las técnicas de selección a utilizar.2. Las preguntas/situaciones presentes en las pruebas escritas y prácticas,

entrevistas y verificación de referencias no son las adecuadas.3. En algunos casos asignar una secuencia de obstáculos o pruebas particulares

previas a la evaluación y selección no son las adecuadas.4. A veces se les brinda una información errada a los postulantes referentes al

puesto a desempeñar.5. En algunos casos el evaluador no examina de manera correcta la solicitud y el

curriculum vitae del postulante.6. En algunos casos la entrevista preliminar no arroja los indicadores deseados por

el entrevistador.7. En algunos casos las referencias presentes en el curriculum de los postulantes

son falsas.8. En algunos casos en la entrevista final no se obtiene al empleado con el perfil

requerido.



1. En algunos casos los programas de inducción no muestran actividades al personal las verdaderas actividades que desarrolla la empresa.

2. En algunos casos evaluación de competencia individual del personal no guarda relación con las actividades que realiza la empresa.

3. A veces en la elaboración del Plan de capacitación no se consideran las restricciones que presenta el proceso de capacitación.

4. En algunos casos no se monitorea la puesta en práctica de la capacitación brindada al personal.

5. En algunos casos no se evalúa al personal en base al desempeño que esté presente después de la capacitación.


1. En algunos casos los seguimientos que se hacen a las actividades que realiza el personal no cumplen con los objetivos que busca la empresa.

2. En algunos casos los registros que se realizan de la educación, formación, habilidades y experiencia del personal no son los apropiados.

3. En algunos casos no existe un programa de registro y control que tiene en cuenta datos del colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad, vacaciones, licencias y permisos.

V. PROCESAR LAS REMUNERACIÓNES Y BENEFICIOS DEL TRABAJOR

1. En ocasiones el área de RR.HH.no tiene propuestas ni políticas remunerativas. 2. En ocasiones el área de RR.HH. no toma en cuenta el tiempo de servicio del

personal al extender su liquidación.3. En algunos casos la empresa no les brinda a sus empleados los beneficios

sociales de acuerdo al cargo que ocupan.4. En algunos casos no se brinda bienestar ocupacional a los trabajadores ni se les

otorga un seguro de carácter social o privado.5. En ocasiones no se mantiene un registro detallado de las horas extras que

cumple cada trabajador.

VII. PROCESAR LA CALIFICACIÓN DE MERITOS

1. En algunos casos el área de RR.HH. no ejecuta promociones o ascensos ni tiene en cuenta el merito de los trabajadores.

2. En algunos casos no se concede becas a los trabajadores.3. En ocasiones el área de RR.HH no brinda compensaciones por tiempo de

servicios.4. En ocasiones el área de RR.HH no realiza movimiento de rotación, o reubicación

del personal.


PROBLEMAS A NIVEL TACTICO EN EL AREA DE RR.HH


1. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) del tipo de trabajador a necesitar (temporario 0 estable)

2. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de la preparación del análisis, descripción y especificación del puesto.

3. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de la asignación del grado de importancia a cada aspecto de la tarea en base a la destreza, conocimientos y capacidades que debe tener el trabajador.

4. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) del método de selección a determinar.


1. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las técnicas de selección a utilizar.

2. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las preguntas/situaciones para pruebas escritas y prácticas, entrevistas y verificación de referencias.

3. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) en la asignación de obstáculos o pruebas particulares previas a la evaluación y selección.

4. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) que presenten una descripción realista del puesto.

5. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces que se han examinado la solicitud y el curriculum vitae del postulante.

6. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces que se ha realizado una entrevista preliminar.

7. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las referencias presentes en el curriculum de cada postulante.

8. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces en que se ha realizado entrevistas finales.



1. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los programas de inducción realizados al personal.

2. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las evaluaciones de competencia individual que se dan al personal para desempeñar actividades definidas.

3. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las elaboraciones de Plan de capacitación considerando las restricciones existentes en el proceso.

4. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) del monitoreo que se da al personal referente a la capacitación recibida

5. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los resultados de la formación del personal.


1. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) del seguimiento que se dan a las actividades que realiza el personal.

2. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los registros referentes a la educación, formación, habilidades y experiencia del personal.

3. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los registros referentes al registro y control que tiene en cuenta datos del colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad, vacaciones, licencias y permisos.

V. PROCESAR LAS REMUNERACIONES Y BENEFICIOS DEL TRABAJO

1. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a las políticas remunerativas.

2. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a la Liquidación de sueldos del personal de acuerdo al tiempo de servicio.

3. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre la evaluación de los Beneficios sociales de acuerdo al cargo que ocupa cada empleado en la empresa.

4. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente al seguro de carácter social o privado que reciben los trabajadores.

5. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente al registro detallado de las horas extras que cumple cada trabajador.

PROCESAR LA CALIFICACIÓN DE MERITOS

1. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a las promociones o ascensos de los trabajadores.


2. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a las becas que pueden adquirir los trabajadores.

3. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a las compensaciones por tiempo de servicios que debe recibir el personal.

4. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente al movimiento de rotación, o reubicación del personal.

PROBLEMAS A NIVEL ESTRATEGICO EN EL AREA DE RR.HH


1. Faltan estrategias para que el departamento de RRHH determine el tipo de trabajador a necesitar (temporario 0 estable)

2. Faltan estrategias para que el departamento de RRHH realice la preparación del análisis, descripción y especificación del puesto.

3. Faltan estrategias para asignar el grado de importancia a cada aspecto de la tarea las cuales se presentan en base a la destreza, conocimientos y capacidades que debe tener el trabajador.

4. Faltan estrategias para determinar el método de selección.


1. Faltan estrategias para determinar las técnicas de selección a utilizar.2. Faltan estrategias en las preguntas/situaciones que se realizan para pruebas

escritas y prácticas, entrevistas y verificación de referencias.3. Faltan estrategias en las pruebas particulares previas a la evaluación y selección.4. Faltan estrategias para presentar una descripción realista del puesto.5. Faltan estrategias para examinar la solicitud y el curriculum vitae del postulante.6. Faltan estrategias en la entrevista preliminar que realiza el trabajador.7. Faltan estrategias en la verificación de las referencias presentes en el curriculum

de cada postulante.8. Faltan estrategias en la realización de una entrevista final.


1. Faltan estrategias en los programas de inducción al personal.2. Faltan estrategias en la evaluación de competencia individual del personal para

desempeñar actividades definidas3. Faltan estrategias para elaborar un Plan de capacitación considerando las

restricciones.4. Faltan estrategias en la ejecución de las acciones de capacitación al personal.5. Faltan estrategias en la evaluación de los resultados de la formación del personal

observando el cambio presente en su desempeño.



1. Faltan estrategias en la realización del seguimiento de a las actividades que realiza el personal.

2. Faltan estrategias al mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia del personal.

3. Faltan estrategias para realizar el registro y control que tiene en cuenta datos del colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad, vacaciones, licencias y permisos.


1. Faltan estrategias al evaluar las políticas remunerativas. 2. Estrategias al evaluar la Liquidación de sueldos del personal de acuerdo al

tiempo de servicio.3. Faltan estrategias al evaluar los Beneficios sociales de acuerdo al cargo que

ocupa cada empleado en la empresa.4. Faltan estrategias para que la empresa brinde bienestar ocupacional a los

trabajadores otorgándoles un seguro de carácter social o privado.5. Faltan estrategias para mantener un registro detallado de las horas extras que

cumple cada trabajador.

VI. PROCESAR LA CALIFICACIÓN DE MERITOS

1. Faltan estrategias al evaluar las promociones o ascensos de los trabajadores.2. Faltan estrategias al evaluar las becas que pueden adquirir los trabajadores.3. Faltan estrategias al evaluar las compensaciones por tiempo de servicios que

debe recibir el personal.4. Faltan estrategias al evaluar el movimiento de rotación, o reubicación del

personal.

B) VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA TEXTIL SAN CRISTOBAL S.A ,DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS Y SUS OBJETIVOS


EMPRESA TEXTIL SAN CRISTOBAL S.A TIENE COMO VISION SER EN EL 2010 LA EMPRESA LIDER DE LA EXPORTACION DE PRENDAS DE VASTIR

EMPRESA TEXTIL SAN CRISTOBAL S.A TIENE COMO MISIÓN SATISFACER LAS NECESIDADES DEL MERCADO DE VESTIMENTA CASUAL DE CALIDAD CON TEJIDO PLANO Y TEJIDO DE PUNTO DE ALGODÓN.

http://www.creditosperu.com.pe/admin/logos/redimensionar.php?imagen=Textil_San_Cristobal.jpg

http://www.elpais.com/recorte/20070111elpepieco_3/XLCO/Ies/20070111elpepieco_3.jpg


EL AREA DE RR.HH DE LA EMPRESA TEXTIL SAN CRISTOBAL S.A TIENE COMO VISION IMPLEMENTAR POLITICAS TENDIENTES A LA MEJORA SUSTANTIVA DEL CLIMA LABORAL

EMPRESA TEXTIL SAN CRISTOBAL S.A TIENE COMO MISIÓN HACER QUE SU PERSONAL TENGA UN MEJOR AMBIENTE LABORAL EN EL AREA QUE SE ENCUENTRE Y RECONOCER PUBLICAMENTE LOS ESFUERZOS Y MERITOS DE SU PERSONAL

OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

Expandir la capacidad de producción con el uso de tecnologías automáticas. Incrementar sustantivamente la producción de telas y prendas de vestir de calidad. Diversificar los mercados destino para las exportaciones de los productos a fin de aumentar la participación en el mercado.

Integrar las diversas áreas de la empresa mediante las más modernas técnicas de gestión empresarial y de la informática.

Celebrar contratos de cooperación inter organizacional para la reducción de los costos

Utilizar las infraestructuras de las nuevas tecnologías de la información y comunicación

http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://articulos.empleos.clarin.com/wp-content/uploads/2009/01/equipo-de-trabajo8.jpg&imgrefurl=http://articulos.empleos.clarin.com/%3Ftag%3Dcarrera-profesional&usg=__crY8rOWr0AyR9Zut7CylEb1hGrA=&h=344&w=517&sz=17&hl=es&start=19&um=1&tbnid=XoN3u6taGHqbGM:&tbnh=87&tbnw=131&prev=/images%3Fq%3DAREA%2BDE%2BRECURSOS%2BHUMANOS%26hl%3Des%26um%3D1

C) ANALISIS FODA DE LA EMPRESA TEXTIL SAN CRISTOBAL S.A. Y DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS

EMPRESA TEXTIL SAN CRISTOBAL S.A

FORTALEZAS DEBILIDADES

TEXTIL SAN CRISTOBAL se especializa cada vez más en el segmento de prendas de alto valor agregado del mercado mundial.

Innovación tecnológica endógena que hace más eficiente a la organización.

Se enfoca en actividades de atención al cliente, tejidos, teñido, confecciones y exportaciones.

Gran experiencia empresarial y gerencial de sus directivos en las negociaciones con las entidades financieras y organismos reguladores.

Aplicación de herramientas de productividad y calidad como: Reingeniería de procesos, mejora continua TQM, aprendizaje organizacional, mantenimiento productivo total (TPM), etc.

Utilización de tecnologías avanzadas de manufactura en los diferentes procesos de transformación de la producción textil y de confecciones como: CAD-CAM, manufactura flexible, automatización, informativa (TICs), etc.

Buenas relaciones con el sistema financiero.

Capacidad, preparación y experiencia de los recursos humanos de TEXTIL SAN CRISTOBAL

Cuenta con planes de inversión para aumentar su capacidad de producción.

TEXTIL SAN CRISTOBAL solo exporta a un país del mundo cerca del 84% de sus ventas.

Tiene una marca poco conocida en el mercado interno y externo, a demás de haber dejado de hacer ventas en el mercado interno por más de un año.

Desde el 2001 tienen pérdidas netas.

Tiene un AGR cuyo cronograma comprende pagos a sus acreedores a partir del 2005 durante un plazo de 15 años, deuda total que supera en más del doble a su capital accionariado.


Cuentan con certificación ISO 9001-1994 y la actual versión ISO 9001-2000

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Los beneficios del ATPDEA que han motivado el repunte de las exportaciones del sector textil-confecciones peruano.

El establecimiento de derechos antidumping o un derecho compensatorio cuando s e haya comprobado la existencia de dumping y subvenciones que pudieran distorsionar la competencia.

Cambios en las disposiciones legales como por ejemplo los referidos a la flexibilidad de los contratos laborales y algunas facilidades tributarias.

El ambiente favorable para firmar el TLC que abrirá el mercado norteamericano de aproximadamente 800 millones de consumidores con plazo indefinido.

Los diferentes acuerdos comerciales así como tratados bilaterales con diferentes países que el gobierno peruano está llevando a cabo, tales como: ALCA, OMC, MERCOSUR, APEC, TLC-Perú Chile, etc.

Calidad del algodón Tanguis de fibra larga.

Existencia de un mercado laboral con experiencia y una tradición textil y de confecciones.

Débil poder de negociación de los proveedores, excepto los servicios públicos.

Gran oferta tecnológica y de equipamiento, ya sea referente a la industria textil y de confecciones, como también de la información de las

Existen empresas peruanas de la competencia que exportan a casi todo el mundo, por lo que pueden copar los mercados de TSC, y crear barreras en el resto de los países por haber llegado a ellos.

Incremento constante mundial, como consecuencia de la globalización y de la apertura de los mercados

La velocidad de los cambios tecnológicos, que demandan de la empresa una permanente adaptación y renovación de la maquinaria y equipo así como del know how técnico.

el aumento del poder de negociación de los clientes que demandan mayor calidad , mejores servicios, menores plazos de entrega y costos reducidos

riesgos propios de la cadena productiva textil y de confecciones, sequias, inundaciones, etc. Que pueden afectar el abastecimiento y el transporte.

Tendencia alcista del precio del petróleo que pueden encarecer los fletes, tanto para las exportaciones como para las importaciones de insumos y equipos.

Elevada utilización de la capacidad instalada por una parte de la industria que puede reducir el costo a los


comunicaciones. Mejor infraestructura del

transporte.

productos de la competencia.

Existencia de una solo facultad que forma ingenieros textiles en el Perú.

Dependencia de las exportaciones de un solo mercado destino.

Las preferencias cambiantes de los consumidores y nuevas modas que no vayan parejo con las capacidades de diseño de la empresa.

Posible inestabilidad política y social del Perú.

AREA DE RECURSOS HUMANOS

FORTALEZAS DEBILIDADES

El personal de la gerencia de recursos humanos está especializado en normativa, sistemas de gestión y metodologías aplicadas al área.

Existen programas de incentivo al personal.

Ámbito de capacitación conjunto del personal de recursos humanos y el sindicato en temas de gestión.

Existen beneficios sociales para el personal

Existen capacitaciones permanentes de acuerdo al área en que se encuentra laborando el trabajador.

Capacitación a distancia para los jefes de las diversas áreas, así como amplia experiencia en capacitaciones presenciales.

Falta personal desde el punto de vista cuantitativo, con la calificación adecuada.

Carencias de un sistema informático, que contenga todos los subsistemas para la gestión de los recursos humanos de forma integrada.

Recursos acotados que obligan una administración selectiva.

Percepción negativa de los trabajadores sobre la gestión de recursos humanos.

Falta de comunicación horizontal entre el área con todos los operarios (gran presencia de jerarquías).

OPORTUNIDADES AMENAZAS


Firma de convenios de capacitación y transferencia metodológica con otras entidades públicas y privadas.

Oportunidad de renovar la plantilla en un porcentaje similar al de los retiros incentivados.

Nuevas leyes dadas, alineadas hacia la reforma del estado en su conjunto.

Mercado laboral cambiante, con bajas tasas de desocupación en puestos de alta especialización.

Dificultad de retener el personal calificado, ante la existencia de mejores ofertas.

Incertidumbre de personal ante las nuevas políticas.

D) REQUERIMIENTOS ANIVEL OPERACIONAL, TACTICO Y ESTRATEGICO

REQUERIMIENTOS A NIVEL OPERACIONAL EN EL AREA DE RR.HH


1.Se requiere mejorar la descripción del tipo de perfil del trabajador a necesitar. 2.Se requiere mejorar la realización del análisis, descripción y especificación del

puesto. 3.Se requiere mejorar el grado de importancia a cada aspecto de la tarea.


1.Se requiere mejorar el tiempo en que se determinan las técnicas de selección a utilizar.

2.Se requiere mejorar las preguntas/situaciones presentes en las pruebas (escritas y prácticas), entrevistas y verificación de referencias.

3.Se requiere mejorar la asignación de la secuencia de obstáculos o pruebas particulares previas a la evaluación y selección.

4.Se requiere mejorar el método de información brindada a los postulantes referentes al puesto a desempeñar.

5.Se requiere mejorar el método de evaluación de la solicitud y curriculum vitae del postulante.

6.Se requiere mejorar la entrevista preliminar que realiza el entrevistador.7.Se requiere mejorar el modelo de análisis de referencias de los postulantes. 8.Se requiere mejorar el método de la entrevista final.


1.Se requiere mejorar los programas de inducción para el personal.2.Se requiere mejorar el modelo referente a evaluación de competencias

individuales del personal.3.Se requiere mejorar el Plan de capacitación en función a las restricciones que se

presentan.


4.Se requiere mejorar el monitoreo de la puesta en práctica de la capacitación brindada al personal.

5.Se requiere enfatizar la evaluación hecha al personal en base al desempeño que esté presente después de la capacitación.


1.Se requiere mejorar los seguimientos realizados al personal relacionándolos con los objetivos que posee la empresa.

2.Se requiere mejorar el método de registros que se realizan del personal en relación a la educación, formación, habilidades y experiencias obtenidas.

3.Se requiere implementar un programa de registro y control que tenga en cuenta datos del colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad, vacaciones, licencias y permisos.

V. PROCESAR LAS REMUNERACIÓNES Y BENEFICIOS DEL TRABAJOR

1. Se requiere implementar propuestas referentes a políticas remunerativas. 2. Se requiere implementar un modelo de liquidación en el cual este presente las cts.3. Se requiere mejorar los beneficios sociales de los trabajadores de acuerdo al

cargo que ocupan.4. Se requiere mejorar el bienestar ocupacional a los trabajadores (seguro).5. Se requiere mejorar el modelo presenta del registro de horas extras que cumple

cada trabajador.


1. Se requiere implementar de mejor forma promociones o ascensos que puedan merecer los trabajadores.

2. En algunos casos no se concede becas a los trabajadores.3. En ocasiones el área de RR.HH no brinda compensaciones por tiempo de

servicios.4. En ocasiones el área de RR.HH no realiza movimiento de rotación, o reubicación

del personal.

REQUERIMIENTOS A NIVEL TACTICO EN EL AREA DE RR.HH


1.Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) del tipo de trabajador a necesitar (temporario 0 estable)

2.Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de la preparación del análisis, descripción y especificación del puesto.


3.Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de la asignación del grado de importancia a cada aspecto de la tarea en base a la destreza, conocimientos y capacidades que debe tener el trabajador.

4.Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) del método de selección a determinar.


1.Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las técnicas de selección a utilizar.

2.Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las preguntas/situaciones para pruebas escritas y prácticas, entrevistas y verificación de referencias.

3.Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) en la asignación de obstáculos o pruebas particulares previas a la evaluación y selección.

4.Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) que presenten una descripción realista del puesto.

5.Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces que se han examinado la solicitud y el curriculum vitae del postulante.

6.Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces que se ha realizado una entrevista preliminar.

7.Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las referencias presentes en el curriculum de cada postulante.

8.Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces en que se ha realizado entrevistas finales.


1.Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los programas de inducción realizados al personal.

2.Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las evaluaciones de competencia individual que se dan al personal para desempeñar actividades definidas.

3.Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las elaboraciones de Plan de capacitación considerando las restricciones existentes en el proceso.

4.Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) del monitoreo que se da al personal referente a la capacitación recibida

5.Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los resultados de la formación del personal.



1.Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) del seguimiento que se dan a las actividades que realiza el personal.

2.Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los registros referentes a la educación, formación, habilidades y experiencia del personal.

3.Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los registros referentes al registro y control que tiene en cuenta datos del colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad, vacaciones, licencias y permisos.


1.Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a las políticas remunerativas.

2.Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a la Liquidación de sueldos del personal de acuerdo al tiempo de servicio.

3.Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre la evaluación de los Beneficios sociales de acuerdo al cargo que ocupa cada empleado en la empresa.

4.Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente al seguro de carácter social o privado que reciben los trabajadores.

5.Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente al registro detallado de las horas extras que cumple cada trabajador.


1.Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a las promociones o ascensos de los trabajadores.

2.Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a las becas que pueden adquirir los trabajadores.

3.Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a las compensaciones por tiempo de servicios que debe recibir el personal.

4.Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente al movimiento de rotación, o reubicación del personal.

REQUERIMIENTOS A NIVEL ESTRATEGICO EN EL AREA DE RR.HH



1.Se requieren implementar estrategias para que el departamento de RRHH determine el tipo de trabajador a necesitar (temporario 0 estable)

2.Se requiere implementar estrategias para que el departamento de RRHH realice la preparación del análisis, descripción y especificación del puesto.

3.Se requieren implementar estrategias para asignar el grado de importancia a cada aspecto de la tarea las cuales se presentan en base a la destreza, conocimientos y capacidades que debe tener el trabajador.

4.Se requieren implementar estrategias para determinar el método de selección.

II. PROCESAR LA EVALUACIÓN, SELECCIÓN Y CONTRA

1. Se requieren implementar estrategias para determinar las técnicas de selección a utilizar.

2. Se requieren implementar estrategias en las preguntas/situaciones que se realizan para pruebas escritas y prácticas, entrevistas y verificación de referencias.

3. Se requieren implementar estrategias en las pruebas particulares previas a la evaluación y selección.

4. Se requieren implementar estrategias para presentar una descripción realista del puesto.

5. Se requieren implementar estrategias para examinar la solicitud y el curriculum vitae del postulante.

6. Se requieren implementar estrategias en la entrevista preliminar que realiza el trabajador.

7. Se requieren implementar estrategias en la verificación de las referencias presentes en el curriculum de cada postulante.

8. Se requieren implementar estrategias en la realización de una entrevista final.


1. Se requieren implementar estrategias en los programas de inducción al personal.2. Se requieren implementar estrategias en la evaluación de competencia individual

del personal para desempeñar actividades definidas3. Se requieren implementar estrategias para elaborar un Plan de capacitación

considerando las restricciones.4. Se requieren implementar estrategias en la ejecución de las acciones de

capacitación al personal.5. Se requieren implementar estrategias en la evaluación de los resultados de la

formación del personal observando el cambio presente en su desempeño.

IV, PROCESAR LA EVALUACIÓN Y RENDIMIENTO

1. Se requieren implementar estrategias en la realización del seguimiento de a las actividades que realiza el personal.

2. Se requieren implementar estrategias al mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia del personal.

3. Se requieren implementar estrategias para realizar el registro y control que tiene en cuenta datos del colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad, vacaciones, licencias y permisos.



1. Se requieren implementar estrategias al evaluar las políticas remunerativas. 2. Se requieren implementar estrategias al evaluar la Liquidación de sueldos del

personal de acuerdo al tiempo de servicio.3. Se requieren implementar estrategias al evaluar los Beneficios sociales de

acuerdo al cargo que ocupa cada empleado en la empresa.4. Se requieren implementar estrategias para que la empresa brinde bienestar

ocupacional a los trabajadores otorgándoles un seguro de carácter social o privado.

5. Se requieren implementar estrategias para mantener un registro detallado de las horas extras que cumple cada trabajador.


1. Se requieren implementar estrategias al evaluar las promociones o ascensos de los trabajadores.

2. Se requieren implementar estrategias al evaluar las becas que pueden adquirir los trabajadores.

3. Se requieren implementar estrategias al evaluar las compensaciones por tiempo de servicios que debe recibir el personal.

4. Se requieren implementar estrategias al evaluar el movimiento de rotación, o reubicación del personal.

E) SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL OPERACIONAL, TACTICO Y ESTRATEGICO

SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE EN EL NIVEL OPERACIONAL


1. Implementar un modulo de red interna que permita a los jefes de área especificar el perfil del trabajador a necesitar.

2. Implementar un software que permita dividir a la tarea por grados de importancia de acuerdo a datos establecidos.

3. Implementar una página web en la empresa que permita aumentar el número de convocados.


1. Contar con un sistema que permita indicar las técnicas para la evaluación de acuerdo al área y al puesto, dividiéndolas en pruebas sicológicas, de conocimiento y desempeño.

2. Capacitar al trabajador en el sistema a implementar.3. Capacitar al entrevistador sobre diversos métodos de selección y sobre cómo

debe actuar en la entrevista.



1. Implementar equipos audiovisuales en las salas donde se realizan las capacitaciones.

2. Implementar un manual que permite los pasos detallados para la evaluación de la capacitación y del desarrollo del personal.

3. Implementar la técnica del Royel playing dramatización, para el cambio de actividades y desarrollo de mejores relaciones humanas.


1. Implementar el método de registro de acontecimientos notables por medio del cual se registrara toda las acciones en las que el trabajador a puesto en práctica la capacitación brindada

2. Implementar un sistema del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos.

V. PROCESAR LAS REMUNERACIONES Y BENEFICIOS DEL TRABAJODOR

1. Implementar sistemas de incentivos entre los cuales puedan presentarse: compensación basada en unidades, bonos de producción y comisiones.

2. Implementar sistemas de beneficios de acuerdo a ley relacionadas con seguro (estatal o privado) así como CTS.


1. Implementar un sistema (de curva de madurez del trabajador) en el cual se detalla de forma cuantitativa y cualitativa la productividad y experiencia obtenida del trabajador.

2. Implementar programas de convenio con centros educativos de educación superior (universidades e institutos)

SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE EN EL NIVEL TACTICO


1. Implementar herramientas que posea una base de datos referentes a: a. las diversas características del personal, solicitados por los jefes de

cada área.b. El cardo de importancia de cada tarea a realizar, medida en función a

destrezas, capacidades y conocimientosc. Los métodos de selección de acuerdo al área y puesto a solicitar



1. Implementar la herramienta OLAP para dar soporte en la toma de decisiones en la fase de selección

2. Implementar la base de datos referentes a: a. Tipo de preguntas por puesto y áreab. Comportamiento del personal frente a los tipos de evaluaciónc. Referencia (ya confirmadas) del personal por seleccionard. Entrevistas finales realizadas al personal


1. Implementar base de datos relacionados a:a. Programas de capacitación general y especializada, brindados al

personal.b. Evaluaciones personales.c. Desarrollo personal del trabajador


1. Implementar herramientas de toma de decisiones en la fase de seguimiento y calificación del personal

2. Implementar base de datos relacionados a educación , habilidades formación y experiencia del personal

V. PROCESAR LAS REMUNERACIONES Y BENEFICIOS DEL TRABAJODOR

1. Implementar herramienta de toma de decisiones en la creación de políticas remunerativas

2. Implementar una base de datos referentes a: a. Liquidaciones de acuerdo al tiempo de serviciob. Beneficios sociales dada por la empresa c. Registro de horas extras de cada trabajador


1. Implementar herramientas de toma de decisiones en la fase de promociones y descensos

2. implementar base de datos de las instituciones superiores con las que se sigue un convenio y así mismo de los trabajadores que se encuentran estudiando

3. implementar una herramienta de toma de decisiones en la fase de :a. compensaciones por tiempo de serviciob. rotación o reubicación de puestos solicitado por el mismo personal


1. Organigrama de la empresa


2. MODELO DE UNDADES ORGANIZACIONALES


TEXTIL SAN CRISTOBAL

Personal de la empresa

Textil SAN CRISTOBAL S.A.

Unidad organizacional

De gerencia general

Entrega información

Que solicite el área


De finanzas y contabilidad


De RR.HH

3. MODELO DE CASOS DE USO DEL NEGOCIO


4. MODELO EXTERNOS E INTERNOS


5. STAKEHOLDERS


EMPRESA TEXTI SAN CRISTOBAL S.AEMPRESA TEXTI SAN CRISTOBAL S.A

GERENCIA GENERALGERENCIA GENERAL

GERENCIA ADMINISTRATIVAGERENCIA ADMINISTRATIVA

SUB GERENCIASSUB GERENCIAS

OPERARIOSOPERARIOS

BANCOSBANCOS COMPETENCIACOMPETENCIA CLIENTESCLIENTES PROVEEDORESPROVEEDORES PERSONALPERSONAL

SECRETARIA

JEFE DEL ÁREA

ASISTENTE DEL JEFE DE ÁREA

VERIFICADOR

PERSONAL

6. HARDWARE

Recurso de Software Actual:

Sistemas Operativos

- Windows XP

Sistemas que utilizan normalmente

- Seus

Propuesto:

-Microsoft Dynamics AX 4.0

- HR Access 3e (IBM)

7. SOFTWARE


Recurso de Software Actual:

Sistemas Operativos

- Windows XP

Sistemas que utilizan normalmente

- Seus

Propuesto:

- Microsoft Dynamics AX 4.0

- HR Access 3e (IBM)

8. REGLAS DE NEGOCIO

Contratación

Llenar declaración jurada

DNI

DNI del conyuge o conviviente

Partida de nacimiento de los hijos menores de 18 años

Elegir régimen pensionario(Público o privado)

Registro de huella digital

Firma

Liquidación

Reporte de tiempo de trabajo en la universidad

Enviar reporte a contabilidad

9. CRITERIOS DE VALORACIÓN

Número de capacitaciones al personal

Tiempo del proceso de contratación

Tiempo del proceso de liquidación

Número de contrataciones por semestre

Numero de personal que no es contratado de semestre a semestre

Numero de reclamos por errores en la liquidación de sueldos


10. CULTURA ORGANIZACIONAL

Buena comunicación entre el personal, ambiente de respeto y

cordialidad.

Procuramos igualmente la satisfacción de nuestros clientes internos y de

todos los trabajadores que la componen.

Todos los trabajadores son importantes. Todos, personal docente e

investigador y personal de administración y servicios, cualquiera que sea

su categoría, cumplimos un importante papel. Todos somos necesarios.

Los miembros del área de recursos humanos estamos para ayudar a

todos los trabajadores, a los que garantizamos sus derechos y

obligaciones.

En nuestra actividad diaria somos respetuosos con el medio ambiente,

reciclando los materiales, optimizando el consumo de los mismos y con

carácter general procurando contribuir con la conservación de nuestro

entorno.

Contribuimos, desde la experiencia personal, al desarrollo profesional de

compañeros y colaboradores, de los que también aprendemos, procurando

la detección de necesidades formativas y la consiguiente elaboración,

impartición y evaluación de los programas.



FASE 1: PLANTILLA OM3 DEL MODELO DE ORGANIZACIÓN: DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS

DESCOMPOSICION DE TAREAS A NIVEL OPERACIONAL

Nº TAREA REALIZADA POR DONDE DESTINO MEDIDA DE CONOCIMIENTOFRECUENCIA IMPORTANCIAACTUAL PROPUESTO ACTUAL PROPUESTO ACTUAL PROPUESTO

1 Procesar la convocatoria para el nuevo personal

Convocación vía web, de acuerdo al perfil dado por los jefes de cada área

seleccionador jefe de áreaoficina de recursos humanos

web de la empresa

Se convoca por el periódico y/o por radio

Se convoca los requerimientos de personal de manera mas transparente y ordenada en la web

Cada vez que se requiera personal

ALTA

2 Procesar la evaluación, selección y contratación.

Procesar la evaluación, selección y contratación

seleccionador seleccionador

oficina de recursos humanos


Se procesa calificación para una parte del personal.

Se procesa la calificación para todo el personal

Una vez por requerimiento

de personalALTA

3Procesar la formación y capacitación

Formación y capacitación de personal en base a manual, uso de técnicas y vía web

capacitadorCapacitador

y jefe de RR.HH.



Se capacita y se registra en word

Se procesa vía web (pagina de la empresa)

Una vez cada tres meses

ALTA

4Procesar la evaluación y rendimiento

Evaluación de rendimiento vía registro de parámetros conductuales por web.

evaluador evaluador fabricaoficina de recursos humanos

Se procesa y se archiva

Se procesa y los resultados y observaciones aparecen via web

Cuatro veces por mes ALTA

5 Procesar las remuneraciones y beneficios del trabajador

Análisis y colocación en web de remuneraciones y beneficios del trabajador

secretaria jefe de RR.HH.


Oficina del gerente de recursos humanos

Proceso según normas y grado de relación

Procesar según beneficios colgados en web principal

Cada mes ALTA

6 Procesar la calificación de meritos

Calificación de meritos usando “curva de madurez” vía sistema interno.

jefe de RR.HH. jefe de RR.HH.


Oficina del gerente de recursos humanos

Proceso según normas y grado de relación


Cada mes ALTA

DIAGRAMA DE CASOS DE USO PROPUESTO A NIVEL OPERACIONAL


SELECCIONADOR

SECRETARIA

JEFE DE AREA

VERIFICADOR

DIAGRAMA DE ACTIVIDADES PROPUESTO A NIVEL OPERACIONAL


DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL TACTICO

Nº TAREA REALIZADA POR DONDE DESTINO MEDIDA DE CONOCIMIENTOFRECUENCIA IMPORTANCIA

ACTUAL PROPUESTO ACTUAL PROPUESTO ACTUAL PROPUESTO

1

No existeProcesar datos históricos en las convocaciones realizadas.

-jefe de RR.HH.



-Reportes en web Mensualmente y

cuando se solicite

ALTA

2

No existeProcesar datos históricos en la evaluación, selección y contratación.

-jefe de RR.HH.




cuando se solicite ALTA

3

No existeProcesar datos históricos de capacitación, evaluación y desarrollo del personal.

-jefe de RR.HH.




cuando se solicite

ALTA

4

No existe

Procesar datos históricos del seguimiento, evaluación y rendimiento del personal. -

jefe de RR.HH.oficina de recursos humanos

oficina de recursos humanos -

Reportes en web Mensualmente y cuando se

soliciteALTA

5No existe

Procesar datos históricos de las liquidaciones y beneficios sociales de cada trabajador.

-jefe de RR.HH.




cuando se solicite

ALTA

6No existe

Procesar datos históricos de la calificación de meritos hechas a los trabajadores.

- jefe de RR.HH.oficina de recursos humanos



cuando se solicite

ALTA


DIAGRAMA DE CASOS DE USO PROPUESTO A NIVEL TACTICO


DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL ESTRATEGICO

Nº TAREAACTUAL

TAREAPROPUESTA

REALIZADO POR DONDE MEDIDA DE CONOCIMIENTO FRECUENCIA IMPORTANCIA

1

No hay estrategias

Implementar un almacén de datos históricos para el proceso de convocatoria del personal (datawarehouse)

jefe de RR.HH. oficina de recursos humanos

Permita tener un registro mas detallado que ayude en la convocatoria

Cada vez que se requiera

Alta

2No hay estrategias

Implementar un sistema interno que ayude en en la evaluación, selección y contratación del personal.


Permita mejorar en método de convocatoria, selección y evolución del personal

Cada vez que se requiera

Alta

3

No hay estrategias Aplicar benchmarking


Se va a analizar las mejores estrategias de la competencia y se va a tratar de utilizar dichas estrategias mejorando a la competencia

Trimestralmente

Alta

4No hay estrategias



Apoyará en las decisiones de calificación con respecto a beneficios y remuneración

MensualmenteAlta

5No hay estrategias

Implementar modelo de beneficios generales vía web según política inter.


Permitirá que los trabajadores conozcan a pleno sus beneficios Trimestralmente

Alta

6No hay estrategias

Implementar estrategias de calificación de meritos vía web jefe de RR.HH.


Ayudara en el trato operario – jefe (aumento de confianza) Mensualmente

Alta


DIAGRAMA DE CASOS DE USO A NIVEL ESTRATÉGICO


DIAGRAMA DE ACTIVIDADES PROPUESTO A NIVEL ESTRATÉGICO



FUENTE DEL CONOCIMIENTO EN EL NIVEL OPERACIONAL

Medio de conocimientos propuestos

Poseído por Usado en Forma Apropiada Lugar Apropiado

Tiempo Correcto

Calidad apropiada

Se convoca los requerimientos de personal de manera más transparente y ordenada en la web

jefe de RR.HH

Proceso de reclutamiento

Vía web

Área de RRHH

5 días

Si porque el tiempo se redujo de 15 días a 5además congrega mas postulantes

Se procesa la calificación para todo el personal

seleccionador

Selección de personal

Sistema con datos históricos

Área de RRHH

1 hrSi porque antes se procesaba en 1rh ahora es tiempo es de 30

Se procesa vía web la formación y capacitación (pagina de la empresa)

Capacitador y jefe de RR.HH.

Capacitación y formación

Vía web Área de RRHH

1 díaSí porque el proceso se ha reducido de tres días a un día

Se procesa los resultados y evaluador seguimiento De acuerdo a un Área de 1 día

Si porque le da eficiencia y

observaciones, los que aparecen vía web

sistema con datos históricos y vía web

RRHHeficacia al trabajo


jefe de RR.HH.

Remuneración y beneficio

Según políticas y normas presentes en la

base de datos

Área de RRHH

1 díaSi porque le da eficiencia y eficacia al trabajo

Procesar según evaluaciones (cualitativas y cuantitativas) colgados en web principal

jefe de RR.HH.

Calificación y méritos

Según políticas y normas presentes en la

base de datos

Área de RRHH

1 día

Si porque le da eficiencia y eficacia al trabajo


FUENTE DEL CONOCIMIENTO EN EL NIVEL TACTICO

MEDIO DE CONOCIMIENTOS PROPUESTOS

POSEIDO POR USADO EN FORMA APROPIADA

LUGAR APROPIADO

TIEMPO CORRECTO

CALIDAD APROPIADA

Procesar datos históricos en las convocaciones realizadas.

jefe de RR.HH. Toma de decisiones en las convocaciones

Uso de SQL Área de RRHH 1hora

Si porque nos permite comparar, corregir y mejorar , los procesos y funciones en el área

Procesar datos históricos en la evaluación, selección y contratación.

jefe de RR.HH.Toma de decisiones en la evaluación y selección de personal

Uso de SQL Área de RRHH 1 hora


Procesar datos históricos de capacitación, evaluación y desarrollo del personal.

jefe de RR.HH. Toma de decisiones en la capacitación y evaluación

Uso de SQL Área de RRHH 2 horas


Procesar datos históricos del seguimiento, evaluación y

jefe de RR.HH.Toma de decisiones en el proceso de


Si porque nos permite comparar, corregir y mejorar , los procesos y


rendimiento del personal.

seguimiento y rendimiento

funciones en el área

Procesar datos históricos de las liquidaciones y beneficios sociales de cada trabajador.

jefe de RR.HH. Toma de decisiones en el análisis de beneficios



Procesar datos históricos de la calificación de meritos hechas a los trabajadores.

jefe de RR.HH. Toma de decisiones para la calificación de meritos



FUENTE DEL CONOCIMIENTO EN EL NIVEL ESTRATÉGICA

Medio de conocimientos propuestos

Es Posición Usado en Forma Apropiada Lugar Apropiado

Tiempo Correcto

Calidad apropiada

Implementar un almacén de datos históricos para el proceso de convocatoria del personal

jefe de RR.HH. Proceso de convocatoria de acuerdo al puesto requerido.

Contar con una base de datos (DATAWAREHOUSE)

Area de RRHH

1 MESSí porque permitirá realizar el proceso de forma estandarizada, generando con ello confianza.


Implementar un sistema interno que ayude en la evaluación, selección y contratación del personal.

jefe de RR.HH.Proceso de evaluación y selección

Módulo de consulta en WEB

Area de RRHH

1 MESSí por que generará mayor información al postulante y con ello una mejor elección del mismo.

Aplicar benchmarking jefe de RR.HH.Proceso de capacitación

Programa de enseñanza de BENCHMARKING

Area de RRHH

1 MESSí por que se aumentará en los trabajadores el grado de participación en la empresa


jefe de RR.HH.

Proceso de seguimiento de personal

Módulo de consulta en WEB de

Supervisión y observación

Area de RRHH

1 MESSí porque se realizará de forma estándar al contar con reglas y políticas ya establecidas

Implementar modelo de beneficios generales vía web según política inter.

jefe de RR.HH. Calificación de beneficios

Según DATAWAREHOUSE

Area de RRHH

1 MESSí porque se realizará de forma estándar aumentando en el trabajador la confianza hacia la empresa.

Implementar estrategias de calificación de meritos vía web

jefe de RR.HH. Análisis de meritos al trabajador

Creación de indicadores estándar

Area de RRHH

1 MESSí por que los indicadores tomados estarán en base a la capacidad que se requiere de acuerdo al puesto.



Viabilidad Operacional:Es viable operacionalmente porque el asistente

de RHH tiene la capacidad necesaria de

evaluar a todo el personal que ingresa a laborar,

con esto se garantiza la transparencia en la

selección de personal.

Es viable operacionalmente porque el área

puede crear un sistema vía web (BASE DE

DATOS) para poder agilizar el trabajo.

Viabilidad Técnica:Se tiene el recurso humano necesario, es viable

técnicamente si se organizan y definen las

funciones para cada uno de los trabajadores del

área.

Se tiene el recurso profesional necesario, ya

que se cuenta con un área de tecnologías de la

información.

Viabilidad Económica:

Costo: la empresa textil San Cristóbal S.A.

cuenta con el recurso económico para

implementar estas estrategias.

Beneficio: El beneficio seria a corto y mediano

plazo.

Acciones Sugeridas:

Organización de las funciones de acuerdo a

los cargos de cada colaborador del área.

Implementación de un sistema vía web.


3.1.2. MODELO DE TAREAS

Tarea Proceso Convocatoria pública vía web

Organización Se convoca los requerimientos de personal para las diversas áreas de la empresa de manera más transparente , ordenada y estandarizada en la web

Meta y valores Las metas:

Mejorar el proceso de convocatoria, para que sea más transparente, veraz y estandar.

Que la convocatoria llegue a más personas a través de la web para que tenga mayor proyección Crear un enlace dentro de la página de la empresa denominado “Únete a Nosotros”.

Los Valores:

Que se publique el número del personal requerido.

Que las convocatorias estén siendo constantemente actualizadas.

Que los requerimientos presentes en la página sean los verdaderos.

Que se cumpla el cronograma planteado en la página.

Dependencia y flujo Tarea de entrada: subir los requerimientos a la página web de manera clara y sencilla, de acuerdo a las necesidades de cada área de la empresa dados estos por los jefes de las respectivas áreas.

Tarea de salida: Observar cuantas personas revisaron la convocatoria web, para ir midiendo el buen funcionamiento de la web.

Objetos de manipulación Objeto de Entrada: datos de las características del personal en la convocatoria, informe de los requerimientos, fecha de entrega de expedientes.

Objeto de salida: proceso de convocatoria transparente y ordenado.

Midiendo y controlando Que los requerimientos sean públicos y con mayor proyección.

Que las personas se encuentren mas satisfechas de poder acceder a la información desde su ordenador.

Agente Interno: jefe de RR.HH Externo: Los postulantes que cumpla los requerimientos

Conocimiento Proceso se realiza de a acuerdo a las necesidades y requerimientos de las áreas de la empresa.

Recursos Actual: Personal- 1,software- 1, hardware - pc IV,web-0

Propuesto: Personal 1, software-1, hardware-pc Corel Dúo,Web-modulo web

Calidad y desempeño El proceso de convocatoria actual es medianamente efectivo, en la actualidad las tecnologías de la información han requerido mayor importancia, en cuanto a comunicación para esto es necesario incluir la convocatoria web y mantener informado al personal interno y externo, de los requerimientos y así satisfacer las necesidades de la sociedad.


Tarea PROCESO DE EVALUACIÓN, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DEL PERSONAL

Organización Se evalúa de manera total a todos los postulantes haciendo uso de la base de datos implementada la cual mostrará las técnicas a seguir según el puesto a cubrir.

Luego se procederá a seleccionar al o los postulantes que cumplan con los requerimientos planteados dados al inicio y hayan sobresalido del resto de postulantes.

Se procede a contratarlo de acuerdo a ley, brindándole información más detallada de las actividades a realizar e informándole acerca de los beneficios que posee de acuerdo al modo de contrato (part time o full time)

Meta y valores Las Metas:

Ordenar el proceso de evaluación.

Evaluar y seleccionar al personal de acuerdo a las necesidades del área.

Llevar el proceso de forma clara, transparente y estándar.

Brindar información detallada de las actividades y beneficios que tendrá el personal contratado.

Los valores:

Respetar las necesidades del área en el proceso de evaluación.

Igualdad e imparcialidad en la evaluación.

Respetar los criterios de evaluación.


Despejar de forma sencilla las dudas del personal a ser contratado.

Dependencia y flujo Tarea de entrada: evaluar todos los currículos en el área de RRHH.

Tarea de salida: calificar, seleccionar y contratar a los postulantes siguiendo un único criterio: El dado por el sistema utilizado.

Objetos de manipulación Objeto de entrada: expedientes del personal que postula.

Objeto de salida: calificaciones de los postulantes de acuerdo a reglamento y su respectivo contrato.

Midiendo y controlando Que la evaluación sea imparcial y equitativa para todos, poseyendo así mayor control del personal que ingresa, de esta forma la información.

Satisfacción del personal que postula, al saber que la evaluación es justa.

Agente Interno: Seleccionador y Jefe de RR.HH. Externo: Postulantes.

Conocimiento Proceso se realiza de acuerdo a un formato establecido (siguiendo los pasos diseñados en la base de datos), de esta manera los expedientes son evaluados de acuerdo a los requerimientos y pasan a ser seleccionados y contratados según políticas internas.

Recursos Actual: personal-1 o más la cual no se sabe con certeza si es la correcta.

Propuesto: Personal 1 o más de la cual se está seguro.

Calidad y desempeño El proceso de convocatoria actual es un poco desordenado y mal realizado al no tomarse en cuenta las principales necesidades que posee el área, con esta evaluación total, se tendrá más orden y más veracidad de los resultados.


Tarea PROCESAR LA FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN

Organización Se brinda una formación al personal por medio de dos aspectos: Una reunión de inducción y de forma continua.

Se capacita de forma total a todos los trabajadores haciendo uso de técnicas de capacitación y así mismo de BENCHMARKING.

Luego se procederá a colocar un registro histórico de las capacitaciones que cada trabajador ha recibido y las posibles capacitaciones que puede llevar más adelante.


Ordenar el proceso de capacitación.

Brindar conocimientos generales de los procesos de la empresa por medio de la reunión de inducción

Capacitar a todo el personal de acuerdo a las necesidades del área en las que se encuentran.

Llevar el proceso de forma clara y transparente.

Registrar el numero de capacitaciones que posee cada trabajador con el fin de próximas evaluaciones para asensos o remuneraciones.

Los valores:

Priorizar las capacitaciones que debe recibir cada trabajador en base a su área.


Igualdad e imparcialidad en la capacitación.

Aceptación de puntos de vista por parte de los trabajadores.

Dependencia y flujo Tarea de entrada: convocar a los trabajadores de acuerdo al área para sus respectivas capacitaciones

Tarea de salida: Capacitar a los trabajadores de acuerdo al área en la que se desarrollan

Objetos de manipulación Objeto de entrada: expediente del personal y grado de desarrollo en el área de trabajo

Objeto de salida: registro en base de datos de las capacitaciones por personal

Midiendo y controlando Que la capacitación sea equitativa y útil para todos, poseyendo así mayor control del personal en cuanto a su formación y grado de conocimientos para toma de decisiones

Satisfacción del personal que recibe capacitación lo que genera un aumento en la fidelidad.

Agente Interno: Capacitador y Jefe de RR.HH. Externo: trabajador

Conocimiento Proceso se realiza de acuerdo a un formato establecido (siguiendo los pasos diseñados en la base de datos), el cual gira en relación con el área a la que se pertenece.

Recursos Actual: personal-1 o más la cual posee un conocimiento deficiente de las actividades que se realizan en su área

Propuesto: Personal 1 o más capacitado en aspectos generales y específicos

Calidad y desempeño El proceso de evaluación actual es un poco desordenado y mal realizado al no tomarse en cuenta las principales necesidades que posee el área y trabajar las capacitaciones en función a ellas, con esta capacitación especifica, se tendrá más orden y más veracidad de los resultados.


Tarea PROCESAR LA EVALUACIÓN Y RENDIMIENTO

Organización Se evalúa de manera total a todos los postulantes haciendo uso de la base de datos implementada la cual mostrará las técnicas a seguir según el área en la que se desenvuelven.

Se procede a medir el rendimiento de los trabajadores por medio de indicadores los cuales estarán establecidos de acuerdo al área.

Luego se procederá a colocar un registro histórico de las capacitaciones que cada trabajador ha recibido y las posibles capacitaciones que puede llevar más adelante.


Ordenar el proceso de evaluación.

Evaluar al personal de acuerdo a las capacitaciones llevadas.


Medir el rendimiento de los trabajadores por medio de indicadores acordes al área.

Obtener resultados y guardarlos para posteriores analisis.

Los valores:

Procesar la evaluación de forma clara y transparente.

Igualdad e imparcialidad en la evaluación.


Respetar los criterios de evaluación.

Dependencia y flujo Tarea de entrada: seguimiento del personal en el área de trabajo para su respectivo análisis.

Tarea de salida: registro de la evaluación realizada en base a indicadores propios del area.

Objetos de manipulación Objeto de entrada: expediente del personal y el número de capacitaciones llevadas

Objeto de salida: calificación de los trabajadores.

Midiendo y controlando Que la evaluación sea imparcial y equitativa para todos, generando con ello datos estandares y reales los cuales se archivaran para posteriores analisis.

Satisfacción del personal evaluado, al considerarlo transparente y justo.

Agente Interno: Evaluador Externo: Postulantes.

Conocimiento Proceso se realiza de acuerdo a un formato establecido (siguiendo los pasos diseñados en la base de datos), de esta manera los trabajadores son evaluados de acuerdo a los indicadores establecidos para cada área.

Recursos Actual: personal-1 o más los cuales ignoran los beneficios de la capacitación.

Propuesto: Personal 1 o más los cuales son capacitados de acuerdo al área en la que se desenvuelven y precisan ser evaluados.

Calidad y desempeño El proceso de evaluación actual es un poco desordenado y mal realizado al no tomarse en cuenta las principales necesidades que posee el área, con esta evaluación total, se tendrá más orden y más veracidad de los resultados.


Tarea PROCESAR LAS REMUNERACIONES Y BENEFICIOS DEL TRABAJADOR

Organización Se procesan las remuneraciones (de acuerdo al cargo en el que se encuentran) y beneficios del trabajador (de acuerdo al modo de trabajo)

Las remuneraciones se analizan de acuerdo a indicadores generales como son las tardanzas o las faltas injustificadas, los resultados de las evaluaciones realizadas, entre otros.

Los beneficios que posee el trabajador se darán de acuerdo al modo de contrato (part time o full time)


Ordenar los beneficios en base al modo de contrato perteneciente a cada trabajador.

Ordenar las remuneraciones en base al cargo que ocupan y los indicadores analizados.


Los valores:

Transparencia en el proceso de remuneración.

Respetar los beneficios dados a los trabajadores.

Respetar los indicadores dados para el análisis de remuneraciones.

Despejar de forma sencilla y clara las dudas que posea personal respecto a los beneficios y remuneraciones.

Dependencia y flujo Tarea de entrada: Análisis correspondiente de los resultados de indicadores y modo de contratación


Tarea de salida: Presentación de remuneraciones y beneficios de cada trabajador

Objetos de manipulación Objeto de entrada: expediente del personal e el cual se detallan el modo de contrato y el número de capacitaciones llevadas.

Objeto de salida: Se registra la remuneración y los beneficios correspondientes para cada trabajador

Midiendo y controlando Que el registro sea de forma transparente para todo el personal, poseyendo así mayor control sobre los datos de cada persona.

Satisfacción del personal y aumento de fidelidad.

Agente Interno: secretaria. Externo: trabajador.

Conocimiento El proceso se realiza de acuerdo a los resultados de los indicadores usados en el proceso de evaluación, los cuales han sido preparados de acuerdo al área y dados también en base al modo de contratación del trabajador.

Recursos Actual: personal-1 o más las cuales no conocen el proceso de remuneración y entrega de beneficios.

Propuesto: Personal 1 o más seguros de que el proceso se lleva de forma transparente.

Calidad y desempeño El proceso de beneficios y remuneraciones actuales es un poco desordenado y mal realizado al no poseer puntos base de análisis, con esta nueva estrategia, se tendrá más orden y más veracidad de los resultados.


Tarea PROCESAR LA CALIFICACIÓN DE MÉRITOS

Organización Se procesan los méritos de acuerdo al desarrollo que posee el personal en las actividades correspondientes

Las calificaciones de dichos méritos son el resultado de seguimientos realizados al personal en las horas de trabajo.


Calificar al personal en base a su desempeño


Los valores:

Transparencia en la calificación de méritos.

Respetar las calificaciones correspondientes a cada trabajador.

Respetar los indicadores dados para el análisis de méritos.

Dependencia y flujo Tarea de entrada: Análisis correspondiente de los seguimientos hechos para la toma de decisiones.

Tarea de salida: Presentación de los meritos dados a cada trabajador.

Objetos de manipulación Objeto de entrada: expediente del personal en el cual se detallan los seguimientos realizados durante el tiempo de trabajo.

Objeto de salida: Calificación del grado de remuneración correspondiente a cada trabajador

Midiendo y controlando Que el registro sea de forma transparente para todo el personal, poseyendo así mayor control sobre los datos de


cada persona.

Satisfacción del personal y aumento de fidelidad.

Que las remuneraciones estén dadas de acuerdo al desempeño observado en el ambiente de trabajo

Agente Interno: jefe de RR.HH. Externo: trabajador.

Conocimiento El proceso se realiza de acuerdo a los resultados de los indicadores usados en el proceso de seguimiento, los cuales son estándares ya que e encuentran basados en acciones de toma de decisiones.

Recursos Actual: personal-1 o más las cuales desconocen los pasos en el proceso de calificación de méritos.

Propuesto: Personal 1 o más seguros de que el proceso se lleva de forma transparente.

Calidad y desempeño El proceso de calificación de méritos actuales es un poco desordenado y mal realizado al no poseer puntos base de análisis, con esta nueva estrategia, se tendrá más orden y más veracidad de los resultados.


Naturaleza del Conocimiento Cuello de botella a ser mejorado

Formal Rigurosa

Empírica x x

Heurística

Dominio Específico

Basados en la acción

Incompleta x x

Cambiante x x

Difícil de verificar x x

Tácito x x

Forma del conocimiento

A través del Juicio x x

Documentos x

Electrónico


Disponibilidad del conocimiento

Limitaciones de tiempo x x

Limitaciones de espacio x x

Limitaciones de acceso x x

Limitaciones de calidad x x

Limitaciones de forma x x

3.1.3. MODELO DE AGENTES

MODELO AGENTE SECRETARIA

MODELO DE AGENTE Agente Secretaria

NOMBRE

ORGANIZACIÓN Empresa Textil “SAN CRISTOBAL” S.A

INVOLUCRADO EN: - Registrar datos del personal

- Registrar vía web

- Ingresar permisos y asistencia a la web

COMUNICACION: - Jefe del área


CONOCIMIENTO: Conocer los procesos de registro de personal así como el proceso para ingresar las asistencias y permisos

OTRAS COMPETENCIAS: Debe conocer el manejo de páginas web para el sistema web

RESPONSABILIDADES Y OTRAS RESTRICCIONES

Llevar un control de todos los datos del personal ingresados así como también de las asistencias y permisos.

Una restricción es la poca experiencia para el manejo de este sistema de matrícula web.

MODELO AGENTE ASISTENTE DEL JEFE DE RRHH

MODELO DE AGENTE Agente Asistente del jefe de RRHH

NOMBRE Empresa Textil “SAN CRISTOBAL” S.A

ORGANIZACIÓN

INVOLUCRADO EN: - Reportar tiempo de servicio en la Web


- Evaluación para todo el personal

- Enviar reporte a contabilidad

COMUNICA CON: - Jefe del área

CONOCIMIENTO: Conocer los procesos reportes de tiempo de servicio, evaluación y reportes de contabilidad



Llevar un control de todos los datos del tiempo de servicio personal ingresados así como también de las evaluaciones y reportes enviados a contabilidad.


MODELO AGENTE VERIFICADOR

MODELO DE AGENTE Agente Verificador

NOMBRE


ORGANIZACIÓN Empresa Textil “SAN CRISTOBAL” S.A

INVOLUCRADO EN: - Verificar control de pagos en la Web

- Revisar firmas

- Revisar marcación digital

COMUNICA CON: Secretaria/ Asistente

CONOCIMIENTO: Conocer los procesos verificación tanto de pagos como de firmas y la marcación digital



Llevar un control de todas las revisiones y verificaciones hechas y las que son subidas al sistema.



COMBINACIÓN DEL MODELO DE TAREAS Y AGENTES

IMPACTOS Y CAMBIOS EN LA ORGANIZACIÓN

El nuevo sistema informático web permitirá:

Mejorar los tiempo en las tomas de decisiones

Mejorar la organización de todo el área de RRHH

Disminución de quejas de parte del cliente interno

Se contará con una base de datos históricos de los procesos para mejorar la calidad de administración de RRHH

Registro de datos via Web

TAREAS/AGENTES ESPECÍFICOS EN LOS IMPACTOS Y

CAMBIOS

La secretaria estará más capacitada y tendrá más recursos a su disposición y será por consiguiente más eficiente en el desarrollo de sus funciones.


El asistente estará más capacitado y será más competente en el desarrollo de sus funciones

El verificador contará con más recursos para desarrollar su función y será más eficiente en el cumplimiento de las mismas.

El Jefe del área contará con una data histórica, con una base analítica y va poder utilizar estrategias para desarrollar además de que podrá utilizar la web para comunicarse con otras áreas.

ACTITUD Y COMPROMISO

El compromiso del personal involucrado en el sistema (Jefe del área, asistente del Jefe del área, secretaria, verificador) de llevar a cabo el sistema de registro, verificación y control antes mencionado , va poder implementar estrategias para desarrollar y poder utilizar la web para mejorar en todo sentido la calidad de manejo de los RRHH de la empresa textil “SAN CRISTOBAL” S.A

Especialistas de la misma institución desarrollarán el sistema vía web

ACCIONES PROPUESTAS

Proponer la implementación de un sistema con base de datos

Capacitar al personal


Implementar y acondicionar los equipos necesarios para el funcionamiento del sistema.

3.1.4. MODELO DE COMUNICACIÓN

TAREA Proceso Convocatoria pública vía web

OBJETO DE INFORMACIÓN Se deberá verificar el desarrollo del proceso de registro de datos con la implementación del nuevo sistema de registro vía web, evaluando que dicho sistema cumple con los requerimientos y funcionalidades pare el que fue elaborado.

AGENTES INVOLUCRADOS Interno: jefe de RR.HH Externo: Los postulantes que cumpla los requerimientos

PLAN DE COMUNICACIÓN Diagrama de actividades

CONTENSIÓN(gestión del riesgo) Nivel de seguridad, el jefe de RR.HH con su login y pasword podrá subir estos datos


a la web

Nivel de datos (Backup de la data transacional y luego se realiza los cubos y la base se usa de nuevo)

ESPECIFICACIÓN DE INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN (gestión del cambio)

Información a nivel operacional: se solicitan los datos del personal

Información nivel táctico: Consolidados de los datos del personal

Información a nivel estratégico: Estrategias de implementación de web para poder mejorar el manejo de la información.

TAREA Proceso de evaluación, selección y contratación del personal

OBJETO DE INFORMACIÓN Se deberá verificar el desarrollo del proceso de evaluación, selección y contratación del personal postulantes haciendo uso de la base de datos implementada la cual mostrará las técnicas a seguir según el puesto a cubrir.

AGENTES INVOLUCRADOS Interno: Seleccionador y Jefe de RR.HH. Externo: Postulantes.

PLAN DE COMUNICACIÓN Diagrama de actividades

CONTENSIÓN(gestión del riesgo) Nivel de seguridad, el jefe RR.HH con su login y pasword podrá subir estos datos a la web


Información a nivel operacional: se solicitan los datos del personal para la selección según el cargo que ocupara y posteriormente para la contratación.

Información nivel táctico: Consolidados de los datos del personal


Información a nivel estratégico: Estrategias de implementación de web para poder mejorar el manejo de la información del personal ya contratado

TAREA Procesar la formación y capacitación

OBJETO DE INFORMACIÓN Se deberá verificar el desarrollo del proceso de evaluación, selección y contratación del personal haciendo uso de la base de datos implementada la cual mostrará las técnicas a seguir según el puesto a cubrir.

AGENTES INVOLUCRADOS Interno: Capacitador y Jefe de RR.HH. Externo: trabajador

PLAN DE COMUNICACIÓN Diagrama de actividades de capacitación.

CONTENSIÓN(gestión del riesgo) Nivel de seguridad, el capacitador con su login y pasword podrá subir datos a la web del programa de capacitación otorgado a los trabajadores.


Información a nivel operacional: según el área en el que se desempeña el trabajador será capacitado.

Información nivel táctico: Consolidados de los programas de capacitación.


Información a nivel estratégico: Estrategias de implementación de web para poder mejorar el manejo de la información del programa de capacitación.

TAREA Procesar la evaluación y rendimiento

OBJETO DE INFORMACIÓN Se deberá verificar el desarrollo del proceso de evaluación y rendimiento del personal haciendo uso de la base de datos implementada la cual mostrará puntajes que calificaran al personal. De acuerdo a criterios.



CONTENSIÓN(gestión del riesgo) Nivel de seguridad, el capacitador con su login y pasword podrá subir datos a la web del programa de capacitación otorgado a los trabajadores y los calificativos con los que se evaluó.


Información a nivel operacional: se obtendrán los calificativos del personal, de acuerdo a ello se les otorgara ascensos u otros beneficios.


Información nivel táctico: Consolidados de los calificativos del personal.

Información a nivel estratégico: Estrategias de implementación de web para poder mejorar el manejo de la información del programa de capacitación y del desempeño de los participantes con los calificativos otorgados.

TAREA Procesar las remuneraciones y beneficios del trabajador

OBJETO DE INFORMACIÓN Se deberá verificar el desarrollo del proceso de las remuneraciones y beneficios del trabajador haciendo uso de la base de datos implementada la cual mostrará el sueldo correspondiente al cargo que ocupa y sus beneficios según los meritos



CONTENSIÓN(gestión del riesgo) Nivel de seguridad, el capacitador con su login y pasword podrá subir datos a la web de la programación de las remuneraciones y beneficios que se le otorgara al personal

ESPECIFICACIÓN DE INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN

Información a nivel operacional: según el area en que se desempeñe el trabajador se tendrán documentos del sueldo a recibir incluyendo sus beneficios por meritos


(gestión del cambio) Información nivel táctico: Consolidados de los sueldos y beneficios

Información a nivel estratégico: Estrategias de implementación de web para poder mejorar el manejo de la información del programa de sueldos y beneficios al personal

TAREA Procesar la calificación de méritos

OBJETO DE INFORMACIÓN Se deberá verificar el desarrollo del proceso de calificación de meritos del personal haciendo uso de la base de datos implementada la cual mostrará criterios que ayudan a evaluación y calificación del personal.



CONTENSIÓN(gestión del riesgo) Nivel de seguridad, el jefe del área de recursos humanos con su login y pasword podrá subir datos a la web del programa de calificación de meritos otorgados a los trabajadores según el área en el que se desarrollan.

ESPECIFICACIÓN DE INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN

Información a nivel operacional: se obtendrán los calificativos de meritos del personal, de acuerdo al área.


(gestión del cambio) Información nivel táctico: Consolidados de la calificación de meritos.

Información a nivel estratégico: Estrategias de implementación de web para poder mejorar el manejo de la información del programa de calificación de meritos.

3.1.5 MODELO DEL CONOCIMIENTO


3.2. FASE II


3.3. FASE III DE LA MIPE

Parte1

PRIMERA TABLA

SEGUNDA TABLA (LLENAR DATOS)

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GRAFICO DE RESUMEN

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CUADRO MATRIZ

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FILTROS (CANT. REQUERIDA- SUELDO PROMEDIO)


SEGUNDO FILTRO (DESCRIPCICIÓN – SUELDO PROMEDIO)

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TERCER FILTRO (DESCRIPCIÓN – CANT. REQUERIDA)

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parte2

PRIMERA TABLA

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SEGUNDA TABLA

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TERCERO

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CUARTO

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QUINTO

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SEXTO

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Parte3





PRIMERA TABLA

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SEGUNDA

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TERCERA

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CUARTO

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QUINTO

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SEXTO

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SETIMO

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METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES BASADA EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO A NIVEL...

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