Proyecto estrategico de un restaurante

PROYECTO EMPRESA

RESTAURANT & GRILL

Especialistas en parrillas teléfono: 74233565 - [email protected]

MIURA

I. ANALISIS EXPLORATORIO EMPRESARIAL

I.1. Diagnóstico de la empresa

I.1.1. Descripción de la empresa

La empresa Miura Restaurante & Grill ha venido brindando sus servicios con un gran crecimiento en la concurrencia de público, ubicándose entre los restaurantes más prestigiosos de la región en su rubro de comida latinoamericana y parrillas; ofreciendo menú ejecutivo, platos a la carta, parrillas familiares y personales. Con una atención de 12:00 am a 12:00 pm.

Actualmente cuenta con 28 trabajadores distribuidos en las diferentes áreas con las que cuenta.

Está ubicada en una zona de alto índice comercial, contando con dos locales MIURA I y MIURA II, a una cuadra del centro comercial Real plaza.

MISIÓN: alcanzar un lugar en el mercado lambayecano como el mejor establecimiento de comida para degustar platos de diferente variedad, con un excelente servicio de primera, para lograr la consolidación en la preferencia de nuestros clientes.

VISIÓN: Posicionarnos en el mercado regional, estableciendo una cadena exitosa, con un alto reconocimiento por el sabor y calidad de nuestros productos y nuestra cultura de servicio, generando así altos retornos financieros.

DIRECCIÓN: MIURA I; AV. Francisco Bolognesi Nº 1060 – Chiclayo – Lambayeque. MIURA II; AV. Francisco Bolognesi Nº 1080 – Chiclayo – Lambayeque.

TELÉFONO: 233565 RAZÓN SOCIAL: MIURA GRILL E.I.R.L. RUC/20538973476 CONTACTO: Wilder Aguilar Pérez, Gerente administrador.

Cel.: 942098875. Correo: [email protected]


mailto:[email protected]

UBICACIÓN

I.1.2. Estructura orgánica de la empresa

GERENTE


seguridad y supervisión

Asesoría legal

GERENCIA

Area de Ventas

Cocina Atención al público

Limpieza

Area de recaudación

Caja

Area de Logística

Compras Almacén

Area de Sistemas

Area de Contabilidad

Principales funciones: Responsable del resultado de la empresa. Supervisar y controlar el buen funcionamiento de todas

las áreas de la empresa, delegando adecuadamente funciones y límites de autonomía pre- establecidas por la Matriz (Planes aprobados).

Gestionar la obtención, administración y control de los recursos materiales, financieros y humanos que la empresa requiere.

Responsable de la gestión financiera de la empresa (Flujo de Caja proyectado, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, gestión bancos, o responsable del cumplimiento de los pagos y presentación de las obligaciones tributarias en su fecha.

Se encarga de la gestión comercial, cobranzas, inventarios y administración.

Vela porque sus trabajadores cuenten con carnet de salubridad.

ASESORIA LEGAL

SUPERVISOR Y VIGILANTE


Principales funciones

Se encarga de programar o planificar el trabajo del día, establecer la prioridad y el orden tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo.

Es el responsable de evaluar el grado de efectividad de todo el personal desde el jefe de cocina hasta los trabajadores de limpieza.

Se encarga también de establecer la forma de desarrollar dicho trabajo dentro de la empresa, con el fin de que las labores y funciones de cada trabajador su cumplan correctamente y en su totalidad.

Velar porque las políticas y reglas de la empresa se cumplan a cabalidad, tanto las normas que deben cumplir y respetar los trabajadores como por parte de los clientes (ante un posible problema o descontento de un cliente, es el quien se encarga de establecer la mejor solución).

Se encarga de ordenar a los clientes cuando se atiende en días festivos y existe abundante concurrencia de público.

Ejercer la vigilancia y protección de bienes muebles e inmuebles, así como la protección de las personas que puedan encontrarse en los mismos.

.

CHEFF


Principales Funciones Preparación y composición del menú, carta de

especialidades y platos del día. El chef es el responsable de seleccionar elementos que

provean diversidad y puedan satisfacer los paladares de sus clientes

Es el responsable de distribuir el trabajo en la cocina y asignar labores a sus ayudantes.

Se encarga de hacer los pedidos de insumos. Está a cargo de mantener los más altos estándares de la

higiene en la cocina. Para mantener la salud pública es de suma importancia la

manipulación segura de alimentos. Establecer las áreas de almacenamiento, los métodos de

procesamiento y la preparación de los alimentos. Todas las operaciones y procedimientos de la cocina deben ser conformes al código de higiene pública.

Puede visitar compañías de productos o mercados de productos frescos para elegir personalmente las frutas y verduras frescas del día.

Ordenar todas las carnes, pescados y demás alimentos. También es el responsable de pedir el equipamiento para

la cocina, para servir y para la limpieza.


AYUDANTE DE COCINA

Principales funciones

Está disponible a las peticiones del cheff y órdenes del mismo para ayudarlo en la preparación de los platos.

Se encarga de la preparación de las entradas del menú y los alimentos de fondo como el arroz y las menestras.

Es el responsable de cantar las órdenes de las comandas donde está impreso el pedido del cliente en el caso se trate de frituras para que el cheff sepa que servir.

Está a cargo de servir las entradas del menú y ponerlas en la ventanilla para que el mozo las lleve a las respectivas mesas

Se encarga de mantener su espacio ordenado y todos los utensilios de cocina limpios.

Está a cargo de tareas como pelar, cortar, guardar, conservar, etc. place u organizar la despensa.

JEFE DE MOZOS


Principales funciones Supervisar el armado de las mesas de todo el restaurante. Realizar una revisión preventiva de los baños. Supervisar que el personal asignado a la atención (mozos)

desde el inicio de apertura este cambiado a la hora señalada y uniformado correctamente.

Supervisar que todos los mozos estén con sus implementos necesarios.

Supervisar que las reservas estén listas, correctamente armadas y puntuales.

Observar el desempeño de sus compañeros respecto a su forma de atención.

Comunicar deficiencias que existan en el salón (sillas, mesas, muebles, etc.)

MOZO


Principales funciones: Llevar acabo la atención al público en general de una

manera amable y cordial. Saludar y tener un contacto directo con los clientes y con

los productos que ofrece el restaurante, mostrarle la carta y ofrecerle los platos de la especialidad del restaurante.

Escuchar las elecciones de lo que el cliente escogió de la carta del día y tomarle la orden para luego servirla.

Es el responsable de darle a conocer al cliente los platos preparados de ese día y explicarle en que consiste cada uno de los platos en caso tenga dudas de su preparación o los ingredientes que lo conforman si nunca lo ha consumido, con total paciencia y respeto.

Es el encargado de colocar en la mesa los cubiertos y bebidas pedidas por el cliente previa llegada de su orden.

Se encarga de priorizar la satisfacción del cliente en tener un agradable momento al comer, con la mejor atención y rapidez de la llegada de su pedido a la mesa.

LIMPIEZA


Principales funciones Velar por que las instalaciones de la empresa se

encuentren en perfecto estado de orden y limpieza, principalmente las mesas del restaurante.

Velar por el buen funcionamiento de los baños. con la finalidad de brindar un ambiente estable y seguro a todo el personal que labora y asiste al restaurante.

Velar por reparaciones o trabajos de mantenimiento a ser ejecutado en las instalaciones del restaurante.

Elaboración de presupuestos de gastos, que permitan tener mayor organización y control en sus funciones y comunicar cuando le hacen falta sus implementos de limpieza o productos para la misma.

CAJERO

Principales funciones: Abrir el punto de venta en los horarios establecidos.


Verificar que el fondo de caja esté completo al recibirlo y antes de entregarlo.

Mantener un adecuado surtido de menudo para dar vueltos.

Recibir documentos de valor (tarjetas, cheques, certificado de regalo, etc.) o efectivo por concepto de ventas realizadas en el restaurante, cumpliendo con los procedimientos y normas establecidas.

Mantener el cubículo de caja limpio y ordenado. Empacar los artículos adquiridos por el cliente en bolsas

de tamaño adecuado según el tamaño de los mismos Alistar la mercadería de los paquetes separados que vaya

tramitando, para que posteriormente pase el encargado a recogerlos.

Solicitar reposición de suministros y materiales para su trabajo diario.

Entregar al Supervisor o gerente del restaurante, la caja de depósito con el efectivo recaudado.

Cooperar activamente con la seguridad y vigilancia de activos de la empresa.

Participar en la toma física de inventarios periódicos.

ALMACENERO

Revisión de los pactos de consumo / existencias (stock). Atención a proveedores y responsables de servicios. Autorizar regularizaciones y devoluciones de mercancía. Dar la orden de cierre mensual. Comunicación y coordinación con los responsables de

Compras. Detección de necesidades de material. Remisión de propuestas de pedidos a la Unidad de

Compras. Reclamación de mercancía pendiente de servir.

COMPRADOR


Administrar las líneas de precios y rangos de márgenes de utilidad.

Administrar el inventario de mercadería en función de la rotación, cantidades por Tienda, clasificaciones, precio, calidad, proveedor etc.

Realizar análisis proveedores y mercaderías.

JEFE DE SISTEMAS

Principales funciones Mantenimiento de los equipos, detección y resolución de

averías. Sintonía del sistema operativo y optimización del

rendimiento. Gestión de cuentas de usuario de mozos y asignación de

recursos a las mismas. Preservación de la seguridad de los sistemas y de la

privacidad de los datos de usuario, incluyendo copias de seguridad periódicas.

Evaluación de necesidades de recursos (memoria, discos, unidad central) y provisión de los mismos en su caso.

Instalación y actualización de utilidades de software.

CONTADOR


Principales funciones Procesar, codificar y contabilizar los diferentes

comprobantes por concepto de activos, pasivos, ingresos y egresos, mediante el registro numérico de la contabilización de cada una de las operaciones, así como la actualización de los soportes adecuados para cada caso, a fin de llevar el control sobre las distintas partidas que constituyen el movimiento contable y que dan lugar a los balances y demás reportes financieros.

Verificar que las facturas recibidas en el departamento contengan correctamente los datos fiscales de la empresa que cumplan con las formalidades requeridas.

Registrar las facturas recibidas de los proveedores, a través del sistema computarizado administrativo para mantener actualizadas las cuentas por pagar.

I.1.3. Antecedentes y Hallazgos empresariales

Antecedentes

En el año 2005 El sr. Wilder Aguilar Pérez llegó de su natal tierra Huancabamba a la ciudad de Chiclayo y emprendió un negocio en el que se dedicaba a la venta de carnes y abarrotes, además era proveedor, llamándose su negocio “Multi-carnes Bolognesi”, ubicado en Av. Francisco Bolognesi Nº 1060.

Uno de sus clientes le comento la idea de colocar una parrilla pequeña en la entrada de su negocio. El sr. Wilder tomo la decisión de colocar la parrilla fuera de su negocio (acera), se contactó con un amigo que era parrillero quien fue la persona que se


¿Por qué el nombre de MIURA?

Eduardo Miura, proveedor español, dueño de los establos de reses de las mejores razas de ganado vacuno y porcino en el mundo. Es de ahí que se toma el nombre.

encargó de la preparación de las anticuchos y brochetas, fue así que empezó su primera venta un 8 de enero del 2008 ofreciendo brochetas y anticuchos al precio de un nuevo sol. Al transcurrir el tiempo se dio con la sorpresa de que las ganancias mayoritarias de su negocio eran provenientes de la venta de anticuchos y brochetas. La sazón y precio de los anticuchos y brochetas llegó a causar tal sensación que se llegó al punto de que los clientes empezaban a obstruir el paso peatonal por las colas de público que se formaban.

A mediados del año 2008 dejó el negocio de venta de abarrotes y proveedor de carnes, para dedicarse netamente al negocio de venta de anticuchos y brochetas a un precio que incrementó a 3 nuevos soles.

A fines del 2008 el amigo con el cual emprendió el negocio de venta de anticuchos y brochetas viajó a Venezuela. Mediante algunos conocidos pudo contactarse con el sr. Elio Seminario Revilla, jefe de cocina del entonces local “El triangulito”, mediante unas conversaciones llegaron al acuerdo de trabajar juntos en un negocio de parrillas más grande, el sr. Elio Seminario renunció a “El triangulito” debido a problemas de gerencia.

En el año 2009 el sr. Elio Seminario inicia su trabajo de parrillero en un nuevo local llamado “Miura” y con ambientes más adecuados para la venta de parrillas, en ese entonces “barras”. Los trabajadores eran familiares del sr. Wilder, ofrecían anticuchos, ubre, churrasco y lengua acompañados con papas sancochadas al precio de 5 nuevos soles. En hojas de cálculo de Excel registraba ingresos y egresos.

El 7 de octubre del 2011 se inauguró un segundo local, cambiando de nombre al primer local a “Miura I Restaurant & Grill” y el nuevo a “Miura II Restaurant & Grill”, vendiendo además lomo de cerdo, lomo de res y pollo a la plancha, acompañados con papas sancochadas, los precios aumentaron a 10, 11 y 12 nuevos soles.

En la actualidad los precios han aumentado, alcanzando un precio alrededor de S/. 17.00 las parrillas personales y S/. 45.00 las parrillas mixtas, acompañadas o de papas fritas, papas sancochadas o arroz alverjado.

I.1.4. Diagrama de contexto: stakeholders internos y externos

Los stakeholders son grupos de personas o instituciones que se encuentran directa o indirectamente involucrados con las actividades, productos o servicios de una organización y tienen el potencial de influir notablemente en su rendimiento.

STAKEHOLDERS STAKEHOLDERS


INTERNOS EXTERNOS

A. STAKEHOLDERS INTERNOS: Empleados

Supervisor. Cheff. Ayudante de cocina. Jefe de mozos. Mozo. Limpieza. Cajero. Contador Jefe de sistemas

Gerentes Gerente.

Propietarios Dirección general.

B. STAKEHOLDERS EXTERNOS: Proveedores

Del giro del negocio: Sr. Marco García (carnes de res y cerdo). Sra. Cristina Arbulú (pollo). Sra. Betty Ramos (menudencia de res; lengua,

corazón y ubre). Sr. Ricardo Servigón Dávila (chorizo pre-cocido).


EMPRESA

Proveedores

Sociedad

Gobierno

Acreedores

Clientes

Propietarios

Gerentes

Empleados

Comercio Yaku I.E.R.L. (papa). Makros súper mayorista S.A.C. Distribuidora Linares (gaseosa). Consumo masivo (aceite). LimaGas (gas). North’s Supplier (descartables y bolsas plásticas). Reall Company S.A.C. (implementos de servicios

higiénicos). GrudellSAC (vajilla, utensilios, jarras y vasos). Conecta Distribuciones S.R.L. (artículos de limpieza).

Tecnológicos:

Compusoft S.R.L. De servicios

Telefónica del Perú. Electronorte S.A. EPSEL FumiLamb E.I.R.L.

Recaudación PROCESOS MCPERU; débito y crédito. VISANET PERU; compañía de medio de pagos SAC. Banco de crédito del Perú (BCP). Banco continental. Scotiabanck

Gobierno Municipalidad Provincial de Chiclayo. Poder Judicial. Policía Nacional del Perú. Gobierno regional. Sistema Nacional de Defensa civil.

Acreedores SUNAT (tributos como empresa). SATCH (arbitrios, baja policía, sanidad, alumbrado

público). SUNART.

Clientes Comunidad en general.

I.1.5. Análisis de la situación de la empresa

El restaurante Miura se viene desarrollando día a día en cuanto a la calidad de los productos y el servicio que ofrece, gracias a la


concurrencia de público se ha logrado obtener un prestigio muy alto; contando con las normas de salubridad de todo el personal y reglamentos de defensa civil.

Cuenta con 10 mesas para cuatro personas precisamente distribuidas en el local Miura I y 24 mesas en el local Miura II, actualmente tiene 28 trabajadores distribuidos en ambos locales, en los últimos años se ha instalado un sistema de cámaras de vigilancia para que así se realicen acciones rápidas ante un evento delincuencial .

Todo el personal trabaja estrictamente uniformado respetando un horario de entrada y de salida de la empresa, se firma un cuaderno de asistencia y se cumplen las normas establecidas y en caso contrario se procede a la sanción del trabajador por alguna falta cometida.

Actualmente la empresa cuenta con un sistema informático que facilita y agiliza los procesos de la empresa y la atención al cliente y público en general; SisRest es un software desarrollado hace 2 años recientemente; gracias a dicho sistema cada uno de los mozos atiende al cliente tomándole la orden e ingresándola al sistema mediante una Tablet, esta orden es la misma que se imprime en cocina y automáticamente se visualiza en la pantalla de la computadora del área de caja, cuál es el pedido de cada mesa y el monto a pagar. Se puede controlar el stock de los platos registrados además de agregar, modificar y eliminar platos.

SisRest también agiliza los procesos contables, permite aperturar caja, y registrar los pedidos del día y del turno ya sea menú en horas del mediodía y la tarde o parrillas en horas de la noche, afectando el flujo de caja y saber cuál fue la producción de ese día.

Se lleva también un riguroso control de las gaseosas que ingresan al almacén del restaurante.

FOTOS REFERENCIALES DEL SISTEMA INFORMATICO “SISREST”


Bienvenida al sistema, usuario y clave.

Ingresando stock rápido de productos

Registrando egresos en caja chica

II. ANALISIS DEL MERCADO


II.1. El producto / Servicio

Platos de entrada

Tamal Huancaína Sopa de Pollo Ensalada rusa

Platos de segundos

Tallarines verdes Gallina Mechada Pato alverjado Cabrito

Platos a la carta

Lomo Saltado Bistec a lo pobre Chicharrón de pollo milanesa de pollo

Parrilladas


Lomo de Cerdo Churrasco Anticuchos Costillas de Cerdo

BebidasJugo Gaseosa Vino Sangría

II.2. La segmentación y Posicionamiento en el mercado

Segmentación Geográfica: El servicio de atención al cliente en el rubro de comidas en menú y parrillas abarca a usuarios de todas partes de la ciudad de Chiclayo y exteriores.

Segmentación Demográfica: El restaurante abre sus puertas y ofrece su servicio y productos a personas de ambos sexos que sean mayores de 12 años.


Segmentación Psicográfica: También está dirigido a los habitantes de la ciudad de Chiclayo que tengan que satisfacer la necesidad básica y fisiológica que es la alimentación.

Segmentación por beneficios (preferencias) Está dirigido a personas que busquen calidad en los productos e ingredientes de los platos preparados y que se les atienda en el menor tiempo posible, con un trato amable.

PosicionamientoLlegaremos a nuestro mercado objetivo que es vender y ofrecer nuestros platos a todos los ciudadanos de Chiclayo y de otras regiones gracias a la calidad de los mismos.

II.3. La competencia

RESTAURANT MARAKOS

CARNES Y PARRILLAS EN CHICLAYO.

Ubicado en Avenida Elvira García y García 490, Chiclayo (Lambayeque)

Teléfono: 271457

Marak’os es una empresa netamente Chiclayana que tiene ya 15 años en el mercado y que tiene como finalidad brindar a sus clientes el mejor producto posible, acompañado de una esmerada atención, siempre teniendo en cuenta la innovación y el mejoramiento permanente.Buscando que los clientes y amigos salgan satisfechos y regresen siempre con el ánimo de recomendarnos.

Es un Restaurant donde se puede degustar de las mejores parrillas (asados), menús, brochetas, platos a la carta, todo tipo de guarniciones (ensalada, papas fritas, arroz arverjado), además mantiene un buen servicio y se encuentra ubicado en una zona céntrica.

Atención al cliente en un lugar especial para una ocasión especial. Servicio a domicilio, delivery. Catering: Llevan almuerzos criollos y/o parrilleros.


Reservaciones para: cumpleaños parrilleros, almuerzos criollos, matrimonios, baby shower.

RESTAURANT DON CESAR

RESTAURANTE Y PARRILLA.

Ubicado en Intendente 160, Urb. Latina, Chiclayo, Perú.

Teléfono: 251191

El Restaurante Don César ubicado en la ciudad de Chiclayo te invita a degustar de un momento cómodo disfrutando las mejores preparaciones en carnes de la ciudad.

El Restaurante Don César de Chiclayo está ubicado en el popular distrito de José Leonardo Ortiz y desde ahí te invita a visitar sus instalaciones para disfrutar de la mejor comida en carnes de la localidad.

Don Cesar es una empresa que desde 2003 está en el mercado y que tiene como finalidad convertir este lugar en un sitio preferido de todos aquellos que desean disfrutar de una grata velada con una exquisita parrilla, un ambiente agradable para todo momento, un lugar ideal donde se disfruta tanto en familia como en pareja.

RESTAURANT LA PARRA

Ubicado en Calle Manuel María Izaga, Chiclayo

Teléfono: (074) 22 5198


Calidad y abundancia en carnes y parrillas para saciar el apetito.

La Parra cuenta con una decoración donde predomina la madera en pisos y techo. Esto proporciona una atmósfera cálida y agradable, perfecta para disfrutar de las exquisitas carnes y abundantes parrilladas que aquí se preparan. Cualquiera de las dos opciones es servida con crujientes papas fritas y una fresca ensalada. Algunas especialidades de la casa son el Lomo fino, las salchichas, el Shish Kabob, y los pollos. La completa parrillada para 4 hace de este sitio uno ideal para la familia.

La Parra es una excelente opción para los seguidores de las carnes rojas.

Tiene una capacidad de 65 personas.

RESTAURANT GRILL HEBRON

Ubicado en Avenida Balta, 605, Chiclayo (Lambayeque)

Restaurant Grill Hebrón ofrece las mejores carnes y pollos a la brasa de la ciudad de Chiclayo. En un ambiente tranquilo, familiar y acogedor, donde se puede disfrutar de los más ricos cortes de carne de vacuno asados lentamente al calor del carbón, conservando todo su sabor. En la carta de Grill Hebrón también encontrarás platos tradicionales de la comida peruana como lomo saltado y tacú tacú.

El restaurant es espacioso y agradable, tiene una capacidad para 100 Personas, cuenta con juegos infantiles para la diversión de los más pequeños y ofrecen servicio de desayuno, almuerzo y cena, por lo que puedes visitarlo a la hora que quieras.

Un festín de sabores del mundo para disfrutar en un ambiente ameno y agradable.

RESTAURANTE CHOROKOS RESTOBAR

Ubicado en Los Faiques 164, Chiclayo (Lambayeque)


Las mejores preparaciones e ingredientes en cuanto a carnes y parrilladas.

Chorokos Restobar - Grill es una invitación para visitar y deleitarse con las más exquisitas, jugosas y selectas carnes a la parrilla. Ellas son servidas con deliciosas papas a la barbacoa, una fresca ensalada y una excelente copa de vino. También hay pollos a la brasa, parrilladas completas para compartir, piqueo, anticuchos, brochetas, costillas, chuletas, etc. No falta una inmensa variedad de tragos.

Chorokos Restobar - Grill posee agradables, cálidos y acogedores ambientes, además de una buena selección musical. Este lugar brinda la misma atención de calidad a empresas.

Tiene una capacidad de 70 personas.

III. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL

III.1. Análisis InternoIII.1.1. Principios Corporativos Actuales y Propuestos.

Trabajo En Equipo: En nuestra empresa los trabajadores realizan sus labores conjuntamente para el logro de los objetivos o las metas que se tiene en la empresa. El trabajo en equipo su nombre lo dice, es que todos los integrantes de un restaurant trabajen hacia el mismo objetivo, que todos dirijan sus esfuerzos hacia la misma meta la cual es también lo que la empresa quiere lograr. Hay que fomentar un ambiente armonioso y tratar de que exista la amistad y compañerismo entre todos tus empleados, esto producirá buenos resultados en los intereses de toda la empresa.

Innovación.- Porque la empresa pretende estar siempre innovando, La innovación en la empresa debe generar valor para el consumidor. Todo nuevo servicio o producto en nuestro restaurante solo será innovador si genera un valor en el consumidor.

Vocación de servicio: es el arte de atender de manera especial y natural a un cliente, sea externo o interno. Ello requiere de nosotros mayor proactividad, es decir, adelantarse a los hechos, tomar la iniciativa y no esperar, de manera reactiva, que los clientes nos soliciten cada uno de los servicios que necesiten satisfacer.

Diversidad: la empresa no solo se centra en un solo producto para un solo tipo de cliente, sino que busca satisfacer las necesidades de cualquier tipo de cliente.


Sentido de pertenencia : Todos los trabajadores se sienten identificado con la empresa, sintiendo como si fuera su propia empresa

Calidad en los productos y servicio: la empresa cuenta con un alta calidad para la importación de nuestra gama de productos y servicio para los clientes.

Compromiso: demostrar vocación de servicio y sentido de pertenencia, ejerciendo el liderazgo necesario para dar cumplimiento a los objetivos de la organización, respetando el medio ambiente.

Calidad: Entregar al cliente no lo que quiere, sino lo que nunca se había imaginado que quería y una vez que lo obtenga, se dé cuenta que era lo que siempre había querido.

III.1.2. Valores Empresariales.

Responsabilidad: La empresa esta mentalizada en cumplir oportunamente los compromisos que se tiene con los clientes y/o proveedores para así lograrla satisfacción de nuestros clientes.

Honestidad: Siempre seremos honesto y respetuoso en todo los procesos u logros realizados, de esta manera lograremos un mejor reconocimiento para nuestra empresa

Eficiencia: se entregan resultados de la calidad en el momento oportuno.

El respeto :El “respeto a los demás” es un valor básico que nos induce a cordialidad, armonía, aceptación e inclusión que deben signos distintivos de las relaciones interpersonales y entre las áreas dentro del ámbito laboral y sobre todo con los clientes.

El profesionalismo: se refiere a la responsabilidad, seriedad, constancia, involucramiento, entrega, dedicación y esmero que cada integrante del equipo de trabajo debe imprimir a sus funciones y tareas, buscando sumarse a la misión de MIURA.

La honestidad: tiene que ver con la rectitud, honorabilidad, decoro, respeto y modestia que debemos manifestar los integrantes.

Confianza: generar en el cliente la convicción de que el restaurante le garantiza su cuidado.


Agilidad: Anticipar y satisfacer consistente y rápidamente las necesidades de los clientes.

Alegría: se requiere una actitud positiva, dinámica y abierta: esto es, la filosofía de “todo problema tiene una solución”, si se sabe buscar.

Tolerancia: tener la mesura necesaria para solucionar o crear las condiciones de solución frente a un problema.

III.1.3. Matriz del Perfil de las Capacidades Internas (PCI). El perfil de fortalezas y debilidades se representa gráficamente mediante la calificación de fortaleza o debilidad con relación a su grado LTO, MEDIO, BAJO), para luego ser valorada con respecto a su impacto.


REPRESENTACIÓN GRAFICA DEL PCI

CALIFICACIÓNCAPACIDAD

GRADO GRADOIMPACTO

DEBILIDADES FORTALEZAS

ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO

1. DIRECTIVA X X

2. COMPETITIVA X X

3. FINANCIERA X X

4. TECNOLÓGICA X X

5. TALENTO HUMANO X X

CAPACIDAD DIRECTIVAFORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO


1. Imagen corporativa – Responsabilidad Social. X X

2. Uso de planes estratégicos. X X

3. Evaluación y pronóstico del medio X X

4. Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes X X

5. Flexibilidad de la estructura organizacional X X


6. Comunicación y control gerencial X X

7. Orientación empresarial X X

8. Habilidad para atraer y retener gente X X

9. Habilidad para responder a la tecnología cambiante X X

10. Habilidad para manejar la inflación X X

11. Agresividad para enfrentar la competencia X X

12. Sistemas de control X X

13. Sistemas de toma de decisiones X X

14. Sistemas de coordinación X X

15. Evaluación de gestión X X

Comentario: Se observa que la mayoría de ella tiene un impacto medio y que están muy sesgadas hacia las fortalezas demostrando lo bien posicionada que se encuentra la empresa.

CAPACIDAD TECNOLÓGICAFORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO


1. Habilidad técnica y de manufactura. X X

2. Capacidad de innovación. X X

3. Nivel de tecnología utilizada en los productos. X X


4. Fuerza de patentes y procesos. X X

5. Efectividad de la producción y programas de entrega. X X

6. Valor agregado al producto. X X

7. Intensidad de mano de obra en el producto. X X

8. Economía de escala. X X

9. Nivel tecnológico. X X

10. Aplicación de tecnología de computadoras. X X

11. Nivel de coordinación e integración con otras áreas. X X

12. Flexibilidad de la producción. X X

13. Otros.

Comentario: Se observa que la mayoría de las capacidades son fortalezas de nivel medio y un impacto medio, demostrando que la empresa se preocupa mucho por la innovación tecnológica ya sea en la gestión administrativa como para la producción de productos (platos).

CAPACIDAD COMPETITIVAFORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO


1. Fuerza de producto, calidad, exclusividad. X X

2. Lealtad y satisfacción del cliente. X X

3. Participación del mercado. X X


4. Bajos costos de distribución y ventas. X X

5. Uso de la curva de experiencia. X X

6. Uso del ciclo de vida del producto y del ciclo de reposición. X X

7. Inversión en I&D para desarrollo de nuevos productos. X X

8. Grandes barreras en entradas de productos de la compañía. X X

9. Ventaja sacada del potencial de crecimiento del mercado. X X

10. Fortaleza de los proveedores y disponibilidad de insumos. X X

11. Concentración de consumidores. X X

12. Administración de clientes. X X

13. Acceso a organismos privados o públicos. X X

14. Portafolio de productos. X X

15. Programas post-venta X X

16. Otros.

Comentario: En este caso se aprecia una capacidad competitiva de nivel medio con un impacto medio, especialmente en lo que se refiere en el posicionamiento del mercado, compromiso del trabajo y satisfacción del cliente.

CAPACIDAD FINANCIERAFORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO



1. Acceso a Capital cuando lo requiere X X

2. Grado de utilización de su capacidad de endeudamiento X X

3. Facilidad para salir del mercado X X

4. Rentabilidad, retorno de la inversión X X

5. Liquidez, disponibilidad de fondos internos X X

6. Comunicación y control gerencial X X

7. Habilidad para competir con precios X X

8. Inversión de capital, capacidad para satisfacer demanda X X

9. Estabilidad de costos X X

10. Habilidad para mantener refuerzos ante la demanda cíclica X X

11. Elasticidad de la demanda con respecto a los precios X X

Comentario: Esta matriz refleja financieramente el grado de competitividad logrado, con lo cual se aprecia que la empresa goza de muy buena imagen ya sea financieramente como hacia sus clientes, lo cual le permite obtener respaldo financiero en cualquier momento para aplicar sus cambios o actualizaciones necesarias para brindar un mejor servicio y elevar de categoría a la empresa.

CAPACIDAD DE TALENTO HUMANO

FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO


1. Nivel Académico del Talento X X


2. Experiencia Técnica X X

3. Estabilidad X X

4. Rotación del personal a diversas áreas de la empresa X X

5. Ausentismo X X

6. Pertenencia X X

7. Capacitación y Motivación al personal de la empresa X X

8. Nivel de Remuneración X X

9. Accidentalidad X X

10. Retiros X X

11. Índices de Desempeño X X

Comentario: En esta matriz se aprecia que las capacidades de Talento Humano se ubican en las fortalezas en la calificación media alta lo cual ocasiona que esto tenga un impacto medio lo cual beneficia a la empresa, esto demuestra que la empresa se preocupa mucho por la gestión del conocimiento y por tener factores competitivos difíciles de imitar como es el conocimiento y lealtad del trabajador


3.1.4 Análisis de la Cadena de Valor Actual.

PERSONAL- Cumplir con ejercer sus labores diarias y el horario establecido.- Practicar los valores empresariales, para dar una buena imagen a la empresa.- Asumir el compromiso y la responsabilidad con las actividades de la empresa para el éxito y beneficio de ésta.

SISTEMAS- Mantenimiento de los equipos, detección y resolución de averías e instalación y actualización de utilidades de software.- Sintonía del sistema operativo y optimización del rendimiento.- Gestión de cuentas de usuario de mozos y asignación de recursos a las mismas.

CONTABILIDAD- Procesar, codificar y contabilizar los diferentes comprobantes por concepto de activos, pasivos, ingresos, egresos y reportes financieros.- Verificar que las facturas recibidas en el departamento contengan correctamente los datos fiscales de la empresa que cumplan con las formalidades

requeridas.- Registrar las facturas recibidas de los proveedores, a través del sistema computarizado administrativo para mantener actualizadas las cuentas por

pagar.- Está dada en outsourcing.

ASESORIA LEGAL- El área de Asesoría legal está dada en outsourcing.

LOGISTICA-Revisión de los pactos de consumo / existencias (stock).- Autorizar regularizaciones y devoluciones de mercancía.- Remisión de propuestas de pedidos a la Unidad de Compras.- Administrar el inventario de mercadería en función de la rotación, cantidades por Tienda, clasificaciones, precio, calidad, proveedor, etc.- Realizar análisis proveedores y mercaderías.

VENTAS- Llevar acabo la atención al público en general de una manera amable y cordial.

- Conservar a los clientes fieles con descuentos o promociones.

- Se encarga de priorizar la satisfacción del cliente en tener un agradable momento al comer, con la mejor atención y rapidez de la llegada de su pedido a la mesa.



MAR

GEN

MAR

GEN

Actividades Primarias:a. Logística

Revisión de los pactos de consumo / existencias (stock). Autorizar regularizaciones y devoluciones de mercancía. Remisión de propuestas de pedidos a la Unidad de

Compras. Administrar el inventario de mercadería en función de la

rotación, cantidades por Tienda, clasificaciones, precio, calidad, proveedor, etc.

Realizar análisis proveedores y mercaderías.b. Ventas

Llevar acabo la atención al público en general de una manera amable y cordial.

Conservar a los clientes fieles con descuentos o promociones.

Se encarga de priorizar la satisfacción del cliente en tener un agradable momento al comer, con la mejor atención y rapidez de la llegada de su pedido a la mesa.

Actividades de Soporte:a. Personal

Cumplir con ejercer sus labores diarias y el horario establecido.

Practicar los valores empresariales, para dar una buena imagen a la empresa.

Asumir el compromiso y la responsabilidad con las actividades de la empresa para el éxito y beneficio de ésta.

b. Sistemas Mantenimiento de los equipos, detección y resolución de

averías e instalación y actualización de utilidades de software.

Sintonía del sistema operativo y optimización del rendimiento.

Gestión de cuentas de usuario de mozos y asignación de recursos a las mismas.

c. Contabilidad Procesar, codificar y contabilizar los diferentes

comprobantes por concepto de activos, pasivos, ingresos, egresos y reportes financieros.

Verificar que las facturas recibidas en el departamento contengan correctamente los datos fiscales de la empresa que cumplan con las formalidades requeridas.


Registrar las facturas recibidas de los proveedores, a través del sistema computarizado administrativo para mantener actualizadas las cuentas por pagar.

Está dada en outsourcing.d. Asesoría Legal

El área de Asesoría legal está dada en outsourcing.


3.1.5 Matriz del perfil de las Áreas Funcionales de la Cadena de Valor (PAFCV).

LOGÍSTICA

CALIFICACION

FUNCIONES



1. Revisión de los pactos de consumo / existencias (stock) X X

2. Autorización de regularizaciones y devoluciones de mercancía

X X

3. Remisión de propuestas de pedidos a la Unidad de Compras

X X

4. Administración del inventario de mercadería en función de la rotación, cantidades por Tienda, clasificaciones, precio, calidad, proveedor, etc.

X X

5. Realización del análisis proveedores y mercaderías X X

Comentario.

Esta matriz demuestra que la mayoría de las funciones asignadas en ésta área están siendo administradas eficientemente y ayudan a mejorar las fortalezas de la empresa, a excepción de Realización del análisis proveedores y mercaderías; quizás a errores en los procesos o en la tecnología que ayuda a dicho control


VENTAS

CALIFICACION

FUNCIONES



1. Atención al público en general de una manera amable y cordial

X X

2. Conservación de los clientes fieles con descuentos o promociones

X X

3. Priorización de la satisfacción del cliente en tener un agradable momento al comer, con la mejor atención y rapidez de la llegada de su pedido a la mesa

X X

Comentario.

Al igual que la matriz anterior, las estrategias implementadas en esta área también han dado los resultados esperados y se han convertido en pilar fundamental de éxito

PERSONAL

CALIFICACION

FUNCIONES



1. Cumplimiento de las labores diarias y el horario establecido

X X


2. Practicar los valores empresariales, para dar una buena imagen a la empresa

X X

3. Asumir el compromiso y la responsabilidad con las actividades de la empresa para el éxito y beneficio de ésta

X X

Comentario.

Esta matriz nos dice que si bien es cierto que la empresa tiene fortalezas en el área de Personal, se deberían mejorar las estrategias en cuanto a lo que se refiere a practicar los valores empresariales, para dar una buena imagen a la empresa.

SISTEMAS

CALIFICACION

FUNCIONES



1. Mantenimiento de los equipos, detección y resolución de averías, instalación y actualización de utilidades de software

X X

2. Sintonía del sistema operativo y optimización del rendimiento

X X

3. Gestión de cuentas de usuario de mozos y asignación de recursos a las mismas

X X

Comentario

Las estrategias implementadas en esta área también han dado los resultados esperados y se han convertido en pilar fundamental de éxito.

CONTABILIDAD


CALIFICACION

FUNCIONES



1. Procesamiento de comprobantes por concepto de activos, pasivos, ingresos, egresos y reportes financieros

X X

2. Verificar que las facturas recibidas en el departamento contengan correctamente los datos fiscales de la empresa que cumplan con las formalidades requeridas

X X

3. Registro de las facturas recibidas de los proveedores, a través del sistema computarizado administrativo para mantener actualizadas las cuentas por pagar

X X

Comentario

La empresa tiene debilidades en el área de Contabilidad, se deberían mejorar las estrategias en cuanto a lo que se refiere a Procesamiento de comprobantes por concepto de activos, pasivos, ingresos, egresos y reportes financieros; también a lo que se refiere a Verificar que las facturas recibidas en el departamento contengan correctamente los datos fiscales de la empresa que cumplan con las formalidades requeridas.


3.1.6 Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI) para el Perfil de las capacidades internas

Matriz de Evaluación de los Factores internos para el Perfil de las Capacidades Internas

FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN TOTAL PONDERADO

F

O

R

T

A

L

E

Z

A

S

Imagen corporativa – Responsabilidad Social 0.08 4 0.32

Comunicación y control gerencial 0.05 3 0.15

Habilidad para atraer y retener gente 0.07 4 0.28

Capacidad de innovación 0.04 4 0.16

Nivel tecnológico. 0.05 4 0.20

Lealtad y satisfacción del cliente 0.04 4 0.16

Fortaleza de los proveedores y disponibilidad de insumos

0.04 3 0.12

Facilidad para salir del mercado 0.06 4 0.24

Habilidad para competir con precios 0.03 3 0.09

Nivel Académico del Talento 0.03 3 0.09

Experiencia Técnica 0.03 3 0.09

D

E

B

I

L

I

D

A

D

E

S

Uso de planes estratégicos 0.06 3 0.18

Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes

0.04 3 0.12

Flexibilidad de la producción 0.05 3 0.15

Fuerza de patentes y procesos 0.07 1 0.07

Grandes barreras en entradas de productos de la compañía

0.05 1 0.05

Programas post-venta 0.04 1 0.04

Portafolio de productos 0.07 1 0.07

Inversión de capital, capacidad para satisfacer demanda

0.03 2 0.06

Estabilidad 0.02 2 0.04

Nivel de Remuneración 0.05 2 0.10

Totales 1.00 2.78


Comentario.

Esta matriz nos demuestra lo equilibrada que se encuentra la gestión interna de capacidades de la empresa y muy por encima del promedio estándar (> 2.5).

Nota:

- El peso dado fluctúa entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante). El peso adjudicado a cada factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. El total de todos los pesos debe de sumar 1.0.

- La calificación dada varía entre 1 y 4 en cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación = 3), o una fuerza mayor (calificación = 4).

- Multiplicamos el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación para cada variable.

- Finalmente se suma las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la empresa en un todo.

3.1.7 Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI) para el Perfil de las Áreas Funcionales de la Cadena Valor.

Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI) para el Perfil de las Áreas Funcionales de la Cadena Valor

FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO PESO CALIFICACIÓNTOTAL

PONDERADO

D

E

B

I

L

I

D

A

D

E

S

Realización del análisis proveedores y mercaderías

0.06 3 0.18

Administración del inventario de mercadería en función de la rotación, cantidades por Tienda, clasificaciones, precio, calidad, proveedor, etc.

0.06 3 0.18

Practicar los valores empresariales, para dar una buena imagen a la empresa

0.04 3 0.12

Procesamiento de comprobantes por concepto de activos, pasivos, ingresos, egresos y reportes financieros

0.04 4 0.16

Verificar que las facturas recibidas en el departamento contengan correctamente los datos fiscales de la empresa que cumplan con las formalidades requeridas

0.07 3 0.21

F Revisión de los pactos de consumo / 0.08 3 0.24


ORTALEZAS

existencias (stock)

Autorización de regularizaciones y devoluciones de mercancía

0.05 4 0.20

Remisión de propuestas de pedidos a la Unidad de Compras

0.06 3 0.18

Atención al público en general de una manera amable y cordial

0.09 1 0.09

Conservación de los clientes fieles con descuentos o promociones

0.08 2 0.16

Cumplimiento de las labores diarias y el horario establecido

0.05 1 0.05

Asumir el compromiso y la responsabilidad con las actividades de la empresa para el éxito y beneficio de ésta

0.08 4 0.32

Sintonía del sistema operativo y optimización del rendimiento

0.08 3 0.24

Mantenimiento de los equipos, detección y resolución de averías, instalación y actualización de utilidades de software

0.08 4 0.32

Gestión de cuentas de usuario de mozos y asignación de recursos a las mismas

0.08 1 0.08

Totales 1.00 2.73

Comentario

Esta matriz nos demuestra lo equilibrada que se encuentra la gestión interna de las áreas de la empresa y también muy por encima del promedio estándar (> 2.5).

Nota:

- El peso dado fluctúa entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante). El peso adjudicado a cada factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. El total de todos los pesos debe de sumar 1.0.

- La calificación dada varía entre 1 y 4 en cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación = 3), o una fuerza mayor (calificación = 4).

- Multiplicamos el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación para cada variable.

- Finalmente se suma las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la empresa en un todo.

3.2. ANÁLISIS EXTERNO


3.2.1. Matriz del Perfil de las Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM).

La matriz POAM es un medio de evaluación de Oportunidades y Amenazas de la empresa en consideración de los siguientes factores: económicos, sociales, políticos, tecnológicos y competitivos.

A continuación describimos las matrices de la empresa en cada uno de sus factores de evaluación.

FACTOR ECONÓMICO

CALIFICACIONES

FACTORES

Valoración

Posibilidad de proyectos agroindustriales que mejorarían la capacidad adquisitiva de la región

X X

Tendencia a reducir la inflación X XRecesión X XPerspectiva del crecimiento X XPolítica laboral X XEstabilidad de Política monetaria X XExistencia de mercado potencial para servicios colaterales X XLey de entidades financieras X XCreación de nuevos impuestos X X

Comentario:

Esta matriz nos indica que existen oportunidades que podríamos explotar, sobre todo en la política laboral, lo cual conlleva a pensar en estrategias que ataquen esos puntos.


OPORTUNIDADESAMENAZASIMPACTO

AltoMedio

BajoAltoMedio

BajoAltoMedio

Bajo

FACTOR POLÍTICO

CALIFICACIONES

FACTORES

Valoración

Política del país X XFalta de madurez en la clase política del país. X XDescoordinación entre frentes políticos X XRenovación de la clase dirigente política. X XFalta de credibilidad de algunas instituciones del estado.

X X

Índice de huelgas. X X

Comentario:

Esta matriz nos indica que debemos tener bastante cuidado con los factores políticos, que por su inestabilidad representan una serie de amenazas para cualquier empresa sobre todo en nuestro país donde los políticos son unos incompetentes.


IMPACTO

AltoMedio

BajoAltoMedio

BajoAltoMedio

Bajo

OPORTUNIDADESAMENAZAS

FACTOR SOCIAL

CALIFICACIONES

FACTORES

Valoración

Liderar proyectos innovadores con impactoSocial

X X

Incremento de migraciones a las principales ciudades del país.

X X

Buenas relaciones con empresas contratistas e instituciones del estado.

X X

Ubicación geográfica. X XIncremento del índice delincuencial. X XCrisis de valores. X XNo hay discriminación racial X XGlobalización de la información. X XDisponibilidad de especialistas y técnicos en diversas disciplinas para el desarrollo de la empresa.

X X

Comentario:

Esta matriz nos indica que existen varias oportunidades y que la empresa también puede aprovechar para fortalecer su posición, especialmente a la disponibilidad de especialistas.



FACTOR TECNOLÓGICO

CALIFICACIONES

FACTORES

Valoración

Facilidad de acceso a la tecnología. X XAutomatización de procesos como medio para optimizar el uso del tiempo

X X

Aceptabilidad de servicios de alto nivel tecnológico.

X X

Resistencia a cambios tecnológicos. X XComercio / publicidad electrónica. X XCaída de precios del hardware y software. X XReducido tiempo de vida de las tecnologías. X X

Comentario:

Esta matriz nos indica que existen oportunidades que podríamos explotar en el factor tecnológico, sobre todo en el factor de automatización de los procesos, ya que un factor tecnológico bien administrado puede ayudar a mejorar la competitividad.


IMPACTO

AltoMedio

BajoAltoMedio

BajoAltoMedio

Bajo


FACTOR COMPETITIVO

CALIFICACIONES

FACTORES

Valoración

Alianzas estratégicas. X XNuevos competidores. X XCompetencia informal en el mercado. X XInversión extrajera en el negocio financiero.

X X

Desarrollo de la banca de inversiones. X X

Comentario:

El conjunto de las matrices anteriores nos ayuda a entender y a protegernos de las amenazas que se obtienen en esta última matriz, sobre todo con el crecimiento de los competidores informales y con el crecimiento de inversiones extranjeras en el negocio.



3.2.2. Análisis del Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

Competidores:

Crecimiento del mercado y la ampliación de este a generado que el número de competidores atraviese las barreras de entrada al mercado, por medio de diferentes medios aprovechando la publicidad, costo del servicio, teniendo en cuenta sus aspectos de posición en el mercado realizando convenios para mejorar la calidad de su servicio.

Nuevos competidores:

Número y tamaño de nuevos entrantes e intensidad de la competencia por diversos canales de comunicación disponibles está siendo común en los nuevos competidores. La diferenciación y lealtad de marca y la facilidad de entrar al mercado es más frecuente. Aunque presenta una demanda insatisfecha a pesar del gran número de proveedores.

Proveedores:


Disponibilidad de proveedores potenciales con buen respaldo financiero y tecnológico que proporcionan una buena calidad de sus productos teniendo así alianzas estratégicas. Teniendo así la capacidad de integración con los clientes.

Clientes:

Capacidad adquisitiva sobre productos y servicios con exigencia en la calidad y lealtad del cliente.

Servicios Sustitutos:

Conciencia y sensibilidad del cliente de las necesidades y el significado de la satisfacción, inclinación por los precios. Habilidad para diferenciar el producto y servicio. Bajo costo en el producto y servicio. Servicios sustitutos.

3.2.3. Matriz POAM para las cinco Fuerzas Competitivas de PorterEs un medio de evaluación de Oportunidades y Amenazas de la empresa en

consideración a los siguientes factores: competidores, clientes, proveedores, productos sustitutos y nuevos competidores. El análisis se describe en el siguiente cuadro:

FUERZAS COMPETITIVASOPORTUNI_

DADAMENAZA IMPACTO

A M B A M B A M B

COM

PETI

DO

RES

Crecimiento del mercado. X XNúmero de competidores de similar tamaño.

X X

Barreras de entradas. X XPublicidad. X XCosto del servicio. X XDiferenciación del producto y servicio. X XPosición en el mercado. X XConvenios. X XAprovechamiento de la TI/SI en el medio. X XPosición financiera. X XSegmentación de mercado. X XCalidad de servicio. X X

NU

EVO

S CO

MPE

TIO

RES

Número y tamaño de nuevos entrantes e intensidad de la competencia.

X X

Canales de comunicación disponibles. X XEconomías de escala requeridas y ventajas de costo.

X X

Diferenciación y lealtad de marca. X XFacilidad de entrar al mercado. X XDemanda insatisfecha. X XNúmero de proveedores. X X

PR

Disponibilidad de proveedores potenciales.

X X


OVE

EDO

RES Volumen de ventas de los proveedores. X X

Respaldo financiero y tecnológico. X XCalidad de sus productos. X XAlianzas estratégicas. X XCapacidad de integración con los clientes. X X

CLIE

NTE

S

Número de clientes. X XCapacidad adquisitiva. X XIdentificación con el producto y servicio. X XExigencia en la calidad y servicio. X XLealtad del cliente. X XDefinición de gustos de clientes. X X

SERV

ICIO

S SU

STIT

UTO

S

Sensibilidad del cliente para evaluar y comparar.

X X

Conciencia del cliente de las necesidades y el significado de la satisfacción.

X X

Precios. X XHabilidad para diferenciar el producto y servicio.

X X

Bajo costo en el producto y servicio. X XServicios sustitutos. X X

Comentario:

Esta matriz nos da una idea de lo equilibrado que se encuentran las oportunidades y amenazas, no existe una clara tendencia; sin embargo, si nos indica que la mayoría de oportunidades se encuentran en la gestión eficiente de competencia, lo que nos permite apreciar el nivel de calidad que tienen nuestros productos por encima del de los competidores gracias al aprovechamiento de las tecnologías y de la calidad del servicio.

3.2.4. Matriz de evaluación de los Factores Externos (EFE) para el Perfil de las Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM)


FACTORES DETERMINANTES DEL ÈXITO PESOCALIFICA_

CIÓNTOTAL

PONDERADOO

PORT

UN

IDAD

ESPerspectiva del crecimiento. 0.07 4 0.28Ubicación geográfica. 0.06 3 0.18Globalización de la información. 0.05 3 0.15Alianzas estratégicas. 0.08 4 0.32Fácil acceso a la tecnología. 0.04 4 0.16Comercio/publicidad electrónica. 0.06 1 0.06Desarrollo de la banca de inversiones. 0.04 1 0.04Tendencia a reducir la inflación. 0.03 3 0.09

AMEN

AZAS

Política laboral. 0.04 2 0.08Política del país. 0.05 2 0.10Inestabilidad de la política monetaria. 0.07 3 0.21Creación de nuevos impuestos. 0.06 3 0.18Falta de credibilidad de las instituciones del estado.

0.04 3 0.12

Índice de huelgas. 0.03 2 0.06Índice delincuencial. 0.04 3 0.12Competencia informal en el mercado. 0.05 4 0.20Inversión extranjera en el negocio financiero.

0.06 3 0.18

Nuevos competidores. 0.04 2 0.08Reducido tiempo de vida de las tecnologías.

0.04 2 0.08

Descoordinación de frentes políticos. 0.05 2 0.10Totales 1.00 2.79

Comentario:

Esta matriz nos indica que también la empresa se encuentra siendo bien administrada (>2.5) en cuanto a los factores externos, aprovechando las oportunidades y cubriendo adecuadamente las amenazas que se presentan.

3.2.5. Matriz de evaluación de los Factores Externos (EFE) para las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter.

FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO PESOCALIFICA_

CIÓNTOTAL

PONDERADO


OPO

RTU

NID

ADES

Crecimiento y segmentación del mercado

0.07 2 0.14

Posición en el mercado. 0.06 4 0.24Convenios. 0.04 3 0.12Nro. De proveedores y clientes. 0.07 2 0.14Calidad de los productos. 0.06 4 0.24Aprovechamiento de las TI/SI. 0.06 4 0.24Alianzas estratégicas. 0.06 3 0.18Lealtad del cliente. 0.08 2 0.16Identificación con el producto y servicio. 0.04 2 0.08Volumen de venta de los proveedores. 0.04 2 0.08Capacidad de integración con los clientes.

0.06 2 0.12

Calidad del servicio. 0.05 4 0.20Servicios sustitutos. 0.02 2 0.04Facilidad de entrar en el mercado. 0.03 2 0.06

AMEN

AZAS

Publicidad y canales de comunicación. 0.05 3 0.15Precios diferenciados. 0.06 2 0.12Demanda insatisfecha. 0.05 2 0.10Bajo costo en el producto y servicio. 0.06 4 0.24Habilidad para diferenciar el producto / servicio.

0.04 2 0.08

Totales 1.00 2.73

Comentario:

Esta matriz corrobora la afirmación hecha en la matriz anterior, el 2.79 obtenido está muy equilibrado con el 2.73, lo que nos permite reafirmar que la empresa se encuentra siendo bien administrada (>2.5) en cuanto a los factores externos, aprovechando las oportunidades y cubriendo adecuadamente las amenazas que se presentan.

3.2.6. Matriz de evaluación de los Factores Externos (EFE) para las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO PESO CALIFICACIÓNTOTAL

PONDERADO


OPO

RTU

NID

ADES

Precios diferenciados. 0.06 3 0.18Demanda insatisfecha. 0.04 3 0.12Número de proveedores y clientes.

0.08 4 0.32

Calidad de los productos. 0.05 3 0.15

Alianzas estratégicas. 0.02 3 0.06

Lealtad del cliente. 0.08 4 0.32Identificación con el producto y servicio.

0.07 3 0.21

Volumen de venta de los proveedores.

0.08 3 0.24

Crecimiento y segmentación del mercado.

0.05 2 0.10

Posición en el mercado. 0.06 1 0.06

Convenios. 0.04 1 0.04

Aprovechamiento de lasTI/SI.

0.06 3 0.18

Calidad del servicio. 0.05 2 0.10

Facilidad de entrar en el mercado

0.05 2 0.10

Capacidad de integración con los clientes.

0.06 3 0.18

AMEN

AZAS

Publicidad y canales de comunicación.

0.02 4 0.08

Bajo costo en el producto y servicio.

0.04 1 0.04

Servicios sustitutos. 0.05 1 0.05

Habilidad para diferenciar el producto /servicio.

0.04 2 0.08

Totales 1.00 2.61

3.3. Direccionamiento Estratégico

3.3.1. Horizonte de Tiempo


La planeación estratégica se implementará en un lapso no mayor a dos años, para llevar a cabo las estrategias planteadas para el restaurant MIURA. Con el compromiso del gerente y de todos los trabajadores de la empresa, de destinar los recursos necesarios y apoyo suficiente para la puesta en marcha del proceso de plantación.

El entorno que se desempeña en la empresa es favorable ya que se encuentra en un punto estratégico de la ciudad ubicada en una zona de alto índice comercial, contando con dos locales MIURA I y MIURA II, a una cuadra del centro comercial Real Plaza, lo que le permite captar más clientes.

Respecto a la competencia, como en todo negocio siempre la hay, se confía en el sabor y calidad de nuestros productos y nuestra cultura de servicio que ofrece, para obtener ventaja competitiva. La velocidad de innovación de la empresa será mejor con el plan propuesto.

3.3.2. Visión Actual y Propuesta

VISIÓN ACTUAL: Posicionarnos en el mercado regional, estableciendo una cadena exitosa, con un alto reconocimiento por el sabor y calidad de nuestros productos y nuestra cultura de servicio, generando así altos retornos financieros.

VISIÓN PROPUESTA:Ser el mejor restaurante a nivel regional y nacional, consolidarse como uno de los restaurantes de prestigio más exitosos en nuestra especialidad, siendo reconocidos por nuestros colaboradores, clientes, competidores, proveedores y público en general; como un grupo de trabajo original, sólido y profesional, con calidad humana y principios éticos, en donde nuestro compromiso principal sea crear experiencias agradables al paladar de nuestros clientes.

3.3.3. Misión Actual y Propuesta

Misión actual.


Alcanzar un lugar en el mercado lambayecano como el mejor establecimiento de comida para degustar platos de diferente variedad, con un excelente servicio de primera, para lograr la consolidación en la preferencia de nuestros clientes.

Misión propuesta.Ser representantes gastronómicos en el mercado lambayecano como el mejor establecimiento de comida para degustar platos de diferente variedad, con un excelente servicio de primera, por la atención personalizada y la calidad del servicio para lograr la consolidación en la preferencia de nuestros clientes.

3.3.4. Objetivos Estratégicos

Obtener la máxima rentabilidad proveniente de las ventas de productos y servicios mediante alianzas estratégicas con importantes clientes en el sector de restaurantes.

Optimizar los costos, permitiendo tener márgenes de utilidad por arriba del promedio de ventas de las demás empresas del sector.

Brindar al cliente productos y servicio de calidad, generando confianza y seguridad en el consumo de nuestros platos.

Dar soluciones a los problemas de maquinarias de cocina en forma rápida y eficiente, sin importar el momento en que lo soliciten.

Establecer estándares de control de inventario manteniendo niveles de almacenamiento acordes con las necesidades y requerimiento de los clientes.

Elaborar planes operativos con la finalidad de disminuir la acción de la competitividad y aumentar nuestro liderazgo.

Crear cultura organizacional y la creación de un ambiente agradable de trabajo.

Objetivos Estratégicos por cada Área de la Empresa

Área de Ventas


Aumentar las ventas: Elevar las utilidades de la empresa en un 12%, con la venta de platos a la carta nuevos y exquisitos.

La satisfacción de nuestros clientes externos: Vendiendo productos de excelente variedad y calidad, brindando un servicio amable; e identificando las necesidades del consumidor para poder ofrecer servicios con alto valor agregado.

La satisfacción de nuestro Personal: Estableciendo políticas que los hace participes de nuestra empresa, motivándoles con incentivos o vales de consumo para establecimientos de entretenimiento como cines, heladerías, etc.

Área de Logística

La satisfacción de nuestros proveedores: Sosteniendo relaciones duraderas y confiables fundamentadas en la lealtad, reciprocidad, compromiso, entrega, dedicación y fidelidad a una sola marca.

Área de Recaudación

Más equipos actualizados de caja: Tener la presencia de equipos que detecten la falsificación de billetes falsificados.

Actualizar el Sistema: Agregar funcionalidades al Sistema computarizado para un mejor control de los pagos por parte del cliente y que no haya confusiones o que los clientes se retiren sin pagar la cuenta de lo que consumió.

Área de Contabilidad

El cumplimiento a cabalidad de los parámetros tributarios: Los cuales hoy en día se traducen en más de la mitad de las utilidades generadas por la compañía. Aunque la carga es fuerte, somos conscientes que esto hace que puedan existir escuelas, colegios, universidades, hospitales o clínicas y que el Estado tenga recursos para poder funcionar como se debe.

Área de Sistemas

Actualizar el software: Estar a la vanguardia de la tecnología e implementar más funcionalidades al Sistema computarizado para informatizar cada más los procesos de la empresa.

IV. ANALISIS Y ELECCIÓN DE LA ESTRATÉGIA COMPETITIVA

3.4.1 Estrategias Genéricas.

Para la elección de la estrategia, no solamente consideramos las tres estrategias genéricas de Michael Porter; sino que además usamos estrategias de acuerdo al área


de acción de la empresa. Para el presente estudio se han considerado las siguientes estrategias

ESTRATEGIA ACCIÓN

Diferenciación

1. Elevar la calidad del servicio Elaborar un sistema en línea que permita agilizar la

comunicación con los proveedores.2. Mejorar la atención al cliente

Elaborar programas de capacitación del RR.HH. para mejorar la atención al cliente y productividad del mismo.

Elaborar un sistema en línea que permita a los clientes agilizar la comunicación e intercambio de consultas.

Costo

1. Disminuir costos de servicio Promover alianzas estratégicas con los proveedores de

insumos2. Disminuir los costos del inventario

Elaborar un sistema en línea que permita agilizar la comunicación con los proveedores.

Automatizar el almacenamiento y búsqueda de la información.

Innovación

1. Innovación del servicio: Analizar el impacto de TI/SI en el servicio

(proveedores/clientes). Análisis del impacto de la tecnología en la productividad de los

recursos humanos2. Innovación de procesos

Análisis de los procesos críticos del negocio. Análisis de la variabilidad de dichos procesos

Crecimiento

1. Ampliar el área de acción: Analizar como las TI/SI permitirían ampliar el área de acción

para la Empresa2. Incrementar el volumen de los clientes

Incrementar políticas de publicidad por medio de catálogos, promoción de eventos, seminarios, etc. referentes al área de desempeño

Alianza1. Promover alianzas estratégicas

Con proveedores de insumos Con entidades financieras públicas y privadas


3.4.2. MATRIZ FODA

ANALISIS FODA

OPORTUNIDADES AMENAZAS

O1. Perspectiva del crecimiento.O2. Ubicación geográfica.O3. Globalización de la información.O4. Alianzas estratégicas.O5. Fácil acceso a la tecnología.O6. Comercio/publicidad electrónica.O7. Desarrollo de la banca de inversiones.O8. Tendencia a reducir la inflación.

A1. Política laboral.A2. Política del país.A3. Inestabilidad de la política monetaria.A4. Creación de nuevos impuestos.A5. Falta de credibilidad de las instituciones del

estado.A6. Índice de huelgas.A7. Índice delincuencial.A8. Competencia informal en el mercado.A9. Inversión extranjera en el negocio financiero.A10. Nuevos competidores.A11. Reducido tiempo de vida de las tecnologías.A12. Descoordinación de frentes políticos.

FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA

F1. Imagen corporativa.F2. Comunicación y control gerencial.F3. Habilidad para atraer y retener gente.F4. Capacidad de innovación.F5. Nivel tecnológico.F6. Lealtad y satisfacción del cliente.F7. Fortaleza de los proveedores y disponibilidad de

insumos.F8. Facilidad para entrar al mercado.F9. Habilidad para competir con precios.F10.Nivel académico del talento.F11.Experiencia técnica.

F1 , F2 , F4 , F5 , F11 , O1 , O2 , O3 , O5 , O6E1. Promover la ejecución de alianzas estratégicas

con entidades financieras e instituciones públicas y privadas para la relación empresa – cliente.

F1 , F4 , F5 , F7 , F10 , O1 , O2 , O3 , O5E2. Analizar el mercado y la competencia para

definir el mercado objetivo de la empresa.

F2 , F4 , F5 , F9 , O1 , O3 , O4 , O5 , O6E3. Proponer programas de capacitación del RR.HH.

en gestión de herramientas informáticas para mejorar la atención al cliente y productividad del mismo.

F1 , F3 , F4 , F5 , F8 , F9 , F11 , A3 , A8 , A10 , A11

E1. Diseñar nuevos estilos de marketing directo que involucre a los clientes.

F1 , F3 , F4 , F5 , F6 , F9 , A3 , A8 , A11E2. Diseñar estrategias de fidelización del cliente.


ANALISIS FODA

OPORTUNIDADES AMENAZAS

O1. Perspectiva del crecimiento.O2. Ubicación geográfica.O3. Globalización de la información.O4. Alianzas estratégicas.O5. Fácil acceso a la tecnología.O6. Comercio/publicidad electrónica.O7. Desarrollo de la banca de inversiones.O8. Tendencia a reducir la inflación.

A1. Política laboral.A2. Política del país.A3. Inestabilidad de la política monetaria.A4. Creación de nuevos impuestos.A5. Falta de credibilidad de las instituciones del

estado.A6. Índice de huelgas.A7. Índice delincuencial.A8. Competencia informal en el mercado.A9. Inversión extranjera en el negocio financiero.A10. Nuevos competidores.A11. Reducido tiempo de vida de las tecnologías.A12. Descoordinación de frentes políticos.

DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

D1. Uso de planes estratégicos.D2. Velocidad de respuesta a condiciones

cambiantes.D3. Flexibilidad de la producción.D4. Fuerza de patentes y procesos.D5. Grandes barreras en entradas de productos de

la compañía.D6. Programas post-venta.D7. Portafolio de productos.D8. Inversión de capital, capacidad para satisfacer

demanda.D9. Estabilidad.D10. Nivel de Remuneración.

D1 , D2 , D9 , O3 , O5 , O6E1. Capacitar al personal para afrontar las

condiciones cambiantes del mercado con ayuda de las tecnologías y de esta forma mantener la estabilidad e incrementar la rentabilidad y productividad.

D1 , D2 , D8 , A7 , A8 , A10E1. Elaborar un sistema en línea que permita a los

clientes agilizar la comunicación e intercambio de consultas.


A continuación mostraremos un resumen de los lineamientos estratégicos obtenidos:

A1. ESTRATEGIAS OFENSIVAS (FORTALEZAS / OPORTUNIDADES):

F1 , F2 , F4 , F5 , F11 , O1 , O2 , O3 , O5 , O6E1. Promover la ejecución de alianzas estratégicas con entidades financieras e instituciones

públicas y privadas para la relación empresa – cliente.

F1 , F4 , F5 , F7 , F10 , O1 , O2 , O3 , O5E2. Analizar el mercado y la competencia para definir el mercado objetivo de la empresa.

F2 , F4 , F5 , F9 , O1 , O3 , O4 , O5 , O6

E3. Proponer programas de capacitación del RR.HH. en gestión de herramientas informáticas para mejorar la atención al cliente y productividad del mismo.

A2. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS (FORTALEZAS / AMENAZAS):

F1 , F3 , F4 , F5 , F8 , F9 , F11 , A3 , A8 , A10 , A11E1. Diseñar nuevos estilos de marketing directo que involucre a los clientes.

F1 , F3 , F4 , F5 , F6 , F9 , A3 , A8 , A11E2. Diseñar estrategias de fidelización del cliente.

A3. ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS (DEBILIDADES / OPORTUNIDADES):

D1 , D2 , D9 , O3 , O5 , O6E1. Capacitar al personal para afrontar las condiciones cambiantes del mercado con ayuda de las

tecnologías y de esta forma mantener la estabilidad e incrementar la rentabilidad y productividad.

A4. ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA (DEBILIDADES / AMENAZAS):

D1 , D2 , D8 , A7 , A8 , A10 E1. Elaborar un sistema en línea que permita a los clientes agilizar la comunicación e intercambio

de consultas.

3.4.3. Matriz Interna y Externa (I/E).

La matriz E/I permite formular estrategias basadas en los resultados de las matrices internas y externas, es decir de los resultados de la evaluación de las matrices EFI y EFE.

Para la primera matriz tomamos como primer dato el resultado de 2.78 que fue obtenido en la evaluación de la matriz EFI para la matriz PCI y como segundo dato tomamos el resultado de 2.79 que fue obtenido en la evaluación de la matriz EFE, para la matriz POAM, luego ubicamos los resultados según las coordenadas X y Y de la matriz I/E como se muestra a continuación:


Comentario:La matriz nos permite ubicar a la empresa en el cuadrante V, en la que se puede realizar la estrategia de “RETENER Y MANTENER”; esto nos da a conocer que la empresa se encuentra estable y la penetración en el mercado y el desarrollo del producto, son dos estrategias empleadas para este tipo de divisiones.


TOTALES PONDERADOS DEL EFI

Fuerte

3.0 a 4.0

Promedio

2.0 a 2.99

Débil

1.0 a 1.99

3.0 2.0 1.0

1.0

2.0

3.0

4.0

Bajo

1.0 a 1.99

Media

2.0 a 2.99

Alto

3.0 a 4.0

TOTALES PONDERADOS DEL EFE

X

Y

2.79

2.80

TOTALES PONDERADOS DEL EFI

Crecer y Construir

I

Crecer y Construir

II

Retener y

Mantener

III

Cosechar y

Desinvertir

VI

Cosechar y

Desinvertir

VIII

Cosechar y

Desinvertir

IX

Crecer y Construir

IV

Retener y

Mantener

V

Retener y

Mantener

VII

Comentario:

Al igual que la otra matriz la empresa se ubica en el cuadrante V, en la que se puede realizar la estrategia de “RETENER Y MANTENER”; lo que nos da a tener una percepción de la empresa muy estable y segura en sus funciones y planes estratégicos, la estabilización en el mercado y el desarrollo del producto, son dos estrategias empleadas para este tipo de divisiones.

3.4.4. Matriz de la Gran Estrategia (GE).


Fuerte

3.0 a 4.0

Promedio

2.0 a 2.99

Débil

1.0 a 1.99

3.0 2.0 1.0

1.0

2.0

3.0

4.0

Bajo

1.0 a 1.99

Media

2.0 a 2.99

Alto

3.0 a 4.0

TOTALES PONDERADOS DEL EFE

X

Y

2.73

2.73

Crecer y Construir

I

Crecer y Construir

II

Retener y

Mantener

III

Cosechar y

Desinvertir

VI

Cosechar y

Desinvertir

VIII

Cosechar y

Desinvertir

IX

Crecer y Construir

IV

Retener y

Mantener

V

Retener y

Mantener

VII

La matriz de la gran estrategia es un instrumento para formular estrategias alternativas. La empresa se debe de ubicar en uno de los cuatro cuadrantes de la matriz considerando el orden en los que se ubica cada cuadrante de la matriz. En la siguiente matriz observaremos la ubicación de la empresa con respecto a la elección del cuadrante.

CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO

CUADRANTE II CUADRANTE I1. Desarrollo del mercado.2. Penetración del mercado.3. Desarrollo del producto.4. Integración horizontal.5. Desinversión.6. Liquidación.

1. Desarrollo del mercado.2. Penetración del mercado.3. Desarrollo del producto.4. Integración hacia delante.5. Integración hacia atrás.6. Integración horizontal.7. Desinversión concéntrica.

1. Atrincheramiento.2. Diversificación concéntrica.3. Diversificación horizontal.4. Diversificación en conglomerado.5. Desinversión.6. Liquidación

¿1. Diversificación concéntrica.2. Diversificación horizontal.3. Diversificación en conglomerado.4. Empresas de riesgo compartido

CUADRANTE III CUADRANTE IV

CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO

Esta matriz nos ha permitido ubicar a la empresa en el cuadrante I, como se ha visto los resultados de la matriz I/E se ubica la empresa en el cuadrante V con la estrategia de crecer y construir, la cual tienen una asociación a las celdas de desarrollo del mercado, penetración del mercado, desarrollo del producto y las diferentes integraciones para el desarrollo continuo de la empresa.

3.4.5. Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica. (MCPE).


POSICIÓN COMPETITIVA FUERTE POSICIÓN COMPETITIVA DÉBIL

La matriz MCPE es una técnica que permite clasificar a las estrategias para obtener una lista de prioridades relativo de las acciones alternativas viables. En la siguiente matriz observamos la importancia que tiene cada una de las estrategias alternativas.

FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

Peso

Penetración del Mercado

Desarrollo del

Producto

Desarrollo del Mercado

CA TCA CA TCA CA TCAOPORTUNIDADES

Perspectiva del crecimiento de la demanda actual y potencial. 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15

Ubicación geográfica. 0.04 3 0.12 3 0.12 2 0.08Alianzas estratégicas. 0.06 3 0.18 3 0.18 3 0.18Fácil acceso a la tecnología. 0.04 3 0.12 2 0.08 3 0.12Comercio/publicidad electrónica. 0.03 2 0.06 3 0.09 3 0.09Desarrollo de la banca de inversiones. 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02Estabilidad Macroeconómica. 0.05 4 0.20 3 0.15 4 0.20AMENAZASInestabilidad Macroeconómica. 0.05 4 0.20 3 0.15 3 0.15Incremento de los impuestos. 0.03 2 0.06 2 0.06 2 0.06Falta de credibilidad de las instituciones del estado. 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03

Competencia informal en el mercado. 0.03 3 0.09 2 0.06 2 0.06Nuevos competidores e Inversión extranjera en la competencia. 0.03 2 0.06

3 0.09 3 0.09

Competidores actuales. 0.04 3 0.12 3 0.12 3 0.12FUERZASCapacidad a nivel de infraestructura, tecnología y presupuesto.

0.05 4 0.203 0.15 3 0.15

Imagen corporativa – Responsabilidad Social.

0.04 4 0.164 0.16 4 0.16

Habilidad para atraer y retener gente. 0.03 3 0.09 3 0.09 3 0.09Capacidad de creatividad e innovación. 0.03 3 0.09 3 0.09 3 0.09Lealtad y satisfacción del cliente 0.04 3 0.12 3 0.12 3 0.12Fortaleza de los proveedores y disponibilidad de insumos

0.02 30.06

2 0.04 2 0.04

Habilidad para competir con precios 0.02 2 0.04 2 0.04 2 0.04Nivel Académico del Talento. 0.03 3 0.09 3 0.09 3 0.09Experiencia Técnica 0.03 3 0.09 3 0.09 3 0.09DEBILIDADESUso de planes estratégicos. 0.03 3 0.09 2 0.06 2 0.06Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes

0.03 30.09

2 0.06 2 0.06

Flexibilidad de la producción 0.03 3 0.09 3 0.09 2 0.06Fuerza de patentes y procesos 0.02 1 0.02 2 0.0 2 0.04Programas post-venta 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02Portafolio de productos 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02Inversión de capital, capacidad para satisfacer demanda

0.04 3 0.123 0.12 2 0.08

Nivel de Remuneración 0.02 1 0.02 2 0.04 1 0.02TOTALES 2.82 2.62 2.58

Comentario.


Esta matriz nos ha permitido priorizar las estrategias alternativas, determinándose que primero debemos implementar la estrategia con factor de valoración 2.82, luego la de 2.62 y finalmente la de 2,58 como se aprecia en dicha matriz y que concuerda con las estrategias obtenidas en el análisis DOFA.


ESTRATEGIASP.O.A. AÑO 2015 P.O.A. AÑO 2016

E1. Promover la ejecución de alianzas estratégicas con entidades financieras e instituciones públicas y privadas para la relación empresa – cliente.

E2. Analizar el mercado y la competencia para definir el mercado objetivo de la empresa.

E3. Proponer programas de capacitación del RR.HH. en gestión de herramientas informáticas para mejorar la atención al cliente y productividad del mismo.

E4. Diseñar nuevos estilos de marketing directo que involucre a los clientes.

E5. Diseñar estrategias de fidelización del cliente.

E6. Capacitar al personal para afrontar las condiciones cambiantes del mercado con ayuda de las tecnologías y de esta forma mantener la estabilidad e incrementar la rentabilidad y productividad.

E7. Elaborar un sistema en línea que permita a los clientes agilizar la comunicación e intercambio de consultas.

El diagrama de Gantt, permitirá realizar el seguimiento de implementación de los direccionamientos estratégicos planteados en el periodo de tiempo de 2 años como muestra el cronograma.


Proyecto estrategico de un restaurante

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