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Proveedores

Fábrica

Almacenes centrales

Almacenes regionales

Clientes

SISTEMA LOGÍSTICO DE LA EMPRESA DEFINICIÓN Logística: Planificación, organización y control del conjunto de las actividades de movimiento y almacenamiento que facilitan el flujo de materiales y productos desde la fuente al consumo, para satisfacer la demanda al menor coste, incluidos los flujos de información y control. Las ideas involucradas en la definición son: Objetivo: Satisfacer la demanda (al menor coste) Coordinación: Gestión de stocks, almacenamiento, transporte, manutención.

Planificación, programa, localización, embalaje, acondicionamiento. Flujo de productos: Tratado Globalmente (de proveedores a clientes) de estructura lógica idéntica. Localización de los productos: Tan importante como los procesos de transformación, posible gracias al progreso de las telecomunicaciones, la informática, los transportes. EL SISTEMA LOGÍSTICO Y LOS FLUJOS DE MATERIALES Y PRODUCTOS Bajo el impulso inicial de la cibernética se utiliza el término sistemas de un modo general, para indicar un conjunto de medios interconectados (objetos, seres humanos, informadores) utilizados según un proceso dinámico, con el fin de alcanzar los objetivos señalados. El sistema logístico de una empresa, en primera instancia, puede esquematizarse por una red, constituida por nodos y arcos para describir la estructura logística en el interior de la fábrica. Estructura general de la red logística.

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Almacén con materiales

Almacén productos terminados

Aprovisionamiento Producción Distribución física

Proveedores Transformación

Clientes

DIVISIÓN DE LA LOGÍSTICA Al sistema logístico lo dividimos en subsistemas y definiremos para cada uno de estos, sus objetivos, es decir, cómo participan del objetivo global. a) Subsistema aprovisionamiento. Incluye los diversos proveedores y comprende todas las operaciones efectuadas para colocar a disposición del subsistema producción de las materias primas, las piezas y los elementos comprados. Partición del flujo de productos en tres subsistemas.

b) Subsistema producción. Transforma los materiales, efectúa el ensamble de las piezas y los elementos, almacena los productos terminados y los coloca a disposición del subsistema distribución física. En general la producción se articula en torno de un cierto número de almacenes de productos intermedios o semielaborados. c) Subsistema distribución física. Procede a satisfacer las demandas de los clientes, ya sea directamente o bien mediante depósitos intermedios.

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Explotación

Aprovisionamiento Producción Distribución Proveedores Clientes

Las fronteras deberán ser bien precisas en cada caso particular así, por ejemplo, conviene definir qué entendemos por poner los materiales a disposición del subsistema producción:

- Preparación de los materiales para cada orden de fabricación. - Igual que la anterior y entrega al pie de la máquina. - Preparación del material para todas las órdenes de la semana.

La Empresa como unidad logística

En el diagrama de bloques anterior representamos la empresa como unidad logística. FACTORES ESENCIALES DEL DESARROLLO DE LA LOGÍSTICA Después de la Segunda Guerra Mundial, se realizaron estudios para aplicar a la empresa la experiencia lograda en el campo de la logística militar, comenzando también la utilización del ordenador y las nuevas técnicas cuantitativas. El desarrollo ulterior de la logística se debió a factores, como:

- Estudio del coste asociado con el movimiento de los materiales y productos y el flujo de información desde los proveedores a través de la empresa hasta los clientes. Mejor competitividad debido a la mayor eficiencia en el flujo de materiales e información.

- Cobertura de un mercado geográficamente más extenso.

- Incorporación de nuevas tecnológicas en la manutención, transporte y conservación

de los productos.

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PLAN LOGÍSTICO El plan logístico comprende, básicamente:

a) Clasificación de artículos estableciendo sus características logísticas. b) Nivel de actividad logística a desarrollar en general y para cada artículo, así como el

tipo de ella.

c) Escalonamiento o etapas de transporte y almacenamiento que deben recorrer los artículos. Proceso logístico. Implantación de almacenes.

d) Distribución de los centros logísticos.

El plan logístico más adecuado depende de la política de aprovisionamiento, volumen de estos, sistema de transporte y almacenes existentes, productos y elementos manejados, etc., así como la evolución futura esperada. En general, debe conseguir:

1) Reducir los transportes empleados, no sólo en cuanto a las distancias recorridas y etapas empleadas, sino principalmente buscando la agrupación de ellos para lograr dimensiones críticas.

2) Reducir las manipulaciones necesarias, procurando cambiar la mercadería del lugar

el menor número de veces.

3) Reducir los stocks, tratando de minimizarlos, así como el volumen y espacio ocupado por ellos.

4) Reducir las clasificaciones en grupos distintos al mínimo posible así como el

número de recintos en los cuales deben almacenarse.

5) Adquirir los materiales en la forma más adecuada para su consumo, evitando en lo posible los desembalajes, adaptaciones y preparaciones posteriores.

6) Reducir el número de controles, contabilizaciones y revisiones necesarias, haciendo

que sean lo más fáciles y cómodas posibles. El principio general es, por lo tanto, reducir al máximo el proceso logístico necesario, haciendo más rápido, sencillo, cómodo y barato, empleando los mínimos medios humanos y materiales.

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CLASIFICACIÓN DE LOS MATERIALES Debe hacerse en función de sus características logísticas elaborando listas y fichas en las cuales se indicarán:

- Características de transporte: embalajes con unidades que contienen. Peso, volumen y dimensiones de transporte. Condiciones de expedición, etc.

- Características de manejo: resistencia, rigidez, contenedores, soportes, ganchos, etc.

- Características de almacenaje: envases, volatilidad, combustibilidad, dimensiones

de almacenaje, etc.

- Características del tráfico: lotes de pedido, frecuencia de pedidos, stock máximo, lote y frecuencia de servicio, consumos anuales o mensuales.

Debe establecerse una clasificación ABC de los artículos manejados para someterlos a un tratamiento distinto. Los más valiosos deben tratarse con mucho más cuidado y de modo preferencial. Por otra parte debe buscarse la máxima normalización de los elementos empleados en cuanto a dimensiones, envases, soportes, agarres, resistencias, etc. Ello simplifica de modo considerable todos los planes logísticos y el proceso a que dan lugar. Actualmente se está trabajando intensamente en ello a través de los contenedores y paletización, ya que mejora de modo considerable el aprovechamiento de los espacios y medios materiales, se reducen los riesgos, mantenimientos y stocks y se simplifican las operaciones. Teniendo en cuenta los consumos de cada uno de los artículos se pueden programar los volúmenes y frecuencias de transportes, manejo de materiales, espacios de almacenamiento y tiempos de clasificación, preparación y revisión. Ello se deduce de la planificación del aprovisionamiento o bien directamente de los planes de producción a través de los estándares de consumo. EL ESCALONAMIENTO El escalonamiento del proceso logístico intenta reducir el coste de transporte procurando que los flujos de materiales se realicen por lotes de dimensión crítica, que los almacenamientos necesarios sean bajos, así como los costes de manutención y que el servicio a los centros de consumo resulte rápido. Las principales ventajas de emplear un solo almacén son:

- Reduce los stocks necesarios y mejora el control. - Demanda menos espacio de almacenaje y personal.

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- Concentra los medios logísticos permitiendo emplear los de mejor calidad y dando mejor uso.

Suele presentar ventajas para materiales con poco volumen de movimiento, mucho valor o pequeña urgencia de servicio. Las ventajas de emplear varios almacenes más cercanos a los centros de consumo son:

- Menos distancias y recorridos de transporte. - Mayor rapidez de servicio.

Suele ser interesante para materiales pesados, con gran rotación, poco valor o necesidad de un servicio rápido. En general, se va a un sistema mixto de almacenes que veremos mas adelante. PROCESO LOGÍSTICO Establecido el escalonamiento se procede a determinar el proceso logístico, indicando sus diferentes fases así como los diagramas correspondientes. A partir del volumen de proceso necesario y las previsiones futuras se define la localización más conveniente de los almacenes, sus dimensiones, el proyecto de planta y la implantación a realizar. La logística suele ser por lotes en las primeras fases, pasando a ser en serie o contínua en las últimas. Y los artículos manejados, de stock permanente, de catálogo, a la medida, o bajo proyecto, todo ello desde el punto de vista del proveedor. DISTRIBUCIÓN DEL PROCESO LOGÍSTICO Puede adoptar las mismas modalidades que la producción.

a) Logística en zona fija. Se coloca la mercancía en una zona fija, realizándose en ella todas las fases del proceso por el mismo personal. Pueden establecerse varias zonas, reservando cada una a un tipo de material distinto.

b) Logística en cadena de zonas fijas. Se establecen varias zonas para los diversos

materiales, especializando a equipos de operación en las funciones logísticas que realizan de modo continuo, pasando de una zona a otra.

c) Logística en centros funcionales. Se crean centros especializados para cada

función, como muelles de carga y descarga, zonas de desembalaje, de revisión, de clasificación, de manipulación, de almacenamiento, distribución, etc.

Los materiales pasan por los centros esperando su turno para ser procesados.

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d) Logística en línea. Cada tipo de material pasa por todos los centros funcionales

anteriores dispuestos en forma consecutiva, pero en forma diferencial de modo que no se mezclen en su recorrido.

e) Logística en cadena. Para cada uno de los materiales se crean centros funcionales

dispuestos en línea, destinando zonas especiales para ellos empleando incluso equipos especializados para cada tipo de materiales lo cual puede ser necesario dado su diferente proceso y tratamiento.

DISTRIBUCIÓN Y ORGANIZACIÓN DE LA LOGÍSTICA Al establecer los centros logísticos y su distribución en la empresa hay que tener en cuenta los principios siguientes:

- Pensar en los centros principales necesarios partiendo de las necesidades de tráfico. Calcular luego la distribución de ellos, así como los centros secundarios precisos y, finalmente, pasar a la distribución en planta, bien sea eligiendo la óptima si todavía no se ha efectuado la edificación o acoplándolos a los existentes.

- Reducir en todo lo posible la manutención, el transporte, las distancias, los

recorridos, los movimientos y tráfico en general.

• Colocar cerca de los circuitos principales y de forma fácilmente accesible los elementos más pesados y que más rotan,

• Los elementos más pesados y de menor rotación se colocarán en la parte inferior de la pila.

• Establecer circuitos logísticos principales cortos en los cuales se colocan las instalaciones más importantes.

- Reducir los espacios y aprovechar las alturas.

• Establecer el menor número posible de pasillos y accesos, revisando todos los huecos existentes. Emplear estanterías móviles y flexibles si es posible.

- Mejorar la seguridad, reduciendo riesgos, pérdidas y deterioros.

• Separar las mercaderías peligrosas y adaptarlas a los espacios utilizados.

• Colocar en la parte inferior los líquidos y elementos peligrosos. Cuidar suelos, instalación eléctrica, extintores, etc.

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- Mantener el mayor orden posible reduciendo los controles, contabilización y errores.

• Pintar en el suelo los sectores, emplear señales colgantes,

etiquetas en estantes y embalajes identificables. Agrupar productos homogéneos para facilitar el recuento. Buscar la comodidad en todo el sistema empleado.

- Reducir costes.

• Ocupar plenamente los medios para reducir también inmovilizaciones.

• Integrar los procesos. Normalizar en todo lo posible. - Emplear sistemas muy flexibles, que puedan adaptarse a cualquier necesidad

cambiante y prever la expansión futura. - Consultar a todas las secciones afectadas, valorando las alternativas existentes,

persuadiendo a todos los implicados sobre su conveniencia. MÉTODO

El método más conveniente de estudio es el siguiente:

a) Considerar el proceso logístico, centros necesarios, medios empleados y volumen de

operaciones y tráfico producido. b) Distribución de los centros de trabajo, y ordenación relativa de ellos.

c) Distribución en planta de centros y mercadería.

El escalonamiento elegido determina el número de almacenes a emplear.

En cada uno de ellos debe luego señalarse:

Proceso concreto a seguir: que depende de los materiales, formas de presentación, etc; sin embargo, podemos considerar como referencia el siguiente:

• Entrada, con descarga del material y recepción. • Control de la mercadería y preparación para el almacenaje. • Almacenamiento en la zona de reserva. • Paso a la zona de distribución o reparto. • Preparación para expedición y espera. • Control de salida. • Expedición con carga en los vehículos de transporte.

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RELACIONES ENTRE LA LOGÍSTICA Y LAS OTRAS FUNCIONES DE LA EMPRESA En el organigrama de la empresa la logística ocupa una posición entre la producción y marketing. El primer objetivo de una política de marketing es definir la gama de productos que conviene fabricar y ofrecer al mercado y concebir sus características de naturaleza y de forma tal que permitan responder mejor a la demanda de los consumidores. A este respecto, las relaciones con la logística son dobles: por una parte la extensión de la gama de los productos ofrecidos tiene una incidencia directa sobre los costes de producción y distribución física y, por otra parte, el acondicionamiento adoptado para la presentación influye sobre los tipos de embalajes y las unidades de carga que es posible utilizar. Así como hay actividades netamente específicas de producción tales como las técnicas de fabricación, manejo de materiales, programación de la producción, control y mantenimiento, existen actividades escalonadas de la logística como por ejemplo, transportes, control de inventarios, almacenes y manutención. No obstante, hay actividades que se intersecan entre producción y logística como son la programación de la producción, localización de plantas, su dimensionamiento, su implantación interna y aprovisionamiento.

Actividades logísticas en la empresa.

Intersección de actividades

Marketing Actividades específicas

-Nivel servicios -Servicios clientes -Localización detallistas -Flujo de información

-Promoción - investigación de mercados -Productos mixtos -Precios

Producción Actividades específicas

Intersección de actividades

-Actividad en la planta -Manejo de materiales -Programación de la producción -Control de calidad

-Programación del producto -Localización de plantas - Aprovisionamiento

Logística

Actividades específicas

-transportes -control de inventarios -almacenes -manutención

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El siguiente esquema aclara estos conceptos, estableciendo los conjuntos de actividades propias de cada área y los conjuntos intersección de las áreas producción-logística y marketing-logística.

Dirección función de logística

UBICACIÓN DE LA LOGÍSTICA EN LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA

1) Dirección logística funcional Un primer medio para mejorar los métodos de explotación y la organización general del sistema logístico consiste en crear una dirección logística funcional, teniendo competencia para desarrollar los métodos, seleccionar los medios, efectuar las previsiones de actividad y planificar la implantación. Sin responsabilidad jerárquica esta dirección no intervendría directamente en el plan operacional de explotación, pero aseguraría una coordinación eficaz por medio del plan y de los programas que elabora.

2) Dirección de la distribución física La dirección de la distribución física, responsable del diseño y de la administración del sistema logístico, ha de ocupar un lugar tal en la organización que le permita contribuir eficazmente en la consecución de los objetivos de la empresa. LOGÍSTICA DE PLANTA La logística de planta comprende el conjunto de los servicios que abastecen a pospuestos de trabajo de los factores necesarios para su funcionamiento. Básicamente comprende: - Almacenes - Transportes - Manutención - Handling - Información y comunicación

Dirección general

Logística Compras Marketing Transportes Producción

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- Mantenimiento - Servicios sanitarios - Servicios de seguridad - Otros servicios de producción Los almacenes principales son los de entrada, intermedios, de salida y de instrumental. Su papel principal es el de regular la producción permitiendo mantener un ritmo constante aún cuando alguna fase del proceso sufra fluctuaciones. Los transportes internos permiten llevar los factores y elementos de producción a los sitios en que son requeridos en el momento oportuno. El transporte puede ser horizontal o vertical, sobre vías o pistas, a nivel de suelo o aéreo, etc., en cada caso se elige el más conveniente. La manutención se considera como el abastecimiento a los centros y puestos de trabajo de los factores necesarios y comprende operaciones de almacenaje, transporte y handling. El handling está formado por los sistemas encargados del manejo de los materiales. Su característica básica es la de carga y descarga, aunque normalmente se tiende a integrar en los sistemas de transporte y manutención. La información y comunicación entre los puestos de trabajo se hace cada vez más necesaria debido a la mayor complejidad de los sistemas existentes y mayor número de relaciones que han ido apareciendo. El mantenimiento de la planta debe ser cómodo y rápido de realizar. Por ello sus equipos deben localizarse cerca de los elementos que más necesidad tengan de ello. Los servicios sanitarios comprenden la limpieza de los puestos de trabajo, control de contaminación, higiene del personal y, en general, todo aquello que afecta a la salud, seguridad, comodidad y bienestar del elemento humano. Los servicios de seguridad intentan evitar siniestros y percances de todo tipo en los elementos humanos, máquinas, materiales, locales, etc. También se encargan de detener y cortar los siniestros, como son los incendios, inundaciones, emanaciones de gas, etc., y a veces, de reparar consecuencias.

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El sistema de transporte: facilidades y servicios Normalmente, el transporte constituye el coste logístico individual más importante para la mayoría de las empresas. Se ha observado que el movimiento de carga absorbe entre un tercio y dos tercios de los costes logísticos, representan del 4 al 10 por ciento del costo del producto a vender y que representan alrededor del 9 por 100 del producto nacional bruto de la economía. Por ello, es necesario que el logístico tenga una buena comprensión y conocimiento de todos los temas relacionados con el transporte.

La importancia de un sistema de transporte barato Como ya se había mencionado el transporte para cualquier empresa significa un gasto considerable en el presupuesto, esto lo podemos ver comparando los medios de transporte de un país desarrollado a uno en vías de desarrollo donde la mayor parte de la mano de obra está ligada a la producción agrícola y con un bajo porcentaje de la población viviendo en áreas urbanas Aumento de competitividad Hay que equilibrar el coste entre una lugar de mano de obra barato y el coste que tiene llevar el producto a su destino final, un ejemplo de esto es con la fruta de temporada donde debido a la demanda la producción local no es suficiente y llega el mismo producto desde el exterior para poder cubrir la demanda. Otro ejemplo que nos acontece es China, donde transportar mercancías del otro lado del mundo no es impedimento para que halla productos chinos por todos lados y de cualquier índole, vestimenta, electrónicos, consumibles, etc. Alcance del sistema de transporte Pos sistema de transporte doméstico nos referimos a todo el conjunto de trabajos, servicios, y recursos que conforman la capacidad de movimiento en la economía. Esta capacidad se centra en el traslado de mercancías y personas, aunque también puede incluir los sistemas que transporten cosas intangibles, como mensajes telefónicos o la corriente eléctrica De los productos transportados La importancia relativa de cada medio de transporte, y los cambios que se están dando en la misma, se pueden explicar parcialmente a través del tipo de carga transportada y por la ventaja inherente a cada medio.

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El transporte aéreo está restringido a productos que pueden compensar o absorber adecuadamente los costes más altos pagados por un mejor y más rápido servicio, ejemplos de mercancías que suelen viajar en avión son los equipos y componentes eléctricos y electrónicos, los instrumentos ópticos, la ropa, la maquinaria y repuesto, el correo, el marisco o las flores. El volumen, entre las mercancías que se mueven por este medio de transporte se encuentran el carbón, la grava, la arena, el petróleo, el hierro, el acero semi-facturado, los cuales no son perecederos y por lo tanto los costes de almacenamiento no son altos Los siguientes 2 medios de transporte se encuentra el tren con tarifas más bajas y un nivel funcionamiento global ligeramente inferios al del camión, los productos que normalmente se transportan por tren son productos químicos, plásticos o acero, en cambio el camión se centra en mercancías como instrumentos, productos fabricados con metal, muebles o bebidas Precio (ingreso) medio de transporte por tonelada-milla y medio de transporte Medio # de veces más caro que

el más barato Precio(centavo/tonelada-milla) en 1981

Ferrocarril 6 3,17 Camión 29.5 15,30 Barco 1.5 0,72 Oleoducto 1 0,52 Avión 89 46,38

Estas cifras son los promedios resultantes de obtener la razón entre los ingresos totales generados por el transporte de carga y las toneladas-milla transportadas por un medio en particular

Repetidos estudios han mostrado que el tiempo medio de entrega y su variabilidad es el factor más importante a la hora de definir y evaluar el funcionamiento de un servicio de transporte Transporte internacional El éxito de la industria del transporte es desarrollar un sistema de transporte rápido, fiable y eficiente, ha contribuido de forma sustancial al incremento del volumen del comercio internacional (316 billones de dólares en 1978). Los servicios de transporte baratos han permitido a las compañías americanas han sacado partido a las diferencias en los costes de la mano de obra en cada país. Otras consecuencias importantes han sido la obtención de materias primas, muy dispersas geográficamente, y el poder colocar productos de forma

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competitiva en otros mercados. Por ello, el logístico debe ser un estudioso de todos los requisitos especiales para el transporte de mercancías a nivel internacional. El transporte internacional estaba dominado en la década de los 80’s por el transporte marítimo que recogía más del 70 por 100 del total del volumen del comercio mundial. Esta tendencia con respecto al transporte aéreo con 16 por 100 y al terrestre con 20 por cien, pero hay que recordar que el transporte de información y humano han ido en aumento y el volumen también es considerablemente grande. Los precios que el logístico debe pagar por los servicios de transporte dependen de las características de coste de cada tipo de servicio. Una tarifa justa y razonable suele estar de acuerdo a los costes de realización del servicio. Dado que cada uno tiene diferentes características de coste, en cada circunstancia concreta la elección de una medio puede suponer una serie de ventajas que los otros no pueden ofrecer Teniendo como base que: Precio = Costo + utilidad Podemos fijar los criterios básicos: - Identificación de los costos atribuibles al negocio - Utilidad como rendimiento esperado: a) De la inversión en activos fijos - inmuebles, vehículos y equipos- atribuibles al negocio. b) El activo total neto y c) El valor de reposición del mercado. Clasificación de los costos Para un correcto uso y caracterización de los costos es conveniente trabajar con los valores de venta de cada rubro, es decir, sin considerar el impuesto general a las ventas -Costos Fijos (CF), establecidos en pesos por vehículos día, constituyen parte del costo fijo total de la empresa atribuible a un día de operación por cada vehículo de transporte. Un ejemplo sería el costo del seguro de responsabilidad civil en un mes de 25 días de operación. -Costos Variables Unitarios (CVu), son los costos que varían de acuerdo a las condiciones de operación y se establecen en pesos por kilómetro Ejemplo: valor de venta del diesel 2 consumido por kilómetros de recorrido. -Costos Cuasi Variables (CQv), son costos que aunque no son fijos, varían, pero no en consideración de las condiciones de operación, ni en función directa del kilometraje recorrido, sino de factores, como por ejemplo, los peajes, las labores de carga y descarga, etc. Este costo se establece en pesos por viaje.

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Además de los costos antes mencionados, es conveniente resaltar que existen elementos normalmente desapercibidos que influyen en la determinación del precio del transporte como: - la duración y distancia real del servicio, - el factor ruta, estado y geografía de la ruta, - el grado de utilización de la capacidad instalada (UCI), - El periodo de operación (PO) ( ¿Cuántos días al mes se opera generando ingresos?) - La intensidad del uso de la flota (IO). CONFORMACIÓN DE LA INVERSIÓN En una empresa de transportes, la conformación de la inversión está compuesta por: Activos Fijos - Vehículos de transporte, (camiones, tractos, remolques, etc.) - Equipos, (máquinas de maniobra, bombas de lavado, engrasadoras, etc.) - Inmuebles, (terrenos, infraestructura, instalaciones, etc.) - Activos de apoyo, (sistema radial, vehículo de supervisión, etc.) En Capital de Trabajo Parte de la inversión destinada a dotar de liquidez para asegurar en el corto plazo la operación de la empresa. (Combustibles, remuneraciones, reparaciones y otros gastos administrativos) Sobre este punto, en algunas empresas sostienen el equivalente a un nivel de disponibilidad para la operación de 30 días. ESTRUCTURA BASICA DE LOS COSTOS DE FLOTA: Podemos sintetizarlos en: - Costos de operación, - Costos Administrativos, - Costos de ventas, - Costos Financieros y - Otros costos del servicio. En todos los casos es necesario analizar los costos, según la clasificación como Costos variables, Costos fijos o Costos Cuasi Variables. GASTOS ADMINISTRATIVOS - Sueldos, incluyendo cargas sociales, - Agua, luz y teléfono, - Arbitrios, - Impuesto predial (costo de alquiler, en caso se arriende),

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- Licencia de sistema radial, - Capacitación y perfeccionamiento, - Gastos de representación, - Útiles de oficina, - Publicidad e impresiones, - Seguro de vehículo de administración, - Mantenimiento de vehículo de administración, - Combustible de vehículo de administración, - Depreciación vehicular de vehículo de administración, - Depreciación de equipos de oficina, GASTOS FINANCIEROS Los gastos financieros a considerarse son: - Por financiamiento de activos atribuibles al negocio, - Por el costo del capital de trabajo (el sobregiro como crédito otorgado al cliente)

- Criterio del Costo Anual Equivalente para su tratamiento como costo fijo. OTROS GASTOS DEL SERVICIO Estos gastos son los cuasi-variables, que se originan en las diferentes rutas y difieren según cada viaje. - Peajes, - Viáticos, - Alojamiento, - Gastos policiales, - Carga y descarga, - Otros, atribuibles al viaje.

Precio del viaje = Costo fijo diario x N* de días + Costo Variable Unit x km x factor ruta + Otros gastos (Cuasi variables) + Utilidad esperada diaria x N* días

Que mejor ejemplo de la aplicación de logística, que dando servicios de logística y paquetería en todo el mundo y uno de los líderes en este rubro es UPS.

United Parcel Service, Inc. (UPS) empezó en 1907, repartiendo paquetes y mensajería en bicicletas. Ahora se ha convertido en la empresa más grande del mundo en ese negocio y además es líder en tecnología.

De ser una empresa que en la primera parte del siglo pasado contaba con una modesta flota de autobuses, pasó a convertirse en una compañía global que tan sólo el año pasado facturó 33 mil 500 millones de dólares, la cifra más alta en la historia de la compañía con oficinas centrales en Atlanta, Estados Unidos. Además de operar 157 mil vehículos.

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Para que se dé una idea de esa cifra, basta señalar que las ventas del año pasado de UPS representan 3.3 veces el gasto programado por el gobierno federal mexicano para el 2004 en la Secretaría de Educación Pública, la entidad encargada de atender a 24 millones de mexicanos en educación básica.

Al mismo tiempo la estadounidense se convirtió en una empresa de logística (a través de su filial UPS Logistics), financiera (con UPS Capital Corporation) y de comercio electrónico.

Durante el boom de las dot-com, UPS empleó la tecnología para mejorar sus procesos y con ello se consolidó como líder en el transporte y entrega el 55% de los productos que se compran por Internet en los Estados Unidos.

En tanto, la Asociación de Ejecutivos en Logística, Distribución y Tráfico (Aseldyt) señala que la industria logística en México contribuye con el 1.5% del Producto Interno Bruto (PIB) del país.

“Garantizamos el tiempo definido de entrega porque así podemos sincronizar el negocio de quien contrata. No obstante, hacer esto va más allá de la logística, porque en realidad sincronizamos materias primas, materiales, proveedores, almacenes, operaciones de entrega y recolección. Cuando se hace todo eso se ofrece financiamiento, tecnología y, sobre todo, la posibilidad de reducir los costos de operación del cliente”, dice el directivo.

“La empresa que nos contrata tiene la seguridad de tener tiempos de tránsito definidos y con eso disminuye los costos asociados a la transportación como son inventarios, materias primas, etcétera. Además, en el 80% de los casos de empresas que contratan nuestros servicios sus costos en logística se reducen de 3 a 6% del valor del producto. Si eso lo acompaña de un aprovechamiento de incentivos fiscales, mano de obra, etcétera, entonces se vuelven competitivas”, agrega.

UPS LOGISTIC

UPS Logistic tiene varias formas de administrar la cadena de suministros para empresas con instalaciones de fabricación y ensamblado ubicadas en diversas partes del planeta, donde además ofrece un amplio portafolios de servicios integrados para las necesidades de sus clientes.

Un ejemplo palpable es la relación de negocios con Nike (empresa líder en ropa y calzado deportivo que en 2003 facturó 12 mil 500 millones de dólares), ya que a través de sus Web de UPS se hacen las órdenes de servicios, que llegan a lo centros operativos de UPS Worldwide Logistics, quien las procesa, empaca el producto y lo despacha. La mercancía es entregada posteriormente por UPS. Nike puede verificar en cualquier momento dónde está su producto a través de la página en Internet de la firma de mensajería.

La división financiera UPS Capital además del financiamiento, da a algunas empresas el servicio de cobranza y pagos.

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El desempeño de la compañía en todos sus negocios se reflejó el mes pasado, al sorprender a los inversionistas en Wall Street, al reportar un incremento de 18% en sus utilidades del segundo trimestre del año, con 818 millones de dólares, es decir, una ganancia promedio de nueve millones de dólares al día. El monto anunciado fue superior a lo que esperaban los mercados bursátiles.

Ese resultado permitió a UPS incrementar su pronóstico de alza en las utilidades para 2004 a 20%, superior al rango de entre 12 y 18% estimado con anterioridad

Internacional Datos internacionales Fundación: 28 de agosto de 1907, en Seattle, Washington. Sede Corporativa: Atlanta, Ga., EE.UU. Dirección del sitio web: www.ups.com Presidente & Ejecutivo: Michael L. Eskew Ingresos en 2004: 36,600 millones de dólares estadounidenses Empleados: 384,000 en todo el mundo (328,000 EE.UU.; 56,000 Internacionales) Operaciones de paquetes Volumen de Entregas de 2004: 3,600 millones de paquetes y documentos Volumen de Entregas Diario 14.1 millones de paquetes y documentos Volumen Aéreo Diario - Estados Unidos: 2.1 millones de paquetes y documentos Volumen Internacional Diario: 1.4 millones de paquetes y documentos Area de Servicio: Más de 200 países y territorios; todas las direcciones de América del Norte y Europa Clientes: 7.9 millones diarios (1.8 millones de recolecciones, 6.1 millones de entregas) UPS.com: 145 millones de consultas al día a UPS.com, incluidas una media de 10 millones de solicitudes de rastreo diarias

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Acceso a Centros de Envío: The UPS Store, 3,900; Mail Boxes Etc., 1,500 (global); Centros de Atención al Cliente UPS, 1,000; Centros de Envío Autorizados, 17,000; Buzones UPS, 40,000 Centros Operacionales: 1,748 Flota Automotriz: 88,000 vehículos, carros de entrega, furgonetas, camiones y motocicletas Aviones de UPS: 268; la 9va aerolínea más grande del mundo Aviones Contratados: 296 Tramos de Vuelo Diarios: Domésticos: 1,082; Internacionales: 1,140 Aeropuertos Utilizados: Domésticos: 402; Internacionales: 498 Centros de Distribución:

� Estados Unidos: Louisville, Ky. (Centro principal en EE.UU.); Filadelfia, Pa; Dallas, Tx; Ontario, Ca; Rockford, Ill.; Columbia, S.C.; Hartford, Conn.

� Europa: Colonia/Bonn, Alemania � Asia-Pacífico: Taipei, Taiwán; Pampanga, Filipinas; Hong Kong; Singapur � Latinoamérica y el Caribe: Miami, Fl., EE.UU. � Canadá: Hamilton, Ontario

UPS Supply Chain Solutions Ingresos en 2004: 2,800 millones de dólares estadounidenses Servicios clave: Logística y distribución; transporte y carga (vía aérea, marítima, terrestre, ferroviaria); agentes de carga; manejo de comercio internacional, servicios de aduana. Servicios especializados: Logística de las piezas de servicio; reparación y configuración técnica; diseño y diseño y planeación de la cadena de suministro; vuelve a gerencia; entrega urgente de las piezas. Instalaciones: 1,000+ instalaciones en más de 120 países, 35 millones de pies cuadrados.

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A continuación se presenta la comparación de tres métodos de costeo de servicio de transporte de carga ferroviario

La necesidad que tiene cualquier empresa transportista de un conocimiento preciso desus costos de producción para lograr un buen desempeño y asegurar su supervivencia en el mercado, parece ser una idea que no requiere discusión alguna, y más aún si la empresa que genera el servicio enfrenta una intensa competencia con otros prestadores del servicio o con otros modos de transporte. En México particularmente, esta situación de libre competencia en el mercado del servicio de transporte de carga se ha replanteado con claridad a los ferrocarriles, a consecuencia de los procesos de concesionamiento de los servicios de transporte ferroviario que comenzaron a promoverse en la primera mitad de la década de los años 90. La exploración de la práctica corriente de costeo deja ver que la forma concreta para determinar los costos del servicio ferroviario no se resuelve de una sola manera, y que la aplicación errónea de algunos métodos en circunstancias en las que no se dan los supuestos con los que se desarrollaron dichos métodos, conduce a estimaciones incorrectas de los costos del servicio y por tanto a una deficiente recuperación de los mismos a través de las tarifas. La aparición de servicios con subsidios cruzados o el déficit en las cuentas de recuperación de costos fijos, son dos ejemplos comunes que surgen cuando los costos en que se basan las tarifas están medidos inadecuadamente. Los tres enfoques de costeo que se revisan en este trabajo comprenden los tres tipos de métodos más comunes que se encuentran en la literatura y en la práctica sobre el tema: • La metodología de base contable tradicional. • La metodología de tipo ingenieril. • La metodología de base estadística. El primer caso corresponde a los sistemas de costeo basados en un sistema de contabilidad que utilizan alguna clasificación que permite hacer un desglose de los gastos (costos para la empresa) y asignarlos según algún criterio a diversos centros de costo. De este modo es posible comparar las unidades de servicio con los costos incurridos y generar costos medios. Como una extensión reciente, se da un vistazo a la metodología ABC (Activity Based Costing) que ya es usada en algunas empresas logísticas para refinamientos en el costeo. El segundo caso corresponde a los sistemas de costeo que disponen de representaciones muy elaboradas y precisas del sistema de producción del servicio, así como de los insumos usados y de los precios unitarios de los mismos. De esta forma, conociendo el consumo

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total de los insumos utilizados en la generación del servicio, se conocen con suficiente exactitud los costos del mismo. Como caso concreto, se ejemplifica el uso del simulador de trenes TRCP de la Association of American Railroads. El último caso corresponde a sistemas de costeo que relacionan categorías de costos con categorías diversas de unidades de servicio (ton-km, trenes-km, etc.), utilizando técnicas estadísticas. Este método permite hacer estimaciones de costos contando solamente con la información directa de los gastos incurridos y de las correspondientes unidades de servicio, aún cuando no se tenga una clasificación coincidente con el catálogo de cuentas del sistema contable o una buena representación del sistema productivo que permita medir con exactitud los insumos usados. Los métodos estadísticos incluyen entre sus procedimientos criterios que permiten juzgar el grado de precisión estadística (por ejemplo, el nivel de confianza o la significación) con la cual se presentan los resultados. Por lo general, las técnicas utilizadas son regresión y correlación. Aún cuando estos temas son lugar común para los profesionales de la ingeniería y la economía, en el apartado de este trabajo dedicado al tema, se hace una síntesis breve de los aspectos esenciales de las técnicas de regresión, a fin de tener un esquema básico que permita al analista de costos ubicar rápidamente la técnica conveniente, así como las facilidades y ventajas que le ofrece para tratar diversas categorías de datos. El servicio de transporte de carga ferroviario, al igual que cualquier otra actividad generadora de servicios tiene como una de sus tareas imprescindibles el conocimiento preciso o al menos con suficiente aproximación, de sus costos de producción. El objetivo básico de las tareas de costeo es aportar información relevante para la adecuada toma de decisiones que guíen a la empresa transportista. Entre las aplicaciones más comunes de los datos que proporciona una buena práctica de costeo están las siguientes: • Cálculo y control de tarifas del servicio. • Decisiones de continuar, ampliar o eliminar servicios específicos. • Estudios económicos de rentabilidad de servicios potenciales o nuevos proyectos. • Evaluación de la operación y/o productividad de servicios específicos. En el modo ferroviario se han manejado tres clases de metodologías orientadas al costeo de los servicios de transporte de carga: • Los métodos con enfoque contable. • Los métodos de tipo ingenieril. • Los métodos estadísticos. Los métodos de enfoque contable generalmente trabajan alrededor de un sistema de contabilidad de costos que se encarga de asignar los gastos de las cuentas del sistema a actividades o movimientos particulares. Esta asignación puede ser tan simple como el dividir un total de gastos en la cuenta por el nivel total de unidades de servicio producidas a fin de obtener un costo medio, o podría efectuarse con mayor detalle usando análisis de regresión para obtener coeficientes de asignación de costos para diversas categorías del servicio de transporte producido. Gran parte de la metodología utilizada con propósitos de regulación en los Estados Unidos por el Surface Transportation Board (STB) 1, así como la que utilizan empresas ferroviarias en México y Norteamérica es de este tipo.

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1 Es el Consejo de Transporte de Superficie de los Estados Unidos de Norteamérica. Establecido el 1 de enero de 1996 en reemplazo de la antigua Interstate Commerce Commision (ICC), la cual terminó funciones el 31 de diciembre de 1995. Los métodos de tipo ingenieril tienen como idea básica realizar un seguimiento muy detallado de todo el proceso de producción del transporte, determinando con buena precisión las cantidades totales de insumos usados para generar el transporte, para luego aplicar los precios unitarios de dichos insumos y finalmente integrar el costo total del transporte realizado. Un buen conocimiento de los precios unitarios de los insumos utilizados es necesario para que este método opere satisfactoriamente. Los métodos estadísticos están basados en técnicas de regresión y por lo general relacionan amplias categorías de costos con diversas categorías de unidades de servicio de transporte producidas, utilizando un modelo de ajuste para relacionar las variables. El método estadístico incluye en su desarrollo criterios de tipo probabilístico (el coeficiente de correlación o el coeficiente de determinación, por ejemplo) que dan una idea clara de la precisión con la que el modelo de ajuste representa los datos utilizados. Además, en caso de que las interrelaciones entre las variables representadas persistan en el tiempo, el modelo estadístico puede dar pronósticos razonables sobre el comportamiento de los costos. Las tareas de costeo adquieren una particular importancia cuando el prestador del servicio de transporte ferroviario de carga enfrenta un ambiente de competencia con otros prestadores del servicio y/o con otros modos de transporte. La negociación de tarifas con los clientes, por ejemplo, que es una de las prácticas más comunes en este contexto, difícilmente puede ser un instrumento de promoción del servicio del transportista si éste no tiene un buen conocimiento del costo de producción del mismo, que en principio es el límite natural hasta el cual puede mover su margen de negociación. En la primera mitad de la década de los años 90, México se ha adherido a la corriente de privatización de los servicios ferroviarios que ya se ha dado en otros países. La Ley Reglamentaria del Servicio Ferroviario, publicada en el Diario Oficial de la Federación en mayo de 1995, señala como uno de sus objetivos la regulación de la operación y explotación de las vías férreas cuando sean vías generales de comunicación. Esta Ley, por una parte otorga a la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT) la facultad de establecer cuando sea necesario, bases de regulación tarifaria con opinión previa de la Comisión Federal de Competencia 2 y por otra, a los concesionarios y permisionarios del servicio ferroviario les da la libertad para fijar sus tarifas siempre que los servicios ofrecidos sean satisfactorios en cuanto a calidad, competitividad, seguridad y permanencia. La separación de los costos: El caso de F.N.M. La clasificación y separación de costos por categorías diversas es el primer paso en el tratamiento de costeo de enfoque contable. La idea elemental de mirar al servicio de transporte de carga como formado de dos partes: a) actividades en terminal y b) actividades en camino, se extiende más para incluir también al tipo de tren empleado en el servicio y al carácter del costo en cuanto a si es fijo o variable con la producción del servicio. La Figura 1.1 muestra un procedimiento general de separación de los gastos de producción

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del servicio de transporte ferroviario que se ha usado en Ferrocarriles Nacionales de México (FNM).

Figura 1.1 Esquema de Separación de Gastos (Costos) Fuente:Gómez Madrigal, A. (1978). “ Método para la determinación de costos del servicio de transporte de carga en los Ferrocarriles Nacionales de México”. Revista de la Comisión Nacional del Congreso Panamericano de Ferrocarriles. Noviembre. Epoca II. Año 4. El método de costeo ilustrado en la Figura 1.1 se integra por las siguientes etapas principales: 1) Separación de Gastos. Este paso consiste en colectar los gastos del periodo contable más reciente, haciendo los ajustes necesarios para reflejar los niveles de precios y salarios del momento y separar estos gastos entre los servicios de transporte de la empresa: trenes de pasajeros, trenes de carga o trenes mixtos. 2) Clasificación en costos fijos y variables. En esta etapa los costos se clasifican como fijos o variables, según sea que tengan una variación directa o no con el volumen del servicio producido. En muchos casos la determinación del tipo de costo es muy directa; por ejemplo, los gastos de combustible para locomotoras, sueldos de tripulaciones o reparaciones de equipo tractivo se pueden considerar como 100% variables. Hay otros casos en que los costos no son estrictamente fijos o estrictamente variables, y para clasificarlos adecuadamente se utilizan coeficientes de variabilidad para separar la parte fija y la variable de esos gastos. Estos coeficientes de variabilidad se obtienen con técnicas estadísticas de regresión, y su actualización debe hacerse con regularidad. 3) Asignación de costos a sus centros generadores. En esta fase se asignan primeramente los costos variables del servicio de carga a las áreas generadoras del costo según la etapa

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del proceso de producción del servicio: Terminal y Camino. Los costos asignados al área de Terminal comprenden todos los gastos relacionados con el manejo de terminales, maniobras y operaciones de patio, etc. Los costos asignados al área de Camino son todos los gastos relacionados con la realización del movimiento del tren desde su origen hasta su destino. Dentro de las áreas mencionadas, los costos se asignan a los centros de costo que las conforman, que representan los servicios concretos que se realizan o las unidades de explotación que originan el costo. En el diagrama estos centros de costo forman la última fila de bloques: Patio, Carro en terminal, Documentación, etc. 4) Cálculo de costos unitarios. En este último paso, ya se pueden calcular los costos unitarios mediante la comparación de los gastos del centro generador de costo con las unidades del servicio proporcionado o con las unidades que se considere que originan el costo de dicho servicio. Para completar el esquema anterior, es conveniente mencionar que el sistema contable que da soporte al método de costeo está integrado por varias cuentas principales, en las que se refleja la organización de la empresa para generar el servicio. Estas cuentas se apegan a la estructura del Catálogo de Cuentas para Empresas de Ferrocarril de Servicio Público, recomendado por la Association of American Railroads. Las cuentas principales usadas en la separación de los gastos de operación son: 1. Conservación de Vía: incluye los gastos asociados a reparación y mantenimiento de las vías. 2. Conservación de Equipo: incluye los gastos de reparación y mantenimiento de equipo de transporte y maquinaria. 3. Tráfico: incluye los gastos asociados con la generación y supervisión del tráfico. 4. Transportes: Son los gastos del servicio en terminales, estaciones, patios, combustibles, lubricantes y telecomunicaciones. 5. Express: mantenimiento, reparaciones y operaciones del servicio express. (Este servicio dejó de operar en 1992). 6. Operaciones diversas: incluye gastos diversos como hoteles, restaurantes, Seguro Social, Fondo de Ahorro, etc. 7. Gastos Generales: incluye los gastos asociados a la dirección y la administración de la empresa. 8. Transportes para obras de construcción de crédito: incluye los gastos asociados con obras de construcción, ampliaciones y mejoras del ferrocarril. Las primeras aplicaciones del método ABC al iniciar la década de los años 90 en los Estados Unidos se centraron en el costeo de las actividades y recursos consumidos en la industria de manufactura, a fin de determinar los precios de los productos con mayor precisión. Sin embargo, los encargados de la logística en las empresas reconocieron que la toma de decisiones en su área podría tener beneficios semejantes a los logrados en manufactura al disponer de información más exacta de los costos. Alrededor de 1992, la Ohio State University en los Estados Unidos, realizó una encuesta para investigar el uso del enfoque ABC en la logística de empresas norteamericanas. La mayoría de las aplicaciones ABC hasta entonces habían sido referidas a la industria manufacturera, y las aplicaciones a

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la logística habían permanecido sin explorar. El objetivo principal de este estudio fue determinar si empresas logísticas líderes utilizaban el enfoque ABC en su manejo de costos. Las empresas encuestadas representaron el grupo líder del ramo logístico, y aunque no podía generalizarse el resultado a la totalidad de las empresas, se obtuvieron algunos indicadores útiles de las tendencias futuras de costeo en ese ramo. Los resultados principales de la encuesta de la Universidad de Ohio, mostraron que varias de las empresas líderes en logística ya habían iniciado la implementación de sistemas de costeo con enfoque ABC. La motivación más común que se encontró en estos desarrollos fue tener mediciones mucho más precisas de los costos logísticos dentro de la empresa. Los sistemas de costeo ABC que empleaban estas empresas proporcionaban información complementaria a la información financiera ya existente, y la mayor parte de las empresas no manifestaron tener intención de reemplazar sus sistemas de costeo tradicionales con un sistema de enfoque ABC. Otro factor de interés detectado fue la necesidad de que las aplicaciones del enfoque ABC resolvieran satisfactoriamente los problemas relacionados con el cambio al interior de la organización y el uso del nuevo tipo de información, por los diversos departamentos que conformen la empresa. La actitud del elemento humano respecto al cambio de enfoque resaltó como un elemento de gran importancia para un desempeño adecuado del enfoque ABC. Las aplicaciones del enfoque ABC reportadas, mostraron tener beneficios para las empresas encuestadas, y la mayoría de ellas mencionaron planes para extender el enfoque ABC, hacia otro tipo de funciones dentro de la organización para obtener información mucho más completa sobre costos de manufactura, procedimientos de marketing y distribución de sus productos. Respecto de desarrollos posteriores, el estudio de la Universidad Estatal de Ohio reveló tres posibles líneas para el enfoque ABC en las empresas logísticas: 1. La necesidad de la empresa logística para rastrear costos y determinar rentabilidad a nivel de cliente y a nivel de canal de distribución. 2. El interés en varias empresas en usar el enfoque ABC para medir el desempeño de la organización, llevando este enfoque a lo que se conoce como Activity Based Management (ABM) que extiende las ideas de ABC a nivel gerencial, de modo que se disponga de información con base en las actividades que permita hacer evaluaciones del funcionamiento de la empresa. 3. El interés en usar el enfoque ABC a nivel de cadenas de abasto, a fin de ubicar ventajas competitivas a través de menores costos en la colocación de los productos en los mercados y de mejoras en la calidad de servicio. Aspectos de implantación del ABC y el caso de Chrysler. Otro aspecto de interés en la encuesta de la Universidad de Ohio fue el proceso de implantación del método ABC en las empresas. En casi todos los casos la secuencia de implantación fue semejante al enfoque usado en la industria manufacturera. Las etapas de este proceso de implementación se pueden resumir en cinco puntos: • Identificación de las actividades. • Reconstrucción de las cuentas generales de mayor (de libro mayor). • Selección de las medidas de actividad (cost drivers) de primera etapa -resultantes de rastrear el costo de los recursos en las actividades.

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• Selección de las medidas de actividad de segunda etapa -resultantes de rastrear las medidas de actividad en los productos, servicios o clientes consumidores de actividades. • Determinación de los costos de producto, servicio o de clientes -resultantes de sumar los costos de las respectivas actividades consumidas. El diagrama siguiente ilustra este diseño conceptual del sistema ABC.

Figura 1.3. Proceso de implantación del sistema ABC en dos etapas. Adaptado de: Pohlen, Terrance L., “Applications of Activity-based Costing within Logistics: who is using activity-based costing and where?”, Council of Logistics Management, Annual Conference Proceedings, 1993.. El tiempo y el costo requerido para la implementación de los sistemas ABC, en las empresas encuestadas tuvieron grandes variaciones según la complejidad y el grado de sofisticación de los sistemas ABC desarrollados. Tal como ya se había observado en la industria manufacturera, muchas de las empresas reportaron como factible la implementación de un sistema ABC, por un equipo de entre tres y seis personas trabajando intensivamente por un periodo de tres a cuatro meses. Un par de empresas, en la encuesta de Ohio University, reportaron tiempos de implantación de 18 meses o más, las cuales por supuesto, correspondieron a los diseños más elaborados para sus sistemas ABC. Del análisis de casos provistos por la encuesta, se encontró que el impedimento más evidente para la implantación de los sistemas ABC, fue la colecta de los datos necesarios. Los equipos de trabajo encargados de las implantaciones, encontraron que muchos de los costos logísticos requeridos simplemente no existían o al menos no, en una forma utilizable para los propósitos del método ABC. Este hallazgo coincide con las conclusiones a las que se había llegado en reuniones previas del Council of Logistics Management, relativas a que

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los sistemas de costos usados habitualmente en tareas de transporte y almacenaje, no proporcionaban la información de costos necesaria para que los gerentes de logística y distribución manejaran sus operaciones con eficiencia. La mayoría de las empresas, sin embargo, suelen subestimar el gran esfuerzo que se debe realizar para dar el salto hacia la metodología ABC. Al tener un desglose más detallado de las cuentas de costos y al utilizar un mayor número de medidas estadísticas de esos costos, un sistema ABC típico puede estar usando docenas de centros de actividad (cost drivers), que pueden ir desde el número de partes producidas hasta el número de telefonemas asociados a ventas, a fin de asignar con mayor precisión los costos de esas actividades. La circunstancia descrita se nota muy claramente en la experiencia de implante de ABC de la empresa norteamericana Chrysler. Cuando esta empresa implantó por vez primera un sistema ABC en una de sus plantas en Warren, Michigan, tuvo que colectar tres veces la información que finalmente pudo utilizar de modo práctico. Este excesivo esfuerzo de colecta llevó a que Chrysler tuviera que gastar en colecta de datos, el doble de presupuesto que originalmente había previsto. Los resultados de la implantación piloto, sin embargo, fueron sumamente alentadores. Esta implantación desarrollada en 1991, en la planta de Warren, mostró con costos obtenidos por el método ABC que el verdadero costo de algunas de las partes producidas en bajos volúmenes, eran hasta 30 veces mayores a los costos reportados por los sistemas contables normalmente utilizados. De este resultado fue claro para Chrysler, que le resultaba más rentable contratar a terceros para el manejo de estas partes de bajos volúmenes y concentrar su esfuerzo en la producción de partes de volúmenes masivos. De modo semejante, la subsidiaria de refacciones Mopar de Chrysler se vio atrapada por una verdadera inundación de datos, cuando intentó por vez primera implantar su sistema ABC de costos para el manejo de las aproximadamente 250,000 partes que incluyen sus catálogos Mopar; finalmente decidió generar costos para 60 grupos de productos, con lo cual redujo la cantidad de datos a un nivel más manejable, pero que le resultó todavía de gran utilidad. 2. El método ingenieril. El método ingenieril de cálculo de costos llamado también método de costos unitarios, se fundamenta en el seguimiento detallado de todo el proceso de producción del servicio de transporte de carga, de modo que en cada etapa del proceso se determina con una exactitud razonable la cantidad de insumos que se utilizan. Una vez que se conocen con buena aproximación las cantidades de todos los insumos empleados en la producción del servicio, la aplicación de precios unitarios de los mismos permite obtener el costo total de producción del servicio. Una característica que resalta en el método ingenieril es que la tecnología utilizada en la generación del servicio de transporte se considera de modo explícito. Así, el método

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ingenieril permite evaluar los costos implicados en la generación del servicio con distintos tipos de equipos de tracción y de arrastre, o con equipos de nueva tecnología, circunstancia que no es sencilla de manejar con el método contable o con el estadístico. Adicionalmente, el uso del método ingenieril permite estimar con gran facilidad costos marginales y costos variables, dada la mecánica de cálculo del propio método. Un ejemplo: el simulador de trenes TRCP de la A.A.R.

La simulación de la operación de un tren es un ejemplo de los métodos de estimación de costos llamados ingenieriles o de costos unitarios. Como se indicó anteriormente, dos ventajas que presenta este método de costeo son: a) La posibilidad de tomar en cuenta los cambios de tecnología; por ejemplo, al cambiar los parámetros de definición de los equipos o de la infraestructura usados y b) La posibilidad de agrupar los costos de producción del transporte según las necesidades del analista; por ejemplo, en costos de operación, costos de infraestructura o costos de tripulación. A continuación se presentan los resultados del uso del paquete de simulación de trenes TEM/RECAP Control Program (TRCP) versión 1.0 de la American Association of Railroads (AAR). Este paquete controla simultáneamente el programa Train Energy Model (TEM) que simula el comportamiento físico de un tren, así como el módulo Rail Energy Cost Analysis Package (RECAP) que es el programa de cálculo de costos asociados a la corrida del tren. El paquete computacional realiza simulaciones de la marcha de un tren calculando parámetros físicos de operación en cualquier punto del camino como son: consumo de combustible, fuerza de acoplamiento, velocidad y aceleración del convoy o comportamiento del frenado dinámico. Al término de la simulación, el módulo económico del paquete calcula los costos resultantes de la operación del tren, permitiendo obtener costos de la operación misma, del uso de la infraestructura y del pago de tripulaciones. Utilizando algunos de los equipos de tracción y de arrastre incluidos en la biblioteca original del paquete, se realizaron varias simulaciones de corridas de trenes y se muestran los resultados obtenidos para diferentes variaciones de parámetros en la conformación de los trenes. Los programas principales usados en la simulación física son el PRE, que efectúa un pre-proceso de la información básica del consist4 utilizado en el tren, y el TEM que recibe la información procesada por PRE más los datos del perfil de vías, el plan operativo del tren y datos sobre vientos dominantes en el camino. Para la evaluación económica de la corrida, el programa ejecutable es el ECON2, el cual recibe como datos de entrada la información procesada por TEM, más datos sobre costos de mantenimiento de vía, precio del combustible, formas de pago a tripulaciones y tasa de actualización de los equipos para efectos de depreciación. En la Figura 2.1 se ilustra la organización general del paquete TRCP.

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El método estadístico. La relación de costos básica en la teoría económica, es la que se da entre un nivel estipulado de producto y el mínimo gasto que se requiere para lograr dicho producto. Esta relación puede derivarse de la función tecnológica de producción y del conocimiento de los precios de los factores que intervienen en la misma. Por otra parte, debido al gran número de factores que intervienen en los modernos procesos de producción, generalmente es más sencillo trabajar con los costos que con la producción o las relaciones tecnológicas. La función de costos puede considerarse como una forma resumida de representar estas relaciones tecnológicas y económicas básicas. Una forma de encontrar esta relación básica costo-producto es el método estadístico. Las técnicas estadísticas de estimación de costos utilizan muestras de datos de corte transversal o de series de tiempo extraídas de diversas circunstancias operativas del proceso de producción. El procedimiento habitual consiste en especificar una forma esperada de relación entre el costo y las unidades de servicio, en la cual la forma funcional de la relación entre las variables se conoce, pero no los valores numéricos de los parámetros de dicha forma. Los datos sobre los costos en que se ha incurrido en el suministro del servicio se examinan y los valores para los parámetros de la forma funcional se estiman, generalmente usando métodos de regresión o semejantes. Estos métodos también conllevan el desarrollo de medidas del grado en el que el modelo usado

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con sus parámetros numéricos estimados, representa con fidelidad los costos en que se incurre realmente en la producción del servicio. Frecuentemente, cuando el modelo propuesto con las estimaciones iniciales de sus parámetros no pronostica o reproduce adecuadamente los valores del costo, el modelo es modificado o refinado hasta que se obtiene un grado de correspondencia aceptable. El procedimiento estadístico contrasta con el enfoque ingenieril, en que no exige un detallado conocimiento de todos los aspectos técnicos del proceso productivo, sino que centra la atención solamente en los datos de costos y unidades de servicio logradas. En el caso de que un estudio de costos se tenga que efectuar en un ambiente donde las relaciones causa-efecto resulten más o menos evidentes y donde no sea complicado realizar experimentos para medir con buena precisión las relaciones entre recursos consumidos y unidades de servicio generadas, el enfoque ingenieril puede tener buenos resultados. Sin embargo, en circunstancias donde aparecen diversas relaciones simultáneas entre el servicio generado, la capacidad del sistema de transporte y los insumos utilizados sin tener otra información más que las observaciones de la experiencia en la operación, los procedimientos estadísticos resultan muy adecuados. Los datos que se usan en las estimaciones estadísticas, tanto los de corte transversal como los de series de tiempo tienen algunas características que el analista debe considerar para un uso razonable de ellos. En el caso de datos de corte transversal, uno de los aspectos que se debe controlar es la influencia de los distintos niveles de capacidad utilizada de las unidades, regiones o subsistemas de transporte, correspondientes a los datos usados. La principal dificultad cuando se tienen datos originados en unidades con distintos niveles de uso de capacidad es que la estimación del costo marginal a largo plazo, muy probablemente puede estar sesgada. De hecho, cuando se emplean modelos de ajuste por mínimos cuadrados con las suposiciones habituales sobre las variables en datos de sección transversal, se manifiesta una tendencia a sobrestimar los costos marginales de largo plazo. Se pueden manejar los distintos niveles de capacidad utilizada en los datos de corte transversal, incluyendo en los modelos de costo, medidas de los valores de los bienes de capital usados o de las capacidades instaladas para los distintos subsistemas o regiones que producen el servicio de transporte, “ponderando” en cierto modo los datos de producción de acuerdo a las capacidades de los subsistemas que los generan. En el caso de los datos en forma de series de tiempo, la característica de más interés para el analista es el cambio en tecnología. El enfoque de estimación estadística implícitamente supone que los datos de costos y unidades de servicio fueron generados por una misma estructura productiva. El hecho de que aparezcan cambios de tecnología (por ejemplo, el reemplazo de tracción diesel por tracción eléctrica) naturalmente introduce distorsiones en los datos de series de tiempo, y presenta el dilema de restringir el análisis a un periodo temporal corto con pocos datos o ampliar el análisis a un periodo temporal mayor, pero que no es homogéneo en características tecnológicas. Una manera sencilla de abordar esta dificultad es añadir al modelo de costos una variable que represente la tendencia del factor tecnológico, aunque debe notarse que esto implica que se esperan cambios tecnológicos graduales a lo largo del tiempo. Una alternativa a lo anterior, para el caso en que se presenten cambios tecnológicos notables en periodos de

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tiempo breves, es la inclusión de variables ficticias en el modelo de costos, a fin de capturar diferencias sustanciales de costos entre periodos con marcadas diferencias tecnológicas de sus procesos productivos. Este procedimiento, sin embargo, supone implícitamente que los efectos del cambio tecnológico se manifiestan de un solo golpe sobre la totalidad de costos de producción. Otro aspecto que es de importancia al usar métodos estadísticos de estimación de costos es la práctica de extrapolar el modelo más allá de los datos históricos o experimentales con los que se cuenta, a fin de estimar comportamiento de costos en el futuro. La extrapolación en muchas ocasiones es la única propuesta de estimación de Llamadas “dummy variables” en a literatura inglesa. Se utilizan para representar en los modelos lineales factores como: efectos temporales, efectos espaciales o información cualitativa de interés para el fenómeno modelado. costos de que puede disponer el analista, pero no se debe olvidar que este procedimiento supone que las condiciones actuales que determinaron los costos y la producción, se mantendrán sin mucho cambio en el futuro. En muchas circunstancias resultará evidente que la suposición anterior no se cumplirá. Por ejemplo, al considerar los costos futuros del uso de nuevas tecnologías, como es el caso de los trenes de gran velocidad (con velocidades de 250 km/h en adelante). En este caso, el modelo de costos debe completarse con factores de corrección a fin de reflejar lo mejor posible las nuevas condiciones en que se producirán los datos de costos y unidades de servicio. El modelo de regresión lineal simple.

El modelo más sencillo que expresa los costos en función del transporte producido es el de regresión lineal simple, que utiliza el conocido método de ajuste por mínimos cuadrados. En este modelo, la relación entre costos (variable dependiente) y unidades de servicio (variable independiente) se expresa por la relación lineal: Y = β0 + β1 X1 + ε donde Y, representa los costos; X1 las unidades de servicio (ton-km, trenes-km, etc.) y ε representa un error aleatorio entre el valor de “Y” observado y el valor que en promedio toma “Y” cuando se tienen “X1” unidades de servicio. Este error aleatorio se considera provocado por un sinnúmero de causas y por tanto se supone que es una variable aleatoria normalmente distribuida con media cero y varianza σ2. Cuando se analizan datos de costos y unidades de servicio asociados a un grupo específico de gastos usando la forma lineal propuesta, los coeficientes β0 y β1 representan respectivamente, el costo fijo y el costo variable unitario por unidad de servicio del grupo bajo estudio. De este modo, es posible estimar el llamado coeficiente de variabilidad del grupo de gastos, que representa el porcentaje del gasto total que corresponde al costo variable. Usualmente las rutinas de ajuste de un modelo de regresión lineal se ejecutan con algún programa de cómputo que efectúa todos los cálculos necesarios y genera un reporte de resultados. Los resultados básicos que se obtienen en el reporte son los valores estimados para β0 y β1, el coeficiente de correlación r de Pearson de los datos, el coeficiente de

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determinación r2 y alguna información adicional de pruebas de hipótesis sobre los coeficientes del modelo que sirven para evaluar la bondad del ajuste a los datos usados. Habitualmente se tiene la posibilidad de tener una representación gráfica de los datos usados y de la recta de ajuste obtenida. A continuación se muestra un ejemplo de regresión lineal simple con su respectivo reporte de computadora conteniendo los resultados. Los datos que aparecen en la Tabla 3.1 se refieren a movimientos de carga de Ferrocarriles Nacionales de México en el año 1993, y en la regresión lineal usada se relaciona al número de carros utilizados (que en cierto modo representa un costo) con las unidades de servicio expresadas en toneladas-kilómetro, para productos industriales. De la tabla puede verse que también podrían considerarse la relación entre el número de carros cargados y las toneladas netas movidas o la distancia media recorrida, que reflejan también unidades de servicio de transporte producido. PRODUCTOS INDUSTRIALES Carros Toneladas Toneladas- Distanci cargados netas km a media (miles) (miles) (millones) (kms) 1. Aceites y grasas vegetales 6.1 425.7 330.2 776 2. Alimentos preparados para animales 2.4 182.8 143.7 786 3. Aparatos de uso doméstico 7.0 85.8 75.3 878 4. Botellas de vidrio vacías 3.2 97.7 95.7 980 5. Cerveza 5.1 292.7 406.5 1389 6. Contenedores y remolques s/plataforma

38.4 1308.9 1701.7 1300

7. Desperdicios de fierro 10.3 649.0 470.7 725 8. Envases vacíos 10.5 146.0 130.9 897 9. Fertilizantes 14.0 888.2 830.0 934 10. Industria automotriz 54.8 1537.5 1058.6 689 11. Industria azucarera 10.8 652.1 352.4 540 12. Industria cementera 125.0 8497.6 3592.1 423 13. Industria del papel 44.6 2057.0 1995.7 970 14. Industria química 6.1 386.8 334.3 864 15. Productos terminados del acero 14.2 849.3 706.5 832 16. Otros productos industriales 69.6 3184.5 2396.0 752 Tabla 3.1 Productos Industriales transportados en 1993

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INVENTARIO (Gestión de inventarios) 1. Introducción El inventario consiste en el recuento físico que conduce a la descripción y valoración pormenorizada de los diferentes componentes de la empresa en un momento dado. Conviene destacar algunas características del inventario:

Exige el recuento físico. Es necesario describir y valorar los componentes. Los componentes han de aparecer muy detallados. Se refiere a un momento dado.

La gestión de inventarios (stocks) preocupa a la mayoría de las empresas cualquiera sea su dimensión y el sector de su actividad. Esta preocupación obedece tres imperativos: » No hacer esperar al cliente. » Efectuar la producción a un ritmo regular. » Comprar los bienes al precio más bajo. Existen dos tareas para conocer el patrimonio de una empresa, ambas ineludibles:

1. Una primera tarea consiste en identificar sus componentes. Es decir, se trata de saber cuáles son, con todo detalle, los diferentes bienes, derechos y obligaciones de la empresa.

2. La segunda tarea radica en la valoración de dichos componentes. 2. Tipos de Inventario La propia dinámica de la actuación de la empresa obliga a mantener los siguientes tipos de inventarios:

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La base de toda empresa comercial es la compra y venta de bienes o servicios; de aquí la importancia del manejo del inventario por parte de la misma. Este manejo contable permitirá a la empresa mantener el control oportunamente, así como también conocer al final del período contable un estado confiable de la situación económica de la empresa. Ahora bien, el inventario constituye las partidas del activo corriente que están listas para la venta, es decir, toda aquella mercancía que posee una empresa en el almacén valorada al costo de adquisición, para la venta o actividades productivas. 3. Gestión de inventarios Gestionar bien los inventarios es definir perfectamente:

1. Las mercaderías a pedir. 2. La fecha del pedido. 3. El lugar del almacenamiento. 4. La manera de evaluar el nivel de los stocks. 5. El modo de reaprovisionamiento.

Las empresas dedicadas a la compra y venta de mercancías, por ser ésta su principal función y la que dará origen a todas las restantes operaciones, necesitarán de una constante información resumida y analizada sobre sus inventarios, lo cual obliga a la apertura de una

TIPOS DE INVENTARIO

Piezas cuyo destino es sustituto de otras ya deterioradas, en los equipos utilizados por la empresa.

Productos que se encuentran en una fase intermedia en el proceso de fabricación.

Material fabricado que no son destinados a la venta hasta que no se proceda a su completa elaboración.

Producto que ha terminado su proceso de fabricación y que están listos para su venta o consumo.

MATERIAS PRIMAS

PRODUCTO EN CURSO

PRODUCTO SEMITERMINADO

PIEZAS DE RECAMBIO

PRODUCTO TERMINADO

ENVASADO O EMBALAJE

Productos no elaborados que se incorporan a la fase del proceso de producción para su transformación.

Envase: cubiertas o envolturas destinadas a resguardar los productos que se transportan. Embalaje: material destinado a proteger y conservar el producto.

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serie de cuentas principales y auxiliares relacionadas con esos controles. Entres estas cuentas podemos nombrar las siguientes:

Inventario (inicial) Compras Devoluciones en compra Gastos de compras Ventas Devoluciones en ventas Mercancías en tránsito Mercancías en consignación Inventario (final)

3.1 Inventario inicial. El inventario inicial representa el valor de las existencias de mercancías en la fecha que comenzó el período contable. Esta cuenta se abre cuando el control de los inventarios, en el mayor general, se lleva en base al método especulativo, y no vuelve a tener movimiento hasta finalizar el período contable cuando se cerrará con cargo a costo de ventas o bien por ganancias y pérdidas directamente. 3.2 Compras. En la cuenta Compras se incluyen las mercancías compradas durante el período contable con el objeto de volver a venderlas con fines de lucro y que forman parte del objeto para el cual fue creada la empresa. No se incluyen en esta cuenta la compra de Terrenos, Maquinarias, Edificios, Equipos, Instalaciones, etc. Esta cuenta tiene un saldo deudor, no entra en el balance general de la empresa, y se cierra por ganancias y pérdidas o costo de ventas. 3.3 Devoluciones y gastos de compra. Se refiere a la cuenta que es creada con el fin de reflejar toda aquella mercancía comprada que la empresa devuelve por cualquier circunstancia; aunque esta cuenta desminuirá la compra de mercancías no se abonará a la cuenta compras. Los gastos ocasionados por las compras de mercancías deben dirigirse a la cuenta titulada: Gastos de Compras. Esta cuenta tiene un saldo deudor y no entra en el balance general. 3.4 Ventas. Esta cuenta controlará todas las ventas de mercancías realizadas por la empresa y que fueron compradas con éste fin. 3.5 Devoluciones en Venta. Devoluciones en venta está creada para reflejar las devoluciones realizadas por los clientes a la empresa. 3.6 Mercancías en Tránsito. En algunas oportunidades, especialmente si la empresa realiza compras en el exterior, nos encontramos que se han efectuado ciertos desembolsos o adquirido compromisos de pago (documentos o giros) por mercancías que la empresa compró pero que, por razones de

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distancia o cualquier otra circunstancia, aun no han sido recibidas en el almacén. Para contabilizar este tipo de operaciones se debe utilizar la cuenta: mercancías en tránsito. 3.7 Mercancías en Consignación. La cuenta llamada mercancía en consignación, que no es más que la cuenta que reflejará las mercancías que han sido adquiridas por la empresa en "consignación", sobre la cual no se tiene ningún derecho de propiedad, por lo tanto, la empresa no está en la obligación de cancelarlas hasta que no se hayan vendido. 3.8 Inventario Final. El inventario actual (final) se realiza al finalizar el período contable y corresponde al inventario físico de la mercancía de la empresa y su correspondiente valoración. Al relacionar este inventario con el inicial, con las compras y ventas netas del periodo se obtendrá las Ganancias o Pérdidas Brutas en Ventas de ese período. El control interno de los inventarios se inicia con el establecimiento de un departamento de compras, que deberá gestionar las compras de los inventarios siguiendo el proceso de compras. 4. Funciones de los Inventarios Algunos inventarios son inevitables. Todo o cuando menos una parte del inventario de manufactura en proceso es inevitable. Al momento de llevar a cabo el recuento del inventario, parte de él estará en las máquinas otra parte estará en la fase de traslado de una máquina a otra, o en tránsito del almacén de materias primas a la línea de producción o de ésta, al almacén de artículos terminados. Si vamos a tener producción es inevitable tener inventarios en proceso. Sin embargo, frecuentemente podemos minimizar este inventario mediante una mejor programación de la producción, o bien mediante una organización más eficiente de la línea de producción, o bien mediante una organización más eficiente de la línea de producción. Como una alternativa, podríamos pensar en subcontratar parte del trabajo, de tal manera que la carga de llevar dicho inventario en proceso fuera para el subcontratista. En ocasiones conviene acumular inventario en proceso para evitar problemas relacionados con la programación y planeación de la producción. Si se trata de una política bien pensada, está bien; sin embargo frecuentemente resulta ser un camino fácil para obviar una tarea difícil. El resto del inventario que se tenga en accesorios, materias primas, artículos en proceso y artículos terminados simplemente se mantiene por una razón básica. Principalmente se tiene inventarios porque nos permite realizar las funciones de compras, producción y ventas a distintos niveles. 4.1 Planificación de las Políticas de Inventario En la mayoría de los negocios, los inventarios representan una inversión relativamente alta y producen efectos importantes sobre todas las funciones principales de la empresa. Cada función tiene a generar demandas de inventario diferente y a menudo incongruente:

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Ventas: Se necesitan inventarios elevados para hacer frente con rapidez a las exigencias del mercado.

Producción: Se necesitan elevados inventarios de materias primas para garantizar la disponibilidad en las actividades de fabricación; y un colchón permisiblemente grande de inventarios de productos terminados facilita niveles de producción estables.

Compras: Las compras elevadas minimizan los costos por unidad y los gastos de compras en general.

Financiación: Los inventarios reducidos minimizan las necesidades de inversión (corriente de efectivo) y disminuyen los costos de mantener inventarios (almacenamiento, antigüedad, riesgos, etc.).

4.2 Los propósitos de las políticas de inventarios deben ser:

1.- Planificar el nivel óptimo de inversión en inventarios. 2.- A través de control, mantener los niveles óptimos tan cerca como sea posible

de lo planificado. Los niveles de inventario tienen que mantenerse entre dos extremos: un nivel excesivo que causa costos de operación, riesgos e inversión insostenibles, y un nivel inadecuado que tiene como resultado la imposibilidad de hacer frente rápidamente a las demandas de ventas y producción (alto costo por falta de existencia). 4.3 Las funciones que efectúa el Inventario. En cualquier organización, los inventarios añaden una flexibilidad de operación que de otra manera no existiría. En fabricación, los inventarios de producto en proceso son una necesidad absoluta, a menos que cada parte individual se lleve de máquina a máquina y que estas se preparen para producir una sola parte.

4.4 Decisiones sobre inventario. Hay dos decisiones básicas de inventario que los gerentes deben hacer cuando intentan llevar a cabo las funciones de inventario recién revisadas. Estas dos decisiones se hacen para cada artículo en el inventario:

Funciones

Eliminación de irregularidades en

la oferta

Compra o producción en lotes o tandas

Permitir a la organización

manejar materiales perecederos

Almacenamiento de mano de obra

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1. Que cantidad de un artículo ordenar cuando el inventario de ese ítem se va a reabastecer. 2. Cuando reabastecer el inventario de ese artículo. 5. Sistemas de Inventario 5.1 El Sistema de Inventario Perpetuo: En el sistema de Inventario Perpetuo, el negocio mantiene un registro continuo para cada artículo del inventario. Los registros muestran por lo tanto el inventario disponible todo el tiempo. Los registros perpetuos son útiles para preparar los estados financieros mensuales, trimestral o provisionalmente. El negocio puede determinar el costo del inventario final y el costo de las mercancías vendidas directamente de las cuentas sin tener que contabilizar el inventario. El sistema perpetuo ofrece un alto grado de control, porque los registros de inventario están siempre actualizados. Hoy día con este método se pueden tomar mejores decisiones acerca de las cantidades a comprar, los precios a pagar por el inventario, la fijación de precios al cliente y los términos de venta a ofrecer. El conocimiento de la cantidad disponible ayuda a proteger el inventario. La derivación del saldo de cada cuenta incluye el inventario:

El saldo de la cuenta inventario bajo el sistema perpetuo deberá resultar en el costo del inventario disponible en cualquier momento. Los registros de inventario perpetuo proporcionan información para las siguientes decisiones:

1. La mayoría de las tiendas de mobiliario, guarda la mercancía en sus almacenes, por lo tanto los empleados no pueden examinar visualmente la mercancía disponible y dar respuesta en ese mismo instante. El sistema perpetuo le indicará oportunamente la disponibilidad de dicha mercancía.

2. Los registros perpetuos alertan al negocio para reorganizar el inventario cuando éste se muestra bajo.

3. Si las compañías preparan los estados financieros mensualmente, los registros de inventario perpetuo muestran el inventario final existente, no es necesario un conteo físico en este momento; sin embargo, es necesario un conteo físico una vez al año para verificar la exactitud de los registros.

5.1.1 Asientos bajo el Sistema Perpetuo. En el sistema de inventario perpetuo, el negocio registra las compras de inventario cargando a la cuenta inventario, cuando el negocio realiza una venta, se necesitan dos asientos.

Saldo Inicial Incrementos (Compras)

Disminuciones costo de las mercancías vendidas

Saldo Final

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Ejemplo: La compañía registra la venta de la manera usual, carga a efectivo o a cuentas por cobrar y abona a ingresos por ventas el precio de las mercancías vendidas. La compañía carga también a costo de mercancías vendidas y abona el costo a inventario. El cargo a inventario (por las compras) sirve para llevar un registro actualizado del inventario disponible. La cuenta inventario y la cuenta costo de mercancías vendidas llevan un saldo actual durante el periodo. Registro en el diario:

Compras a crédito

$560 000

Ventas a crédito

$900 000

Cuentas por cobrar

$900 000

Costo de mercancías vendidas

$540 000

Inventario

$560 000

Costo

$540 000

Ingresos por ventas

$900 000

Inventario $540 000

Cuentas por pagar

$560 000

Asientos de fin de periodo: No se requieren asientos. Tanto el inventario como el costo

de mercancías vendidas están actualizados. Registro en los Estados Financieros: Estados de resultados (parcial): Ingresos por ventas $900,000 Costo de mercancía vendidas < $540,000> Margen Bruto $360,000 Balance final (parcial): Activo Circulante: Efectivo $xxx,xxx Inversiones a corto plazo $xxx,xxx Cuentas por cobrar $xxx,xxx Inventarios $120,000 Cargos pagados por adelantado $xxx,xxx 5.2 Sistema de Inventario Periódico. En el sistema de inventario periódico el negocio no mantiene un registro continuo del inventario disponible, más bien, al fin del periodo, el negocio hace un conteo físico del inventario disponible y aplica los costos unitarios para determinar el costo del inventario final. Ésta es la cifra de inventario que aparece en el Balance General. Se utiliza también para calcular el costo de las mercancías vendidas. El sistema periódico es conocido también como sistema físico, porque se apoya en el conteo físico real del inventario. El sistema periódico es generalmente utilizado para contabilizar los artículos del inventario que tienen un costo unitario bajo. Los artículos de bajo costo pueden no ser lo suficientemente valiosos para garantizar el costo de llevar un registro al día del inventario disponible. Para usar el sistema periódico con efectividad, el propietario debe tener la capacidad de controlar el inventario mediante la inspección

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visual. Por ejemplo, cuando un cliente le solicita ciertas cantidades disponibles, el dueño o administrador pueden visualizar las mercancías existentes. 5.2.1 Asientos bajo el Sistema Periódico En el sistema periódico, el negocio registra las compras en la cuenta compras (como cuenta de gastos); por su parte la cuenta inventario continúa llevando el saldo inicial que quedó al final del período anterior. Sin embargo, al fin del período, la cuenta inventario debe ser actualizada en los Estados Financieros. Un asiento de diario elimina el Saldo Inicial, abonándolo a Inventario y cargándolo a Ganancias y Pérdidas. Un segundo asiento de Diario establece el Saldo Final, basándose en el conteo físico. El cargo es a inventario, y el abono a Ganancias y Pérdidas. Estos asientos pueden realizarse en el proceso de cierre o como ajustes. Registro en el diario

Compras a crédito

$560 000

Ventas a crédito

$900 000

Cuentas por cobrar

$900 000

Inventario

$560 000

Costo

$540 000

Ingresos por ventas

$900 000

Cuentas por pagar

$560 000

Asientos de fin de periodo para actualizar el inventario: Ganancias y Pérdidas $100,000 Inventario (saldo inicial) $100,000 Inventario (saldo final) $120,000 Ganancias y Pérdidas $120,000 Registro en los Estados Financieros: Estados de resultados (parcial): Ingresos por ventas $900,000 Costo de mercancías vendidas: Inventario Inicial $100,000 Compras $560,000 Inventario Final <$120,000> Costo de mercancías vendidas $540,000_ Margen Bruto $360,000 Balance final (parcial): Activo Circulante: Efectivo $xxx,xxx Inversiones a corto plazo $xxx,xxx Cuentas por cobrar $xxx,xxx Inventarios $120,000 Cargos pagados por adelantado $xxx,xxx

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5.3 Cálculo del Costo del Inventario. Los inventarios son contabilizados normalmente por su costo histórico, como lo requiere el principio del costo. El costo del inventario es el precio que el negocio paga para adquirir el inventario, no el precio de venta de las mercancías. El costo de inventario incluye el precio de factura, menos cualquier descuento de compras, más el impuesto sobre las ventas, los aranceles, los cargos por transporte, el seguro mientras está en tránsito y todos los otros costos en que se incurre para lograr que las mercancías estén disponibles para la venta.

6. Método de Valuación de Inventarios Existen numerosas bases aceptables para la valuación de los inventarios; algunas de ellas se consideran aceptables solamente en circunstancias especiales, en tanto que otras son de aplicación general. Entre las cuestiones relativas a la valuación de los inventarios, la de principal importancia es la consistencia: la información contable debe ser obtenida mediante la aplicación de los mismos principios durante todo el periodo contable y durante diferentes periodos contables de manera que resulte factible comparar los estados financieros de diferentes periodos y conocer la evolución de la entidad económica; así como también comparar con estados financieros de otras entidades económicas.

6.1 Base de Costo para la valuación de los inventarios: El Costo incluye cualquier costo adicional necesario para colocar los artículos en los anaqueles. Los costos incidentales comprenden el derecho de importación, fletes u otros gastos de transporte, almacenamiento, y seguros, mientras los artículos y/o materias primas son transportados o están en almacén, y los gastos ocasionales por cualquier periodo de añejamiento. 6.2 Base de Costo o Mercado, el más bajo:

BASES DE VALUACIÓ DE INVENTARIOS

Costo

Costo o Mercado (El más bajo)

Precio de Venta

Precio de factura

Descuento de compra

Impuesto sobre las ventas, aranceles, transporte, etc.

Costo de inventario

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El precio de mercado puede determinarse sobre cualquiera de las siguientes bases, según sea el tipo de inventario de que se trate:

1. Base de compra o reposición: esta base se aplica a las mercancías o materiales comprados.

2. Base de Costo de reposición: se aplica a los artículos en proceso, se determina con base a los precios del mercado para los materiales, en los costos prevalecientes de salarios y en los gastos de fabricación corrientes.

3. Base de realización: para ciertas partidas de Inventario, tales como las mercancías o materias primas desactualizadas, o las recogidas a clientes, puede no ser determinable un valor de compra o reposición en el mercado y tal vez sea necesario aceptar, como un valor estimado de mercado el probable precio de venta, menos todos los posibles costos en que ha de incurriese para reacondicionar las mercancías o materia prima y venderlas con un margen de utilidad razonable.

7. Métodos de Costeo de Inventarios Los negocios multiplican la cantidad de artículos de los inventarios por sus costos unitarios para determinar el costo de los inventarios. Los métodos de costeo de inventarios son:

costo unitario específico. costo promedio ponderado. costo de primeras entradas, primeras salidas (PEPS), costo de últimas entradas, primeras salidas (UEPS). Método detallista.

7.1 Costo Unitario Específico: Este método puede arrojar los importes más exactos debido a que las unidades en existencia si pueden identificarse como pertenecientes a determinadas adquisiciones. Algunas empresas tratan con artículos de inventario que pueden identificarse de manera individual, como los automóviles, joyas y bienes raíces. Estas empresas costean, por lo general, sus inventarios al costo unitario específico de la unidad en particular. Ejemplo: Un concesionario de automóviles tiene dos vehículos en exhibición; un modelo

"X" que cuesta $14,000 y un modelo "Y" equipado que cuesta $17,000.

El costo de mercancía vendida es de $17,000 el costo específico de la unidad; el margen bruto en esta venta es de $2,700 ($19,700 - $17,000). Si el automóvil "X" es el único que queda en el inventario disponible al final del periodo, el inventario final es de $14,000.

7.2 Costo Promedio Ponderado. El método del costo promedio ponderado, llamado a menudo método del costo promedio se basa en el costo promedio ponderado del inventario durante el período. Este método pondera el costo por unidad como el costo unitario promedio durante un periodo, esto es, si

Modelo Precio Precio de venta “X” $14 000 ------- “Y” $17 000 $19 700

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el costo de la unidad baja o sube durante el periodo, se utiliza el promedio de estos costos. El costo promedio se determina de la manera siguiente:

Los costos determinados por el método de promedio ponderados son afectados por las compras, al principio del periodo; así como al final del mismo; por lo tanto, en un mercado que tiende al alza, el costo unitario será menor que el costo unitario calculado corriente, y en un mercado que tiende a la baja, dicho costo unitario excederá al costo corriente. Muestra de datos obtenidos mediante este método.

PROMEDIO PONDERADO

INVENTARIO FINAL COSTO DE VENTAS

UNIDADES PRECIO TOTAL UNIDADES PRECIO TOTAL

1.200 34.48 41.382 840 34.48 28.967

500 34.48 17.242 750 34.48 25.864

400 34.48 13.794 290 34.48 10.001

2.100 34.48 72.418 1.880 34.48 64.832

Ejemplo: Siguiendo el ejemplo del concesionario de automóviles

Calcule el inventario final y el costo de mercancías vendidas, multiplicando el número de unidades por el costo promedio por unidad. Si el costo de mercancías disponibles para la venta es de $90,000 y están disponible 60 unidades, el costo del promedio es de $1,500 por unidad.

UNIDADES Costo promedio

60 (mercancías disponibles)

$90 000

20 (inventario final) $30 000 40 (unidades vendidas) $60 000

El inventario final de 20 unidades del mismo artículo tiene un costo promedio de $30,000 (20 x $1,500 = $ 30,000). El costo de mercancías vendidas (40 unidades) es de $60,000 (40 x $1,500 = $60,000).

Costo promedio

Costo de mercancías disponibles para la venta

(inventario inicial + compras)

Número de unidades disponibles

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7.3 Método Primero en Entrar, Primero en Salir. Este método identificado también como "PEPS", se basa en el supuesto de que los primeros artículos y/o materias primas en entrar al almacén o a la producción son los primeros en salir de él. Se ha considerado conveniente este método porque da lugar a una valuación del inventario concordante con la tendencia de los precios; puesto que se presume que el inventario esta integrado por las compras mas recientes y esta valorizado a los costos también mas recientes, la valorización sigue entonces la tendencia del mercado.

INVENTARIO FINAL COSTO DE VENTAS

UNIDADES PRECIO TOTAL UNIDADES PRECIO TOTAL

510 35.00 17.850 400 20.00 8.000

750 38.00 28.500 500 30.00 15.000

840 40.00 33.600 980 35.00 34.300

2.100 38.07 79.950 1.880 30.48 57.300

7.4 Método Último en Entrar, Primero en Salir o "UEPS". Este método parte de la suposición de que las últimas entradas en el almacén o al proceso de producción, son los primeros artículos o materias primas en salir . El método últimas entradas, primeras salidas dependen también de los costos por compras de un inventario en particular. Bajo este método, los últimos costos que entran al inventario son los primeros costos que salen al costo de mercancías vendidas. Este método deja los costos más antiguos (aquellos del inventario inicial y las compras primeras del periodo) en el inventario final. El método UEPS es el inverso del método PEPS porque éste, contrario a aquél, parte de la suposición de que las últimas unidades en entrar son las que primero se venden y, en consecuencia, el costo de ventas quedará registrado por los precios de costo más altos, disminuyendo así la utilidad y el impuesto a pagar, pero subvaluando el monto monetario de los inventarios, que aparecerá valorizado a los precios más antiguos.

ÚLTIMAS EN ENTRAR PRIMERAS EN SALIR (UEPS)

INVENTARIO FINAL COSTO DE VENTAS

UNIDADES PRECIO TOTAL UNIDADES PRECIO TOTAL

1.200 35.00 42.000 840 40.00 33.600

500 30.00 15.000 750 38.00 28.500

400 20.00 8.000 290 35.00 10.150

2.100 30.95 65.000 1.880 38.43 72.250

Para mostrar con más claridad los métodos de costeo de inventarios se presenta el siguiente ejemplo.

PRIMERAS EN ENTRAR PRIMERAS EN SALIR (PEPS)

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Ejemplo: Con base en el ejemplo del concesionario de automóviles Parte A: Información Ilustrativa Inventario Inicial (10 unidades @ $1,000 por unidad) $10,000 Compras: 1. (25 unidades a $1,400 por unidad) $35,000 2. (25 unidades a $1,800 por unidad) _$45,000_ Total $80,000

Costo de mercancías disponibles para la

venta

60 unidades

$90 000

Inventario final

20 unidades a $? (por unidad)

$?? ???

Costo de mercancías vendidas

40 unidades a $? (por unidad)

$?? ???

Parte B: Inventario final y costo de mercancías vendidas Método de costeo promedio ponderado Costo de mercancías disponibles para la venta (ver Parte A)* $90,000 * 60 unidades a costo promedio ponderado de $1,500 por unidad; $90,000/60Und = $1,500 Inventario final (20 unidades a $1,500 por unidad) <$30,000> Costo de mercancías vendidas (40 unidades a $1,500 por unidad) $60,000 Método de costeo PEPS Costo de mercancías disponibles para la venta (ver Parte A) $90,000 Inventario final (costo de las ultimas 20 unidades disponibles) * *20 unidades a $1,800 por unidad de la compra No. 2. <$36,000> Costo de mercancías vendidas: 10 unidades a $1,000 (todas del inventario inicial) $10,000 25 unidades a $1,400 (todas de la compra No.1) $35,000 5 unidades a $1,800 (de la compra No. 2) _$ 9,000_ Total Mercancías Vendidas $54,000 Método de costeo UEPS Costo de mercancías disponibles para la venta (ver Parte A) $90,000 Inventario final (costo de las ultimas 20 unidades disponibles) 10 unidades a $1,000 (todas del inventario inicial) $10,000 10 unidades a $1,400 (de la compra No.1) _$14,000_ Total Inventario Final <$24,000> Costo de mercancías vendidas: 25 unidades a $1,800 (todas de la compra No.2) $45,000 15 unidades a $1,400 (de la compra No.1) _$21,000_ Total Mercancías Vendidas $66,000

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7.5 Método Detallista. Con la aplicación de este método el importe de inventarios es obtenido valuando las existencias a precios de venta deduciéndoles los factores de margen de utilidad bruta, así obtenemos el costo por grupo de artículos producidos. Para la operación de este método, es necesario cuidar los siguientes aspectos:

Mantener un control y revisión de los márgenes de utilidad bruta, considerando tanto las nuevas compras, como los ajustes al precio de venta.

Agrupación de los artículos homogéneos. Control de los traspasos de artículos entre departamentos o grupos. Inventarios físicos periodos para la verificación del saldo teórico de las cuentas y en

su caso hacer los ajustes que se producen. 8. Selección del Sistema de Valuación Cada empresa debe seleccionar el sistema de valuación más adecuado a sus características, y aplicarlos en forma consistente, a no ser que se presenten cambios en las condiciones originales, en cuyo caso deben hacerse la revelación de las reglas particulares. Para la modificación del sistema de valuación hay que tomar en cuenta que los inventarios pueden sufrir variaciones importantes por los cambios en los precios de mercado, obsolescencia y lento movimiento de los artículos que forman parte del mismo, es indispensable, para cumplir con el principio de realización. Costo o Valor de mercado, el que sea menor, excepto que:

1. El costo o valor de mercado no debe exceder el valor de realización y que 2. El valor de mercado no debe ser menor que el valor de realización.

El valor de los inventarios, el cual incluye todas las erogaciones y los cargos directos e indirectos necesarios para ponerlos en condiciones de utilización o venta, pueden calcularse utilizando el método PEPS (primeras en entrar, primeras en salir), UEPS (últimas en entrar, últimas en salir), el de identificación específica o el promedio ponderado. Así mismo, se podrán emplear sistemas de inventario permanente o periódico, con las restricciones que, en éste último caso, se encuentran en la legislación fiscal del país y, puesto que los inventarios son partidas no monetarias del balance, deben ser ajustadas por inflación de tal manera que el inventario final y el costo de ventas reflejen adecuadamente los ajustes por inflación correspondientes. Por ser los inventarios una parte importante de los activos de muchas empresas, su valuación y presentación tiene un efecto significativo para determinar e informar la posición financiera y los resultados operativos de la compañía. Existen, para tal propósito, dos sistemas de valuación de inventarios: a) sistema permanente o perpetuo b) sistema periódico o juego de inventarios 8.1 Sistema permanente o perpetuo Con este sistema se logra que los inventarios se mantengan siempre al día, pero requiere llevar un juego completo de kárdex para el registro de entradas, salidas y saldos de inventarios. Aunque, bajo éste parámetro, no se necesitaría practicar inventarios físicos,

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normalmente ellos se realizan para verificar y conciliar los saldos contenidos en las tarjetas de kárdex. El ajuste por inflación de los inventarios llevados por el sistema perpetuo o permanente se aplica a los saldos iniciales de cada mes, si se emplea el método mensual de ajustes y al inventario inicial del año y a las compras si se utiliza el método anual. Parte de estos ajustes se traslada al costo de ventas, en la medida en que dichos inventarios se consuman o se vendan, teniendo en cuenta los procedimientos explicados anteriormente. 8.2 Sistema periódico o juego de inventarios A diferencia del sistema permanente, para poder valuar los inventarios llevados por el sistema periódico se debe realizar un conteo físico y valorizar su resultado, por uno cualquiera de los modelos explicados más adelante. Por éste método, también conocido como juego de inventarios, el costo de ventas se determina como el cambio neto entre el inventario inicial y el final. Para dar aplicación al sistema integral de ajustes por inflación, por este método, es indiferente emplear el método anual o mensual por cuanto, de todas maneras, se tendrá que ajustar tanto los inventarios iniciales como las compras produciendo resultados iguales de una u otra parte, contrario a lo que ocurre con el sistema permanente, en el cuál bajo el método mensual no se ajustan las compras. Este sistema de inventario sólo puede ser utilizado por aquellas empresas que, por ley, no estén obligadas a tener revisor fiscal; es decir sólo para pequeñas y medianas empresas. 9. Control de inventarios de mercancías Muchos de los problemas de cumplimiento de fechas pactadas que existen en los sistemas industriales, comerciales y de servicios tienen su causa en pobres decisiones de administración de materiales. Es el conjunto de actividades y técnicas utilizadas para mantener la cantidad de artículos (materiales, materias primas, producto en proceso y producto terminado) en el nivel deseado tal que ni el costo ni la probabilidad de faltante sean de una magnitud significativa. Esta sección resume el movimiento de entradas y salidas que conforman el inventario de mercancía de la empresa. Para registrar la sección de control de inventario de mercancías, todas las facturas de ventas deben contener la información del costo de cada artículo vendido. Este dato se anotará mediante códigos para proteger la información confidencial. 9.1 Línea de inventario inicial Diariamente deben anotarse en la columna de hoy el inventario inicial, que se tomará del renglón que contiene el inventario final del día inmediatamente anterior. El inventario inicial que se anotará en la columna de acumulado es con el que se inicia cada mes. Este dato permanece igual durante todo el mes de operaciones. El objetivo de mantener en el inventario de la columna hoy, el inventario inicial del día anterior y en el acumulado el inventario inicial del inicio del mes, es para poder hacer el balance entre los datos diarios y acumulados y que el inventario final refleje igualdad en ambas columnas.

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9.2 Línea de compras. En la columna "hoy" del renglón de compras, se registran del valor anotado en totales de "hoy" de la sección de cheques girados, compras al cqrédito. La columna de "acumulado" es el resultado de sumar el acumulado del día anterior, más la columna de "hoy". 9.3 Línea de costo de la mercancía vendida El renglón del costo de la mercancía vendida, se obtiene transformando diariamente el código de costo que fue anotado a cada artículo en la factura de venta a valores en dólares (B/.). Este dato se acumula de todas las facturas emitidas en el día y el resultado se anota en costo de la mercancía vendida en la columna de "hoy". La columna de acumulado se obtiene sumando el resultado de "hoy" más la columna del acumulado del día anterior. 9.4 Línea de inventario final El renglón de inventario final se realizará la sumatoria en los acumulados de "hoy" y "acumulado" de la siguiente manera:

Al cierre del período, deben reconocerse —a través de una provisión— las contingencias de pérdida del valor expresado de los inventarios, para que ellos queden ajustados a su valor neto de realización. 10. Control Interno Sobre Inventarios El control interno sobre los inventarios es importante, ya que los inventarios son el aparato circulatorio de una empresa de comercialización. Las compañías exitosas tienen gran cuidado de proteger sus inventarios. Los elementos de un buen control interno sobre los inventarios incluyen:

1. Conteo físico de los inventarios por lo menos una vez al año, no importando cual sistema se utilice

2. Mantenimiento eficiente de compras, recepción y procedimientos de embarque 3. Almacenamiento del inventario para protegerlo contra el robo, daño ó

descomposición 4. Permitir el acceso al inventario solamente al personal que no tiene acceso a los

registros contables 5. Mantener registros de inventarios perpetuos para las mercancías de alto costo

unitario 6. Comprar el inventario en cantidades económicas 7. Mantener suficiente inventario disponible para prevenir situaciones de déficit, lo

cual conduce a pérdidas en ventas 8. No mantener un inventario almacenado demasiado tiempo, evitando con eso el

gasto de tener dinero restringido en artículos innecesarios.

11. Conclusión

Los inventarios son un puente de unión entre la producción y las ventas. En una empresa manufacturera el inventario equilibra la línea de producción si algunas maquinas operan a

INVENTARIO INICIAL

COMPRAS COSTO DE MERCANCÍA

VENDIDA

INVENTARIO FINAL

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diferentes volúmenes de otras, pues una forma de compensar este desequilibrio es proporcionando inventarios temporales o bancos. Los inventarios de materias primas, productos semiterminados y productos terminados absorben la holgura cuando fluctúan las ventas o los volúmenes de producción, lo que nos da otra razón para el control de inventarios. Estos tienden a proporcionar un flujo constante de producción, facilitando su programación.

Los inventarios de materia prima dan flexibilidad al proceso de compra de la empresa. Sin ellos en la empresa existe una situación "de la mano a la boca", comparándose la materia prima estrictamente necesaria para mantener el plan de producción, es decir, comprando y consumiendo. Para muchas firmas, la cifra del inventario es el mayor de los activos circulantes.

Los problemas de inventario pueden contribuir, y de hecho lo hacen, a las quiebras de los negocios. Cuando una firma solo falla en que involuntariamente se queda sin inventario, los resultados no son agradables. Si la firma es una tienda de menudeo, el comerciante pierde la utilidad bruta de este artículo. Si la firma es un fabricante, la falta de inventario (incapacidad de abastecer un artículo del inventario) podría en casos extremos, hacer que se detenga la producción.

Por el contrario si una firma mantiene inventarios excesivos, el costo de mantenimiento adicional puede representar la diferencia entre utilidades y pérdidas. Nuestra conclusión debe ser que la administración habilidosa de los inventarios, puede hacer una contribución importante a las utilidades mostradas por la firma.

Con él la empresa puede realizar sus tareas de producción y de compra economizando recursos, y también atender a sus clientes con más rapidez, optimizando todas las actividades de la empresa. Sin embargo, se presenta una desventaja: el costo de mantenimiento; ya que se debe considerar el costo de capital, el costo de almacenaje, el costo de oportunidad causando por inexistencia, y otros.

Tanto el inventario, como las cuentas por cobrar, deben incrementarse hasta donde el resultado de ahorro sea mayor que el costo total de mantener un inventario adicional. La eficiencia del proceso de un sistema de inventarios es el resultado de la buena coordinación entre las diferentes áreas de la empresa, teniendo como premisas sus objetivos generales.

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SERVICIO LOGÍSTICO AL CLIENTE La visión que tienen los consumidores de los productos de cualquier empresa está en función del precio, de la calidad y del servicio. Este servicio al cliente puede incluir muchos aspectos, desde la disponibilidad del producto hasta el mantenimiento post-venta. 1 ¿Qué es el servicio logístico al cliente? Existen diferentes definiciones de lo que es el servicio logístico al cliente según su popularidad pueden clasificarse en:

1. Tiempo que transcurre entre la recepción de un pedido en el almacén suministrador y la salida del envío correspondiente a dicho pedido desde el almacén.

2. Características de un pedido (tamaño mínimo o límite en los artículos del mismo) que un suministrador está dispuesto a aceptar de un cliente

3. Porcentaje de artículos que en un momento dado pueden quedar sin disponibilidad en un almacén.

4. La proporción de pedidos que se satisfacen correctamente. 5. Porcentaje de clientes, o volumen de pedidos, que son entregados dentro de un

cierto período de tiempo desde la recepción del pedido en el almacén suministrador. 6. Porcentaje de pedidos de clientes que se pueden satisfacer por completo tras

recibirse en el almacén. 7. Proporción de mercancías que llega a manos del cliente en buenas condiciones. 8. Tiempo que transcurre desde que el cliente emite un pedido hasta que recibe los

artículos solicitados. 9. La facilidad y flexibilidad para realizar un pedido.

Satisfacción del cliente.

V.1.1. Estudios sobre los consumidores. Los temas que más preocupan a los usuarios son:

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� La disponibilidad de los productos (niveles de existencia, precisión en la preparación de los pedidos y probabilidad de servir completamente los mismos).

� Tiempo de procesamiento de los pedidos (tiempo de tránsito y tiempo para la preparación, embalaje y envío de las mercancías del mismo).

En la tabla , queda recogida la importancia relativa de cada aspecto del servicio al cliente, siendo clasificados como más importantes todos aquellos elementos relacionados con el factor tiempo.

Elementos del servicio al cliente.

Elementos del servicio al cliente Coeficiente de correlación Tiempo medio de entrega 0.76 Variabilidad del tiempo de entrega 0.72 Información sobre la situación del pedido 0.67 Servicio de urgencia 0.59 Formas de hacer el pedido 0.56 Tratamiento de las reclamaciones 0.56 Precisión de los envíos 0.46 Política de devoluciones 0.44 Procedimiento de facturación 0.39

Importancia relativa de los diferentes elementos de la oferta del servicio de distribución.

Servicio al cliente

Elementos antes de la transacción. 1. El enunciado de la

política de servicio

2. El cliente debe conocer dicha política

3. La estructura de la organización

4. La flexibilidad del sistema

5. Los servicio técnicos

Elementos durante la transacción. 1. Los niveles de

stock 2. La posibilidad de

tratar los pedidos de reposición

3. Los elementos del ciclo del pedido

4. El tiempo 5. Los envíos 6. La precisión del

sistema 7. La conveniencia

de los pedidos 8. La sustitución de

productos

Elementos después de la transacción. 10. Instalación,

garantía, modificaciones, reparaciones y repuestos.

11. Seguimiento del producto

12. Reclamaciones del cliente

13. Empaquetado del producto

14. Sustitución temporal durante las reparaciones.

15.

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El servicio logístico al cliente debe centrarse en todos los aspectos del mismo que estén relacionados con el tiempo, de manera que a la hora de establecer los niveles de servicio deben ser la primera preocupación del responsable logístico. V.1.2. Concepto de ciclo del pedido El ciclo de pedido puede definirse como el tiempo que transcurre entre la emisión de un pedido (orden de compra) por parte de un cliente y la recepción de las mercancías solicitadas. Este ciclo contiene todas las actividades necesarias para que el cliente reciba los productos solicitados, entre las cuales se reparte el tiempo que transcurre hasta la recepción. El tiempo total del ciclo se reparte en las actividades de transmisión del pedido, procesamiento, preparación, disponibilidad del stock, producción y entrega. Todos estos elementos están controlados directa o indirectamente a través del diseño y de las decisiones tomadas sobre los métodos de transmisión de los pedidos, política de inventario y stocks, procedimiento de procesamiento de pedidos, medios de transporte y métodos de planificación. El tipo de transmisión del pedido puede descomponerse en varios conceptos dependiendo del método empelado para la comunicación del mismo. Un sistema de comunicación para los vendedores a través del correo tendría un tiempo de transmisión compuesto por el tiempo de retención del pedido por parte del vendedor y de la oficina de ventas antes de mandarlo por correo, y el tiempo que está el pedido en el mismo. Por su parte, un pedido preparado por el cliente y transmitido por medios electrónicos, tendría un tiempo total de transmisión compuesto esencialmente por una llamada telefónica, o por el tiempo consumido por algún otro medio similar de comunicación. Existen ocasiones en las que puede ser importante considerar para el ciclo del pedido el tiempo que consume el cliente en rellenar la orden de pedido, o tiempo que transcurre entre las visitas del vendedor. Otro de los componentes principales del ciclo del pedido es el tiempo dedicado al procesamiento y preparación del mismo. El procesamiento del pedido abarca actividades como la preparación de la documentación del envío, el registro de la actualización del inventario, la coordinación con el despacho de aduanas, la comprobación del pedido para prevenir posibles errores, la comunicación a los clientes y a los departamentos de la compañía implicado de cuál es la situación de los pedidos, y la entrega de la información sobre los mismos a áreas como ventas, producción y contabilidad. La preparación del pedido es el tiempo necesario para que el pedido quede listo para la entrega una vez que se ha recibido el pedido y que la información respecto al mismo queda disponible en el almacén o en el departamento de envíos. Las actividades más comunes que componen la preparación del pedido son:

♣ Obtención de los artículos solicitados en el stock, ♣ Traslado de los mismos a la zona de salida del almacén ♣ Empaquetamiento de las mercancías o cualquier otra preparación necesaria ♣ Consolidación con otros pedidos que deban ser transportados en la misma dirección.

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La disponibilidad del stock tiene un efecto dramático sobre el tiempo total del ciclo del pedido, debido a que, a menudo, puede forzar la activación de flujos de información y producción adicionales al canal en el que se está operando. Cuando se produce una situación de no disponibilidad en el stock del almacén, es necesario emplear un segundo canal alternativo de distribución. Por ejemplo, un pedido para el que no hubiera existencias en el inventario, produciría una transmisión del mismo a los stocks de las fábricas para ver si desde ellos se podría satisfacer el pedido. Si tampoco hubiera existencias en estos almacenes, habría que emitir una orden de producción para reponer los stocks. Una vez hecho esto, la entrega podría realizarse de forma directa desde la fábrica al cliente . Otro posible sistema alternativo puede ser la transferencia de los pedidos que no pueden servirse a otros almacenes al punto primario de almacenamiento. El último elemento básico dentro del ciclo del pedido, es el tiempo de entrega (el tiempo necesario para transportar las mercancías solicitadas desde el punto de almacenamiento al cliente). Dentro de este concepto también se puede incluir el tiempo de carga en el punto de origen y el de descarga en destino. V.1.3 Ajustes al tiempo del ciclo pedido Hasta este momento siempre se ha supuesto que todas las actividades del ciclo del pedido se desarrollan sin ningún tipo de limitaciones. No obstante, a veces determinadas políticas de servicio al cliente alteran los tiempos normales del ciclo. Prioridades en el procesamiento de los pedidos

El tiempo total del ciclo del pedido para un cliente determinado puede variar mucho del estándar dependiendo esta variación de las reglas de prioridad (o de su falta) que se hayan establecido para el tratamiento de los pedidos recibidos. Por ejemplo, en situaciones en lasque existen muchos pedidos pendientes, puede ser necesario distinguir unos clientes de otros. Un caso práctico de esta situación se dio en una compañía papelera de tamaño medio, compañía que observó que al procesar los pedidos de sus clientes industriales, si existían numerosos pedidos pendientes y se presionaba para darles salida, el personal encargado de su tratamiento tenía la tendencia de procesar primero los pedidos más pequeños y menos complicados. Este hecho provocaba que los pedidos de los mayores y más valiosos clientes fueran relegados y su tratamiento realizado posteriormente.

Condiciones estándar de los pedidos.

Otra posible alteración del tiempo normal del ciclo del pedido puede ser provocada si los productos llegan al cliente en estado defectuoso e inutilizables. Ni las compañías, ni los consumidores quieren absorber en sus costes o en sus precios el elevado presupuesto que supondría mantener un sistema en el que no hubiera posibilidad de desperfectos o pedidos incorrectamente tratados. Por ello es necesario establece estándares en el diseño de embalajes, procedimientos para la devolución y reposición de productos dañados o defectuosos y métodos de control de la calidad de tratamiento de los pedidos. Cómo se verá afectado el tiempo del

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ciclo del pedido depende de cuáles y cómo sean dichos procedimientos y métodos.

Limitaciones en los pedidos.

En ciertas circunstancias, el responsable logístico puede encontrar aconsejable imponer algunas restricciones en los pedidos. Así, el logístico puede limitar a los clientes a que hagan pedidos de una cantidad mínima, restringir la admisión de los mismos a unos períodos predeterminados, o hacer que los clientes rellenen los pedidos según determinadas especificaciones. La puesta enmarca de este tipo de restricciones puede llevar a conseguir importantes ahorros en la distribución de las mercancías. Por ejemplo, la implantación de un mínimo en los pedidos y una planificación rigurosa de los movimientos de mercancías generalmente suele productor unos costes de transporte más bajos y un mejor tiempo de entrega debido al aumento del tamaño de los envíos en la distribución. En cambio, para los clientes la práctica de estas limitaciones puede tener como efecto el alargar el tiempo del ciclo del pedido. No obstante, otra posible ventaja es que con estas medidas se puede proporcionar un mejor servicio a mercados con un bajo volumen de pedidos, mercados que en otro caso no podrían ser servidos de forma frecuente.

V.2 La importancia del servicio logístico al cliente. Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las ventas tan poderoso como los descuentos, la publicidad o la venta personal. De este modo, el tener un transporte eficaz, una gran disponibilidad en los stocks, un tratamiento de pedidos rápido y un servicio de entregaron menos pérdidas y desperfectos, normalmente va a tener efectos positivos sobre los consumidores, y como consecuencia, sobre las ventas. Por el contrario, si el servicio se deteriora, generalmente las ventas caerán salvo que se contrarreste este deterioro con medidas especiales sobres los preciso, la calidad de los productos o la publicidad. Algunas compañías llegan a plasmar su política de servicio al cliente de forma escrita, indicando a sus usuarios cómo va a ser la actuación de la empresa en este tema. Estos “estatutos” acerca de cómo se va a tratar al cliente pueden ser muy complejos o muy sencillos, alcanzando sólo al área logística o formando parte de unas directrices más amplias para toda la compañía. Definición de la relación ventas/ servicio. Esta relación muestra qué ingresos se obtiene en función del servicio ofrecido a los clientes. Si el servicio mejora al ofrecido por las firmas competidoras, las ventas se incrementan. Si el servicio se va incrementando hasta aproximarse al ofrecido por la competencia, las ventas aumentarán ligeramente. Si se asume que el precio y la calidad son iguales, la

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compañía no estará de hecho en el mercado hasta que su nivel de servicio sea parejo al del resto de firmas competidoras. Esto es lo que hemos llamado nivel de servicio umbral. Una vez que el servicio de una empresa ha alcanzado el umbral, cualquier mejora del mismo sobres los niveles de los rivales, constituiría un buen estímulo para las ventas, captando los clientes de aquellas compañías que ofrezcan un servicio inferior. Si el servicio logístico al cliente se continúa mejorando, las ventas seguirán incrementándose, aunque a un ritmo más lento. La región entre el punto umbral del nivel de servicio hasta el punto donde las ventas comienzan a descender se denomina región de beneficio decrecientes. La mayoría de las empresas operan su sistema logístico en esta región. Un mejor servicio significa para el comprador, generalmente, menores costes reinventario, siempre suponiendo que tanto el precio como la calidad del producto no se ven alterados por la mejora del servicio ofrecido. De este modo, el cliente se ve motivado a cambiar sus pedidos a la empresa que le ofrezca mejores servicios. Determinación de la relación ventas-servicio La relación ventas-servicio para un determinado producto puede variar sustancialmente. Existen diferentes métodos son el método de los dos puntos, experimentos “antes-después”, simulación mediante juegos y los estudios sobre el comportamiento de los compradores. Métodos de los dos puntos Este método se basa en el establecimiento de dos puntos en

la zona de beneficios decrecientes de la relación ventas-servicio, a través de los cuales pueda pasar una línea recta. Esta línea es empleada después como una aproximación aceptable de la relación curvilínea. Este método refleja el hecho de que sería poco realista, o demasiado caro, el intentar obtener múltiples puntos que definieran lo más precisamente posible la curva, ya que normalmente no es posible describir la relación con gran precisión.

Experimentos “antes-después”

Es posible que para evaluar el efecto del nivel de servicio sobre los costes sólo sea necesario conocer cuál es la respuesta de las ventas a un cambio del servicio en particular. Por tanto, el generar la curva de ventas-servicio para un amplio rango de niveles de servicio puede ser innecesario y poco práctico. La respuesta de las ventas puede determinarse de forma sencilla mediante un cambio en el nivel del servicio y la recogida de datos acerca de las posibles variaciones de las ventas, u observando en los registros históricos de la compañía cual fue la variación en el pasado cuando se realizó un cambio similar en el servicio alc cliente. La modificación en los niveles de servicio debe ser lo suficientemente grande como para que las variaciones en las ventas no queden enmascaradas por fluctuaciones normales o por el error de las mediciones.

Simulación mediante Uno de los problemas más importantes, a la hora de medir

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juegos. cuál es la respuesta de las ventas a un cambio de nivel de servicio, es controlar el entorno de modo que sólo se determine el efecto del nivel del servicio. Un método para resolver esto es crear situaciones de laboratorio o simulación mediante juegos, mecanismos que permiten tomar decisiones dentro de un entrono controlado. En este entorno se intenta reflejar todos aquellos factores que pueden ser relevantes a una situación concreta; incertidumbre en la demanda, competencia, estrategia logística, etc. En la simulación mediante juegos es necesario tomar decisiones acerca de los niveles de actividad logística (y consecuentemente, sobre los niveles de servicio) con el fin de generar unas ventas consistentes con el coste de haberlas producido. Controlando la evolución del juego a lo largo de un periodo de tiempo, pueden obtenerse los suficientes datos como para generar la curva ventas-servicio.

Estudio sobre los compradores.

El método más popular para reunir información sobre el servicio al cliente es la realización de estudios de los compradores. Para ello, los medios más frecuentes son los cuestionario las entrevistas personales, ya que permiten obtener una gran muestra de datos a un coste relativamente bajo. Normalmente, las preguntas se diseñan para determinar cuál sería el cambio de respuesta de los clientes a sus suministradores si éstos alteraran de alguna forma el servicio ofrecido. La combinación de las respuestas de un gran número de compradores acerca de cómo reaccionarían ante propuestas de diferentes niveles deservicio logístico al cliente proporciona los datos básicos para poder generar la curva ventas-servicio.

Coste versus servicio Cada nivel de servicio tiene asociado unos costes. De hecho, existen diferentes alternativas de coste del sistema logístico para cada nivel de servicio, dependiendo cada una del conjunto de actividades logísticas que se vayan a llevar a cabo. A medida que se incrementan los niveles de servicio al cliente para satisfacer mayores demandas del mismo, los costes aumentan progresivamente. Este es un fenómeno general observado en la mayoría de las actividades económicas cuando se fuerzan a operar por encima de su punto de máxima eficiencia. La combinación de la relación ventas-servicio en la zona de ingresos decrecientes, con la curva ascendente de costes-servicio, da lugar a una curva de beneficios. Esta curva es el resultado de la diferencia entre los ingresos y los costes que se producen a cada nivel de servicio. Dado que existe un punto en la curva donde se maximizan los beneficios, éste será el nivel de servicio ideal, meta a plantearse por el sistema logístico. Normalmente, este punto estará situado entre los puntos de nivel de servicio más bajo y más alto.

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V.4. Determinación de los niveles óptimos de servicio Conocida la relación ventas-servicio La principal preocupación del directivo responsable del tema servicio al cliente consiste en ver si se han establecido correctamente los niveles de servicio y las actividades logísticas que los proporcionan, de manera que se produzca el máximo beneficio para la empresa. A partir de la información relevante sobre ingresos y costes, es posible calcular cuál debería ser el nivel teórico del servicio. Ejemplo. Tomando un producto de la marca, por ejemplo, un zumo de limón, el objetivo es el determinar la probabilidad de encontrar disponible en el stock dicho producto, de forma que siempre se disponga de él en los comercios detallistas. Históricamente, este producto se estaba almacenando con un porcentaje de disponibilidad por encima del 99 por 100. Los almacenes abastecen las tiendas de forma semanal, de modo que el nivel de servicio puede definirse como la probabilidad de encontrar disponible el producto en dicho período. El margen comercial es de 0.55 dólares por caja, con unas ventas anuales a través del almacén de 59 904 cajas. El coste estándar por caja es de 5.38 dólares, mientras que el coste anual de inventario está estimado en el 25 por 100. El tiempo de reposición y del ciclo del pedido es de una semana, con una media de ventas semanal de 1.152 cajas y una desviación típica de 350 unidades. El nivel óptimo de servicio se encuentra en el punto donde la variación en los ingresos es igual a la variación de los costes (R = C), variación que se produce por cambios en los niveles de servicio. Dado que la respuesta de las ventas se mantiene constante para todos los niveles de servicio, la variación de los ingresos se calcula mediante: R = margen comercial * tasa de ventas * ventas anuales = 0.55 * 0.001 * 59.904 = 432.95 por año cada modificación del nivel de servicio en 1% La variación del coste es el resultado de la cantidad de stock mínimo que es necesario mantener para cada nivel de servicio. El stock mínimo es la cantidad de existencias que es necesario almacenar para proteger la disponibilidad de los productos contra las variaciones de la demanda y del tiempo de reposición. La variación en el coste del stock mínimo viene dado por: C = coste anual del inventario * coste estándar del producto * variación de Z *desviación t típica de la demanda C = 0.25*5.38*350*∆Z = 470.75*∆Z

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Variaciones en el nivel de servicio

[%] Variación de

Z Variaciones en el cote del stock mínimo

($/año) 87-86 0.045 21.18 88-87 0.045 21.18 89-88 0.05 23.54 90-89 0.05 23.54 91-90 0.06 28.25 92-91 0.07 32.95 93-92 0.07 32.95 94-93 0.07 32.95 95-94 0.1 47.08 96-95 0.1 47.08 97-96 0.17 61.20 98-97 0.17 80.03 99-98 0.28 131.81

El servicio como una limitación. A menudo, cuando no es posible obtener la relación ventas-servicio, el servicio al cliente es tratado como una restricción al diseño del sistema logístico al cliente y posteriormente diseñar el sistema logístico que satisfaga dicho nivel al menor coste. Es frecuente basar el nivel de servicio en factores tales como los niveles establecidos por la competencia, las opiniones de los vendedores o la tradición. No hay garantía de que un nivel de servicio establecido de esta forma dé lugar al diseño de un sistema que tenga el mejor balance entre ingresos y costes logísticos. V.5. Contingencias del servicio El responsable logístico debe estar preparado para tratar circunstancias extraordinarias (huelgas, incendios, inundaciones, daños en productos peligrosos) que pueden parar el sistema o alterar drásticamente sus características operativas durante un corto período de tiempo. Dos contingencias muy comunes son las paradas del sistema y la retirada de productos. Paradas del sistema

El 19 por ciento de las compañías miembros no tenían planes de contingencia para las actividades logísticas, y que el 36por ciento sólo hacía esta planificación ocasionalmente. La mayor parte de estos planes se centraban en torno a las huelgas de los medios de transporte o en las interrupciones de los canales de suministro de componentes y materias primas. De las compañías integrantes, el 86 por ciento no tenían planes para seguir operando si resultaban destruidos sus registros de inventarios. Los planes de contingencia y el servicio al cliente van de la mano. Si éste es vital para captar y mantener a los clientes, sería inteligente que estas empresas se tomaran un tiempo extra para planificar posibles contingencias.

Retirada de productos

El aumento del consumismo ha hecho que muchas empresas centren su atención sobre los clientes con una intensidad no vista hasta ahora. La

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planificación de las contingencias relacionadas con la retirada de un producto abarca a casi todas las áreas de una empresa. Básicamente, el logístico se ve implicado en esta retirad de tres formas:

♠ Dirigiéndole comité de trabajo encargado de la retirada ♠ Siguiendo la pista al producto y ♠ Diseñando el canal por el que se producirá la retirada

Uno de los primeros pasos para planificar una futura retirada, o para hacer frente a una que ya haya ocurrido, es crear un comité de trabajo que dirija las actividades a realizar en la retirada. El segundo método para seguir la pista un artículo es el empleo de la información de las tarjetas de garantía. Sin embargo, este procedimiento también tiene sus fallos. Está restringido a productos que la empleen y no siempre los clientes las devuelven. Con el fin de un mejor seguimiento mediante este método, puede ser conveniente obligar a los clientes a rellenar tarjetas identificativas en los puntos de venta. Para el diseño del canal de devoluciones es necesario considerar las características del producto, del cliente, de los intermediarios y de las compañías, así como la naturaleza del defecto, el mercado cubierto, el tipo de retirada, el programa de arreglos requerido, el sistema actual de distribución y las posibilidades financieras de la compañía.

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PREVISIÓN

Los métodos de previsión pueden ser de carácter objetivo o subjetivo, o una combinación de ambos. Los métodos objetivos son de naturaleza estadística y matemática. los subjetivos se basan en la aplicación de la experiencia y del juicio.

FIGURA. Elementos de un sistema de previsión de la demanda.

Previsión de la demanda por unidad de tiempo. Para los artículos antiguos y conocidos cuya venta varia un poco se trataría de una simple alineación de manera general se tomará una media calculada en función de las ventas en el pasado. Distinguiremos tres tipos de demanda:

Constante.

Demanda corriente

dato.

Demanda histórica

dato. Modelo de previsión estadística.

Previsión objetiva.

Indicadores Económicos.

Estimación de ventas.

Encuestas a consumidores

Juicio

Previsión subjetiva.

Previsión de la demanda final.

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Con Tendencia. Estacionaria.

Sea t el periodo de análisis y consideremos la tasa de la demanda λ.

Si la tasa λ calculada a partir de las demandas pasadas es la misma, cualquiera que sea el momento de referencia considerando en t, la demanda se dirá constante. El gráfico de esta demanda, no es necesariamente una línea recta, observamos frecuentemente unas variaciones muy importantes entorno a la media. No se podrá concluir nada si durante un mes las ventas son superiores o inferiores a la media.

Demanda constante.

Cuando la tasa de la demanda varía en forma permanente, se trata de una demanda con tendencia. La media se debe utilizar entonces con precaución, pues esencialmente variable. aquí también interviene el azar pero para que se pueda hablar de tendencia, es necesario que no se enmascare un perfil de la demanda.

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Demanda con tendencia.

E F M A M J J A S O N D E F M A M J J

CA

NT

IDA

DE

S

Cuando la demanda conocida de punta y valle se reproduce en igual época tendremos una demanda estacionaria. Para que resulte así deberán verificarse las siguientes condiciones:

1) El instante de punta tiene lugar cada año, en la misma época. 2) La demanda de punta debe ser del 30% al 50% mas elevada que la demanda media

y netamente superior a las variaciones debidas al azar. 3) El instante de punta debe renovarse en cada periodo.

Antes de decidir que un artículo es de demanda estacionaria, es necesario analizar los pedidos que fueron realizados durante los últimos años para tener constancia de la tendencia del mercado.

FIGURA Artículo con demanda estacionaria.

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Indicaciones sucintas para el establecimiento de las previciones. Previsión de la demanda de tipo constante

-MEDIA MÓVIL.

-MEDIA MÓVIL SIMPLE.

Una vez determinado el período de análisis, se fija el número n de periodos a tomar en consideración, la media tomada en consideración para tomar determinar la demanda prevista del mes será la media de las entregas durante los n últimos meses. El mes siguiente se declarará el origen en un mes para calcular la media. El período mas reciente remplaza al más antiguo. EJEMPLO. Un fabricante de ropa de mujer debe hacer sus compras y establecer sus niveles de producción y hacer su planificación logística a partir de las previsiones del balance de los mercados (ventas). Con objetivos de planificación y promocionales, se divide el año en 5 estaciones –verano, estación intermedia, otoño, vacaciones y primavera-. Se han conseguido las ventas de dos años y medio. Es necesario hacer las previsiones de ventas para las dos siguientes estaciones del periodo económico actual, de forma que se asegure un tiempo de adelanto suficiente para una buena planificación. En este caso concreto, las previsiones que hay que hacer son para el siguiente periodo de vacaciones, aunque todavía no se conozcan las cifras del último otoño.

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Ejercicio de previsión.

PERIODO DE

VENTAS

(1) PERIODO

DE TIEMPO

(2) VENTAS

(DT) ($000S)

(3) DT X T

(4) T2

(5) VALOR DE

LA TENDENCIA

(T1)

(6) INDICE

ESTACIONAL

PREVICIÓN ($000S)

Verano 1 $9.458 $9.458 1 $12.053 .78

Verano –Otoño

2 11.54 23.084 4 12.539 .92

Otoño 3 14.489 43.467 9 13.025 1.11

Vacaciones 4 15.754 63.016 16 13.512 1.17

Primavera 5 17.269 86.345 25 13.998 1.23

Verano 6 11.514 69.084 36 14.484 .79

Verano –Otoño

7 12.623 88.361 49 14.970 .84

Otoño 8 16.086 128.688 64 15.456 1.04

Vacaciones 9 18.098 162.882 81 15.942 1.04

Primavera 10 21.030 210.300 100 16.428 1.28

Verano 11 12.788 140.668 121 16.915 .76

Verano –Otoño

12 16.072 192.864 144 17.401 .92

Otoño ? 17.887a $18.602

Vacaciones ? 18.373a 20.945

Total 78 176.723 1,218.217 650

N = 12 S DT X T = 1,218.217 S T2 = 650 D = (176.723/12)= $14,726.92 T = (78/12) = 6.5 a Valores previstos.

La primera tarea que hay que llevar a cabo es encontrar una línea que represente la tendencia empleando las expresiones siguientes:

∑∑

⋅−

⋅⋅−⋅= 22

)(

TNT

TDNTDb t

bDa −=

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Suponiendo que va a ser una línea recta, el coeficiente b es:

13.486)5.6)(12(650

)5.6)(92.726,14)(12(217.218,12

=−

−=b

Y

08.567,11)5.6(16.48692.726,14 =−=a De este modo, la ecuación de la tendencia es

tTt 13.48608.567,11 +=

A partir de esta ecuación de la recta de la tendencia, los valores de la proyección se van sustituyendo sin más que sustituir en la ecuación cada valor de t. (columna 5 de la tabla). Los índices estacionales se calculan de acuerdo a la expresión siguiente: (columna 6 de la tabla).

ST = DT/ TT

Con el objetivo de llevar a cabo las previsiones, podemos emplear la estación disponible mas reciente, principalmente debido a que los índices no varían en gran medida de un año para otro. Si este fuera el caso, se podría hacer un promedio con los índices de varios años. Con los resultados anteriores ya es posible calcular las previsiones para el periodo de vacaciones

945.2014.1)]4(13.48608.567,11[14 =×+=Y DÓLARES. La previsión para el período otoñal puede llevarse a cabo de la misma forma.

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LÍNEA DE ESPERA Introducción Encontramos la noción de línea de espera en los transportes, las comunicaciones, en los procesos industriales, etc. Una máquina que necesita reparaciones es un cliente para una instalación de servicio. Cuando la instalación está ocupada la máquina tiene que esperar. La capacidad de producción se pierde durante el periodo de espera. El tiempo de espera se podría reducir disminuyendo el tiempo para llevar a cabo la reparación y empleando procedimientos especiales para dar prioridad al trabajo de reparación cuando está atrasado con respecto a la demanda. En casi todas las etapas de la producción algo se encuentra en un almacenamiento temporal, las piezas que esperan para ser ensambladas, pedidos que esperan para ser procesados,… En la mayoría de los casos se justifica tal almacenamiento considerando que el costo de la espera es menor que el costo de proporcionar servicio para eliminar la espera. A fin de minimizar los efectos negativos de la espera, se ha establecido un modelo analítico que permite evaluar las diversas variables controlables que caracterizan a cada situación de espera y disminuir así los inconvenientes y costos que resultan por ella.

Sistema de línea de espera

CARACTERÍSTICAS Y CONCEPTOS DE LÍNEA DE ESPERA.

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Una situación de línea de espera se define como un sistema compuesto de una zona de espera y una o varias zonas de espera y una o varias zonas de servicio. Las variables que tienen influencia sobre los tiempos de espera son las tasas de llegada de los elementos al sistema, las tasas de rendimiento de los puestos o instalaciones de servicio y el número de canales de servicio.

Ejemplos de sistemas de líneas de espera.

Sistema Elemento que llega al

servicio Línea de espera Servicio Aeropuerto Aviones Aviones por aterrizar Pista Aeropuerto Pasajeros Sala de espera Avión Carga de camiones Camiones

Camiones estacionados Carga

Puerto Barcos Muelles Carga y descarga Supermercado Clientes Pago de mercaderías Control y ticket

Hospital Pacientes Personas enfermas instalaciones del hospital Por convención, las unidades comprendidas en el sistema son las unidades que reciben el servicio y las unidades que esperan el servicio. Variando el número de líneas de espera y el número de servicios pueden establecerse 4 tipos de sistemas:

Una línea de espera y un solo servicio.

UN GRUPO DE EMPLEADOS REALIZA TODO EL TRABAJO.

Una línea de espera y múltiples servicios.

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SE AUMENTA EL NÚMERO DE GRUPOS DE EMPLEADOS.

Una línea de espera y múltiples servicios.

SE DIVIDE EL GRUPO ÚNICO EN SUBGRUPOS DE ESPECIALISTAS QUE LLEVEN A CABO LAS OPERACIONES EN FORMA SECUENCIAL PARA REPARAR

UNA SOLA MÁQUINA.

Una línea de espera y múltiples servicios secuénciales.

SI SE AGREGAN OTROS GRUPOS DE ESPECIALISTAS QUE TERMINAN PROGRESIVAMENTE EL SERVICIO DE UNA MÁQUINA.

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CONCEPTOS Y DEFINICIONES REFERENTES A LAS COLAS. Línea de espera: n. de clientes que esperan ser atendidos. Cliente: persona, máquina elementos o partes que llegan requiriendo la realización de algún servicio. Canal de servicio: es el proceso que está efectuando el servicio para el cliente. Tasa de llegada l : la tasa a la cual llegan los clientes para ser atendidos. l: n. promedio de llegadas por unidad de tiempo. Tasa de servicio µ: n. promedio de servicios que puede realizar cada canal por unidad de tiempo. µ: n. promedio de servicios que puede realizar cada canal por unidad de tiempo. Disciplina de la cola: forma en que reciben servicios los clientes. Nivel de truncamiento, a: el truncamiento representa el límite voluntario o absoluto que impide el acceso a la fila de espera. Prioridad: forma de decidir cual será el próximo cliente atendido. Número de clientes esperando en la fila: número estimado de clientes que esperan ser atendidos. Número de clientes esperando en el sistema: número estimado de clientes ya sea esperando en la línea y/o siendo atendidos. Tiempo de espera en la fila: tiempo estimado que emplea un cliente en espera en la línea. Tiempo de espera en el sistema: tiempo estimado que emplea un cliente en espera en la línea más el que es empleado en su atención.

70

FORMULAS MAS UTILIZADAS PARA EL CÁLCULO EN LÍNEAS DE ESPERA.

UN CANAL CANAL MULTIPLE.

µλ−= 10p

( )

( )

( )

( ) λµλµ

λλµµλλµ

λλµµ

λµλ

µλ

ndd

nd

n

n

p

f

f

f

f

n

n

=+=−

=

=−

=

−=

−=

−=

11

1

2

( ) ( )( )( )

( )( )( ) ( )

( )( ) ( )

λµ

λµλλµλ

µλ

µλµλ

µ

µλµλµλ

ndd

nP

NNd

nn

PNN

n

PNN

P

NNn

P

f

fN

f

f

N

f

n

Nnn

NN

n

n

=+=

=•−−

=

+=

•−−

=

•

=

−+

=

+

+

−

−

=∑

1

/!1

/

/!1

/

1

!

1

/1!

/

!

/

1

02

1

02

1

0

1

0

0

DONDE: P0: probabilidad de que la instalación se encuentre ociosa (n =0) pn: probabilidad de que n clientes reciban el servicio o esperen recibirlo. n f: media de elementos que se encuentran en loa línea de espera n : media de elementos en el sistema, (número dentro de la cola, el número que está recibiendo el servicio). df: tiempo medio de espera para un cliente antes de recibir el servicio. d: tiempo medio en el sistema (tiempo de espera del cliente más el tiempo de servicio). EJEMPLO. En una fábrica de muebles metálicos se pintan 20 unidades por hora, llegan a la sala de pintura a un ritmo promedio de 12 unidades por hora. ¿Cuáles son las características del sistema? Tenemos:

l = 12 µ = 20

Número medio de muebles en la sala de pintura:

71

Mueblesn

n

5.120/121

20/12

/1

/

=−

=

−=

µλµλ

Tiempo medio en que los muebles pasan por la sala de pintura:

MinutosHorasd

d

5.78

1

1220

1

1

==−

=

−=

λµ

Tiempo medio de espera antes de ser pintado:

Minutosd

dd

f

f

5.45.720

12 =•=

=

µλ

Número medio de muebles en espera, los que están por ser pintados no se incluyen:

Unidadesn

nn

f

f

9.05.120

12 =•

=

•

=

µλ

Porcentaje de tiempo durante el cual la sala de pintura no funciona:

%404.020

121

1

0

0

==−=

−=

P

Pµλ

Porcentaje de tiempo durante el cual no hay muebles en la sala de pintura:

72

%4.14144.020

12

20

121

%2024.020

12

20

121

1

2

2

1

1

==

•

−=

==

•

−=

•

−=

p

p

pn

n µλ

µλ

SISTEMA DE CANAL MÚLTIPLE En un sistema con varios canales de servicio, la longitud de la fila de espera y el tiempo de espera en la cola son reducidos. Consideremos que sólo existe una sola fila. Igualmente, en el caso que existieran varias filas de espera, al dirigirse los clientes hacia la cola más corta, el sistema se comporta como de una sola fila de espera. EJEMPLO. L a tasa media de llegada de clientes a un banco es de 12 clientes por hora y un cajero puede atender 16 clientes por hora. El director del, banco se plantea si será oportuno colocar un segundo cajero para mejorar el servicio. Es suficiente comparar el número medio de clientes en el sistema antes y después de la colocación del nuevo cajero para determinar la eficacia de la introducción de esta variante. Según el sistema actual es:

λ: =12 µ: =16

Número medio de clientes en el banco,

( )

( ) Clientesn

n

316/121

16/12

/1

/

=−

=

−=

µλµλ

Si se coloca otro cajero, el sistema contendrá 2 canales de servicio. para calcular n, debemos antes determinar p0. Según el nuevo sistema propuesto.

λ: =12 µ: =16

73

n = 2

Probabilidad de que no haya ningún cliente en el banco.

( ) ( )∑

−

=

−

+=

1

0

0

1!

/

!

/

1n

n

N

NN

n

P

µλ

µλµλ

Reemplazando valores resulta:

)2.16/121(2.1

)16/12(

16

12

1

11

1

1

1210

−+⋅+•

=P

Número medio de clientes en el banco:

( )[ ][ ] µλµλ

λµ

+•−

=−

+

02

1

!1

)/(P

NNn

N

Reemplazando valores resulta:

n = 0.87 clientes.

Observamos que con la incorporación de un nuevo cajero se reduce el número de clientes en el banco de 3 a 0.87. Para decidir la colocación de un nuevo cajero se deberá estimar el costo de la atención de clientes por hora en las dos soluciones, es decir, con 3 y con 0.87 y efectuar la diferencia. si el costo horario del nuevo cajero es inferior a esta diferencia convendrá colocarlo.

74

EL SISTEMA DE ALMACENAMIENTO Y MANEJO DE MERCANCÍA S El almacenamiento tiene lugar primordialmente en los nodos de la red de distribución. Así, a veces se hace referencia al almacenamiento como un transporte a cero millas por hora. II.1. La necesidad de un sistema de almacenamiento Teóricamente, si se conociera con certeza la demanda de los productos de una empresa y éstos se pudieran suministrar instantáneamente, no sería necesario realizar ninguna actividad de almacenamiento. Sin embargo, ya que normalmente no es posible predecir con exactitud la demanda, esta forma de operar ni es práctica ni económica. Incluso si se pudiera lograr un suministro perfecto coordinado con la demanda, la producción debería dar respuesta inmediata a las peticiones y el transporte debería ser absolutamente fiable y con tiempo de entrega nulo. Obviamente ninguna compañía puede disponer de un sistema semejante a un coste razonable.

Almacén.

Los costes de almacenamiento y manejo de mercancías se justifican en función de que pueden compensarse con otros como los del transporte, o los de producción-compras. Esto es así ya que, por ejemplo, el almacenamiento de un producto puede significar menores costes de producción si ésta evita tener que ajustarse a las necesidades de una demanda con grandes variaciones e incertidumbre. También el almacenamiento de mercancías puede llevar a tener menores costes de transporte, dado que es posible hacer envíos mayores y, por tanto, más económicos. De esta manera, el objetivo que se plantea es emplear la cantidad suficiente de almacenamiento, de tal manera que se pueda obtener un buen balance económico entre los costes de almacenamiento, producción y transporte. II.2 Razones para realizar actividades de almacenamiento Existen cuatro razones básicas por las que una compañía realiza actividades de almacenamiento: la reducción de los costes de transporte-producción, la coordinación entre el suministro y la demanda, y la ayuda que proporciona a los procesos de producción y comercialización.

75

II.2.1 Reducción de los costes de producción-transporte El almacenamiento y el inventario asociado al mismo son dos factores que generan nuevos gastos. No obstante, ese aumento de costes se compensa con la disminución de los de transporte y producción, ya que se mejora la eficiencia de ambos procesos. Como ejemplo, consideremos el problema de distribución de la Combined Charities, Inc.

Inventario en almacén.

Ejemplo. La oficina nacional de Combined Charities prepara propaganda para las compañas de búsqueda de fondos de varias organizaciones políticas y de beneficencia. La compañía imprime la propaganda y la distribuye a nivel local en todos los puntos de la campaña. Cuando se contrata un trabajo, la operativa normal consiste en dedicar toda la fuerza laboral y el equipo de impresión de la compañía a preparar la propaganda únicamente de esa campaña. En esta situación es frecuente que se necesite hacer horas extras. Una vez que se ha completado la producción, la propaganda se envía por paquete postal directamente desde el lugar de impresión a los puntos locales de distribución. Sin embargo, un día el presidente de la compañía pensó que se podían reducir los costes totales mediante el alquiler de almacenes a nivel regional en diferentes puntos del país. Aunque esto significa un gasto más, pensó que el permitiría hacer envíos por camiones a los almacenes y emplear el correo postal sólo para los envíos a corta distancia entre los aproximadamente 35 almacenes regionales y los puntos locales de distribución. Esto significaría tener menores costes de centros locales podrían emitir sus pedidos a los almacenes, en vez de hacerlo directamente al centro de impresión (esto solía provocar un cambio en la planificación del proceso de impresión). Para comprobar estas ideas, el presidente hizo los siguientes cálculos aproximados para una campaña típica en la que se produjeran cinco millones de folletos de propaganda.

Envío directo [$]

Envío a través de almacén [$]

Cambio de los costes [$]

Costes de producción 500 000 425 000 -75 000 Costes de transporte:

al almacén 0

50 000

+ 50 000

al centro local 250 000 100 000 -150 000 Costes de almacén 0 75 00 + 75 000

750 000 650 000 - 100 000 Tabla . Reducción en coste debido a la inversión en almacenes.

76

Como se puede comprobar, el incremento de gastos provocado por los almacenes se ve más compensado por la reducción de los costes de producción y transporte. II.2.2 Coordinación de la demanda y el suministro Las compañías que tienen una producción de carácter estacional y una demanda razonablemente constante suelen tener problemas de coordinación entre la demanda y el suministro. Un ejemplo de esta situación son las empresas de alimentación, ya que, para mantener su oferta de frutas y vegetales enlatados, deben almacenar toda su producción en las épocas de recogida con el fin de abastecer el mercado el resto del año. Por el contrario, las compañías que deben suministrar un producto o un servicio de carácter estacional y con demanda incierta normalmente producen de forma constante durante todo el año con objeto de minimizar los costes de producción y de crear los inventarios suficientes para dar respuesta a la demanda que se pueda generar en las épocas de venta. Ejemplos de este tipo de empresas son los fabricantes de aparatos de aire acondicionado o de muñecos de Navidad. Siempre que se demasiado caro coordinar de forma precisa la demanda y el suministro, es necesario el uso de almacenes.

Actividades de transporte y almacenamiento en un almacén típico de distribución

Otro factor que puede crear la necesidad de emplear almacenes son los precios de los productos. Aquellas mercancías y artículos que experimentan grandes variaciones en el precio de un período a otro pueden obligara las compañías a hacer compras de los mismos por adelantado, de modo que se obtengan a precios más bajos, compensando así el coste de los almacenes necesarios para su mantenimiento. II.2.3 Apoyo al proceso de producción El almacenamiento puede formar parte del proceso de producción. La fabricación de ciertos productos, como quesos, vinos o licores, requiere un periodo de almacenamiento

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para su maduración. No obstante, los almacenes no sólo sirven para guardar el producto durante esta fase de su fabricación, sino que también sirven para mantener en depósito la mercancía libre de impuestos hasta el momento de su venta. De esta manera, las compañías se pueden retrasar el pago de los impuestos hasta que el producto sea vendido. II.2.4 Apoyo al proceso de comercialización La comercialización generalmente se ocupa de cuándo y cómo estará disponible el producto en el mercado. Aquí, el almacenamiento se emplea para dar valor a un producto, de modo que si se almacena el mismo cerca del cliente, el tiempo de entrega, por ejemplo, disminuye. Esta mejora en el servicio al comprador puede producir un incremento de las ventas.

Que el producto siempre esté cuando el cliente lo necesita ( Beneficio del almacenamiento).

II.3 Funciones del sistema de almacenamiento El sistema de almacenamiento tiene disfunciones primordiales: el mantenimiento de inventarios (almacenamiento) y el manejo de mercancías. Siguiendo el flujo de un producto a través de un almacén típico de distribución de alimentos, se puede ver ambas funciones. El manejo de mercancías comprende todas las actividades de carga y descarga, y el traslado del producto a las diferentes zonas del almacén y a la zona de reparación de pedidos. Por sumarte, el almacenamiento es simplemente la acumulación de mercancías durante un período de tiempo. La elección de la ubicación en el almacén y del tiempo de almacenamiento depende de los objetivos marcados para el mismo. Dentro del almacén, las actividades de traslado-almacenamiento son repetitivas y análogas a las actividades de

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traslado-almacenamiento que se realizan entre los diferentes niveles del canal de distribución. Por ello, el sistema de almacenamiento es, en muchos sentidos, un sistema de distribución a nivel inferior. La identificación de las principales actividades del sistema ayuda a tener una compresión global del mismo, proporcionando, además, una base para generar diseños alternativos. II.3.1 Funciones del almacenamiento La actividad de almacenamiento está diseñada en base a cuatro funciones principales: almacenamiento, consolidación y división de envíos, y combinación de mercancías. Generalmente el diseño y la ubicación del almacén refleja el interés que se tiene en satisfacer una o más de estas necesidades. II.3.1.1Almacenamiento. Obviamente, el uso principal de un almacén es el mantenimiento de productos y mercancías en él de una forma controlada y sistemática. La naturaleza exacta del almacén (configuración y ubicación) viene dada por el tiempo probable de almacenamiento de los productos y por los requerimientos que impone dichos almacenamiento. Así, el almacenamiento puede ser a largo plazo, especializado (maduración de licores), de propósito general (almacenamiento de productos estacionales), o temporales (un terminal de camiones). El rango de mercancías que se pueden almacenar varía desde productos finales listos para su introducción en el mercado, hasta materias primas, pasando por productos semifacturados en espera de algún ensamblaje o tratamiento posterior.

Almacenamiento de productos.

II.3.1.2. Consolidación. La estructura de las tarifas del transporte, y sobre todo, las tarifas especiales, tiene influencia en el uso de almacenes. Si los productos se originan en varios puntos, puede ser económico establecer un centro de recogida (un almacén o un terminal de carga (para consolidar los pequeños envíos en otros más grandes, reduciendo así los costes globales del transporte. Lógicamente, esto sucede si el comprador no adquiere en cada punto el volumen suficiente de mercancías como para obtener tarifas de transporte ventajosas desde los mismos. Los costes provocados por el uso del almacén puede ser compensados por unos costes de transporte más bajos. Por ejemplo, supongamos que el comprador recibe normalmente productos de cuatro fabricantes en cantidades de 10 000, 8 000, 15 000 y 7 000 libras respectivamente. Si los envíos se hacen por separado, el coste total de distribución es de 966dólares al no poder aplicarse tarifas de transporte más baratas, ya que cada envío no tiene el suficiente volumen. Si se consolida la carga en un

79

almacén de distribución, el coste global de la misma se reduce a 778 dólares. De este modo ha habido un ahorro de 188 dólares.

Almacén de distribución empleado para la consolidación de pequeños envíos.

La utilización del término almacén de distribución (o almacén de zona o centro de distribución) se ha empleado aquí, básicamente, para diferencia este tipo de almacenes de los que sirven primordialmente para el mantenimiento de mercancías. Las diferencias entre ambas clases de almacén se reducen al énfasis puesto en cada caso en las distintas actividades de almacenamiento y en el tiempo que permanecen los productos en ellos. En un almacén de mantenimiento la mayor parte del espacio está dedicado al almacenamiento semipermanente o a largo plazo. En cambio, en el almacén de distribución, la mayor parte del espacio está reservado al almacenamiento a corto plazo, dando una mayor atención a facilitar y a dar rapidez al flujo del producto dentro del mismo. Como es lógico, muchos almacenes operan combinando ambas funciones.

80

Comparación entre un almacén de distribución y uno de almacenamiento a largo plazo

II.3.1.3 División de envíos. Otra función de las actividades de almacenamiento es la posibilidad de dividir los envíos. Esta situación, contraria a la consolidación. Ella se ve cómo envíos de gran volumen y con tarifas de transporte bajas son trasladados a un almacén donde se dividen en envíos más pequeños destinados a diferentes compradores. La división de envíos es una actividad común en almacenes de distribución o terminales, especialmente cuando las tarifas de transporte de llegada por unidad superan las de salida, cuando los pedidos de los clientes son de pequeños volumen y cuando la distancia entre el fabricante y el cliente es muy grande. Las diferencias en las tarifas de transporte favorece la ubicación realmacenes de distribución para operaciones de división cerca de los clientes, mientras que ocurre lo contrario para la consolidación de envíos.

81

Almacén de distribución usado para la desconsolidación de mercancías.

II.3.1.4. Combinación de mercancías. Las compañías que compran a varios fabricantes y desarrollan sus productos en diferentes centros pueden encontrar más económico el trasporte estableciendo un almacén como punto de combinación de mercancías. Sin este centro, los pedidos podrían enviarse directamente de4sde los puntos de fabricación al cliente, pagando éste tarifas más altas debido al pequeño volumen de cada envío. Un centro de combinación permite reunir en un solo punto todos los suministros de las diferentes mercancías, y combinarlas en diferentes envíos de mayor volumen.

Ejemplo de utilización de un almacén de distribución para la combinación de productos.

II.3.2 Las funciones del manejo de mercancías. Dentro del sistema de almacenamiento-manejo de mercancías, esta última actividad se concreta en tres actividades: carga y descarga, traslados dentro del almacén y preparación del pedido.

82

II.3.2.1.Carga y descarga. Dentro de la cadena de actividades del manejo de mercancías, la primera y última siempre son la carga y descarga de productos. Una vez que han llegado las mercancías al almacén, estas deben descargarse del equipo de transporte. En muchas ocasiones se considera que la descarga y la ubicación en el almacén son sólo una operación. En cambio, en otras se trata como procesos diferentes que pueden llegar a necesitar equipo especial. Por ejemplo, hay envíos que se descargan mediante grúas en el muelle, o vagones de mercancías cuya carga se desembarca a través de equipos mecánicos. No obstante, incluso cuando el equipo de descarga y el de traslado al lugar de ubicación en el almacén sean los mismos, muchas veces la descarga se considera una actividad diferente, ya que tras ella, y antes de la ubicación en el almacén, pueden existir una serie de tratamientos como la clasificación de los productos o una comprobación de su estado.

Carga de productos.

La carga es similar a la descarga. Sin embargo, en la zona de carga de mercancías pueden tener lugar varias actividades más. Por ejemplo, antes de cargar los productos en el medio de transporte correspondiente, es normal hacer una comprobación final del contenido y del pedido. También hay que incluir en la actividad de carga el esfuerzo adicional que se hace para prevenir desperfectos en la mercancía a través del empaquetado y la fijación de la carga. II.3.2.2.Traslación dentro del almacén. Entre la carga y la descarga, las mercancías pueden sufrir varios traslados. El primero de ellos se produce desde el punto de descarga al área de almacenamiento. Luego puede haber un movimiento al muelle de salida o a la zona de preparación de envíos. El empleo de un área de preparación de envíos en la operación de

83

manejo de mercancías. Genera un nodo y una unión adicionales dentro de la red del sistema de almacén.

Traslado en almacén.

La actividad de traslado dentro del almacén puede llevarse a cabo por cualquiera de los diferentes tipos de equipos disponibles para el manejo de mercancías. Este equipo varía desde las carretillas y camionetas de dirección manual, a los sistemas de almacenamiento y recuperación completamente automatizados. II.3.2.3. Preparación de pedidos. La preparación de pedidos consiste en la recogida de las mercancías que especifican los pedidos de las áreas del almacén donde están ubicadas. Esta actividad puede tener lugar directamente en las áreas de almacenamiento o en zonas especiales (llamadas áreas de preparación de pedidos) creadas para mejorar el flujo de las mercancías. Frecuentemente, la preparación de pedidos es la actividad más crítica dentro del manejo de mercancías, ya que el tratamiento de los pedidos de menor volumen conlleva un trabajo intensivo y relativamente más caro que el resto de las actividades. II.4. Alternativas del almacenamiento La actividad de almacenamiento puede tener lugar bajo una serie de diferentes acuerdos económicos y legales. Cada uno constituye una alternativa distinta a evaluar por el logístico dentro de su sistema. Aunque hay cuatro opciones principales, todas pueden combinarse en diferente número y grado hasta crear una variedad casi infinita. Las cuatro alternativas básicas son: propiedad del espacio de almacén, alquiler, leasing y almacenamiento en tránsito. II.4.1 Propiedad del espacio de almacén La mayor parte de los fabricantes y organizaciones de servicios poseen espacio del almacenamiento propio. La forma puede variar desde un testero para guardar los suministros para la oficina, hasta un almacén de cientos de miles de metros cuadrados. No

84

obstante, la característica común es que la empresa tiene una inversión de capital en espacio de almacenamiento y en equipo de manejo de mercancías. Por esta inversión la compañía espera una serie de ventajas:

1. Un almacenamiento más barato que si empleara el alquiler o el leasing, especialmente si hay una gran utilización del mismo durante la mayor parte del tiempo.

2. Un mayor grado de control sobre las operaciones de almacén, lo que ayuda a asegurar un almacenamiento eficiente y un alto nivel de servicio.

3. Si el producto requiere personal y equipo especializado, como los fármacos o algunos productos químicos, la propiedad del almacén puede ser la única alternativa práctica.

4. Las posibles ventajas y beneficios económicos de ser propietaria. 5. El espacio de almacén puede empelarse en un futuro para otros usos, como por

ejemplo un centro de producción.

Espacio designado para almacenamiento.

6. El almacén puede servir como base para una oficina de ventas, como centro de la

flota de camiones o como departamento de tráficos y compras. En resumen, la posesión del almacén tiene las ventajas de ofrecer un mejor y mayor control, costes más bajos y una mayor flexibilidad si se compara con la opción de alquiler, especialmente si la demanda es constante o sustancial, y cuando son necesarios servicios especiales de almacén. II.4.2. Alquiler del espacio de almacén. Actualmente existen cientos de compañías cuyo negocio consiste en ofrecer servicios de almacén a otras compañías sobre la base de contratos a corto plazo. Sus operaciones comprenden los mismos servicios que se realizan en la opción anterior: recepción de mercancías., almacenamiento, envíos y todas las demás actividades relacionadas con ellas. Los almacenes de alquiler o públicos son similares alas compañías que ofrecen servicios de transporte, manteniendo la misma relación con el almacén privado que la que mantienen las empresas públicas de transporte con las privadas.

85

II.4.2.1Tipos de almacén. Existe casi una variedad infinita de tipos de almacén privados, ya que su diseño es particular y responde a las diferentes necesidades para las que se crean. En cambio, los almacenes de alquiler creados para servir a un amplio rango de empresas, tiene una configuración más estandarizada, si se le compara con los anteriores. Además, normalmente emplean equipo de uso múltiple o general. Muchos de estos almacenes son el resultado de la conversión de edificios creados para otros propósitos, como por ejemplo fábricas. Los almacenes de alquiler o públicos pueden clasificarse en un número limitado de grupos.

1. Almacén de producto. Estos almacenes limitan sus servicios al almacenamiento y manejo de ciertos productos como la madera, el algodón, el tabaco, el grano o cualquier otro producto susceptible a estropearse fácilmente.

Almacén de producto (madera)

2. Almacén de paquetería. Algunos almacenes ofrecen servicios de almacenamiento

y manejo de mercancías ya empaquetadas o envasada, como pueden ser productos químicos líquidos, el combustible, o los jarabes. Como parte de sus servicios también incluyen la combinación de mercancías y la división de envíos.

Almacén de paquetería.

86

3. Almacenes frigoríficos. Esta clase de almacenes sirve para el almacenamiento de productos a baja temperatura. Cualquier mercancía perecedera como las frutas, los vegetales, los alimentos congelados, los productos químicos o los fármacos necesitan de este tipo de almacenamiento.

Almacén frigorífico.

4. Almacenes para artículos para el hogar. Este tipo de almacenes tiene la

especialidad de almacenar artículos para el hogar y muebles. Aunque los fabricantes de muebles suelen emplear esta clase de almacenes, las principales usuarias son las compañías de transporte de artículos para el hogar.

Almacén para artículos para el hogar

5. Almacenes generales. Este es el tipo más común de almacén. En él se almacena y

maneja una gran variedad de productos y mercancías. Esta mercancía generalmente no requiere ningunote los tratamientos y servicios especiales que ofrecen los almacenes de las otras categorías.

87

Almacén general.

En la práctica, los almacenes públicos o de alquile pueden no ajustarse de forma estricta a alguno de estos tipos. Por ejemplo, un almacén de mercancía general que maneje productos para la alimentación puede tener una sección de almacenamiento frigorífico. También puede ser práctico combinar el almacenamiento de paquetes o productos envasados con el de mercancía general. II.4.2.2. Ventajas. El almacenamiento alquilado ofrece muchas ventajas, la mayor parte de las cuales son contrarias a las enunciadas en la alternativa de almacenes privados. Veamos algunas de ellas:

1. No hay inversión fija. El uso de almacenamiento alquilado no requiere ninguna inversión. Los costes que tiene la compañía que alquila el almacén son variables y están en proporción directa a los servicios que emplee. El no hacer inversiones en almacenes es beneficioso siempre que la empresa prefiera utilizar su capital en otros usos, o simplemente porque no posee el suficiente como para hacerlo.

2. Costes más bajos. Si la utilización del espacio del almacén es baja o se almacenan productos de carácter estacional, el almacenamiento alquilado puede ofrecer costes más bajos que el privado o la opción leasing. Siempre que hay infrautilización o sobreutilización, el almacenamiento privado puede ser ineficiente. En cambio, en el almacén público o de alquiler no es así, ya que intenta compensar los inventarios estacionales de varios fabricantes, beneficiándose de una utilización de su capacidad relativamente constante y completa.

3. Flexibilidad en la ubicación. Dado que los acuerdos de alquiler de espacio de almacén se hacen a corto plazo, si los mercados cambian, es fácil, y sin coste adicional, cambiar de almacén. La inexistencia de contratos a largo plazo ofrece la flexibilidad necesaria para mantener una red logística óptima.

II.4.2.3.Servicios. Los almacenes de alquiler ofrecen una gran variedad de servicios para atraer y mantener a sus clientes. La mayoría de ellos incluye entre sus servicios básicos la recepción, el almacenamiento, el envío, la consolidación, la combinación de mercancías y la división de envíos. No obstante, es muy frecuente que ofrezcan bastante más. Los servicios que se van a encontrar en un almacén público o de alquiler son:

88

� Servicios de manejo, almacenamiento y distribución por paquetes o por peso

� Almacenamiento en tránsito � Almacenamiento en depósito para

la aduana � Almacenamiento con temperatura

y humedad controladas � Alquiler de espacio por metros

cuadrados � Alquiler de espacio y servicios

para oficinas y comercialización � Información sobre los envíos � Manejo y distribución de

vehículos conjuntos de envíos consolidados.

� Inventario � Proceso de datos modernizado � Planificación para la

consolidación de la carga � Servicio de empaquetado y

ensamblado � Fumigación � Etiquetado � Envíos urgentes y por paquete

postal � Anclaje especial de los envíos.

� Carga y descarga de vehículos � Reparación, envasado, toma de

muestras, pesaje e inspección � Emisión de recibos negociables y

no negociables � Servicio de camiones a corta y

larga distancia � Entrega e instalación � Cálculo de tarifas � Preparación de las facturas de

carga � Información sobre créditos � Préstamos sobre mercancía

almacenada � Servicios de almacén de

distribución � Servicios de terminal marítimo � Almacenamiento de maquinaría,

acero y otros productos que necesitan equipo de manejo especial

� Manejo de paquetería, almacenamiento y empaquetado.

� Manejo de líquidos envasados, almacenamiento y envasado

� Manejo y almacenamiento de mercancías en contenedores

Almacén en servicio.

II.4.2.4. Documentación y consideraciones legales. Los almacenes públicos o de alquiler son custodios de propiedades de diferentes personas o entidades. Esta responsabilidad obliga a la compañía propietaria de almacén a dar ciertas seguridades. La responsabilidad legal del almacén se limita a la realización cuidadosa de todas las actividades de manejo y almacenamiento de las mercancías que custodia. Si esto no puede evitar daños o pérdidas, la compañía propietaria del almacén no se hace responsable a menos que haya algún acuerdo específico contractual que los cubra. El propietario de la

89

mercancía puede ampliar la protección de la misma a través de seguros o incluyendo en el contrato con el almacén alguna cláusula de responsabilidad adicional. II.4.3 Leasing Esta opción representa para muchas compañías una elección intermedia entre el alquiler a corto plazo de espacio en un almacén y la propiedad de uno de ellos. La ventaja de esta alternativa es que se puede obtener tarifas más bajas. Sin embargo, dado que el usuario garantiza a través del contrato que el alquiler se mantendrá por un determinado tiempo, se pierde algo de flexibilidad en cuanto a la posibilidad de cambiar de almacén. Por el contrario, dependiendo del tiempo del contrato, el usuario puede tener la ventaja de controlar tanto el espacio de almacenamiento como las operaciones a realizar en el mismo. Existen varias formas de obtener espacio de almacén mediante leasing. Por ejemplo, hay almacenes públicos que pueden aumentar el tiempo de sus contratos, o hay fabricantes que pueden llegar a ofrecer parte de sus almacenes que no utilicen para este tipo de alquiler. Finalmente, puede también darse la paradoja de que algunos propietarios de almacenes vean que es ventajoso venderlos para luego alquilarlos a largo plazo a los que los compraron. II.4.4. Almacenamiento en tránsito Por almacenamiento en tránsito se entiende el tiempo que las mercancías permanecen en el medio de transporte durante la entrega. Es una forma especial de almacenamiento que requiere una coordinación con el servicio de transporte elegido. Dado que cada modo de transporte tiene diferentes tiempos de tránsito, el logístico puede seleccionar un servicio de transporte que reduzca sustancialmente o incluso elimine la necesidad de almacenamiento convencional. Esta alternativa es particularmente atractiva para aquellas compañías que manejen inventarios de carácter estacional y envíos a largas distancias.

Transporte de mercancías.

90

Ejemplo. La United Processors Company cultiva y procesa varios tipos de frutas y vegetales en regiones agrícolas del sur y este de suplís. Varios de estos productos, como las fresas y los melones, suelen tener una fuerte demanda en el Este y ene. Medio-Oeste justamente antes de la época de recogida local. Dando que la compañía recoge antes en el Norte, el suministro no coincide con los picos de la demanda. Por ello, hasta hace poco lo normal era almacenar en las áreas de recogida y luego hacer envíos por camión en el momento preciso a los mercados. No obstante, esta operativa se cambió, optando por el servicio de ferrocarril. Al tener este medio tiempos de tránsito mayores, en la mayoría de los casos la empresa podía hacer los envíos inmediatamente tras la recogida, llegando las mercancías al mercado al mismo tiempo que se da la demanda más fuerte. De este modo, el ferrocarril se emplea como almacén en tránsito, reduciéndose tanto los costes de transporte como los de almacenamiento. II.5.Consideraciones sobre el manejo de mercancías Existe una serie de consideraciones sobre el manejo y tratamiento de las mercancías que forma parte de cualquier decisión sobre almacenamiento. Si se ha elegido un almacén público, la primera consideración es la compatibilidad entre el sistema de manejo de la compañía y el del almacén. En cambio, si se ha optado por un almacén controlado por la empresa, el tema principal es la eficiencia de todas las operaciones de manejo de la mercancía. A pesar de que tiene impacto sobre el ciclo del pedido, y por tanto sobre el servicio al cliente, la principal característica del manejo de la mercancía estriba que es una actividad que absorbe costes. Por ello, los objetivos en torno a la misma se deben centrar en la reducción de los mismos y en el incremento de la utilización del espacio de almacén. La mejora de la eficiencia de esta actividad se mueve alrededor de cuatro conceptos: empleo de unidades de carga, ubicación, elección de equipo de almacenamiento y elección del equipo de traslado.

Almacén público

II.5.1 Unidades de carga Un principio fundamental en el manejo de mercancías es el ahorro en el manejo de las mercancías por lo común es directamente proporcional al tamaño de la carga tratada. Esto significa que cuanto mayor sea el tamaño de la carga, menos traslados serán necesarios para almacenar una determinada cantidad de productos y, por tanto, mayor será el ahorro. El número de traslado está relacionado directamente con el tiempo de trabajo necesario para

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almacenar las mercancías y con el tiempo que está en servicio el equipo de manejo. A menudo, la eficiencia se puede mejorar consolidando varios paquetes pequeños en una sola unidad de carga que luego será objeto de carga pasa pro el uso de “pallets” y de contenedores. II.5.1.1. Pallet. Un pallet es una plataforma portátil generalmente hecha de madera o de cartón especial, en la cual se coloca la mercancía para su transporte y/o almacenamiento. A menudo, ya en el proceso de fabricación se colocan los productos sobre el pallet, permaneciendo en el mismo hasta su salida del almacén. La utilización de pallets ayuda la actividad de traslado de las mercancías, ya que permite el uso de equipo de manejo estándar para tratar diferentes productos. Además, incrementa la productividad al aumentar el peso y volumen tratado con el mismo trabajo. Finalmente, también aumenta la utilización del espacio de almacén, ya que al proporcionar un modo de almacenamiento más estable permite pilas de mercancías de mayor altura.

Pallet de madera.

Pallets de plástico

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Pallet en uso.

II.5.1.2. Contenedores. El contenedor representa el ideal en cuanto a unidad de carga y compatibilidad entre sistemas de manejo de mercancías. Los contenedores son grandes cajas en las que se transportan y almacenan los productos. Dado que los contenedores pueden ofrecer protección contra el agua y cierres de seguridad, muchas veces su empleo hace innecesario el uso de almacenes comunes, siendo suficiente el almacenamiento al aire libre. Como en el caso anterior, el traslado y manejo de los contenedores se hace a través del equipo estándar, pudiendo ser intercambiados entre diferentes medios de transporte.

Contenedor

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Contenedor en uso

II.5.2 Distribución del espacio. La ubicación de los productos dentro del almacén afecta directamente al costo total de las actividades de manejo de mercancías dentro del mismo. En este aspecto es necesario lograr un equilibrio entre los costes de manejo y la utilización del espacio de almacén. Por ello, a la hora de hacer el diseño interno del almacén, existe una serie de factores a considerar en cuanto al espacio de almacenamiento y la recogida de productos para la preparación de pedidos. II.5.2.1 Diseño enfocado al almacenamiento. En los almacenes en los que las transferencias y movimiento son escasos, la actividad de almacenamiento marca el diseño de los mismos. De este modo, las zonas de almacenamiento serán amplias y profundas, pudiendo apilar productos hasta la máxima altura que permita el almacén o la estabilidad de la carga. Por su parte, los pasillos laterales pueden ser más estrechos. Esta disposición supone que el tiempo extra necesario para mover la mercancía hacia y desde las áreas de almacenamiento se ve más que compensado por la utilización plena del espacio del almacén. A medida que las transferencias y movimientos aumentan, este diseño deja de ser satisfactorio, obligando a hacer modificaciones que mantengan los costes de manejo dentro de unos límites razonables. De este modo, los pasillos se deben ir ampliando, disminuyendo

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a su vez la altura de almacenamiento. Estas medidas contribuyen a reducir el tiempo de ubicación y recogida de las mercancías. II.5.2.2. Diseño enfocado a la recogida y preparación del pedido. Dado que en el flujo de un producto dentro de un almacén éste casi siempre llega en cantidades mayores que posteriormente en su salida, la recogida de mercancías para la preparación del pedido es un factor primordial a la hora de diseñar un almacén. En general, la preparación de los pedidos lleva mucho más tiempo de trabajo que las actividades de recepción y almacenamiento de los productos. El diseño alternativo se basa en el establecimiento de zonas de almacenamiento de acuerdo a su función, de manera que ciertas áreas del almacén se diseñarán para satisfacer las necesidades de almacenamiento y obtener una plena ocupación del espacio, y otras se diseñarán para satisfacer los requerimientos de la preparación de pedidos y para tener un tiempo de recogida de mercancías mínimo. Las zonas de almacenamiento o reserva se emplean para almacenamiento semipermanente, sirviendo para reponer los productos de las zonas de preparación de pedidos. Normalmente, las mercancías en esta área estarán desembaladas, salvo en los casos de almacenamiento semipermanente. El tamaño de las zonas de preparación de pedidos deber ser mucho menor que las de almacenamiento y con una altura que permita un trabajo cómodo a las personas encargadas de este trabajo. De esta manera, los objetivos principales que se busca satisfacer con estas áreas son el de minimizar los movimientos y el tiempo empleado para la reparación del pedido en los puntos de almacenamiento.

Imagen. Comparación entre un sistema de recogida desde zonas especiales y un sistema en zonas normales.

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Con el fin de reducir el tiempo de recogida de las mercancías para la preparación del pedido, además de diseñar zonas que cubran las necesidades principales, es posible seleccionar equipote recogida especializado, como cintas transportadoras o remolques, y mejorar el diseño operativo. La secuenciación es la ordenación de los artículos que hay que recoger para un pedido, de manera que la ruta en el almacén no tenga ninguna vuelta atrás obviamente esto ahorra tiempo en la recogida de los productos. Esta técnica se puede aplicar en cualquier tipo de almacenes y el único problema que presenta es que la secuenciación de la mercancía en el pedido la debe hacer el cliente o el vendedor, o hay que crear un paso intermedio de ordenación una vez que se recibe el mismo. La asignación de zonas consiste en asignar a cada individuo que trabaje en la preparación de los pedidos un número limitado de artículos del stock1, evitando que todos recorran todo el almacén. Cada una de estas personas hará la recogida en un área determinada, y sólo podrá preparar parte del pedido de cada cliente. Aunque esta técnica permite una utilización equilibrada de la mano de obra y un tiempo de recogida mínimo, también tiene algunas desventajas. En primer lugar, exige una ubicación especial de las mercancías de acuerdo a la frecuencia de sus pedidos, a su paso y a sus características. En caso de no hacer una ubicación equilibrada entre las diferentes zonas, el trabajo de las personas asignadas a cada zona queda mal repartido. La segunda desventaja es que esta técnica necesita que el pedido se subdivida y se cree una lista de recogida para cada zona, y que al final, antes de que el envío salga del almacén, se vuelvan a agrupar todas las listas en el pedido global. Si se evita este problema haciendo que el pedido vaya pasando de una zona a otra para su preparación, lo único que se logra es que la recogida en cada una de ellas sea dependiente del trabajo de las demás.

Asignación de zonas.

La agrupación de pedidos es la selección de más de un pedido en el momento de hacer la recogida por el almacén. Aunque esta práctica reduce el tiempo de recogida, complica la 1 Stock. Reserva. Inventario.

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agrupación de pedidos y pedidos parciales para forma un envío. Además, a veces se puede producir el efecto contrario al esperado, ya que el tiempo de recogida de un pedido puede verse incrementado al depende del número y tamaño de los pedidos que se estén preparando conjuntamente con él. II.5.3. Elección del equipo de almacén. El manejo y almacenamiento de las mercancías son dos actividades que deben tratarse de forma conjunta. En muchos sentidos, el almacenamiento representa, simplemente, un alto temporal de la mercancía dentro de su flujo dentro del almacén. Los dispositivos para el almacenamiento ayudan a alcanzar una utilización plena del espacio y a mejorar la eficiencia del manejo de los productos. Probablemente, el dispositivo de almacenamiento más importante sea el rack. El rack es una estantería, de madera o metal, en la que se almacenan las mercancías. Cuando es necesario almacenar una gran variedad de artículos en pequeñas cantidades, el disponer la carga una encima de la otra resulta ineficiente. Las estanterías permiten hacer un almacenamiento en vertical (desde el suelo hasta el techo) de forma que cualquier producto, esté donde esté, queda accesible. Lógicamente, los artículos con mayor movimiento deben estar situados lo más cerca posible del suelo, de forma que se minimice el tiempo de servicio total en la estantería. Otra ventaja de este elemento es que ayuda a la rotación del stock, como por ejemplo dentro de un sistema de control de inventario en que la primera mercancía en entrar es la primera en salir.

Rack (Estantería)

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Estantería en uso.

Otros dispositivos de almacenamiento disponibles son las cajas de propósito específico, los anclajes horizontales y verticales y los baúles. Todos ellos permiten hacer un almacenamiento ordenado y el manejo de productos de formas irregulares. II.5.4 Elección del equipo de movimiento. Hoy en día existe una gran variedad de equipo mecánicos para la carga y descarga, la recogida de la mercancía y para el transporte de la misma dentro del almacén. Dentro del equipo de transporte, las diferentes posibilidades se diferencian por el grado de especialización y por la mano de obra necesaria para su utilización. De este modo se pueden distinguir tres grandes categorías de equipos: equipo manual, equipo asistido y equipo totalmente mecanizado. En general, dentro de los sistemas de manejo de mercancías no se van a encontrar de una sola categoría, sino combinación de las mismas. II.5.4.1. Equipo manual. Los equipo de manejo de mercancías operado manualmente, como carretillas y plataformas de dos y cuatro ruedas, proporcionan alguna ventaja mercancía a la hora de transportar los productos dentro del almacén y representan una baja inversión. La mayor parte de estos equipos pueden ser utilizados con una gran variedad de mercancías y bajo diferentes condiciones. No obstante, algunos dispositivos de esta categoría están diseñados para uso especial, como por ejemplo, el manejo de alfombras, muebles o tuberías.

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Carretillas.

Plataformas

II.5.4.2. Equipo asistido. La utilización de equipo asistido mecánicamente por algún tipo de motor aumenta la velocidad de las actividades de manejo de mercancías e incrementa la productividad de la mano de obra. En este tipo de equipos podemos incluir las grúas, los camiones industriales, los elevadores y los montacargas. No obstante, el dispositivo de esta clase más importante y extendido es la carretilla elevadora y sus variantes.

Montacargas

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Elevadores

Grúa.

Generalmente la carretilla elevadora es sólo una parte del sistema de manejo de mercancías, combinándose con el uso de pallets en las operaciones de carga y almacenamiento en estanterías. Este equipo permite el almacenamiento de la carga en altura de hasta de 12pies y el transporte de mercancía de gran tamaño.

Carretilla elevadora.

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Los sistemas que combinan la utilización de la carretilla elevadora y los pallets tienen una gran flexibilidad. Estos últimos permiten que una gran variedad de productos puedan ser transportados por equipo de manejo estándar. Por ello, aunque cambien las necesidades de almacenamiento, el sistema globalmente no quedará obsoleto y sólo necesitará de pocas modificaciones ocasionalmente. Este bajo coste en inversiones hace que se uno de los sistemas más populares.

Carretilla en uso.

II.5.4.3. Equipo mecanizado. En la actualidad, el empleo de sistemas de control automatizados y de equipos de manejo sofisticados ha hecho que algunos sistemas de manejo de mercancías estén cerca de la automatización total. Como ejemplo de este tipo de sistemas está el S. & H. Green Stamp Distribution Center, que sirve a más de 150 centros, almacena 2000 artículos de 700 suministradores y procesa más de 16 00 pedidos en un período de siete horas y media. En este almacén de distribución se empela un sistema automatizado de transporte para trasladar las mercancías a las áreas de preparación de los pedidos y para controlar el flujo de éstos a través del sistema de transporte y su acumulación en los muelles de salida. A menos que el flujo de productos en el almacén sea muy grande y constante, es difícil justificar la enorme inversión que representa un sistema de este tipo. Además se caracterizan por la gran inflexibilidad que dan a las operaciones del almacén en cuanto a futuros productos a manejar, a variaciones en el volumen de los mismo, a fiabilidad del sistema (sujeto muchas veces a fallos mecánicos) y a la ubicación del almacén. No obstante, si se dan todas las circunstancias favorables para su desarrollo, un almacén completamente mecanizado ofrece las ventajas potenciales de costes de operación más bajo y una recogida y preparación de pedidos más rápida que en ningún otro sistema.

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Almacén automatizado.

III. La ubicación de los almacenes dentro de la red logística. La ubicación de los recursos de almacenamiento dentro de una red logística constituye una de las decisiones clave, dado que es la que define de forma sustancial la estructura de coste-servicio del sistema logístico global. En esta decisión se determinan temas tales como el número, localización geográfica y tamaño de los almacenes por los que deben de circular las mercancías. En cuanto a los servicios relacionados con la actividad del almacenamiento, las decisiones a tomar deben concretar donde se van a ubicar y cual va a ser el tamaño de los puntos en los que se presten dichos servicios; se podría considerar que el problema consiste, de una forma abstracta, en situar los diferentes nodos de una red. Aunque dicha figura refleja el ejemplo de una red logística correspondiente a una compañía industrial, igualmente los puntos nodales podrían representar servicios públicos como hospitales, estaciones de bomberos o iglesias. En nuestro caos los nodos son puntos de la red donde los productos se detienen temporalmente durante un desplazamiento por el canal logístico. Las uniones representan los servicios que interconectan los diferentes nodos. De esta forma, tanto la ubicación geográfica, como el número de puntos intermedios, tienen gran influencia sobre la configuración de la red y, por tanto, sobre las principales actividades logísticas. El tratamiento de las decisiones sobre la ubicación recibe un tratamiento en dos etapas. En la primera se establece una localización de tipo general, basándose en consideraciones sobre los principales costes y en el servicio al cliente. En la segunda etapa se realiza la selección de un punto o zona concreta dentro de la localización general decidida en la primera etapa. En este caso, la decisión se basa en factores tales como a las leyes locales, diferencias en los impuestos, disponibilidad de recursos o la actitud de la comunidad La decisión de donde ubicar los nodos de una red puede llegar a ser un problema de difícil solución si se considera la gran cantidad de posibles combinaciones entre puntos geográficos y recursos a ubicar. Hasta hace poco tiempo, la única metodología para resolver este problema consistía en el empleo de mapas, reglas y compás. No obstante, en

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los últimos años se ha conocido un fuerte desarrollo de los modelos matemáticos y de los ordenadores, lo cual ha permitido su uso en la gestión y dirección empresarial. Los métodos obtenidos para la ubicación de fábricas y almacenes han demostrado ser de gran utilidad, puesto que se disponía de los datos requeridos y porque se ha comprobado que el problema se podía expresar completamente a través de modelos matemáticos. III.1 Principales consideraciones para la distribución de almacenes. Las principales consideraciones que pueden simplificar el problema son:

1. Suponer que la demanda está concentrada en un único punto, aunque realmente se genere desde varias tiendas minoristas y clientes individuales repartidos por una zona geométrica. Generalmente se emplea el centro de gravedad como punto de demanda, aunque esta alternativa está sujeta a error si la demanda no se distribuye uniformemente en toda la zona.

2. Los modelos de ubicación tratados se basan, solamente, en los costes variables, no haciendo distinción entre los diferentes costes del capital necesario para establecer un almacén y otros costes que también influyen, como los salarios, el coste de mantenimiento de inventarios y el de los recursos implicados en la operativa del mismo.

3. Los costes del transporte se incrementan proporcionalmente con la distancia. Esta es una suposición muy razonable cuando se emplean servicios por carretera, ya que en este caso las tarifas tienden a ser, por lo menos sobre las distancias más cortas, razonablemente lineales. En las distancias más largas es necesario revisar esta suposición.

4. Generalmente, se supone que las rutas entre almacén y otros puntos de la red son lineales. Obviamente, esto no es cierto en la mayor parte de los casos, por lo que es necesario incluir un factor de proporcionalidad para convertir las distancias lineales en distancias reales por carretera o vía férrea.

Ruta vía férrea.

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5. Existe una cierta preocupación por que estos modelos no son dinámicos. Esto

significa que no pueden encontrar soluciones que reflejen cambios futuros en los costes o en los ingresos. Un método dinámico muy común es utilizar la decisión sobre la ubicación del almacén cuando loas condiciones económicas lo justifican.

6. La agrupación de tos los productos en una categoría homogénea, puede producir una buena ubicación para todos ellos tomados en común, aunque seguramente para algunos en particular no será la mejor solución.

Agrupación en una categoría homogénea.

III.2 Distribución en planta. III.2.1. Definición. Proceso de determinación de la mejor ordenación de los factores disponibles, constituyendo un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma más adecuada y eficiente posible, además de ser segura y satisfactoria para el personas que tiene que realizar el trabajo. Las mayorías de las distribuciones iniciales son eficientes, pero a medida que evoluciona esa distribución inicial puede ser inadecuada, y los motivos de la redistribución pueden basarse en 3 tipos de cambios: � En el volumen de producción, que pueden hacer que se necesite un mejor

aprovechamiento del espacio disponible, como porque necesitemos más equipos, porque se modifiquen las formas de almacenamiento.

� En la tecnología y en los procesos, pueden hacer que el recorrido que deben efectuar los materiales de una operación a la siguiente se tengan que modificar o que se tenga que modificar la disposición de los equipos.

� Cambios en el producto. También pueden hacer que se modifiquen los recorridos de materiales, en las personas, resituar los equipos.

En cuanto a la frecuencia de la redistribución pueden ser:

� Periódica � Continua � No seguir una periodicidad concreta, y se realiza por alguno de los cambios anteriores.

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Los objetivos que se deben perseguir con una buena distribución en planta son: � La unidad. Tenemos que alcanzar la integración de todos los elementos a factores

implicados en la unidad productiva, todos los departamentos deben ser consultados cuando vayamos a realizar la fase general de la distribución.

� Circulación mínima. Los recorridos efectuados deberían ser óptimos, lo que implica la economía de movimientos, de equipos, de personas; para ello debemos tener en cuenta las distintas interconexiones existentes entre los centros de trabajo, e intentar ubicar los centros de trabajo con interconexiones muy cerca de manera que el movimiento sea mínimo.

� Seguridad. Tenemos que garantizar la seguridad, la satisfacción y la comodidad del personal consiguiendo una reducción de los accidentes y mejora en el ambiente de trabajo.

Seguridad del personal.

� Flexibilidad. La distribución en planta debe ser flexible, necesita adaptarse a los

cambios bajo los que se desarrolla las operaciones y va a depender de la habilidad de prever esos cambios, o al menos, debería permitir que los cambios requeridos se puedan realizar a un mínimo coste.

Los factores que influyen en la distribución en planta se pueden clasificar en 8 grupos: 1. Materiales: hay que tener en cuenta las características de los bienes y servicios que va a

ofrecer así como los materiales con los que tenemos que trabajar, tendremos que considerar el tamaño, la forma, el volumen, el peso y las características físicas y químicas de los mismos, puesto que van a influir en los métodos de producción, como en las formas de manipulación y almacenamiento. Hay que considerar la secuencia en que se tienen que ejecutar las operaciones, puesto que nos va a dictar la ordenación de las áreas de trabajo, equipo y la disposición relativa de unos departamentos con respecto a otros. También hay que considerar la variedad y la cantidad de productos a fabricar.

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2. Maquinaria. Nos interesa conocer cuales son los procesos que vamos a emplear, puesto que nos va a determinar los equipos y máquinas a utilizar. En las máquinas, los equipos y el utillaje la tipología existente en cada uno de ellos, el tipo que necesitamos y cuantos. Nos interesa saber el espacio que necesita cada uno de ellos y sus características físicas. La cantidad y tipo de operarios que necesita cada una de sus máquinas, los riesgos a los que esta sometido el personal, la necesidad de servicios auxiliares.

3. Mano de obra (directa, de supervisión, de servicios auxiliares). Nos interesa a la hora de ordenarla, tenemos que asegurar la seguridad de los empleados, luminosidad, ventilación, temperatura, ruidos, la flexibilidad y calificación del personal requerido, número de trabajadores necesarios, el trabajo que tendrán que realizar.

Mano de obra.

4. Movimiento de materiales. No son operaciones productivas, con lo que tenemos que

intentar que sean mínimas o por lo menos que a la hora de mover lo pudiéramos combinarlos con otros. Sin olvidarnos que nuestro objetivo es eliminar los manejos innecesarios y antieconómicos. Se ha de establecer un modelo de circulación a través de los procesos de material, con un mejor aprovechamiento de hombres y equipos, se reducen los tiempos de espera, planificando el movimiento de entrada y salida de cada operación en el orden en el que el material es procesado, tratado o montado. Hay que considerar las entradas de materiales, las salidas y los movimientos auxiliares y de mano de obra.

5. Las esperas. Se pretende que la circulación de los materiales sea fluida a lo largo de

toda la distribución de tal manera que se evite los costes de las esperas o de las demoras que se van a producir cuando se detiene ese flujo de materiales. Hablamos de espera o de demora cuando la espera se origina en el mismo área de producción, pero si se produce en un área dispuesta, aparte, con esta finalidad hablamos de almacenamiento, y hay que considerar la situación de estos puntos de espera, el espacio requerido por estos puntos de espera que va a depender de la cantidad de material, método de almacenamiento y colocación. También tendremos que considerar los métodos de almacenamiento y sus equipos, los costes que generan, las características del material.

6. Servicios auxiliares. Van a permitir y facilitar que se desarrolle la actividad principal.

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Podemos citar: � Los servicios auxiliares relativos al personal, de supervisión, vías de acceso de

seguridad. � Relativas al material: inspección en controles de calidad. � Maquinaria: mantenimiento.

Se suele decir, que el espacio dedicado a labores no productivas se suele considerar como un gasto innecesario, pero se necesitan para la actividad principal, con lo que ya que lo hacemos y le dedicamos espacio debemos asegurar su eficiencia y que se minimicen los costes que originan.

7. El edificio. Es fundamental, si ya existe, su distribución espacial y demás características son limitaciones de la distribución del resto de factores. Si no existe se puede proyectar para adaptarse a las necesidades de la distribución, y hay 2 posibilidades:

� Construir un edificio especial a la medida del proceso. � De aplicación general en el cual se pueden fabricar diferentes productos.

Edificio.

8. Los cambios. Un objetivo es la flexibilidad, con lo que es necesario prever las

variaciones futuras para identificar los posibles cambios y su magnitud, para que no afecte al resto de los factores. La flexibilidad la vamos a alcanzar manteniendo la distribución original de características físicas, permanentes o espaciales para poder adaptarse a emergencias y variaciones inesperadas. También es necesario tener en cuenta los posibles aumentos futuros de la distribución, así como sus distintos elementos, considerando los cambios externos que puedan afectarla y consiguiendo que durante el proceso de redistribución el proceso productivo no se paralice.

Existen unas interrelaciones entre algunos de los factores, y no debemos olvidarlos. A todo le tenemos que dar una ponderación para obtener las máximas ventajas.

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Distribuciones � Posición fija: asociado con procesos productivos por proyectos � Por proceso: asociado a las configuraciones por lotes. � Por producto: asociada a las configuraciones continuas � Celular: es un híbrido entre la distribución en planta por proceso y por producto. Una misma planta puede tener varias distribuciones. Distribución en posición fija El producto o el proceso queda inmovilizado y son los factores productivos los que se desplazan al lugar para realizar el trabajo (barcos, autopistas, casas,…) las técnicas para dirigir una distribución en planta de este tipo no están bien desarrolladas y están complicadas por: � Existe espacio limitado en todos los lugares � Se necesitan distintos materiales en las distintas fases del proceso, por tanto, distintos

elementos se convierten en críticos a medida que el proyecto se va desarrollando. � El volumen de materiales necesarios es variable a medida que avanza el proyecto. Debido a que esta distribución es muy difícil de realizar, lo que se suele hacer es que parte del proyecto se va a realizar en otro lugar próximo (cadena de ensamblaje) Distribución por proceso Es típica para aquellos procesos productivos con bajos volúmenes de una gran variedad de productos, productos con distintos requerimientos o cuando los clientes tienen distintas necesidades, son productos que siguen una secuencia de operaciones distinta. Un producto se va a fabricar moviéndolo de una sección a otra según la secuencia que requiere ese producto, las máquinas se van a agrupar según el tipo de función que desempeñan. Ventajas � Flexibilidad en la asignación del equipo y personal, es personal muy cualificado y

equipos generales, el personal es capaz de realizar múltiples funciones, al igual que el equipo.

� La avería no va a paralizar el proceso, porque su trabajo se traslada a otra de la misma sección.

� La diversidad de las tareas reduce la insatisfacción y la desmotivación de la mano de obra.

Inconvenientes � Como los productos no van a ser estándar las ordenes van a necesitar más tiempo y más

costes debido a la planificación, preparación y manipulación de materiales.

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� Va a haber una menor eficiencia en el manejo de materiales y mayores tiempos de ejecución.

� Se necesitan mayores habilidades en los trabajadores, lo que va a aumentar el nivel necesario de formación y experiencia, con lo que aumenta el coste unitario por producto.

� Se necesitan mayores inventarios de productos semielaborados, ya que van a existir mayores desequilibrios en el proceso de producción. Con lo que va a haber una baja productividad.

Una táctica que se suele seguir es que aquellos centros con flujos continuos de materiales y personas estén muy próximos entre sí. Distribución por producto Va a ser cuando vamos a fabricar un único o pocos productos con un elevado volumen de ese producto y van a ser productos o servicios estandarizados. Las hipótesis en las que se basa serían: � El volumen es adecuado para una elevada utilización del equipo. � La demanda del producto va a ser lo suficientemente estable como para justificar una

elevada inversión en equipo especializado. � El producto va a estar estandarizado o bien se aproxima a una fase del ciclo de vida que

justifica la inversión en equipo especializado. � Los proveedores de componentes y materias primas son adecuados y de una calidad

uniforme para asegurar que podrán usarse con equipo especializado. Hay 2 tipos: � Líneas de fabricación. Va a producir componentes a través de una serie de máquinas.

Están basados en máquinas, y para equilibrarlos se necesitan cambios mecánicos y de ingeniería.

� Líneas de montaje. Ensambla los componentes realizados en una serie de estaciones de trabajo. Están basados en las tareas de trabajo asignadas a los trabajadores o a las estaciones, y se van a equilibrar pasando tareas de un individuo a otro, de esta forma el tiempo requerido por cada individuo o estancia se va a igualar.

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Líneas de montaje.

En ambos casos la línea debe estar equilibrada, es decir, el trabajo realizado por una máquina debe estar equilibrado con el de la máquina siguiente. El problema central es intentar equilibrar la producción en cada estación de trabajo con la línea de fabricación, de forma que sea próximamente la misma a la vez que obtenemos la producción deseada. El objetivo es crear un flujo continuo y uniforme a lo largo de la línea de montaje con un punto mínimo de inactividad para cada trabajador y estación. Una línea de montaje equilibrada tiene la ventaja de una elevada utilización del personal y de las instalaciones y además una carga de trabajo equitativa entre los trabajadores. El objetivo es minimizar ese desequilibrio en la línea de fabricación y montaje. Ventajas � Bajos costes variables por unidad (altos volúmenes estandarizados) y bajos costes de

manipulación de materiales. � Se reducen los inventarios de productos en curso. � La formación e inspección de las tareas son más sencillas � Hay mínimos tiempos de fabricación � Se simplifica los sistemas de planificación y control de la producción. Inconvenientes � Se necesita fabricar un alto volumen de producción para poder justificar la inversión. � La parada de cualquier punto va a provocar la parada del proceso entero. � Falta de flexibilidad, tanto para introducir modificaciones en el producto como en la

cuota de producción. � Son trabajos muy monótonos que van a afectar a la moral del trabajador.

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Una forma particular de la distribución por producto es la distribución por planta just in time, muy eficiente y compacta. Asegura unos niveles de inventario en curso nulos, por lo tanto reduce al mínimo el espacio destinado a esos productos en curso, al eliminar este espacio podemos colocar las máquinas más próximas entre sí. Además suelen disponer la línea de fabricación en forma de U. Distribución en células Es un híbrido de la distribución por proceso y por producto, se utilizan cuando el volumen de producción justifican una organización especial de la maquinaria y el equipo, la idea de esta distribución es coger material y personal que se encuentran dispersos en el proceso y colocarlos temporalmente juntos en un pequeño grupo que pueda dedicarse a realizar un único producto o un grupo de productos relacionados. Ventajas � El inventario de productos en curso van a ser reducidos, ya que la célula de trabajo nos

va a proporcionar un flujo equilibrado de una máquina a la siguiente. � Como hay menor inventario necesitamos menos planta � Se reduce el inventario de materias primas y productos terminados, y los costes de

mano de obra directa por ese mejor flujo de materiales. � Hay un elevado sentimiento de participación de los empleados de la organización en los

productos. � Hay un aumento de la utilización del equipo y de la maquinaria y reducción de los

tiempos. � Inconvenientes � Riesgo de que la células queden obsoletas a medida que cambian los productos o

procesos. � Aumenta del coste y de la desorganización como consecuencia del cambio de la

distribución por proceso a la distribución por células. Requerimientos � Códigos de tecnología de grupo o su equivalente. � Un elevado nivel de formación y flexibilidad de los empleados � Personal de apoyo o empleados flexibles para montar las celdas de trabajo, estas se

suelen organizar en forma de U, ya que suele tener unas ventajas sobre la distribución en forma lineal, las tareas se pueden agrupar mejor con lo que la inspección es más rápida, se necesitan menos trabajadores, estos pueden abarcar más espacio en la línea, esta puede equilibrarse más eficientemente y se aumenta la comunicación

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COMPRAS, EMPAQUETAMIENTO Y PRODUCTO. Compras

Toda empresa necesita adquirir recursos para la realización de sus operaciones. La gestión de compras es el conjunto de actividades a realizar en la empresa para satisfacer esa necesidad del mejor modo. Este conjunto de actividades se pueden enumerar según las siguientes funciones:

• Detección de la necesidad • Solicitud y análisis de alternativas de compra • Negociación con los proveedores • Colocación de órdenes de compra(docto. que inicia el procedimiento de compras) • Seguimiento y activación de órdenes de compra • Recepción de efectos comprados • Almacenaje y registro • Entrega de los insumos al sector que los requirió. • Estudio permanente del mercado de oferta • Mantenimiento de registros de stock • Control de calidad

Compras.

Importancia de la función de compras Medir la competitividad de una empresa es medir su participación en el mercado. Uno de los medios para mejorar la competitividad es producir a bajos costos y con alta calidad. Esta afirmación implica que el sistema de producción debe ser abastecido de insumos que cumplan con las condiciones más ventajosas posibles, las cuales son:

• El precio de compra • El plazo de pago • El plazo de entrega el servicio de posventa

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• La calidad • La estabilidad del proveedor

Una de las responsabilidades de los que conducen empresas es dirigir y coordinar el proceso de compras para cumplir con la producción y las ventas. La planificación de este proceso se relaciona directamente con las funciones de stock. La gestión exitosa en las compras y en el manejo de inventarios permite: asegurar el normal flujo de materiales para las áreas que los transforman en los productos que la empresa comercializa; y la distribución y entrega del producto terminado a los clientes. La eficacia en la gestión de compras se medirá en función de:

• El control de gastos y costos que permita ahorrar recursos financieros • El manejo de stocks mínimos que aseguren el cumplimiento de las ventas esperadas • La habilidad para encontrar fuentes de abastecimiento • La posibilidad de investigar y conocer nuevos materiales disponibles en el mercado.

Relaciones con otras áreas de la empresa Compras se relaciona intensamente con numerosos sectores importantes para el negocio, entre ellos con: Dirección General: fijación de políticas generales, procedimientos y análisis de los cambios del entorno. Producción: información sobre plazos de entrega, costo de los insumos, calidad disponible. Finanzas: fijación de las políticas financieras, requerimientos de fondo y presupuestos. Recepción y almacenes: administración en la logística de movimientos y coordinación de necesidades de espacio. Contabilidad: control de inventarios, costeo de materiales, y valorizaciones y provisiones de las compras.

a) Selección de las fuentes de suministro:

La búsqueda y selección de proveedores debe realizarse continuamente, a fin de tener siempre la mayor cantidad de posibilidades de mejores precios y condiciones de compra. Se definen los posibles proveedores teniendo en cuenta:

• Precios y condiciones de pago • Plazos de entrega • Calidad de los productos • Fiabilidad • Posibilidades futuras de evolución • Situación económico-financiera

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Una vez elegido el proveedor, se emite la orden de compra, documento mediante el cual el proveedor y el comprador se comprometen a cumplir lo pactado.

Contacto con proveedores

Alianzas estratégicas con los proveedores Con el transcurso del tiempo se comenzó a advertir la necesidad de una mejor relación entre proveedores y clientes. Desde entonces se ha buscado diseñar mecanismos para perfeccionar la relación entre ambas partes con un beneficio mutuo, lo que derivara en:

• Aumento de calidad • Disminución del costo • Reducción del tiempo de entrega • Asegurar el negocio para ambas partes

Otra forma de relación proveedor-cliente es el abastecimiento en una sola fuente, se trata de acuerdos con un solo proveedor. El riesgo es convertirse en cautivo de él. Este caso de da en empresas de gran dimensión (ej: PepsiCo. Argentina efectuó una alianza con la embotelladora Baesa). En el sistema JIT (just in time) la relación es de alto valor agregado, ya que de la exactitud de la operatoria del proveedor depende la posibilidad de producción del cliente. Este sistema produce un bajo costo de almacenaje y una mejora en los pronósticos de compra. b) Cálculo de las unidades a comprar

Compras: etapas

• Detección de la necesidad de comprar y requerimiento de bienes/servicios • Selección de proveedores • Seguimiento y recepción de los pedidos • Almacenamiento y registro de las compras.

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Detección de la necesidad de comprar y requerimiento de bienes/servicios Cualquier área de la empresa que requiera mercadería puede consultar disponibilidad en Almacén de la mercadería requerida. De no contar con la existencia solicitada, se identifica la necesidad de reponer los bienes. El área compras elabora una planificación diaria, incluida en el presupuesto de la empresa. El área solicitante emite una solicitud de compra y conserva un duplicado hasta recibir la mercadería. Es importante considerar que, desde que se identifica la necesidad de compra hasta que se reciben las mercaderías, transcurre un tiempo considerable en el cual, de no contar con los bienes, se podría llegar a parar la producción. El stock tiene como propósito conocer las existencias de los insumos, productos intermedios y productos terminados, y de la disponibilidad para su venta. Siempre ha sido motivo de preocupación la cantidad mínima en las que se debe determinar el momento de la recompra para que no queden desprovistas de productos. Existen mecanismos que permiten identificar anticipadamente el momento óptimo para realizar los pedidos. De esta manera, programando el consumo de insumos en el proceso productivo, se puede planificar el abastecimiento de éstos, fijando un punto de re-pedido en un plazo determinado anterior a que se consuma la existencia. Selección de los momentos de compra

Compras tiene una importancia sustantiva en las empresas, porque es el área que articula las necesidades de producción de la empresa al proveerla de los materiales que necesita para cumplir su tarea y porque es el área en la que se genera el proceso de pagos, por lo tanto tiene gran incidencia en la operatoria de la empresa. Es el área desde donde sale el dinero de la empresa, para lo cual se debe garantizar comprar la mejor calidad al menor costo posible.

Existen 2 factores que hacen que el departamento de compras se sitúe en un determinado nivel jerárquico en la estructura de la empresa: la naturaleza o el tipo del negocio al que se dedica la empresa y la especialización.

La compra, en general, se inicia a partir de los requerimientos de los distintos sectores de la empresa y se formaliza con un documento escrito; éste es el momento en el que el área de Compras inicia su gestión. El responsable realiza compulsas de los precios y selecciona al proveedor. Luego genera la orden de compra para notificar al proveedor que se le ha adjudicado la compra y además para notificar a las demás áreas de la empresa. El proceso continúa con la recepción de lo adquirido y de la factura para emitir el pago.

Se denomina política de compras a los criterios generados desde la dirección de una empresa con respectos a las condiciones, plazos de pago, tipos de proveedores, etc., que se aplican para realizar todas las adquisiciones. Comprar es una ciencia y comprar bien es vender bien. Cada peso ahorrado tiene efecto directo sobre las utilidades de la empresa. En la actualidad, la dirección requiere del profesional de compras:

• Capacidad para negociar • Capacidad de liderar

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• Mantenerse actualizado sobre el mercado • Seleccionar adecuadamente a los proveedores • Reducir la gestión administrativa de compras • Contar con conocimiento técnico.

El planeamiento de compras es el conjunto de planes sistematizados y encaminados a dirigir las compras dentro de la empresa, el cual responde a las siguientes preguntas: ¿qué comprar?, ¿cuánto?, ¿cómo?, ¿cuándo?, ¿a quién? Del análisis del presupuesto de producción surgen las necesidades de materiales a comprar, por lo que debe efectuarse el presupuesto de compras. Al comienzo de cada período se calculan los requerimientos que serán indispensables, a fin de cubrir las necesidades de fabricación y mantener las existencias en los niveles de stock de seguridad. Empaquetamiento

a) Del tratamiento Durante este trabajo se usa tanto la palabra embalaje como envase. En general se considera que el envase y el embalaje del producto son casi inseparables, en la medida en que estos elementos se utilizan combinados para conseguir la misma función pero, aún así, se deban distinguir claramente ambos conceptos:

*Embalaje. Procedimientos y métodos para proteger a la mercancía que contiene a lo largo de la cadena logística en su distribución física (manipular, almacenar y transportar). Las mercancías pueden ir atadas (con flejes o alambres), en bala (envueltas con telas u otro material y sujetas con alambre o fleje), en cajas (de cartón, madera, claraboya), en contenedores de metal, en fardos (unión de varios paquetes), en sacos (de papel, plástico, fibra...), en toneles (madera, metal o plásticos) y en palets.

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El embalaje protege a las mercancías de daños mecánicos causados por el movimiento en el transporte, daños por calentamiento o enfriamiento en el almacenaje a la intemperie, por contaminación o por impregnación de olores y humos, por mezcla de cargamentos, por oxidación, por mojadura, por aplastamientos, por plagas de roedores, insectos, gusanos..., por incendios, etc., entre otros.

* Envase. Es todo contenedor o recipiente sólido o impermeable que alberga sustancias y productos delicados de preservar, conservar, manejar, transportar y usar. El envase protege, contiene y presenta de forma atractiva, el contenido para su venta al detalle.

Se puede distinguir entre envase primario, aquel que está en contacto con el producto y de él depende la conservación del mismo (latas, tubos, botellas...); y envase secundario, aquel que refuerza la función de protección y agrupamiento de los envases primarios (multipacks de cartón, películas plásticas retráctiles u otras formas que presenten unidas varias unidades del producto), para configurar la unidad de venta al público. También se consideran envases secundarios las cajas que contienen el envase primario. Por ejemplo, las cajas de los perfumes, colonias, cereales, relojes.

Envasado de Sal.

Planificación del producto

a) Especificando las cantidades de los componentes:

Tipos de productos:

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- Bien: Producto físico, tangible y perceptible por los sentidos. Tipos de bienes: Menos duraderos o perecederos y más duraderos o no perecederos. Se compran por la satisfacción que comportan.

- Servicio: Prestación, intangible y no se puede almacenar. Necesita de bienes físicos. Por ejemplo, para hacer un estudio de mercado se necesita bolígrafo, papel.

-Idea: Intangible. Puede ser política, social.

Coste de la producción: es el valor monetario de los bienes y servicios consumidos por la empresa en su actividad de transformación incluyendo los costes de la mano de obra (MO), de los materiales y de los costes indirectos. En la reducción de costes, las empresas pueden optar por:

• Aprovechar los recursos existentes sin realizar nuevas inversiones. • Realzando nuevas inversiones que mejoren la tecnología. • Reducir los costes sin reducir la calidad. • Aumentar la eficiencia mediante un indicador de eficiencia: productividad.

• La calidad: es la idoneidad o la adecuación al uso, es decir, la bondad del producto definida por su valor, prestigio y utilidad. AENOR define la calidad como el conjunto de propiedades o características de un producto o servicio que le confiere su aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implícitas. Los costes de la no calidad consisten en la disminución de los costes generados por los artículos defectuosos. Muchas empresas de servicios entienden por la calidad, conformidad interna o externa. Hablamos de conformidad interna cuando se refiere a aspectos de los servicios que el cliente no puede percibir; hablamos de conformidad externa cuando se refiere a los aspectos que el cliente si puede percibir.

• Entrega: es la competencia basada en el tiempo que trata de lograr entregas rápidas y entregas en fecha.

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• Flexibilidad: es la habilidad de la empresa para desplegar y replegar de forma eficiente y eficaz sus recursos en respuesta a condiciones cambiantes. Hay varios tipos:

♦ Variaciones del mix de productos (precio, calidad, características.)

♦ Variaciones en el volumen de fabricación.

• Servicio al cliente: es satisfacer las exigencias respecto al producto, informar, reducir el riesgo, facilitar la acción de compra y el trato con el cliente.

b) Establecimiento de la secuencia y el ciclo de producción:

La mayoría de los productos atraviesan 4 etapas:

- introducción;

- crecimiento;

- madurez, y;

- declive.

Estas etapas se diferencian entre sí por la forma de las ventas en el tiempo.

Por otra parte, el beneficio guarda relación con la fase del ciclo de vida del producto.

Algunos estudios empíricos han demostrado:

• que pueden existir algunas variaciones en ese patrón. • que existen comportamientos de las ventas que no se ajustan a ese patrón.

Entonces, no todos los productos responden al mismo esquema o extensión de cada fase por lo que tendremos que analizar el ciclo de vida de cada producto. Pese a las limitaciones, este modelo nos permite establecer la relación que puede existir entre cada una de las etapas que lo componen y cuales pueden ser las decisiones más adecuadas. La estrategia de operaciones y la tecnología de producción deben ser distintas en cada etapa:

• Etapa de Introducción: No se sabe si el producto será aceptado por los clientes. El producto tampoco está perfeccionado por lo que se destinarán desembolsos destinados a la investigación, al desarrollo de productos, modificaciones y mejoras del proceso y desarrollo de relaciones con los clientes.

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Diseño para presentación de producto.

• Etapa de Crecimiento: Se empieza a disponer de información sobre las preferencias de los clientes, lo que nos permite iniciar la estandarización realizando ajustes en el proceso de fabricación. Esta etapa es una fase crítica: hay que fabricar una cantidad de producto que está en continuo aumento dentro de unos niveles razonables de costes, calidad y tiempo. En esta etapa es muy importante disponer de buenas estimaciones de la demanda para definir la capacidad de esta etapa como la de las etapas siguientes.

• Etapa de madurez: Generalmente, al estabilizarse las ventas del producto, las expectativas se reducen y empieza a haber excesos de capacidad. Esto obliga a la empresa a competir en calidad y a reducir los costes. Algunas empresas en esta etapa diferencian su producto: creando nichos de mercado, productos complementarios, actualizando los existentes, etc.

• Etapa de declive o saturación: Algunos autores recomiendan la eliminación de los productos que lleguen al final de su vida: liberando los recursos para otras inversiones más rentables. No debemos olvidar que algunos productos, tras atravesar la etapa de madurez, no entran en declive, sino que se consolidan en el mercado como bienes básicos; en este caso se deberá buscar formas de mejorarlos y complementarlos. En esta etapa se recomienda una desinversión selectiva.

METODOLOGÍA DEL DISEÑO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS El diseño de productos se ve condicionado por la estrategia de lanzamiento de productos:

• Enfoque de mercado: las necesidades del mercado son el principal condicionante en el lanzamiento de productos. Se da poca importancia a la tecnología y a los procesos existentes. Entonces se lanza aquello que se puede vender.

• Enfoque tecnológico: los nuevos productos se determinan a partir de las posibilidades y capacidades técnicas y económicas existentes.

• Enfoque coléptico, interfuncional o mixto: trata de compatibilizar las necesidades del mercado con las capacidades organizativas, técnicas, humanas y financieras de la empresa. Se basa en un esfuerzo coordinado entre las áreas funcionales de la empresa.

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La diversidad de enfoques motiva que el diseño de productos no sea una competencia exclusiva de la función productiva, ya que han de intervenir, en mayor o menor medida, el departamento comercial, la administración y el personal de administración.

Diseño de un producto

Las fases en el diseño de nuevos productos son: * Generación de la idea: tiene su origen en el mercado o en la tecnología existente. La idea puede ser totalmente nueva o la modificación o adaptación de una existente. * Selección de ideas: no todas las ideas sobre nuevos productos se llevan a la práctica (desechan o archivan). En esta etapa se deben satisfacer los requerimientos comerciales, financieros y técnicos de la empresa y del mercado. * Diseño preliminar del producto o concepto de diseño: se debe especificar cómo debería funcionar el producto cuando el cliente lo emplee, así como estimar los requerimientos de logística para la producción, distribución y mantenimiento del producto. Se trata de lograr el mejor diseño, modificando características y calidad del producto sin descuidar los costes y las instalaciones existentes. Entonces se producen modificaciones, intercambios, ... (un proceso complejo y largo). * Construcción y pruebas del prototipo: cuando el diseño del producto está avanzado suelen elaborarse prototipos sobre los que desarrollar pruebas de carácter comercial y técnico. Entonces surgen cambios en la ingeniería y presentación del producto. * Diseño final: ha de reunir todas las especificaciones como resultado de las fases anteriores. Esta última etapa comprende la confección de planos y maquetas definitivas con las especificaciones (materiales, proceso, producto final.) y todas las características de calidad. Las fases del diseño de un nuevo servicio son las mismas que de un producto, teniendo en cuenta: Los elementos diferenciadores en la materialización del servicio:

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• Aspectos físicos • Servicio explícito (beneficios que podemos apreciar). • Servicio implícito (no se pueden percibir).

Los rasgos que los diferencia de los productos:

• Intangibilidad. • Simultaneidad. • Unicidad o singularidad. • Alta interacción con clientes. • Carácter perecedero. • Heterogeneidad.

A pesar de las diferencias debemos prestar una especial atención al diseño de los servicios. En la etapa del diseño del servicio se deben explicitar las bases sobre las que se pretenden competir:

• Reducción de costes. • Diferenciación.

Las acciones dirigidas a conformar la materialización del servicio a través de los cuales el cliente podrá percibir los rasgos que identifican a la empresa. (La materialización del servicio contribuye a diferenciar éstos). Las decisiones respecto al diseño del producto deben tratar de equilibrar los objetivos del ámbito comercial y productivo consiguiendo armonizar:

• Desde el punto de vista técnico-económico: interesa la eficiencia a través de procesos productivos estandarizados y estables, y fabricación masiva de pocos tipos de productos.

• Desde el punto de vista comercial: la diversificación y variedad de productos permite dirigirse hacia un número mayor de segmentos y atender una amplia gama de necesidades.

Actualmente la tendencia en ciertos sectores se orienta a la búsqueda de nichos de mercado con necesidades muy específicas que se tratan de satisfacer mediante la creación y fabricación de productos casi a medida. Un proceso permanente de búsqueda, innovación, creación, modificación y abandono de productos cuya fabricación nunca llega a ser masiva y cuyo ciclo de vida comercial es muy breve. La evaluación y mejora del producto es continua.

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c) Recogida, almacenamiento y manipulación de la información:

Un proceso productivo es el proceso de transformación de unos elementos determinados en un producto o en un servicio específico. Esta transformación se efectúa mediante una actuación humana concreta utilizando determinados instrumentos de trabajo (maquinaria, herramientas).

Mediante las estrategias de proceso, la empresa decide como efectuar la transformación de sus recursos en bienes y/o servicios, siendo su objetivo encontrar un modo de producirlos que de lugar a las condiciones y especificaciones demandadas por los clientes, dentro de los límites marcados por las restricciones financieras y directivas.

Antes de tomar una decisión sobre el proceso productivo se ha de partir de una estimación de la demanda casi como de información sobre la capacidad física de las operaciones.

Existe una interdependencia entre las estrategias de producto y las de proceso.

La estrategia de producto establece la amplitud de la gama de productos. Esta estrategia además influye sobre los productos a fabricar.

La función de producción de una empresa y las consecuentes funciones de costes dependen en buena medida de la naturaleza del proceso productivo y del diseño físico de producción. Existen distintas tipologías para clasificar los procesos productivos:

El criterio de clasificación en la extensión temporal del proceso:

• Continuo: son aquellos en que el proceso de conversión de los factores en productos se realiza en un flujo interrumpido del tiempo (centrales eléctricas, telefonía, hospitales, altos hornos).

Central eléctrica.

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• Intermitente: son aquellos que no requieren continuidad por causas de la naturaleza del proceso productivo.

Según la gama de productos obtenida:

• Producción simple: obtenida de un único producto (con o sin subproductos escasamente importantes) de características homogéneas. Por ejemplo: trigo, cemento, cerveza.

Trigo.

• Producción múltiple: obtenida de varios productos diferenciados o productos y subproductos, que pueden ser o no técnicamente independientes entre sí. A su vez, la producción múltiple puede ser:

♦ Producción simple independiente: unión de varios procesos técnicamente separados.

♦ Producción múltiple compuesta o conjunta: varios procesos técnicamente interdependientes en todas o algunas de sus fases, de los que se obtienen varios productos y/o subproductos. Ejemplo: Refinería de petróleo: keroseno, gasolina de diversos octanajes, gasoil, alquitranes.

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♦ Producción múltiple alternativa: de un mismo proceso productivo se obtienen varios productos, pero no de forma simultánea, sino alternando su fabricación en el tiempo. Ejemplo: confección textil, fabricación de automóviles, de juguetes, etc.

Según la configuración del proceso productivo:

• Producción por proceso: el bien se desplaza de un taller o sección a otro, según el tipo de operaciones que en la fase de elaboración del proceso requiera.

• Producción en posición fija: el bien objeto de transformación no se desplaza durante el proceso de fabricación sino que sus máquinas y los operarios son los que van hasta él para realizar in situ las operaciones necesarias. Ejemplo: fabricación de buques de gran tonelaje, construcción de edificios, etc.

Según la forma en la que se satisface la demanda

• Producción para el mercado o para el almacén: se produce cuando la empresa, en función de sus expectativas, decide individualmente qué productos fabricar, de qué calidad, qué cantidad, así como el momento de fabricación. A su vez, puede ser:

• En masa o a granel: se produce de forma de forma continua cantidades grandes e indeterminadas. Ejemplo: cemento, cerveza.

• En series o lotes: se produce de forma alternativa cantidades limitadas. Ejemplo: juguetes, coches.

• Producción sobre pedidos o encargo: se produce a partir de pedidos firmes de acuerdo con las especificaciones del cliente (que es quien decide acerca de la calidad, cantidad y momento en el que desea el producto o servicios). El grado de autonomía es inferior al caso anterior. Ejemplo: construcción de buques, confección a medida, etc.

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En función de la continuidad en la obtención del producto:

• Por proyectos: se obtiene uno o pocos productos con un largo periodo de fabricación. Ejemplo: buques, casas, aeropuertos, carreteras.

Construcción de carretera.

• Por lotes: son aquellos en los que se obtienen productos diferentes en las mismas instalaciones. Existen distintos tipos:

♦ Talleres a medida: en la misma instalación se fabrican gran cantidad de lotes de muy pocos productos diseñados a medida del cliente. Los trabajadores dominan varios o todos los centros de trabajo que disponen de maquinaria poco sofisticada. Ejemplo: fábrica de muebles por encargo, sastrería a medida, ...

♦ En Batch: en la instalación se fabrican muchos lotes de productos un poco estandarizados con maquinaria más sofisticada. Los trabajadores dominan uno o unos pocos centros de trabajo. Ejemplo: fábrica de muebles donde el cliente elige el color del mueble pero sólo entre unas opciones.

♦ En línea: en las mismas instalaciones se fabrican grandes lotes de pocos productos diferentes pero técnicamente homogéneos. Ejemplo: frigoríficos, lavadoras, etc.

♦ Continua: se obtiene siempre el mismo producto en la misma instalación (cada parte del proceso está diseñada para realizar siempre las mismas operaciones, aceptar el trabajo de la máquina precedente y suministrar trabajo a la posterior). Ejemplo: refinerías de petróleo, plantas desaladoras, azucareras, cerveceras, etc.

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Minsa La cadena de valor maíz-tortilla representa aproximadamente el 1.5 por ciento del Producto Interno Bruto. Sin embargo, a partir de la liberación del precio de la tortilla, el mercado se ha contraído dramáticamente en los últimos años al pasar de 3.1 millones de toneladas a 2.6 millones, lo que significa una reducción de alrededor 30 por ciento. Ante una situación tan compleja que obstaculiza el crecimiento y desarrollo del sector, la empresa mexicana Minsa, productora de harina de maíz nixtamalizado, no se dejó avasallar y miró hacia adentro de sus proceso, observó dubitativamente hacia su cadena de suministro y halló un área de oportunidad para mejorar, seguir en la competencia y continuar con su posicionamiento en el mercado.

Los directivos del corporativo harinero decidieron brindar soporte tecnológico a sus planes de operación y reestructuración organizacional, que incluiría un modelo para la planeación estratégica y táctica de su cadena de suministro que incorporara todas las restricciones físicas, financieras y de negocios y permitiera desarrollar planeas integrales de adquisición, fabricación y distribución de sus productos. A esta situación hay que sumar la falta de certidumbre en los precios y los volúmenes, así como la complejidad del almacenamiento, maniobras, transporte y demás actividades para allegarse la materia prima.

Problemática logística Solución Logística

La problemática de abastecimiento tiene su origen en las variadas zonas y temporadas de cosecha, las tres más importantes provienen de Sinaloa, Jalisco y Chiapas. “Nuestro problema es que tenemos que acopiar el maíz suficiente para el período de cosechas. También tenemos que asegurarnos de las

Los encargados del proyecto centralizaron todas las funciones que tuvieran relación con decisiones importantes en la cadena: *Compra de maíz *Contratos de cosecha o siembra por

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mezclas y la calidad del maíz.

contrato *Acopio *Almacenamiento *Traslado del maíz a los centros de producción. Se centralizó la planeación de la producción, de tal manera que: *Qué plantas producirían determinado tipo de harina *Cuánto fabricaría cada una *cuáles mercados surtiría cada fábrica. En cuanto a las rutas de distribución, se eliminó el modelo de surtir de acuerdo a la cercanía con la planta, de tal manera que la decisión se tomara en función de la ruta más costeable.

Los costos eran vistos de manera global, es decir, se sabía el costo general de abastecer el maíz y producir la harina en las plantas, pero no se conocía cuánto había costado la materia prima de acuerdo a cada región. Lo que se hacía era prácticamente dividir el precio final entre el total de toneladas abastecidas y producidas.

Se distingue cada costo, ese dato alimenta el sistema de optimización y a partir de información objetiva y real se construyen los modelos operativos.

Esencia del éxito.

a) El involucramiento de todo el cuadro de mando de la empresa a nivel gerencial y ejecutivo.

b) Creación de un comité de eficiencia para gestionar, las veces que sea necesario, los cambios de modelos de optimización

c) Rompimiento de la barrera cultural y de la forma convencional de medir a la gente. El proceso de implementación y reorganización en Minsa fue muy rápido. Cinco meses después de que inició la ejecución del proyecto el sistema ya estaba liberado y realizando mejoras operativas. Además, las actividades de implementación no obstaculizaron el surtido al mercado y la satisfacción a los clientes. Beneficios

• Costos

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1) Reducción del costo ponderado de compra y ahorros en almacenamiento, movilización y aspectos financieros.

2) Planes óptimos para definir cuándo y cuánto comprar, cuánto almacenar y cuánto tiempo.

3) Planeación de la mejor ruta a la planta. • Producción 1) Determinación de la capacidad óptima de producción por cada planta, minimizando

los costos fijos y variables. 2) Planes óptimos de producción por planta-temporada de cosecha 3) Planeación global mejorada de la producción considerando costos integrales de la

cadena maíz-harina • Distribución. 1) Administración centralizada de la logística total del transporte 2) Optimización de la movilización por temporada-producto-planta-destino 3) Reducción de los costos totales de flete, al negociar mejores tarifas aprovechando

los circuitos maíz-harina En cuanto a cifras, la optimización ha permitido a la empresa reducir los costos totales de su cadena de suministro, con un ahorro anualizado del dos por ciento en en sus ventas, equivalente a 32 millones de pesos. Así mismo, aunque el objetivo primario de la optimización y la planeación avanzada son el ahorro en los costos logísticos, el proyecto ha contribuido al incremento de un 10 por ciento en los ingresos de la compañía producto de harina de maíz.

Domino’s Pizza México

Forman parte de la cadena más grande especializada de entrega de pizzas a domicilio, estando presentes en 63 países y con más de 7500 tiendas que se unen en una sola misión:

“SERVIR LA MEJOR PIZZA DEL MUNDO”

Domino´s Pizza México es la franquicia más importante fuera de Estados Unidos. Tiene presencia en los 32 Estados de la República en más de 120 ciudades del país con más de 500 tiendas.

Cada semana atienden 463 mil pedidos, se llega a la mesa de 237 mil hogares y servimos directamente a 225 mil clientes más, en nuestras tiendas.

En 2003 se vendieron más de 26 millones de pizzas en nuestro país.

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Desde 1989, año en que nace Domino´s Pizza México, hemos crecido vertiginosamente año con año. Historia de Domino’s Pizza México. Año Dato histórico 1989 Domino´s llega a México traída por Carlos Kahan y ubicada en Tecamachalco.

Desafiamos el tiempo ofreciendo la garantía de los 30 minutos. 1990 Contábamos ya con 4 tiendas operando y se crea la Franquicia Maestra; además

Grupo ALSEA adquiere el 49% de las acciones de Domino´s Pizza México. 1991 Surge la venta de franquicias y para entonces ya contábamos con 44 tiendas

operando. 1992 Se compra el resto de las acciones de la Distribuidora y se crea DIA, y para entonces

contábamos ya con 85 tiendas operando 1993 Contábamos ya con 100 tiendas operando. 1995 Lanzamos la exitosa promoción de Martes 2x1 para el cierre de este año

contábamos ya con 130 tiendas. 1996 Se logró un incremento del 33% en ventas y cerramos el año con 150 tiendas. 1997 1998 Cerramos el año con 255 tiendas. 1999 2000 Cerramos el año con 400 tiendas y lanzamos el No. Único de Marcación 01 800 5 5

2 22 22. 2001 2002 Rompimos fronteras abriendo la tienda 7 mil a nivel mundial. 2003 Revolucionamos el sabor. Heatwave, nuestra tecnología que mantiene la pizza

calientita hasta las manos de nuestros clientes, cerramos el año con 470 tiendas. 2004 Creamos OTRO NIVEL DE PIZZA, DOUBLE DECKER

•Cumplimos 15 años de innovar y brindar el mejor servicio de pizzas a domicilio en México •Abrimos la tienda número 500 en México

2005 Nuestra pizza más grande evoluciona para crear la DOMINATOR D4 , que es 4 pizzas en 1 para ofrecer más sabor y más variedad a nuestros clientes.

Wal*Mart de México En 1991, a la compañía no le satisfizo la fórmula de suministro empleada por los autoservicios en México. En lugar de continuar con la costumbre de que los aprovisionadores hicieran la entrega de sus productos en cada tienda y de que cada formato de establecimiento tuviera su propio sistema, Wal*Mart de México implantó los centros de distribución centralizada, como parte de un mecanismo al que denomina resurtido automático, un modelo de inventarios en tres pasos. La red logística (cadena de suministro) de Wal*Mart se compone

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1) Tiendas 2) Centros de información 3) Proveedores 4) Centro de distribución 5) Flotilla de tráileres

En el momento en que las cajeras en las tiendas cobran un artículo, éste se descuenta electrónicamente de las existencias; cada movimiento queda registrado en un centro de operaciones nacional, ubicado en las oficinas centrales y de donde parte el pedido electrónico al proveedor. La información que se genera diariamente con los millones de operaciones está al alcance del personal de las tiendas, de los centros de distribución y de los suministradores, quienes así saben cuándo y cuánto abastecer de sus productos. Con esta fórmula que ha reducido el uso de papel, se surten entre 25 a 30% de los artículos, que por su alta rotación representan 80% del total de las mercaderías.

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Además, dentro de su sistema Wal-mart maneja una herramienta llamada Telxon, la cual registra todo los productos que se encuentran en exhibición, de tal manera que aunado con lo que se registra en cajas, el centro de distribución sabe perfectamente, cuanta mercancía hay en bodegas, en exhibición y cuanta requiere ser enviada.

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Distribución Centralizada

Es la concentración del recibo de mercancía en un solo punto para su distribución a todas las tiendas del Grupo.

Beneficios

1. Desarrollar Proveedores que no cuentan con una infraestructura de distribución, permitiéndoles que sus productos tengan presencia a nivel nacional 2. Reducir costos y tiempos de distribución 3. Entregar mercancía en un solo punto 4. Mayor control de la mercancía en fecha y cantidades entregadas 5. Emitir una sola factura 6. Garantizar el abasto 7. Ofrecer frescura y calidad

Ubicación de los centros de distribución

Centro de Distribución Tipo de Mercancía

Cuautitlán Mercancía Seca

Tiendas Vips Mercancía Seca

Guadalajara Frutas y Verduras; Mercancía Seca

Monterrey Frutas y Verduras, Pescado Congelado y Carnes

San Martín Obispo Refrigerado, Congelados, Frutas, Verduras, Carnes, Pescados y Mariscos de Autoservicios y Sam´s

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Centro de Distribución de Perecederos.

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Actualmente Wal-Mart de México está distribuido en todo el país

Número de unidades(*)

Contribución a Ventas (%)

179 30

64 29

95 27

50 6

50 5

291 3

729 100

(*) al 30 de Septiembre de 2005

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Wal-Mart es actualmente el líder en la rama de tiendas de autoservicio, la suma de las ganancias de sus principales oponentes no logra alcanzar lo logrado por esta empresa. Servicios a nuestros clientes.

1. Satisfacción Garantizada. Hacer todo lo posible para satisfacer las necesidades del Cliente y Socio. Repara, cambia o realiza una devolución con una sonrisa y un gracias. Siempre tenemos que exceder las expectativas del Cliente o socio.

2. Regla del Atardecer. Todos los asociados deben responder las llamadas de los clientes, socios, tiendas, clubes, restaurantes, centros de distribución u oficinas antes del atardecer del día en que fueron recibidas. No necesariamente debes contar con la respuesta final, pero tendrás que mantenerlos informados del avance, demostrándoles que realmente importante.

3. Regla de los 3 metros. Una forma de conocer las necesidades de los clientes y socios es practicando la hospitalidad agresiva, esto es: “sonríe, míralo a los ojos y saluda a todas las personas que se encuentren a tres metros de ti”.

4. Ante todo, “somos mercaderes”. Deben contar con variedad de mercancía de calidad. Contar con cantidades suficientes. Conocer el producto para poderlo ofrecer. Contar con el mejor precio.

5. Precios bajos todos los días. Esto significa trabajar arduamente para mantener nuestros gastos más bajos que la competencia.

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6. Sentido de urgencia. Cada actividad que se realiza es la más importante; por lo tanto, se debe trabajar en todo momento en forma eficiente y productiva.

7. Programa VPI. (artículo productor de volumen) Cada asociado debe seleccionar un artículo con un alto margen y de baja rotación, lo deberá exhibir, mercadear y promover para mostrar al cliente y socio la importancia y el valor de este artículo, logrando de esta forma incrementar las ventas.

Proveedores. En el centro de todo está la negociación con los proveedores. Usualmente éstos trabajaban con precios inflados, que aceptaba reducir sólo para efectos de hacer una campaña de ofertas. Wal*Mart comenzó a pactar a partir del “monto real” del producto y llegar al mejor precio que la cadena podía recibir considerando su capacidad de consumo y de distribución. La cadena va tras los aprovisionadores dispuestos a emplear sistemas computarizados, que planean su producción, son consistentes en calidad y precio y capaces de competir con cualquier otra firma de los países donde el corporativo hace sus compras.

Ciclo de trabajo con proveedores.

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Integrantes. Carrillo Hernández Mariana Flores Cedillo Paola García del Valle Moreno Coral Hernández del Valle Karla Paola Mendoza Cuevas Erik Rivero Chávez David Octavio