QFDQUALITY FUNCTION DEPLOYMENT

HERRAMIENTAS DE MEJORA U P Q

INTRODUCCIONProceso que se lleva acabo para transformar las demandas del usuario en la calidad del diseño.

HISTORIA*Japón final década de 1960

OBJETIVOS

1. CONVERTIR LOS REQUERIEMIENTOS DEL CLIENTE

2.DESPLEGAR LAS CARACTERISCAS DE CALIDAD ANTES DE PRODUCIR

BENEFICIOS

1. PROPORCIONAR UN MEJOR PRODUCTO

2. PRESENTAR MEJORES RESULTADOS

3.PROPORCIONAR SATISFACCION DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE

4.FACILITA LA REALIZACION DE LAS ACTIVIDADES DEL DISEÑO

5.LOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE SON MEDIBLES ALCANZABLES Y MEJORABLES

ESTRUCTURA QFD

GENERALIDADES

* REQUERIMIENTOS DEL CONSUMIDOR

5 generalidades:

1. Evaluación competitiva

2. Quejas

3. Importancia relativa

4. ¿Cómo?

5. ¿Cuánto?

zea

Metodología de las matrices

El concepto básico de la metodología es trasladar los requerimientos del usuario hasta los requerimientos de producción, mediante una serie de fases y matrices.

Fase 1: Planeación del producto: casa de la calidad.

Fase 2: Diseño del producto: despliegue de las partes. � Fase 3: Planeación del proceso. � Fase 4: Control del proceso (cartas de control de calidad). �

Los objetivos fundamentales del desarrollo de esta matriz son:

Identificar los requerimientos del cliente.

Determinar oportunidades competitivas.

Determinar requerimientos y especificaciones del diseño.

Determinar requerimientos para posteriores estudios.

Matriz de planeación o casa de la calidad

Matriz de planeación o casa de la calidad

Construcción matriz de planificación 

PASO 1: QUÉ

Identificar que es lo que el cliente necesita a partir de sus propias palabras; en ningún momento se debe suponer que es lo que el cliente quiere. 

PASO 2: EVALUACIÓN COMPETITIVA.

Comparación de la empresa con la de la competencia, una vez evaluado permite determinar aspectos para mejorar.

Cuando se haya evaluado, permite determinar aspectos para mejorar en relación con los qué.

Paso 3: Quejas.

Determinar la cantidad de quejas que se reciben en un periodo de tiempo,  con respecto a la característica o requerimiento del cliente.

Paso 4: Importancia relativa

Determina el grado de importancia que el cliente percibe. Define cuales son las prioridades y preferencias para mantener satisfecho al cliente.

Paso 5: Cómo

A partir de este paso de la matriz se empieza a dar respuesta alas necesidades del cliente. Se debe establecer cuales son las características o requerimientos de diseño, por medio de los cuales se puede dar satisfacción a cada uno de los requerimientos del cliente.

Paso 6: Cuánto.

Determina el objetivo o meta alcanzable por el cómo.

Paso 7: Evaluación Competitiva Técnica.

Es la comparación entre los cuántos de las empresas que se están comparando y la propia empresa, o la calificación de los cómos.

Paso 8: Relaciones.

Determina en que medida se esta dando respuesta a los qué previamente establecidos, mediante los cómo que se han determinado. Se utilizan tres tipos de símbolos: relación baja, relación media, relación alta, ninguna relación (en blanco). Se debe evaluar cada qué respecto a cada cómo y determinar en que grado satisface.

 

Paso 9: Correlaciones.

Se analiza cual es la relación entre los cómo. Para ello se utilizan los símbolos de altamente positivo, positivo, negativo y altamente negativo.

Criterios de correlación entre RC y CT

RC: Requerimientos del cliente

CT: Características Técnicas

Paso: 10: Características de control para ser desplegadas

Se calcula y obtiene la evaluación técnica que se compone de dos partes:

Evaluación técnica absoluta

Evaluación técnica relativa

ejemplo

LAS 7´S

Las "Siete S"  de la estructura organizativa

fueron mencionadas por primera vez en

"El Arte de la Administración Japonesa" por

Richard Pascale y Anthony Athos en 1981.

¿Cómo hacer para analizar qué tan bien posicionada se encuentra su

organización para

alcanzar su objetivo principal?

¿cuáles factores se tienen que

estudiar?

La metodología de

las 7’s se basa en

 7 factores básicos

para que funcione

cualquier

organización.

-Los elementos fuertes son más fáciles de identificar y definir y la gerencia puede

influenciarlos de manera directa. Por ejemplo: organigramas, procedimientos formales, entre otros.

-Los elementos blandos puede ser más difíciles de describir, son menos tangibles y más

influenciados por la cultura. Pero de igual forma ambos tipos de elementos son igual de

importantes si la organización quiere ser exitosa.

 Structure (Estructura)

La forma en que las actividades de una organización se dividen, organizan y coordinan, y a las relaciones

de autoridad y responsabilidad que en ella se dan.

Tipos de estructuras La estructura

puede ser departamental o

no, con una jerarquía lineal,

matricial, divisional o informal.

Estas se definen de acuerdo a la jerarquía se que tiene o a el objetivo que se esta buscando

Estructura matricial

Estructura lineal

Es parecida a la

Lineal pero esta

Se divide en

Departamentos

independientes

La mayoría de las estructuras organizacionales son demasiado complejas para transmitirse verbalmente y por esa razón, los administradores trazan comúnmente un organigrama que no es más que "un diagrama de la estructura de una organización, en el que se muestran las funciones, departamentos o posiciones, dentro de la organización, y cómo se relacionan".

Strategic (Estrategia)

La manera de organizar y enfocar los recursos, para conseguirlos objetivos de la organización. Podríamos compararlo con el cerebro de una organización.

System (Sistemas)

Esta categoría es la de todos los procedimientos -formales e informales- que le permitan funcionar a la organización, entre los que se cuentan el presupuesto de capital, la capacitación, los sistemas de contabilidad, etc.

STYLE (Estilo):

Es el modelo de comportamiento y estilo de liderazgo establecido por la

cúpula de la organización.

El estilo no se refiere a la personalidad, sino al patrón de acciones sustantivas y simbólicas que llevan a cabo los

administradores generales.

Staff (Personal)

Caracteriza el número y tipo de personal dentro de la organización. Son las personas que ejecutan la estrategia. La administración de personal contribuye enormemente en los procesos de obtención, mantención y desarrollo del personal en su orientación hacia la

estrategia.

Skills (Habilidades)

Las "habilidades" hacen referencia a aquellas actividades que mejor realizan las organizaciones y por

las que se le reconoce.

Shared values (Valores compartidos)

Este punto se refiere a los conceptos guías, a los valores y a las aspiraciones que unen a una organización alrededor de un

propósito común.

Es el mas importante de las 7’s ya que como se ve en el diagrama de Mckinsey esta ese se relaciona con todas las demas.

Forma de implementación

Checklist de Preguntas para las 7S

Se hace una serie de preguntas que van dirigidas a cada una de las 7’s por separado.

(archivo Word)

Preguntas para la matriz de las 7 S

Después con una serie de preguntas se relaciona toda la información obtenida en el cuestionario anterior.

Matriz 7’s

En esta matriz es donde se relaciona la información obtenida

PREGUNTAS PARA LAS 7S

Estrategia

• ¿Cuál es nuestra estrategia?

• ¿Cómo esperamos cumplir nuestros objetivos?

• ¿Cómo hacemos para lidiar con la presión competitiva?

• ¿Cómo son manejados los cambios en la demanda de los clientes?

• ¿Cómo se ajusta la estrategia para ajustarse a los problemas del entorno?

Estructura

• ¿Cómo está dividida la compañía/equipo?

• ¿Cuál es la jerarquía?

• ¿Cómo coordinan las actividades los diferentes departamentos?

• ¿Cómo se auto alinean y auto organización los miembros de los equipos?

• ¿Es el control y la toma de decisiones centralizadas o descentralizadas? ¿Es así

como debería de ser?

• ¿Dónde están las líneas de comunicación? ¿Explícito o implícito?

Sistemas

• ¿Cuáles son los sistemas principales que administran la organización? Considere

sistemas financieros y de recursos humanos así como comunicación y

almacenamiento de documentos

• ¿Dónde están los controles y cómo son monitoreados y evaluados?

• ¿Cuáles procesos y reglas internas utiliza el equipo para mantenerlas al margen?

Valores Compartidos

• ¿Cuáles son los valores centrales?

• ¿Cuál es la cultura organizacional/equipo?

• ¿Qué tan fuertes son los valores?

• ¿Cuáles fueron los valores primordiales que sirvieron de base para la creación de

la compañía/equipo?

Sistemas

• ¿Cuáles son los sistemas principales que administran la organización? Considere

sistemas financieros y de recursos humanos así como comunicación y

almacenamiento de documentos

• ¿Dónde están los controles y cómo son monitoreados y evaluados?

• ¿Cuáles procesos y reglas internas utiliza el equipo para mantenerlas al margen?

Valores Compartidos

• ¿Cuáles son los valores centrales?

• ¿Cuál es la cultura organizacional/equipo?

• ¿Qué tan fuertes son los valores?

• ¿Cuáles fueron los valores primordiales que sirvieron de base para la creación de

la compañía/equipo?

Habilidades

• ¿Cuáles son las mejores habilidades representadas en la compañía/equipo?

• ¿Hay algún hueco en las habilidades?

• ¿Por qué es conocido el equipo por hacer bien?

• ¿Tienen los empleados/miembros de equipo actuales la capacidad de hacer el trabajo?

• ¿Cómo son evaluadas y monitoreadas las habilidades?

Preguntas para la matriz de las 7 S

 Inicie con los valores compartidos (Shared Values): ¿Son ellos consistentes con suEstructura, estrategia, y sistemas? Si no, ¿qué necesita cambiar? Seguidamente observe las habilidades fuertes. ¿Qué tan bien soporta una a las otras?Identifique dónde hay que realizar cambios. Seguidamente observe las habilidades blandas. ¿Soportan ellas las habilidades fuertesDeseadas? ¿Se soportan entre ellas? Si no, ¿qué tiene que cambiar?